企业文化的内部传播-
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□文/刘　娟　徐　婷
企业文化的内部传播
　　企业作为一个具有智能性的功能个体，存在着显示自身个性的文化体系，这就是企业文化。企业员工通过对本企业文化的了解、学习，可更准确地确定自身价值所在。可以说，企业文化将企业员工紧紧的联系在一起，与此同时，也将企业各部门衔接起来，在本企业文化的背景下更好地进行协作，以达成企业的共同愿景。因此，企业文化是连接各部门的隐性要素，企业中的文化信息通过此要素方式传播于各部门之间。
　　企业文化的内部传播是指企业组织和个人通过一定的方式和途径，将企业文化的相关信息有计划、有目的地传递给企业内部员工的一种活动。企业文化内部传播的主体主要是各个层次的管理人员，特别是高级管理层，还包括企业文化的主管部门以及了解并认同企业文化的普通员工；传播受体是不了解或不认同企业文化的成员；传播对象是价值观、企业精神、经营理念等企业文化精神层内涵；传播渠道主要有管理者、同事、模范人物、制度、组织结构、会议和培训、仪式和活动、宣传媒体、象征物等。在四类因素的相互作用中，有五种机制在发挥作用，它们是激励诱导机制、群体压力机制、环境暗示机制、个体学习机制和人员流动机制。
　　一、激励诱导机制
　　激励诱导机制是指企业通过创设能满足个人需求的诱因或剥夺个人利益的威胁来改变员工的行为，从而改变员工的态度和观念。员工对企业文化的认知度和认同度可以说就是员工对企业文化的态度，根据金盛华和张杰的论述，需要的满足是影响态度形成的重要因素，通过改变行为可以改变态度。其他学者也指出，如果认识到顺从能带来对个人理想的结果，人们就会修正他们的行为来符合文化规范，文化就是通过在行为和结果之间建立的联系来学习的。企业的任何激励诱导措施都带有导向性，都传达特定的管理理念，当其所传达的理念与企业价值观一致时，就能传播企业文化，对企业文化有强化作用；当这些信息与企业价值观不一致时，对企业文化就起破坏作用。企业通过制定和企业价值观相匹配的行为规范和规章制度，把执行情况与奖惩挂钩，可以引导员工遵守这些规范，从而深化员工对企业价值观的理解和认同。
　　二、群体压力机制
　　根据Gray等人的理论，一个群体中的成员不仅被引导接受特定概念和角色的含义，他们也会对别人怎么做提出期望，这些期望和他们的行为规则形成了社会秩序的基础。对群体的其他成员特别是新成员，这些期望就构成一种压力。任何群体都有维持群体一致性的显著倾向和执行机制，对于同群体保持一致的成员，群体的反应是喜欢、接受和优待；对偏离者，群体则倾向于厌恶、拒绝和制裁。群体和同事压力效应是一种强大的社会化机制。在企业文化内部传播的全过程中，群体压力机制的作用都存在。
　　群体压力来自员工所隶属的群体，特别是员工所在部门的同事和上级，其他部门的人员对其也有不同程度的影响。从企业文化传播的角度看，群体压力的作用方向取决于该群体的价值观与企业价值观的一致性，群体压力的强度则取决于群体内成员对群体价值观的认同度。在一个组织中，几乎每个子单位都有自己的潜规则或亚文化，它们可能与企业文化一致，也可能不一致；一致性越高，意味着该群体中认同企业文化的人越多，群体压力对企业文化的传播作用就越大。上升到整个企业的层面，企业文化强度越高，群体压力就越大。正是由于群体压力的存在，企业文化做得好的企业就具有强大的组织免疫力和组织惯性，可以较少依赖制度规范和管理人员的命令，而且企业文化还能得到良好的维护。
　　三、环境暗示机制
　　时蓉华把暗示定义为，“在无对抗条件下，用某种间接的方法对人们的心理和行为产生影响，从而使人们按照一定的方式去行动或接受一定的意见、思想”。孙本文在其《社会心理学》一书中把暗示分成四类：直接暗示、间接暗示、自我暗示、反暗示。有关企业文化的暗示在企业中无处不在，各种宣传媒体、象征物、企业的内部环境、管理者的言语和行为、同事的言语和行为、会议和培训的风格、故事等都对员工有暗示作用。之所以这样说，首先是因为员工和这些人、事、物经常接触，在接触中，员工会受到潜移默化的影响；其次，管理者、同事都是员工的“参照群体”，是员工有意或无意模仿的对象，他们的言行必然受到员工的关注，从而对其产生影响。根据前述不同形式的暗示定义，宣传媒体和管理者对企业价值观的直接宣扬、明确表达企业价值观的故事属于直接暗示，象征物、管理者对价值观的间接宣扬、管理者和同事的行为、上下级之间以及同事之间的非正式沟通、会议和培训的组织风格、不明确表达企业价值观的故事等主要是间接暗示。有些宣传和故事等也利用了反暗示。
