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在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。
在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。
本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。
(责任编辑：小不)
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资产管理部投研团队主要成员介绍
梁学来先生
中南财经政法大学硕士，于2003年加入第一创业证券，现任资产管理部负责人、公司董事总经理（MD）、监事会监事。梁学来先生在固定收益产品销售、投资管理和资产管理业务投资、管理等方面有非常丰富的经验。历任固定收益部销售负责人、固定收益部执行总经理、公司董事总经理、资产管理部负责人。
王年华先生
江西财经大学经济学硕士，现任资产管理部投资总监。王年华先生曾先后任职于兴业证券研究所，平安证券固定收益事业部投资经理，英大证券固定收益部投资总监，财达证券资产管理部副总经理、投研总监、资产管理决策委员会委员，具有十余年固定收益投研经验。
胡泽利女士
武汉大学经济学和理学学士、经济学硕士，近8年债券市场研究经验，历任第一创业证券研究所债券研究员、研究主管，现任第一创业证券资产管理部研究总监。胡泽利女士作为国内最早开始全面跟踪信用债市场的分析师之一，具备深厚的研究功底，曾多次开展对市场买方机构的路演，获得广泛好评，同时也对债市波动具有敏锐的察觉力和判断力。
英国雷丁大学国际证券协会 ICMA商学院硕士研究生，10年银行从业经验，先后供职于广发银行股份有限公司金融市场部、招商银行股份有限公司资产负债管理部，任职高级交易员。2015年加入第一创业证券股份有限公司，赵骥女士具备丰富的金融市场流动性管理、银行账户投资组合管理经验，擅长于牛熊市转换周期中大类资产配置、以及把握趋势性交易机会。
中山大学经济学硕士学位，历任第一创业证券固定收益部销售交易经理，第一创业证券资产管理部交易经理、交易主管。具有4年以上债券市场从业经验，经历债市牛熊转换，擅长短期波段交易，市场嗅觉敏锐，过往管理产品业绩优异。如何更好分配创业团队中的角色
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如何更好分配创业团队中的角色
如何发现创业团队中谁是老虎，谁是猫头鹰，谁是孔雀与考拉.有人说,做生意简单嘛，就是好项目加上充足的资金，不过,他忘了还有关键的一点——好搭档！一个好汉,还三个帮呢，所以,找到志同道合、互补互助的伙伴，搭建高效稳定的创业搭档团队，才是创业成功的有力保障。&&&人们在选朋友时，往往倾向于和自己类似的人，这叫物以类聚人以群分。相似的价值观,是人们相互吸引的主要因素，使得大家相处更为融洽，但若选创业搭档，则是在目标与价值观一致的前提下，互补最好。不同风格相处,虽然难度大，工作效率会因讨论而有所下降，但是创新度与活力会更高，而且不容易走极端。正因为两个人不一样，互相才能冷静清醒地看到对方的缺点和优点，而不至于,总是“惺惺相惜”却难免功败垂成。这同时也意味着：会时刻有一个人,不断提出反面意见，双方在争论和探讨中,更成熟地考虑问题；在一个人头脑发热时，另一个人能保持足够的清醒；当遭遇一个人不擅长的问题时，另一个人可能恰恰可以轻而易举地解决。&&&一个好汉三个帮&,道理说明白了，就得想想解决办法了。