论文:浅论仁与礼、礼的稳定与变革的关系-中大网校论文网扫二维码下载作业帮
1.75亿学生的选择
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1.75亿学生的选择
传统与变革 的主题几乎是每一个民族在寻求发展时所面临的共同难题,这对矛盾能否处理好,直接关系一个民族的盛衰荣辱.材料一 英吉利民族既尊重传统又善于变革,当他们发现只有推行变革才能更好地尊重传统时,他们就放弃旧的阵地,接受变革,去尊重新的传统.他们在推行变革时,又以维护和尊重传统为已任.以传统再外壳上的完整延续和内涵上的不断更新,英国形成了以温和改革与合理的妥协为特征的政治文化特色,即 在冲突中达到融合 的渐进模式
光荣革命后,英国再没有发生过政治革命
近代以英国经济发展、政治变迁和社会进步,无不是与温和、渐进的改革联系的.材料二 闪电则指法国革命之特色,爆发于黑暗,电闪雷鸣,暴雨如注,照亮并荡条旧世界的角角落落,但也迅速回归黑暗.根据材料,概括指出英国、法国近代政治民主化发展各自呈现出怎样的特点?从文明发展史观的角度看,你赞成哪一国家的方式,请结合史实说明之.
我的伤我的痛61
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1、（1）特点：传统与变革相结合；（1分）形成了以温和改革与合理的妥协为特征的渐进模式.（2）说明：1688年英国通过不流血的光荣革命推翻复辟王朝,确立资产阶级和新贵族统治；1689年英国议会颁布《权利法案》,确立...
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扫描下载二维码有关儒家仁礼关系的论述,不少学者,如劳思光的“摄礼归仁”说①、傅佩荣应用外国学者的“一体两面”②、杨秀宫提出的“仁礼统一”、“仁礼一如”③等,都认为仁和礼是一个相连的整体。至于仁和礼的内部关系,不同的学者有不同的分析,如王邦雄、曾昭旭、杨祖汉以内外作区分,仁乃内(道德根源)、礼乃外(道德实践)④,又有些学者以“主、次”、“先、后”等来分别指出仁和礼的性质⑤。庄锦章更以《仁的实践》(“The Practice ofJen”)一文,把仁解作是一门实践的东西,并以此带出礼的重要性,这便更显出仁和礼紧密的内在关系⑥。然而是否有一套理论不但可以直接透视出仁和礼的结构,还可以很有效地突显仁和礼在现实生活中的应用价值?这是有待探讨的。在各学者论说的基础上,笔者首先以符号学的始创人索绪尔对符号结构和特性的阐述来审视儒家仁和礼的结构,接着探讨礼的稳定性与变革的问题,最后把符号学的思想融入儒家。在...
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在企业工作九年多来，我一直在反复思考这样几个问题：企业生存的价值究竟是什么？企业追求的目标究竟是什么？企业可依靠的核心力量究竟是什么？其实，这些问题，从观念层面上讲，应该不成为令人困惑的问题。“企业生存的价值”就是要成为一个对国家、对民族、对社会有责任感的公司；“企业追求的目标”，就是要为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造收益，为社会创造财富；“企业可依靠的核心力量”呢？无疑是支撑企业发展壮大的全体员工！
很可惜，正如前不久在一次培训讨论中某企业的一位员工所说，一些企业只是把员工视为获取利润的工具，把员工看作是“经济人”，丢掉了“相信员工、尊重员工、热爱员工、依靠员工”这一条推进企业快速、健康、超常规发展的生命线，最终成为历史的匆匆过客！
多年来，在与企业家们交流中发现，每一名企业家都有一个非常宏伟的经营目标，但是，我不能不说，当问起员工的成长目标时,几乎没有一位企业家有一个清晰的描述。当我说，我们必须牢固树立起“员工是企业的第一资源”的经营理念，必须形成尊重员工、信任员工、关爱员工、团结员工、依靠员工的文化氛围，将企业真正建设成为“企业靠我发展，我靠企业成长”、“成功与利益同享，风险与困难共担”的企业投资人、管理者与员工互助互爱、休戚与共的命运共同体时，一些企业家表示赞同，一些企业家表示这是唱高调，还有些企业家则是愕然地望着我！