　　反复的环境暗示使员工对文化要素产生熟悉感，从而了解并倾向于认同企业文化；同时，经常性的外部暗示也能激发更多的自我暗示，这也有利于让员工了解和认同企业文化。但是，来自不同方面的暗示应具有一致性，彼此冲突的暗示将混淆主题，引起员工思想的混乱，员工将怀疑组织的真正价值观到底是什么，企业文化传播的目标因此将难以实现。
　　四、个体学习机制
　　组织成员作为文化传播的对象不是被动的。由于人们加入一个组织是一种自主行为，仅仅为了在组织中生存下去，他们就会自发地了解和适应组织文化，大部分人最终也会逐渐认同组织文化。这个过程在一定程度上甚至与激励诱导、群体压力没有任何关系，是一种独立发挥作用的机制。
　　员工对企业文化的认知和认同有相当一部分就是在与企业中的人、事、物的相互作用过程中通过主动学习获得和形成的。为了提高学习的有效性，他们会设计和选择不同的策略。这些策略可以总结为信息搜集、关系构建、非正式的导师关系、改换工作、积极构想、参与相关活动、自我行为管理以及观察模仿等。在运用这些策略时，员工要借助相关的渠道，包括组织的官方材料、组织树立的榜样、培训师、直接上级、在组织里时间比较长的同事以及组织举办的活动等，这些渠道实际上就是前面提到的企业文化传播渠道的一部分。
　　五、人员流动机制
　　企业文化内部传播的过程是一个不断提高个人-组织匹配度的过程。所谓个人-组织匹配，是指雇员和他们所服务的组织之间的兼容性，这种兼容性一般是通过个人价值观和组织价值观之间的一致性来测量的。个人-组织匹配度的提高可通过四种形式的人员流动来实现：聘用和企业价值观匹配的人、重用在履行企业价值观方面做出表率的人、留住认同企业价值观的人、解雇违背企业价值观的人，这是从企业角度看。从员工个人角度看，认同企业价值观的人会努力工作，追求晋升，在企业工作的时间比较长；不认同企业价值观的人则可能踯躅不前，甚至选择辞职。这样，在人员流动机制的作用下，认同企业价值观的人被留下，并受到晋升提拔，他们在更重要的岗位上影响更多的人；不认同企业价值观的人则得不到重用，辞职或被解雇。随着人员的进出、上下，企业成员对企业文化的整体认知度和认同度得到提高。
　　以上五种机制覆盖了企业文化内部传播的所有渠道，从不同角度解释了企业价值观、传播渠道和作为传播受体的企业成员间的作用关系；不同机制侧重于不同的传播渠道，对传播受体的作用原理有差异，传播受体的反应也不完全相同。在任何组织中，这些机制都客观存在并发挥作用。企业认识、把握这些机制的程度不同，企业文化内部传播的效果也不同。对这五种机制的把握和利用将能够推动企业文化建设，并最终使企业文化成为企业的竞争力。
　　（作者单位：山东外国语职业学院）
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企业文化内部传播的障碍分析及对策
优质期刊推荐【干货】如何有效的推动组织内部复盘，我们从头缕缕
组织要想生存发展，必须不断学习。然而，学完之后呢？
作为一种快速有效地从经验中学习的结构化方法，复盘近年来受到越来越多企业家的重视，纷纷在组织内部大力推动复盘，包括华为、伊利、万达等。但是，根据笔者观察，许多企业应用和推广复盘的效果并不理想。
若不具备条件，强推不如不推
每家企业、每个团队，每一次复盘，因复盘的主题不同、参与者不一样，甚至每个参与者的心理与情绪状态不同，复盘的过程和实际效果都可能存在差异。
研究认为，复盘要想真正做到位，涉及参与者、引导师和组织三个方面、十二项关键成功要素。这些要素之间还存在着微妙而复杂的相互联系，要想有效地把握和调节到位，非常不易。
比如企业文化、人际规范、领导行为，会影响到复盘的效果。在一些公司中，有可能存在着“老好人”文化，大家比较注重表面上的和谐，尽可能避免与他人的冲突。在这种情况下，若进行复盘，参与者可能就不敢坦诚地指出别人存在的问题，也不大可能对自己的不足进行深刻反思。
