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万科的客户细分
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万科的客户细分
官方公共微信房地产市场细分研究论文
房地产市场细分研究论文
学习啦【市场营销论文】 编辑：斯娃
　　房地产业是我国国民经济的主导产业,在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。下面是学习啦小编为大家整理的房地产市场细分研究，供大家参考。
　　房地产市场细分研究论文一：论房地产营销中的市场细分
　　摘要： 本文在分析当前房地产存在的主要问题的基础上，对房地产市场细分理论及其作用、依据进行了阐述，通过实例进一步说明了市场细分理论有利于房地产业的 发展，提高企业竞争力.
　　Abstract: This article expounds the theory on market position and founction in real estate market by analyzing the main problems on real estate marketing. It further confirms through practical instances that market position theories have advantages for the development of real estate and thus improving enterprises competition.
　　关键词： 市场细分;房地产
　　Key words:real estate
　　中图分类号：F723 文献标识码：A文章编号：11)08-0153-01
　　市场细分是指根据消费者购买行为的差异性把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程，它是美国市场学家温德尔&史密斯于20世纪50年代中期提出来的。具有近13亿人口的中国市场是当今世界上最有潜力的市场，随着生活水平的日益提高，人们产生了各种各样不同的需要，形成了消费者购买 心理和行为上的差异。房地产企业以住宅作为产品具有地域性的特点，更是它只能以满足某特定区域、特定客户的需求、特定的细分市场为自己的目标。因此，准确的确定自己的市场对房地产营销具有重要的理论和 实践价值。
　　1当前房地产营销中存在的主要的问题
　　房地产企业，是国民 经济的支柱产业，它发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低。当前房地产营销存在的主要的问题有：
　　1.1 重视后期销售，不重视前期的市场细分定位策略虽然不少房地产开发商深知营销在房地产开发中的重要性，但他们并不真正知道什么是营销，什么是营销组合战略，不知道造什么样的房子比如何卖房子更重要。例如，有的消费者购房是改变自身的居住条件，有的是用来做投资，有的是用来度假，有的是为父母购买、有的是为子女购买。这就需要开发商从购买动机上对市场进行细分并开发相应产品。
　　1.2 不重视楼盘差异化营销，没有把产品的特性和目标市场的需求 联系起来房地产产品的固定性、地区性、复杂性、稀缺性等特性造成房地产市场的需求具有明显的地域性特征，每个城市和每个城市的不同区域，因为经济、 、及收入水平方面的差异，造成老百姓的购房需求有很大的不同。
　　1.3 不去分析细分客户的需求，而热衷于概念炒作在产品同质化严重的今天，挖掘产品概念，通过概念来细分市场，已经成为产品的最后一根救命稻草。万科的&城市花园&、紫薇的&田园都市&等等，无不是通过一个新概念成功的打开市场。不少开发商缺乏诚信意识，不去分析细分客户的需求，在炒作&概念&时夸大其词，广告宣传不实事求是，不仅损害了消费者的利益，而且也影响了开发商的企业形象。
　　2房地产市场细分的作用
　　房地产市场细分是指在营销观念的指导下，依据一定的细分参数，将房地产市场总体分为若干具有相似需求和欲望的房地产消费群，其中每个消费群即为一细分市场。其作用体现在：