我们通过对企业高层管理者与创业成功的团队研究发现，成功创业好搭档,必须具备三个核心条件：1、与自己的价值观类似(志同道合)，2、能力卓越并能互补，3、行为个性风格差异,但能相互珍惜。&过去,对这方面的研究,常常只是简单的二分法：内向与外向性格互补，在分工上,也是主内主外这么简单。老板对外，专责是战略谋划、开疆拓土：“内当家”主内，专责部署落实、守土安邦。当然,这样的划分,也不是不可取，比如海尔的张瑞敏与杨绵绵、华为的任正非与孙亚芳、娃哈哈的宗庆后与杜建英、阿里巴巴的马云与何一兵等都是范例。但是,随着创业初期的成功,以及时代竞争的加剧，三元乃至四元风格的创业团队,开始不断涌现，而再以简单的二分法区分,就显得不合时宜了。&&为了能更通俗易懂地,描述各种风格的创业者，我决定用简单易懂的四种动物,来对中国企业的创业团队,和中国历代王朝的开国团队,进行观察、收集、分析与归纳整理，也就是所谓的TOPK技术，就是Tiger(老虎)、Owl(猫头鹰)、Peacock(孔雀)与Koala(考拉)。还是遵照“一个好汉三个帮”的智慧，如果自己是老虎，就需要猫头鹰、考拉与孔雀的帮助，以此类推。&&&T(老虎)型的管理者的口号是“我们现在就去做，用我们的方式去做”，他们做事当机立断，大部分根据事实进行决策，敢于冒风险，在做决策前，会寻找几个替代方案，更多地关注现在，忽视未来与过去。对事情非常敏感，而对人不敏感，属于工作导向型，注重结果而忽视过程，工作节奏非常快，因此,也很容易与下属起摩擦。&&&O(猫头鹰)型的管理者,非常崇尚事实、原则和逻辑，他们的口号是,“我们的证据,在这里，所以,我们要去做”，他们做事情深思熟虑，有条不絮，意志坚定，很有纪律性，很系统地分析现实，把过去作为预测未来事态的依据。追求周密与精确，没有证据极难说服他们。他们同样是对事情非常敏感，而对人不敏感，也属于工作导向型，但特别注重证据，决策速度比较缓慢，为人很严肃，难以通融。&&P(孔雀)型的管理者,则是热情奔放，精力旺盛，容易接近，有语言天赋，擅于演讲，经常天马行空，做事比较直观，喜欢竞争，对事情不敏感，而对人则很感兴趣。他们更关注未来，更多地把时间和精力,放在如何去完成他们的梦想，而不关注现实中的一些细节。行动虽然迅速，但容易不冷静。喜欢描绘蓝图，而不愿意给员工实在的指导与训练。与员工谈工作时，思维属于跳跃式，员工经常难以跟得上。员工得到的多是激励，而不是具体指导。&&&K(考拉)型的管理者,喜欢与别人一道工作，营造人与人相互尊重的气氛。他们决策非常慢，总是希望寻求与相关人员,达成一致意见。他们总是试图避免风险，办事情不紧不慢，对事情不敏感，而对人的感情很敏感。他们是关系导向型，很会从小处打动人，为人随和而真诚。非常擅于倾听，属于听而不决的，也很少对员工发怒，员工很喜欢找他们倾述，但他们优柔寡断。&&&四种类型各有千秋，而我们从成功创业的企业来看，其团队则多是四种类型的综合(行情&专区)体。比如史玉柱的第二次创业成功，主要核心创业搭档有：史玉柱(孔雀)、陈国(考拉)、刘伟(猫头鹰)与程晨(老虎型孔雀)。马云的第一次创业,之所以可获得推进，关键是2000年的核心搭档组合：马云(孔雀)、关明生(考拉)、蔡崇信(猫头鹰)与吴炯(老虎)。柳传志创业虽然在1984年核心搭档组合是三人：柳传志(孔雀型老虎)、倪光南(猫头鹰)、李勤(考拉)，但是在1988年引进了一大批大学毕业生，其中有两位成为了现在联想的领军人物，其中杨元庆属于老虎型猫头鹰，而郭为属于老虎型孔雀。复星郭广昌的创业核心搭档则是：郭广昌(猫头鹰)、王群斌(考拉)、梁信军(孔雀)、范伟(老虎)。携程网创业搭档,被朱瑛石称为第一团队：梁建章(猫头鹰)、季琦(孔雀)、沈南鹏(老虎)与范敏(考拉)。