再如有些公司中，领导比较强势，容易出现“一言堂”现象，导致大家在复盘中不敢畅所欲言，事事都要“看领导的”，这也会影响到复盘效果。
另外，在一些强调惩罚和追责的公司中，复盘的参与者可能会因为担心被“打板子”、“揪辫子”或者“秋后算账”、“穿小鞋”而“报喜不报忧”，或者“归罪于外”，这样就失去了学习的意义，使复盘沦为走过场。
在这种情况下，不推的话，顶多是不复盘，让学习自生自灭（当然，有时候这样做也有风险）；强推的话，不仅没有产生学习，而且浪费了时间，甚至会带来一些有严重或恶劣影响的“副作用”，如应付差事、逆反心理、说假话等。因此，从这种意义上讲，若不具备相应条件，强推还不如不推。
推动复盘的三个引擎：个人、引导者和组织
在推动复盘的过程中，主要参与主体包括个人、引导者和组织三类。
1.个人：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中基于基本的人性规律，对于对自己真正有价值而且感受好的活动，我们就愿意积极参与。因此，若一开始能确保每一次复盘都达到预期效果，让大家学到了宝贵的经验或教训，并在复盘的过程中也有较好的感受，这样就能够提高大家对复盘的兴趣，增强大家参与复盘的积极性，从而更愿意以开放的心态参与其中，学到更多东西，形成一个良性循环（如上图R1所示）。
2.引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能若在引导师的推动下进行的复盘非常顺利，效果很好，也会让引导师感到振奋，更积极地进行总结、反思与实践，从而提高复盘引导技能，有利于复盘效果的提升（如上图R2所示）。
3.组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘效果同时，复盘若执行到位，也会改善组织的流程、制度、规范，甚至一些根深蒂固的规则和信念，这有助于改善企业文化，让大家更愿意深入反思自我、坦诚表达、激发集体智慧，从而促进复盘效果的提升（如上图R3所示）。
以上三个方面相互影响、相互促进，共同推动和影响着复盘的效果，构成了复盘的三个“成长引擎”。相反，如果不具备相关的一些条件，在这种情况下做复盘，可能就达不到预期效果。一些人就会觉得：这个方法不好用啊，或者说“复盘不过如此”。这不仅会影响人们参与复盘的热情，而且可能带着“有色眼镜”、“预设立场”去看复盘，从而影响复盘效果。这进一步印证了他们的预期，陷入一个恶性循环中。所以，认识推动复盘的内在动力，把握关键，有效地推动复盘至关重要。
推广复盘的六个阶段
在组织内部推广复盘，就像种庄稼一样，需要从上述三个方面采取措施，经历六个阶段。
第一阶段：松土
为了让学习自发地产生，组织需要具备适宜的条件，就像庄稼要存活，离不开适宜的土壤一样。在复盘开始之前，或者在复盘的过程中，需要明确复盘的意义、价值与确保其成功的关键要素。这一方面需要复盘发起人与参与者理解复盘的理念、价值和成功关键要素，另一方面也需要领导人以身作则，以实际行动展现出开放的心态、自我反思、深入探究等精神。
当然在我看来，复盘与企业文化是双向互动的，复盘既需要适宜的企业文化作为支撑，也会对企业文化造成一些影响，高质量的复盘有助于企业文化的优化与改善。
第二阶段：赋能
就像在土壤里播下种子一样，在实际推广复盘的过程中，需要让各级管理者学会复盘的设计与引导方法，或者成为我所称的“复盘引导师”，他们既理解复盘的目的、精髓，掌握复盘的方法、诀窍，又能够熟练地进行团队复盘引导，可以有效地应对团队复盘过程中出现的各种问题，有助于保证复盘的效率和效果。
第三阶段：试点
一开始，组织未必具备适宜复盘的所有条件，复盘引导师也很难技术熟练、能力高超，为此，可以选择小的团队或者具体的事件、活动进行复盘，因为这样的主题涵盖的工作不是特别复杂，问题也可能较为集中，参与者数量不多，即便复盘引导师的技能还不是特别熟练，也可以较好地控场、引导团队研讨，并确保大家的参与。否则，一开始若选择特别复杂的项目或是公司总体的经营性问题，边界很大，涉及的工作很多，问题很复杂而微妙，参与者众多、观点纷繁复杂，或存在跨部门的利益冲突，可能导致复盘的过程难以驾驭，需要复盘引导师具备更多、更熟练的技能和经验。