下面，我先从这几年我所读过的一些书籍谈起。如，《谁动了我的奶酪》、《韦尔奇自传》、《把信送给加西亚》、《没有任何借口》、《从优秀到卓越》、《执行》、《决战》、《赢在中层》，等等，我不知道，读过的人有多少真正读懂了这些书的内涵，又有多少人真正因此而有所改变、有所进步、有所发展？又有多少人清楚，随着全球经济一体化进程的不断加快，包括世界500强企业在内的越来越多的中外优秀企业，都加大了对企业员工特别是管理者的哲学启蒙力度。甚至有人预言，如果说，上世纪80年代以前属于“草商时代”，主要靠个别企业家的“胆识”取胜，90年代属于“儒商时代”和“法商时代”，主要靠企业家及其经营团队的“知识和技能”取胜和制度取胜，那么，21世纪则属于“哲商时代”，只有那些站在时代巅峰并能与企业员工互敬互爱的“智者群雄”才能引领企业走向成功，走向辉煌，走向百年！
我们都知道，哲学是理论化、系统化的世界观，是对自然知识、社会知识和思维知识的概括和总结，是世界观和方法论的统一。为什么惟有员工敬重的“智者群雄”才能真正引领企业走向成功？为什么许多企业正在进行哲学化管理？因为，“哲学化管理”作为一种管理理论揭示了一个被掩盖已久的事实：任何一个组织的前提和基础都是人的思想和哲学，正是因为有了哲学，才延伸了组织的生命，并有了管理的进一步内涵；也正因为如此，不管你意识到还是没有意识到，哲学化管理早已在企业中广泛应用，企业的不同正在于人的不同，在于人的世界观和价值观的不同，而优秀企业的惟一使命则是主动地、创造性地去实践人的这种主体性的自觉。例如，1994年，华为公司成立7年时，任正非说过让人吃惊的话：“10年之后，电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为”，今天，这一“痴人狂言”正在变成现实，难怪英国的《经济学人》甚至夸张地认为：“华为这样的中国公司的崛起是外国跨国公司的灾难”。它的成长靠得是什么？原因千万条，但最根本的一条就是《华为基本法》中所阐述的“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”的哲学精髓的深动体现和伟大实践。我曾讲，“每一名企业家甚至是员工都要有哲学家的高度、政治家的敏感、艺术家的完美”，就是向各位同仁表明，如果你不懂哲学、不讲哲学，你就没有高度、深度和广度，你就没有做大事、成大业的胸怀，你就不可能处理好企业发展与个人成长的关系，你就不可能带领你的团队从小到大、从弱到强，不断从胜利走向胜利。正如IBM前总裁小托马斯·沃森所说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过技术或经济资源、组织资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所起的作用的。”
但是，许多拥有美好哲学语录的企业的失败经验反复向我们证明，在现实经营当中，常常会发生这样的情况：企业经营者管理无定性，今天一个主意，明天一个变化，由于缺乏相对的稳定性，管理一片混乱，以至于其决策难以执行甚至导致扯皮和纠纷；还有些管理者面对纷繁复杂的市场变化，以不变应万变，手足无措，不思进取，所负责的单位或部门犹如一潭死水，毫无生气；还有一些人更没有看到，事物变化的根本动力和源泉在于事物内部的根本矛盾，并能正确地认识和处理这些矛盾，那些只讲企业效益不讲员工成长、只讲个人权力不讲企业民主、只讲工作业绩不讲技能培养、只讲个人功劳不讲员工奉献的干部，就是违反矛盾规律的现实写照，长期以往，内在的矛盾日积月累，必然以我们不愿意看到的诸如消极怠工、成本增加、质量下降、搬弄事非、推诿扯皮、甚至优秀员工离开公司等破坏公司文化的方式爆发出来。