这样的成功创业好搭档的四元例子数不胜数??&&&运用法则&&&TOPK技术看似非常简单，不就是四种动物的特性嘛，但在具体运用的时候，还是需要特别注意以下几个问题：&&&1、每种个性行为风格的人,都可以创业，也都可以获得成功。如老虎型的宗庆后、猫头鹰型的鲁冠球、考拉型的徐传化,与孔雀型的马云。&&&2、每种个性行为风格的人,都可以当一把手，并获得成功。如银行家约翰？皮尔庞特？摩根是指挥官风格的典型，属于老虎型风格；约翰？洛克菲勒体现了下棋者风格，属于猫头鹰型风格；沃尔玛的创始人萨姆？沃尔顿属于倡导者风格，属于考拉型风格；安德鲁？卡内基的生涯提供了传播者风格，属于孔雀型风格。&&&3、创业者要知道自己的个性行为风格，并与搭档达成协议，自觉区别互动。同时,如果创业者熟悉TOPK技术，并有意识地调整自己个性行为风格，那么,这家企业不仅创业可以成功，而且有了基业卓越乃至长青的基因。那些极具影响力的成功人士,都是个性行为风格在不断调整的，无论是自觉还是不自觉。&&&4、自觉运用,比不自觉运用的成功率要高。&如携程网的创业团队，他们一开始就寻找四人组合团队。梁建章：偏理性，眼光长远，喜欢用数据说话，为猫头鹰型风格；季琦：偏感性，有激情，锐意开拓，直爽，讲义气，为孔雀型风格；沈南鹏：风风火火，老练果断，为老虎型风格；范敏：方方面面的关系处理得体，为考拉型风格。&&&5、不是四个行为风格的人全部到齐后才创业。现实中,更常见的是边创业边物色，当不能尽快物色到合适伙伴的时候，就得让自己有意识地扮演两种或三种来弥补。一般情况下，如果自己是猫头鹰型，需要找孔雀作为创业好搭档，接着引进老虎作为合作伙伴，最后引进考拉，尤其是公司已经达到20人以上的规模。比如作为孔雀的刘邦，先是与考拉型的萧何创业，之后是老虎型的韩信加入，最后是猫头鹰型的张良加入。而在微软，猫头鹰型的比尔？盖茨与考拉型的保罗？艾伦在1975年创业，孔雀型的史蒂夫？鲍尔默在1980年才被引进，老虎型的杰夫？雷克斯则在1981年被引进，也就是在企业成立6年后才完成四人组合。&&&6、不是一定要在创业初期,就追求四人组合，只要比竞争对手的核心创业团队,多一种行为风格就可以。这种多一种行为风格,可以通过内部训练拥有，也可以外部寻找得到。回顾历史，周武王就是凭借两人组合,战胜了商纣王一人，商汤王则是三人组合,战胜夏桀与夏伯的二人组合，刘邦四人组合,则战胜了项羽的二人组合。&&&7、不是只要有了老虎、猫头鹰、考拉与孔雀四个核心创业人物，创业就一定可以成功。&创业成功有很多因素，但是用TOPK技术,来有意识地寻找创业搭档，那创业的成功率,就可以提高，而且,有时在其他条件与竞争对手差不多的情况下，TOPK组合,就成了创业成功的关键条件。&&&美国马凯特大学企业家精神研究中心,对2000家企业进行研究，发现94%的高成长企业,都是由合伙人共同组建，而且其中70%以上,有三位以上的创建者。当然,合伙关系的失败,也会让合伙人及其企业损失严重，因此,创业者需要更深入地了解自己和每个创业搭档的个性行为风格。&& & &&总的说来，TOPK技术,可以帮助人们,了解并利用自己的优点，客观地看待自己的缺点，重视搭档喜欢的东西，消除让大家难以合作的“盲点”。& & 创业搭档相互讨论各自的行为风格，尽量读懂彼此，预知对方行为，之后达成协议，区别互动，这就是创业成功的起点与内在动力源泉。一个优秀的创业团队都需要有哪些角色？首先，你要明白,一个创业团队的核心,就是团队leader。一般来讲,投资界对于初创团队最看重的,就是Leader人怎么样，而不是项目怎么样，idea怎么样。那么,一个优秀的leader应该是什么样子的呢?