　　2.1 有利于房地产企业发现新的市场机会房地产市场是一个配套服务性强、需求多样化的市场，在由卖方市场转变为买方市场、房产空置率较高的情况下，通过细分市场企业能够了解并且分析每个消费者细分市场的需求满足状况和房地产竞争状况，寻找市场空缺，避免过度竞争，不断发现和抓住新的市机会，使企业在市场中&左右逢源&，呈现新的商机。
　　2.2 有利于中小房地产企业开发市场中小房地产企业的人力、财力、物力和信息资源有限，在整体房地产市场和较大的分市场竞争中缺乏优势。如果这类中小企业善于发现消费者未被满足的需求，细分出一个与本企业的实力和优势相适应的小市场，推出相应的房地产产品或服务，往往能获得较好的经济效益。
　　2.3 有利于房地产企业集中使用资源，制定适当的营销组合策略通过市场细分，企业就能找到最适合自己的一项或几项经营业务，从而把自己的人、财、物资源相对集中投人到这些业务中，针对目标市场制订适当的营销组合策略，以取得最大经济效益。
　　3房地产市场细分依据
　　市场细分的依据是客观存在的需求差异性。要科学地进行市场细分，首先必须确定市场细分依据。目前房产市场的细分依据可概括为以下四类：
　　3.1 变量由于房地产的不可移动性和区域性，地理变量考虑三个因素：一是地理 环境，如地形、地貌以及气候条件;二是经济地理环境，如距离市中心的远近、交通便利程度等;三是人文环境，如居民素质、 社会风气、文化 等。人们对房地产的需求，实际上是对房地产及周围环境进行综合评价和选择的结果。
　　3.2 消费者变量房地产市场细分的消费者变量包括：消费者的年龄、收人、家庭规模和生命周期等。不同年龄、不同收人水平、不同的家庭规模和处于不同家庭生命周期阶段的消费者，对房地产的需求是截然不一样的。这就要求房地产企业从消费者的相关方面入手尤其从收人水平入手进行综合评价和细分，找出相应的细分市场。例如这几年流行的复式小户型，就是就是针对单身者或丁克一族经济有限、追求，对小户型关注所开发出来的。
　　3.3 心理变量心理变量是以消费者的生活方式、购买住宅的动机及消费个性等心理特征，作为划分消费群体的基础。不同的消费者，其生活方式存在很大差异，有的喜欢经济实惠廉价房，有的喜欢高级公寓。消费者购买住宅的动机是多种多样的，有为了满足居住、经营需要，也有是为了投资保值或是增值的需要。消费者的消费个性也是多种多样的，这种个性主要表现在他们对住宅的式样、、室内平面布局、邻里关系等方面的心理偏好。
　　3.4 行为变量行为变量是人们对住宅产品的使用态度或反应，主要包括&待购阶段&和&追求利益&两方面。待购阶段是指消费者处于购买过程中的不同阶段。有的消费者对住宅商品尚不知道，有的己经是很熟悉，有的己有购买欲望，有的正准备购买。不同的消费者在购买住宅时追求的利益是不同的。有的购房者特别注重价格，有的注重周围环境，有的注重是否增值快，有的追求完善的物业 管理系统等等。房地产企业应从使用时机、追求利益等方向吸引不同的消费者群。随着房地产商竞争的日益激烈，房地产商只有通过市场细分，发现和利用市场机会，才能提高企业竞争力取得最大经济效益，更好地满足社会需要。
　　参考文献：
　　[1]袁贤祯.论房地产企业营销中的市场细分化.中国房地产2007(11).
　　[2]柴少宗主编.消费者行为学.清华大学出版社，2010.
　　房地产市场细分研究论文范文二：房地产批量评估中的市场细分研究
　　【摘 要】 房地产市场细分关系着房地产批量评估系统的模型设定和数据划分，对评估结果的准确性和公平性有着重要的影响。文章从房地产市场细分的定义、市场细分的必要性和存在性以及市场细分的方法和标准方面进行了研究综述，在此基础上，提出在我国进行相关实证研究的方法。
　　【关键词】 房地产; 房地产评估; 市场细分
　　中图分类号：F273.4;F123.7 文献标识码：A 文章编号：14)24-0045-05
　　市场细分本质上就是对评估区域的分类。房地产市场细分研究的目的在于通过稳健的研究方法，发现并确定房地产差异特征，根据差异特征将房地产市场进行分类，为快速、准确地评估奠定基础。我国区域间房地产市场在成熟度、交易频度、公开市场资料、所有制方面存在较大差异。这些差异在市场上的反应如何，通过何种方法可以有效地划分房地产子市场，对房地产批量评估系统和未来推行房产税系统有着重要的意义。本文从房地产市场细分的定义、市场细分的必要性和存在性以及市场细分的方法和标准方面进行研究综述，在此基础上提出在我国进行相关实证研究的方法。