第四阶段：总结和提炼
复盘作为一种从实践中学习的有效方法，也可以帮助我们学习、提高复盘引导的能力。在每次做完复盘之后，都可以用复盘的方法，对这次复盘进行复盘。也就是说，我这一次复盘会议希望达到的目的是什么？实际的结果怎么样？有哪些差异？什么地方做得好？什么地方做得不好？为什么做得好？为什么做得不好？通过这样的回顾、思考、分析过程，我们可以找出后续改进的行动建议。通过不停地总结和提炼，我们就能够逐步提高自己复盘的策划与实施能力。
第五阶段：逐步推广
从参与复盘的人和事两个维度，我们可以把复盘划分为四种类型，即个人复盘、团队复盘、项目复盘和经营复盘。每一种复盘的操作手法、可能面临的一些问题以及“心法”、成功要素都有差异。大家可以在不停地总结、提炼的基础上，循序渐进，从简入难，逐渐扩大复盘的应用类型和范围。
第六阶段：评估优化
在进行了各种类型的尝试之后，可以进行总结、提炼，沉淀下来一些标准的操作规程、模板，同时也能够让更多的人通过体验复盘、实践复盘，加深对复盘的理解，改善个人参与复盘的技能，如反思、聆听、对话等，从而促进企业文化的改善。这样便可提高复盘效果。
如上所述，要想真正让复盘在组织内“存活”，需要各级干部与员工（复盘参与者）、复盘引导师以及组织等三方面、很多要素的协同配合，这是一个生态化的过程。同时，在这个过程中，各个要素之间存在着动态的相互影响，这是一个系统工程。
（作者系北京学而管理咨询有限公司总裁、管理学博士）
为什么要复盘？
知道“坑”在哪儿，避免重复犯错
每一次的实践都不可能做到百分百完美。因此，在对一次实践进行复盘时，我们要重点关注以下方面：
哪些地方做得不尽如人意？
不如人意的原因是客观还是主观？
有没有一些本来就存在，只是我们从来不知道的“陷阱”和“坑”？
从这件事情上我们得到了哪些明显的教训？
如果找到这些问题的对应答案，也就证明这次实践是极大的收获。
同样的错误不再范，是复盘讲求的第一层次的目标。同样的，在战术上的实际操作也是如此。战术上的查漏补缺，更加受到历史和环境因素的干扰，更不易简单复制。但是有了战略层面的升维，战术上的重复犯错将可以降低甚至杜绝。
知道团队的强弱项，分工更趋合理
复盘，到底在复什么？这个问题其实很关键。人和事，两者缺一不可。
上面说的是“事”层面的复盘，“人”层面的复盘，多半是参与实践的人。每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应就会更突显。反之，短板效应的危害也是很可怕的。
复盘的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，并且磨合和合理分工。最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。
知道“敌我”双方的实力，磨练心理战术
复盘中的“敌”，指的是事情挫败的方向和诱因，如：这件事为什么没做好？哪里没做好？方向有没有问题？诱因在哪里等等。
复盘一件事情的来龙始末，跟回顾一盘棋局一样，都是在方寸间斗智斗勇。掌握节奏和心理战术尤为关键。而心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的巨大收获。
知道“更好的可能性”在哪儿，胜在细节
“更好的可能性”，是复盘讲求的终极目标。复盘，是全盘皆复。在全盘当中，存在着各个细微的环节。这些环节环环相扣，最终导致了或好或坏的结果。所以，复盘的过程，是将细节重新暴晒的过程。而在这个过程中，“更好的可能性”就会显现。
带着目标来做复盘，总结经验心得之后，就可运用于实践操作的改进、提升和迭代，进入一个新的、更加优秀的循环。
怎样复盘？
1. 回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么？
2. 评估结果：对照原来设定的目标，找出这个过程中的亮点和不足。
3. 分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。
4. 总结经验：包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。