一代伟人毛泽东在《矛盾论》中指出：“一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，决定一切事物的生命。没有什么事物是不包含矛盾的，没有矛盾就没有世界。”企业及其经营管理本身就是一个复杂的矛盾统一体，例如，投资与风险、效益与成本、人本管理与企业效率、客户忠诚与产品质量，等等。其中，企业发展和员工成长就是这样一个矛盾统一体，而且是企业经营矛盾中最为核心、最为关键的由一系列相互依存、相互制约的关系所形成的矛盾统一体，这一“矛盾群”能否解决好，将决定我们能否真正建立起来一支“召之即来，来之能战，战之必胜”的思想素质高、业务素质强的员工队伍，将决定我们企业未来的前途和命运。为此，我将在这里着重谈一谈如何正确处理好企业发展与员工成长的十大关系。
作为一名企业管理者，不管你是自己独立创业，还是在一家公司担任经理、总经理之类的管理职务，真正优秀的管理者一定会把员工视为企业最为宝贵的实现企业价值增值的第一资源，并把带队伍、育员工视为自己的首要任务。因为他知道，作为企业员工，无论是国企的“主人”，还是股份制企业或民营企业的“雇员”，身份的不同并没有改变企业与员工的相互依存、相互制约的关系，就是说，企业爱员工，员工也必然会爱企业，相反，企业只讲赚钱，并把员工视为增加成本的劳动力，员工也就只会跟你讨价还价，毫无情感而言。
一切中外优秀企业的实践反复证明一个真理：企业的成功源自于员工的成功，企业的价值实现源自于的员工的价值实现。正因为如此，世界最受尊敬的GE公司前CEO杰克·韦尔奇才会深情且自豪地总结说：“我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。”松下公司前总裁松下幸之助才会坚定不移地说：“我们的企业是制造人而不是产品。”丰田公司也明确地坚信：“相信设备还不如相信人。”如今，“以人为本，尊重个性，重用人才”，已成为每一家世界500强公司企业文化与经营中重中之重的立业基石，人才已成为500强公司最宝贵的财富，成为它们立于不败之地的法宝。
因此，无论今后我们赢得多少重大项目，无论我们拥有多少先进的专利和技术，无论我们取得多大市场份额、进入多少市场领域、增加多少条生产线，如果我们想要成为真正的胜者，想让企业基业常青，我们就只有一个选择----必须重视人才、尊重人才、博求人才、培育人才、信任人才、重赏人才、爱护人才！必须把企业建设成为我在前面所说的----“企业靠我发展，我靠企业成长”、“成功与利益同享，风险与困难共担”的企业投资人、管理者与员工互助互爱、休戚与共的命运共同体！这就要求企业的各级领导干部必须坚持以人为中心的人本管理，坚持一切着眼于员工的成长和积极性的激发，并在员工健康成长的过程中实现企业的发展和壮大！
前面我提到的《谁动了我的奶酪》这本小册子所阐述的就是要积极应对变化的思想，德勤国际集团首席执行官吉姆·柯普兰也说过：“面对未来，我们惟一能确定的是：未来是不确定的。”也就是说，企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下,变革管理已成为企业管理中最重要的方面。当今在国际金融危机的大背景下，我们不仅要看到这个“不确定的”的变化的世界，另一方面，我们还要清醒地认识到，经过30年的积累和发展，中国本土企业仍然还很弱小，所以，我们必须三步并做两步跑，在变化的世界中去追赶“巨人”，惟有如此，我们才可能在生存中发展，在发展中成长，在成长中壮大。这就是为什么我总是要强调要把“以快致胜”、“以变求胜”、“以质取胜”、“以情揽胜”作为公司文化的四大要素的深层原因。
同时，我们还要清醒地认识到，在不断变化的市场中进行快速反应，必须以产品或服务质量的稳定性为前提，以员工队伍的稳定性为前提。先看“以质取胜”，我们能否构建确保产品或服务质量以及工作质量稳定性的业务推进机制？换句话说，也就是我们能否实现越来越多的企业家所强调的“可复制”性？再看“以情揽胜”，我们今后会不会对员工的呼声充耳不闻，对员工的疾苦麻木不仁，对员工的利益熟视无睹，倘若如此，又怎能让员工以稳定的心态创造出一流的产品或服务？！