无论是盖茨还是乔帮主，尽管其个人气质（一个是工程师气质，一个是产品经理气质），或是工作方式（盖茨习惯亲自上阵撸代码，乔帮主都是指挥别人怎么做）都有极大地不同。但总的来说，其根本的一些品质，肯定是必须的。1、正当而不泛滥的责任心。权力和责任对等，既然是leader，权力自不必说。但是否能在关键时刻挺身而出，团队遇到任何困难,都决不放弃，出了问题,不推卸责任。对于一个优秀的leader来说，责任心是第一位的。2、一锤定音的魄力。既然是优秀的创业团队，就是要无中生有，做别人认为不可能的事。前路布满荆棘，何去何从。很多创业团队内部在商业模式，产品设计,甚至招人踢人，融资等问题上,总是无休止的讨论，谁也说服不了谁，像没头苍蝇似的。极容易造成团队内部混乱，业务停滞不前，也是创业团队失败的一大因素。优秀的leader,在关键的时候,会选择乾纲独断，果断采取行动。不论是通过说服，还是强制下命令等方式，优秀的leader,都会让团队信服,且维持极强的执行力。这些势,必都是建立在责任心的基础上。3、长远且开阔的眼界。开阔比较容易界定，就是涉及的领域多，爱好广泛，什么都会懂一点。但是,长远就是个见仁见智的问题了。一般来讲，很少有人能够如此准确地预测“未来趋势”，看清了，是“趋势”。但是伟大的企业创始人，肯定都是能做到这一点：乔帮主认为个人电脑将改变世界，乔帮主认为智能手机将改变世界，所以,就有了苹果公司和iPhone（可能有人会反驳我说苹果公司和iPhone又不是乔布斯一个人建立起来的，是的，但乔帮主是真的领航人，这才是关键）。所以,一个优秀的leader,至少应该是个怀揣梦想，同时又能将目光放远将来的人。4、热情的心和冷静的头脑。5、协调和组织能力。知人善任，根据每个人的能力和特点,合理分配团队成员工作，协调各部门各成员之间的工作。确立企业运行的机理和公司文化。其次，就是团队其他成员1、技术类的人才有些复杂，需要看团队配置。一般创业公司,人数不会太多，但技术应该占大比例，因为他们是真正“干活”的。如果经济实力足够，一定要有一个不仅技术能力强，更重要的是,懂得如何组建团队，培养新人的“技术总监”。然后,技术类员工的招聘出入等,都可以交给技术总监来做，对于一个优秀的技术总监来说,这些都是小case。如果暂时没有这样的技术总监，技术能力和敬业精神应该是第一位的，能够解决工作中的问题，足够的执行力是第一位。另外,不要在面试的时候,出试卷，让人家当场写几行代码什么的，对于优秀的技术来讲,这不是讨好的事，至少在国内是这样。专业的人聊5分钟,就知道对方是什么成色了，如果你不懂技术,还出试卷,就更无聊了，可能很多大公司都有试卷什么的，但这里是创业公司，不要有太多繁文缛节。2、产品类人才，产品这种东西,比技术更看重天赋，这种东西很虚，没有严格的定义和标准,让你去执行。市面上的大多产品,都是做原型，研究某个按钮的大小和位置。不是说这些东西不重要，但这些真的说不上灵魂。那么,什么好的产品工作者呢，具体解释起来要复杂的多。涉及到东西也多，每个人的观点也可能不一样，这里就只说,好的产品工作者,通常会有那些表现，可以在面试的时候最参考。A.产品经理水平高低,和工作经验,没有绝对关系，做互联网的,就不要找年龄太大的，当然不是说越年轻越好，而是互联网属于年轻有活力的人，年龄太大,思维有很大局限性，当然年龄小的图样图森破。B.好的产品经理,会知道很多领域的东西，虽然不是很深入，但是对很多事物有极大的兴趣。跟他聊天,你会觉得他知道的很多，涉猎很多，读书，看电影，运动等等。C.好的产品经理,有强大的人际关系处理能力和协调能力，工作性质使然，你跟他聊天,如果说话含糊不清，意思表达不清楚,基本也可以忽略了。但如果说话有种夸夸其谈，天花乱坠的感觉，那这个人不是牛逼就是傻逼。