　　一、基于批量评估的细分定义
　　市场细分理论最早由美国家温德尔・史密斯(Wendel R. Smith)于1956年提出。他指出市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。随后又有很多学者对其进行研究，其中美国营销学家科特勒(PhiliP Kotler)发展了史密斯的理论并提出了STP理论，即细分(Segmentation)、目标(Targeting)和定位(Positioning)，这成为日后企业营销的核心内容。而随着市场细分理论的不断发展，市场细分理论从单一细分标准发展到了融合行为、心理和人口变量的混合市场细分。
　　1974年Straszheim将这一概念引入房地产市场，使用特征价格模型进行房地产价格评估时发现房地产市场可能由一系列细分市场组成，各个子市场对应着不同的特征价格。自此，大量的研究开始出现。这些研究都是基于一个观点――由一系列有差异的但互相联系的子市场组成的房地产市场可以更好地解释某些问题，而不是单个市场(Watkins，2001)。随着房地产子市场理论的不断发展，学者Grigsby(1987)对房地产细分进行了定义。他指出子市场是指在同一个子市场内，一套房地产与其他房地产是相当接近的替代品，而与其他子市场内的房地产则替代性很差。他还提出同一子市场的房地产具有适度的内部同质性，与其他子市场则具有相当的外部异质性。体现在批量评估中，指的是比起在未划分子市场的一个笼统的市场中采用均衡方程而言，在划分了子市场的市场内分别采用不同的均衡方程可以得出更加精确的评估价值。
　　尽管对房地产子市场的研究已有60年的，然而一致性定义仍然是最棘手的部分。表1将部分学者对于子市场的定义列出。
　　如表1所示，学者们在如何定义子市场方面作出了很多尝试，但目前仍然存在很多分歧。Grigsby等(1987)的定义就引发了很多讨论，例如怎样去判断房屋的可替代性和房屋的聚合度。不过根据子市场理论及其打算解决的问题，可以看出这里的可替代性指的是房屋的位置、结构特征和区位环境等可互相替代。在实际中，这些问题通常是通过一些特别的方式解决的，例如使用先验子市场或者其他较为方便的地理界限作为定义子市场的基础。在一些案例中，统计检验也被利用来检验先验子市场是否明显。随着技术的不断发展，特别是地理信息技术和互联网的发展，某块(宗)地更加详细的数据越来越容易获得。例如使用地理信息技术，现在可以提取某块地的距离、分布、方位等相关的数据。虽然Grigsby的定义显得比较模糊，不过这算是一个比较全面而且综合的定义。
　　二、房地产市场细分对批量评估的作用与必要性研究
　　(一)房地产市场与批量评估
　　将一个大市场细分的主要目的是确定出有差异的子市场，这样可以帮助房地产开发商和消费者看到和关注更多不同的方面。市场细分的重大贡献就是提供了一个更加精确的房地产价格结构。市场细分充分地提高了房地产价格预测模型的精度，也提供了一个更加精确的价值预测手段。它在房地产不同的属性对其价值的影响程度方面提供了有用的信息。除此之外，分析子市场的发展模式可以帮助判断的效应，分析城市问题，例如城市中贫富差异问题和创造平等的房地产机会问题。因此，子市场结构对于城市政府部门、房地产开发者、抵押贷款者、非营利组织和个人房地产所有者作出明智的判断和适合市场的策略都至关重要。
　　随着房地产市场细分不断得到强调，Goodman and Thibodeau(2007)表示，正确理解房地产市场细分可能会提高用于估计房价的统计模型的预测精度，并且将使研蹦芄桓纳普庑┘鄹裰心Ｐ偷目占浜褪奔淦睢Ｋ腔怪赋觯宰邮谐≈蟹坎返母持到岣纳普ㄈ撕屯蹲收叨杂敕康夭相关的风险定价能力，同时也会降低房地产消费者的搜索成本。
　　由于房地产子市场的定义并没有得到统一，因此几十年来学者们纷纷采取多种方式多维度地进行研究，通过这些研究来验证子市场是否真的存在。表2中给出了研究房地产市场细分的多元化态势。