改革开放的总设计师邓小平早就深刻地指出：“发展才是硬道理”。而要实现发展，变革与稳定又是一对相互依存、相互制约的矛盾统一体。变革是实现发展的手段和途径，而稳定则是发展得以实现的必要条件。
一流的产品（工程、服务、工作）一定是由一流的员工创造的，而一流的员工又一定是由一流的企业文化培育的，一流的企业文化又首先是由一流的各级干部身体力行的。倘能如此，在全体员工的共同努力下，我们必将战胜任何艰难险阻，并以势如破竹之力、雷霆万均之势迎来中国本土企业一次又一次辉煌！
·刺复》中有这样一句话：“任能者责成而不劳，任已者事废而无功。”意思是说，任用有才能的人并督导其完成任务，自己并不劳累；凡事自己亲自去做（而不愿博用人才），事情做不成而没有功劳。在这里，中国古人早已提出了一个极为深刻的管理命题。
许多超常规发展的企业实践表明，一方面是企业的事业迅速做大，另一方面是广大员工的工作激情或创新精神总是受到某种无形因素的扼制。是什么东西在作怪？近几年来，我一直在思考这一问题，认真研究了一些知名企业发展过程中曾经出现过的类似现象，令我吃惊的是，许多成长中的小企业，竟然也犯起了“大企业病”！？
“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化，让日本企业在20世纪90年代整整停滞了10年发展。“大企业病”的中国版本亦不少见：科龙病了，三株病了，而爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起，甚至连中国优秀企业长虹、联想也曾坦言自己病了。这种病就是自以为是、固步自封、排斥创新、打压个性的“大企业”病毒！
所以，我们都要提前打预防针。在今后的成长中，不要在自己为公司做了一些贡献时，就自以为了不起，就可以居功自傲；不要在企业取得一些成绩时，就以为天下唯我独尊，其实，我们还是汪洋中的一条小船、刚刚步入人生的儿童少年！我们理应在大风大浪中勇做时代的弄潮儿、理应如儿童少年般对这个世界充满了好奇和憧憬！如果在我们企业每一个角落、每一寸空气中都充盈着创新气息、创新精神，那么，“大企业病”则永远不会光顾我们的企业。
松下幸之助曾要求管理者成为“经营艺术家”，要把企业经营变成“活生生的、追求进步的综合艺术”，要使企业的生产、开发、营销等各项企业活动都有管理者的“精神在跃动着”；而韦尔奇担任GE公司CEO之后，首先推倒的就是官僚主义城墙，通过“无边界互动”的推进，在这个拥有30万员工队伍的“巨无霸”企业中形成了尊重创造、尊重个性的组织氛围，也正是员工创造个性的张扬，才铸就了这些世界500强企业员工群体的共性特征，进而成为受世界敬仰的企业个性，这正是“共性存在于个性之中，个性之中有共性，共性和个性在一定条件下相互转化”的生动体现。
因此，我们只有充分尊重和弘扬员工的创造个性，才能不断地激发全体员工的工作激情和创新精神，才能使我们所倡导的核心价值观深深扎根于每一个活生生的员工的心田并形成群体共性，进而形成鲜明的富有活力的企业个性。倘能如此，我们中国的企业定能充满生机，定能无往而不胜！
在私下里沟通和交流，我们在评价一个员工时有时会说，这个人不行，有什么什么不足，那个人不够条件，有哪些哪些弱点；这个人太年青，没有工作经验，那个人老顽固，裹足不前。但仔细想想，我们谁都不是一下子成熟起来的，我们也都有这样那样的缺点或不足，也都有老的时候。重要的是，我们要知人善任，用人所长，有一句话说的好，“用人所长越用越长，用人所短越用越短。”
我曾在电视上看到一个节目，说得是家长应该如何教育子女的问题。有些家长总是训斥孩子，还说是为了孩子好。事实怎样呢？电视上安排了一个现场游戏：让几个孩子听口令出脚，喊1出左脚，喊2出右脚，凡是出错脚的都要遭到主持人的训斥，结果，训斥集中到了一个孩子身上，最后那个孩子干脆不出脚了。主持人问他为什么不出脚，孩子回答“我不知道为什么总是我出错，所以我不会出脚了。”这个节目虽然讲的是教育孩子的问题，但也非常适合企业：作为一名领导，当你看不到员工的优点或长处，遇到问题总是一味训斥和指责，最后员工必然会不知所从、或消极反抗甚至离你而去。