D.一些业内经典的书籍或著作,肯定有研究过，起码知道核心理念。诸如《失控》，“长尾理论”，“免费模式”等，都是近几年国内互联网企业最尊崇的东西，如果这些也不知道就可以pass掉了。说了这么多，用乔布斯对产品的看法来看，就是“品味”。千万不要用外表判别，因为很多艺术家外表邋遢，但是一张口聊天就能彻底暴露这个人有没有品味了。上述只是把角色,单个拎出来讲的。但其实这些角色,是需要附着在团队之上,才有意义的。当然，一个人有足够优秀,也可以拉起一家初创企业，但这样的企业,是不能成长为一家伟大的企业的。因此，在团队组合的框架下，这些角色的整体,要满足什么条件,更是极为关键的。1.每个人的理念或目标一致。拔河玩过没？做不到劲往一处使,就会被人拽的七零八落，就算阵中有几个劲大体壮的力士一样玩完。“初创的企业,都是死在管理上”-彼得·德鲁克（管理学之父）。在创业团队中，其实,每个人或者至少核心成员,都有管理者的身份。因为他们都实际参与公司的决策！从小的地方来讲，他们所做的每一件事，在其他企业里,都是无足轻重的，但在创业团队里,就是团队的大事。产品经理说要做电商方向，工程师说要走P2P，你说这个idea，我说那个idea，最终统一不了意见，直接胎死腹中。从大的地方讲，不是志同道合的人,根本不能在工作合作中,取得成功，更何况是,创业这种九死一生的事了。这种东西,说的通俗一些,就是向心力，不是随便几个人组合在一起,就可以征服世界的。没有相同的理念,和目标作支撑，会使团队从一开始就陷入分歧，难以形成凝聚力，决策迟滞。2.每个人是否真的适合创业？创业很危险，入行需谨慎。首先，九成的创业要失败。失败就是要付出代价的，时间，金钱，精力还有各种需要维系的关系。你真的想好了吗？你给自己存了多少生活费？因为创业可能很长时间拿不到钱,或是很少。你的年龄允许吗？最多还等再折腾几年？失败了怎么办？创业不是过家家，这些都是很实际的问题。判断一个人,是否适合创业的条件,有很多种，但有一种,是最实际的，就是这个人,对于创业的严肃态度。我本人十分热爱踢球，踢得也不错。但高中开始，所在班级,基本上没有会踢的。于是,平时我就开始带他们，可以看出他们很“爱玩”，但不是“热爱”。就是他们把足球当成紧张学习的娱乐放松，有时候还在女孩子面前表现，而不是热爱的运动，或是“正经事”。结果就是高中三年基本没有长进，一到比赛的时候腿软脚软，跑不动，不拼！次次成绩垫底（正式比赛非常激烈，绝不是平时娱乐的强度）好了，现在你把创业的东西,套到我的经历里面，就是大多数人,都是在枯燥的工作生活,或是学习的压力，把创业当做娱乐！或是以此来寻找存在感！他们也不够专业！（大部分初创企业的成员,都是草根）这些还不是最重要的，最重要的是,他们对这个根本就不热爱。不热爱会阻碍你成为专业，阻碍你的高度。3.团队个人技能不重合，全面且不冲突，能一个人做绝不两个人一个程序员,不想听两个产品经理同时指挥，同一模块,多一个程序员,就要消耗产品经理一份精力（团队工作中，沟通成本最大）。初创企业失败的原因,90%都是因为团队的问题。将个人放在团队整体的角度上思考,才是团队最需要的。
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“第一团队”的启示