　　从表2可以看出，学者们研究子市场主要是从房屋结构特征、地理特征与数据统计三个方面来进行市场细分，这与下文提到的市场细分的研究方法契合。随着区位理论和房地产特征价格理论的发展，大大拓展了房地产子市场的分析框架，特征价格理论适合研究房地产市场细分问题(Bourassa，2003)。与以往研究不同的是，房地产特征价格理论强调房地产市场可能是不均衡的，房地产子市场的存在导致了这种不均衡的产生(whitehead，odling-smee，1975)。 　　(二)必要性研究
　　20世纪40年代到50年代，一组来自哥伦比亚大学的美国研究者为当地的房地产系统开发了一个过滤模型。这个模型的中心假设就是房地产子市场的存在(Kauko 2002;Watkins 2002)。既然子市场是存在的，那么是否有必要去细分市场呢?而细分之后又能有哪些益处呢?通过众多学者的研究结论来看，大部分人认为市场细分是有必要的，因为市场细分可以提高预测精度，但也有少部分学者认为，市场细分是没有必要的，因为它对于价格预测所提高的精度微乎其微，表3列出了一些学者的观点。
　　三、房地产批量评估系统的市场细分标准与方法研究
　　由于子市场未能达成一个共识定义，划分子市场的过程也存在很大程度的差异。在子市场的界定中可以发现大量的研究是运用特征价格模型的(Dale-Johnson，1982;Tu and Goldfinch，1996;Leishman，2001;Kauko等，2002;Lipscomb and Farmer，2005)。其他人试图使用离散选择模型(Ellickson等，1976;Quigley，1985;Longley and Dunn，1987;Yates and Mackay，2006;De-Palma等，2007)。另外的研究强调了区位平衡和不平衡模型的使用(Sieg等，2002;O&Sullivan and Gibb，2003;Baier等，2005)。Watkins(2001)就房地产子市场的构建提供了一个详细的综述，认为即使研究者在房地产子市场的定义上具有一致的观点，对于哪种方法是确定子市场的最好方法也未达成共识。
　　目前国外关于房地产子市场理论的研究主要集中于方法和子市场应用方面的探讨。过去的三十多年里，在判断和确定子市场的方法上已取得了很大的进展，多种方法已被讨论和改进。这些方法总体上可以划分为两大类，先验细分和数据导向的细分方法。先验细分指的是方便且可获取的空间细分，例如行政界线、邮政编码区等，或者预先定义好的标准(房屋的结构类型或需求类型)。与先验细分不同的是，数据导向的细分是基于统计数据分析的，不过这种方法可能会导致毗邻区域处于不同的子市场内。
　　先验细分主要是指基于已有的地理和界限或者是基于社会经济和环境特征而言的空间分区。例如：Straszheim(1975)根据旧金山湾区的人口普查区域创建了81个地理分区;Miehaels and Smith(1990)通过房地产区位、行政区域、人种、收入等确定子市场;Sonstelie and Portney(1980)用政府行政界限进行市场细分;Munro(1986)、Sehnare and Struyk(1976)用消费者收入来确定子市场;Fletcher等(2000)使用了邮政区域去定义子市场。值得一提的是，学者们频繁使用邮政区域去定义子市场的原因是它们可以从上市公司的数据库里获得。而基于特征的细分则主要是基于房间的数量(Schnare and Struyk，1976)、建筑面积(Bajic，1985)和物业的类型，例如公寓和别墅(Adair等，1996;Allen等，1995)。