记得我经常跟一些企业家讲过汉高祖刘邦的一段话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（注：即张良）；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”市井出身的刘邦是怎样用人的呢？让我们先来看看刘邦的手下干将：张良是贵族，萧何是县吏，陈平是游士，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，大将军韩信呢？是待业青年……但是刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一个杂牌军。难怪评论家们一致地认为刘邦具有高超的领导艺术，有人将他的用人特点概括为8个方面：“知人善任、不拘一格、招降纳叛、不计前嫌、坦诚相待、用人不疑、论功行赏、暗中控制。”
所以，我们若想要打造一流的现代企业，若想要实现自己的职业梦想，就必须清醒地认识到：“管理就是培训”，善于用人不仅仅是对管理者的基本要求，也是我们的基本责任和义务。那些明智的领导总能通过个人的魅力影响和说服下属，从而赢得员工的忠诚，让员工自动自发地为企业服务。因为只有和谐管理才能激起员工的主动性和工作激情。我们必须最大限度地发挥每一名员工的长处，并令其长处最大限度地发挥作用；我们不应以个人主观好恶决定用人的取舍，更不能以已之长责人之短。
记得拿破仑曾经说过这么一句话，一头狮子领的一群绵羊可以打败一头绵羊领的一群狮子。
我坚信这一条：只有平庸的将，没有无能的兵。
随着对中国本土企业研究的进一步深入，我越来越深刻地认识到，激励是人力资源管理与开发的重要手段，它表现为对员工的需求欲望予以适当满足或限制，其目的或价值在于，鼓舞员工士气、提高员工素质、凝聚员工人心、强化组织合力。正因为如此，我一直向企业家们建议：要全力构建和推进以战略激励为核心的人力资源管理与开发体系。
所谓战略激励就是要根据公司发展的实际情况，分步骤、分阶段地实施包括激励和约束在内的立体的、综合的公司激励体系，比如，可以逐步推出“物质激励和精神激励、长期激励和短期激励、刚性激励和柔性激励”相结合的激励体系，导师制培训机制、岗位轮换制度，等等，都是这一体系的组成部分。
但是激励决不是你好我好大家都好，作为激励的保健要素，它表现为福利，一般是全体员工都享有的，而作为激励的动力要素则必然表现为有奖有罚。有员工可能会说，你在前面不是说要尊重、关心和爱戴每一名员工吗？难道处罚员工也是尊重、关心和爱戴员工的表现？我的回答是，没错，爱之深切，必然要赏罚分明，大家都知道《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，只有这样，受赏者才能更加努力，好上加好；受罚者也才能后来居上，否则只能被淘汰。
……作为企业，我们有责任和义务帮助员工正确处理好
大量的企业调查研究表明：一家企业即使能为员工提供良好的工作环境和富于竞争力的高报酬、高福利，但若不能帮助员工平衡好工作与生活的关系并创造出和谐的企业工作氛围，优秀员工特别是骨干员工迟早会离企业而去或丧失持续创新工作的动力。换句话来说，重视员工的心理需求是构建和谐员工关系的前提，关注员工的生活需要是企业不能回避的管理课题。
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“倘能如此，我们定能运营有“道”，“道法自然”。我们的员工才会产生对企业的归属感和对所承担工作的荣誉感，也才会认同和忠诚于企业，乐于付出额外的努力，创造更大的价值，我们的企业也才会在市场经济的汪洋大海中勇立潮头、基业常青！
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