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一个是内向腼腆的软件，一个是能言善辩的创业爱好者，一个是野心勃勃的投资家，一个是沉稳低调的，四个出身背景全然不同的人，他们为了共同的理想和抱负走到了一起，各司其职、各尽所能、各显神通。短短几年间，他们造就了和，然后又把它们成功送往，向世界证明了中国企业的力量和影响。为此，不断给予“奖章”，以表彰其先进的创业理念、优化的和卓越的管理成效；而舆论也锦上添花，纷纷报以鲜花和掌声，以肯定其作出伟大的成绩和贡献。在中国的企业家中，可能没有多少人像他们那样，能在三年这么短的时间内两次把自己创办的企业送进纳斯达克，他们是纪录的创造者，他们是传奇的缔造者，所以，他们四个人堪称“第一团队”。他们，包括他们所培育的携程和如家，已然成为中国企业史上的标杆。说实话，像他们这样的组合是不多见的。论营业额，携程和如家并不是中国最的公司，在中国有的是更强大的公司；论，这四位也算不上特别知名的企业家，有比他们更聪明、更精干、更勇猛的企业家和。但不是别人，就是他们四个成了“第一团队”，这是集体的力量，团队的胜利，正如在《第一团队：携程与如家》里所评价的，“在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功”。四个人中没有领袖，没有“国王”，也没有大哥，只有精诚合作，只有携手共进，他们的成功足够证明一点：1加1可以远远大于2。当然，从他们身上可以得到的启发不止于此。在外人看来，很有可能对他们的经历理解成是机会主义式的取巧和一夜暴富式的偶然，但这绝对是误读。《第一团队：携程与如家》所记录的这一超级创业团队的真实故事，将告诉人们，这是一场可以被预计的成功。如吴晓波所说：“你只要有天生的远见、年轻人的敏锐和协同创业的激越，再加上资本魔杖所赋予的神力，便可以‘轻易’而‘快捷’地改变自己的命运。”若只是事后回溯，第一团队及其创立的携程与如家不过是一个波澜不惊的创业历程，似乎其中的门门道道、原则方法早已为众人孰知，仅此而已、不过如此。但若在当时的情境下，当人们多数沉迷于做、搞互联网经济的时候，第一团队却巧妙地利用了网络的平台做深做大做强旅游中介服务。他们并没有被互联网本身牵制，反而用它完成了服务的升级、市场的拓展和资本的吸纳。<FONT color=#不可否认，这一切与他们先进的商业理念有着因果关系。他们当时就提出“创办企业不仅是为了拥有它，也是为了出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了”……在第一团队中，因为有海外留学、工作背景的成员，所以他们在创业当初，就很自然地运用起了国外特别是资本运营的那一套，仅凭此，他们同国内“土鳖”式创业相比，有更广阔的视野和更前瞻的眼光，他们赢在起跑线上也是合情合理的了。另外，他们把握时机的能力也是非常强的。无论是携程的酒店预订，还是如家的，务内容来讲，都不是第一团队率先发现的。但他们选择了很好的进入时机：早于携程和如家进入这两个市场的企业，已经用业绩证明了这两个市场的巨大潜力；同时，还没有任何一家公司在市场里形成领先地位。群雄逐鹿，谁都有机会成为霸主。第一团队因而避免了成为第一个吃螃蟹者的尴尬。回顾第一团队的创业史，他们从来没有被资本市场带着跑，也没有动不动地搞经营。他们专注于旅游、酒店业服务，所有项目都围绕此展开。他们看重预订用户群和＋互联网的商业模式，牢牢扎根、做专做深。即使在他们发现了经济型酒店的机会之后，也是选择成立另外一家公司，而不是整合在携程的业务之中。他们的行为方式有点像，依靠庞大的用户群推出增值收费服务，但又和它不同的是，他们并不向往复合式发展，以为有固定用户群而变得“狂妄自为”，什么赚钱做什么。他们有着人的精明、谨慎和细微（他们当中有三个是上海人），所以他们推崇专业、专注、专心。对于大多数中国企业来说，这是一个很容易明白却很难实现的目标——但第一团队做到了！
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