八个具体项
1. 回顾目标
复盘开始的第一步，就是回顾复盘事件的目标。这让参与复盘的人心中有数，自己要讨论什么，如何评判。回顾目标时，有一个简单有效的技巧：那就是将目标清晰明确地写出来，可以写在白板上，可以投影在屏幕上，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。
2. 结果对比
目标是希望达成的，结果是实际做到的，将二者进行对比，找到实际结果和希望目标之间的差别。
结果与目标的对比，有五种可能产生的情况：
结果和目标一致；
结果超越目标；
结果不如目标；
结果中出现了目标中没有的项目；
目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为 0。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题，看到出现差距的地方在哪里。
3. 叙述过程
叙述过程的目的，是让所有参与复盘的人员都知道事件的过程，了解细节，拥有共同的共享知识。这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。建议在复盘之前，对要进行复盘的事项，事先以笔记的形式，做出详细记录，以备在复盘时，能够按照这个详细的记录，叙述给参与者。
4. 自我剖析
对自己在实践中的行为进行反思和分析，看看有有哪些成绩、哪些问题，并试着去找出原因，发现规律。自我剖析是一个自我成长的机会。
自我剖析，要保持客观的态度，能够对自己不留情面。
根据“结果对比”部分，进行再思考，以期明确在结果中，有多少是自己努力带来的，有多少是外在环境造成的。
区分自己努力还是外在环境的影响，可以通过可控性概念来进行：
可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？
半可控的：自己可掌控的部分是否做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？
不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有督促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？
5. 众人设问
众人设问可以让复盘突破事件本身的局限，突破个人见识的局限。设问的内容，要多探索可能性，考察每一种可能性的条件，以及边界。当这些被探讨清楚了以后，问题基本上就一清二楚了。
6. 总结规律
总结规律是复盘最重要的内容。复盘得出的结论是否可靠，必须在复盘的当时做出判断，一般来说可以通过 4 原则来评判：
复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？
当复盘的结论落脚在偶发性因素上，那一定是错误的。如果复盘没有进入到逻辑层面，没有经受住逻辑的验证，那这样的复盘结论一定是不可信的。
复盘结论是指向人还是指向事？
复盘的结论不是指向人，而是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。
复盘结论的得出，是否有过3次以上连续的 why 或者 why not 的追问？
探寻问题背后的问题，找出答案之后的答案，这就是追问的目的。
是否是经过交叉验证得出的结论？
“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
7. 案例佐证
为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。
案例佐证面临着案例选择则的问题，所选的案例应该是同类型的、同行业的，而不能选取跟所复盘的事件无关的案例。
8. 复盘归档
归档，是将复盘得到的认识知识化，更加方便传播和查阅，这让没有参与复盘的人也能掌握复盘得出的规律和观念，让新人可以在自己的工作中进行学习和参考，少走弯路。
文章来源 | 笔记侠（ID：Notesman），作者茉莉，转载请注明出处。
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