　　数据导向的细分则是基于统计数据分析，让数据决定子市场的结构。即首先用大量的数据决定什么样的特征是房屋的突出特征;然后再根据这些特征去细分市场，这一方法主要是通过的方法来实现的。如Dale-Johnson(1982)采用因子分析法分析房屋的变量和邻域特征，从而得出子市场的数量。他用13个变量和成组的数据，通过Q值分析进行市场细分，其结论是子市场对于决定房屋的价格而言是很重要的，而且需要一个更加高级的方法去定义子市场。然而值得注意的是，他采用了预先定义好的邮政区域，且没有进行样本外检验。Goodman and Thibodeau(1998)使用层次分析法定义了子市场，主要目标是判断房地产价格统一的区域，然后再联合特征效用价格模型，通过使用子市场的信息去定义子市场。也有一点值得注意，他们使用的数据除了单个房屋的数据，同时还包括了不同学校区段的学生表现。Bourassa等(1999)采用了主成分分析法和聚类分析法来定义子市场，主成分分析法被用来从房地产属性的原始数据中抽取因子，然后将因子的得分用于聚类分析中去进行房地产子市场的划分。Ugarte等(2004)用混合模型来进行效用方程的估计并将交易地区进行子市场的划分，但是这样的子市场并不具有地理特点。McCluskey(2011)使用地理加权回归进行市场细分，选取了美国三个空间和地理差异都很大的地区作为研究对象，通过建立地理加权回归模型和基线模型进行比较，通过GWR(地理加权回归模型)计算出的MBV(market basket value)作为细分市场的标准，再通过COD、莫兰指数和赤池信息准则AIC确定最优的子市场数量。
　　尽管众多学者通过不同的方法来研究子市场，不过Palm(1978)提出市场细分由于可能存在的信息限制和研究成本的限制使得采用不同的方法导致同一个市场被分为不同的子市场。目前基于空间的市场细分被认为是较合理的划分依据，McCluskey等(2011)提到基于非空间的细分有两个明显的缺点，一个关键的缺点是基于非空间的细分会导致邻近的房屋是通过源于不同细分市场的模型来估值的。在非空间细分的边界区域，相同的房屋将拥有不同的评估价值，这样的价值是不可接受的。另外一个缺点就是，如果细分和评估过程是基于某一个特定的时间而言，那么基于非空间的细分中，房屋的属性从一个细分市场调到另一个细分市场将会使比较模型变得更加困难。因此，他得出结论，只有基于空间的细分才值得进一步考虑。
　　四、结论
　　尽管对子市场的研究已有60年的历史，然而对于房地产子市场方面的研究仍然有待深入探讨，特别是在国内，这方面的研究还较少。本文从房地产子市场的定义、房地产市场细分的必要性和存在性、市场细分标准以及实证方法选择等方面对房地产市场细分方面的研究进行了分析，具体结论如下： 　　一是在房地产价格预测研究中，子市场确实存在，而且众多学者的研究结论证明确实有必要对子市场进行细分。究其原因在于市场细分可以提供一个更加精确的房地产价值结构，充分提高了房地产价值评估模型的精度，并提供一个更加精确的价值预测手段，也在房地产不同的属性对其价值的影响程度方面提供了有用的信息。除此之外，分析子市场的发展模式可以帮助判断公共政策的效应，分析城市问题，例如城市中贫富差异问题和创造平等的房地产机会问题。因此，子市场结构对于城市政府部门、房地产开发者、抵押贷款者、非营利组织和个人房地产所有者作出明智的判断和适合市场的策略都至关重要。
　　二是区位理论和房地产特征价格理论的发展极大地拓展了房地产子市场的分析框架。在目前的研究中，虽然关于房地产子市场的理论分析框架很多，但是没有形成房地产子市场的核心定义，也没有形成房地产子市场划分的一致观点。房地产子市场理论还有待进一步发展与完善。
　　三是基于数据导向的市场细分还有待更进一步的研究深化。大多数的细分技术只是解决可视化细分，然而，更多的关注可以放在这些方法的深度上。例如，一个地区的房屋属性，通过非线性回归可能会被划分在两个子市场内，然而，同样的数据采用线性回归可能被划分在四个或者更多的子市场中。因此，需要探索更加具有稳健型的方法，以便子市场的数目不会因为方法的差异而不同。
　　总之，模型设定与数据划分对批量评估系统的有效运作有着重要的作用。依据我国房地产市场的特性和差异，研究建立一系列房地产市场细分的方法和标准是房地产批量评估结果准确和公平的重要保障，可以促进我国房产税系统有序、合理发展。
　　【参考文献】
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　　[7] Goodman，A.C.，Kawai，M.(1982). Permanent income，hedonic prices，and demand for housing： new evidence，J. Urban Econ. 25：81-102.
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万科第一代LOGO：项目品牌丰满、企业标志单薄&1984成立的万科，在1992年推出了自己第一套成系统的CI识别系统，由当时还并不特别知名的陈绍华设计VANKE标志。这也是当年深圳企业的潮流，尤其是大型国有企业的潮流。当时的万科，是多元化经营，销售科教仪器、供电等不一而足，因此其标志也是工业化味道甚浓。如今原标志已伴随万科走过19个年头，在原标志的设计阶段，万科还是一家以经营电器贸易起家的多元化公司，且有进入电器制造业发展的思路，因此原标志的设计带有适合在电器产品上使用的考虑。随后，万科在1993年将住宅业务确定为其核心业务，开始进行专业化改造，将住宅开发外的其它所有业务转让，并逐步成长为目前中国最大的住宅企业。原标志的内涵已经不完全吻合万科目前的定位和未来发展的方向，因此有了新标志的诞生。同时随着万科成为一家专业化的房地产公司，万科的企业品牌与项目品牌之间呈现出越来越大的反差。每个项目品牌很丰满，公司品牌反而就显得有些单薄，其中LOGO就更是这样首当其冲。因此，2001年万科就已经开始酝酿更换企业标志，因为原来的企业标志工业味道浓厚、国有企业味道明显，在讲究服务、人性化的时代这已经越来越不合时宜了。万科第二代LOGO：人性化色彩&2004年20年庆典时本来是推出新logo的最佳时机，但当时万科正忙于各地布局、招揽兵马，也在忙于学习美国的Pulte Homes。日，万科换标终于成真，已经发布自己新的LOGO，并配以“让建筑赞美生命”的广告词，但英文简称VANKE则没有变化，万科已经开始为新标进行推广和宣传了。万科新LOGO以中文“万”字（又可细分为英文“V”字、“A”字、“K”、“E”字合组成万科的英文名VANKE，还是4个“人”字）做变体，由4个万字合组成一间类似房子的窗户、或者说中国传统窗花的造型，代表了万科的行业属性。同时，也是四个箭头组成一个动感旋转的图形，代表了活力和开放，4个有序的V字寓意万科作为住宅产业化坚的实践者，以“感恩”的心关怀生而不同的人，并致力于实现“让建筑赞美生命”的理想。四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性地为人们提供差异化的理想居住空间。四个“V”旋转围合成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。四个“V”鲜艳活泼，寓意万科人健康丰盛、充满激情的性格特征。
到2004年，万科已经持续发展了20年。最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得重要地位。刚刚发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。万科一直在经历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上实现规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，才是迫切要做的。特别是万科正在进行跨地域发展，更要换一个参照系。当万科用全球视野去观察这个行业时，发现像中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体，在土地储备概念、人口密度分布等等方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，比如说美国地域很辽阔，前五位的开发商只占全国销售总额的13％，市场仍然高度分散，等等。万科把眼光转向了美国，开始在美国寻找跨地域发展的优秀企业，如Pulte Homes公司就同时在美国的26个州共44个城市开发业务，每年售房3万多套，而且该公司也是从多元化开发转向住宅开发。作为上市公司，它过去10年每年净资产收益率达到20.6％，连续52年盈利。而且Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。去年12月一次公司内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业。
就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思索地回答。统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州、48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录。在过去10年里结算量增长了360％，到2003年全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％。更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数为102％，道琼斯工业指数为153％。从永续经营考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率达到30％，显然万科相当一部分股东是短期投资者。衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多从股东角度考虑成长问题。而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断地资金支持的关键所在。去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科投资者关系管理的认可。但是热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个活跃板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是达到了11.5％。据此，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。今年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在确定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改，使董事会最后通过了被认为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东负责，已经成了万科向Pulte Homes公司看齐时的一项主要指标。
20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司达到40％以上的客户实际重复购买率，仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。（有关客户忠诚度的相关观点可以参考本期“外脑”栏目《用“愿意推荐”指数测量公司未来的发展速度》一文—编者注）显然，对进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说，同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战，客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高，借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更通过并购Del Webb公司，获得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者，而这一市场在美国增长是最快的。万科已经注意到，中国现在60岁以上人口超过了10%，开始进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品，Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验，可谓恰逢其时。郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。
内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
从战略理论的角度出发，一个企业要获得持续快速的发展，需要有清晰的战略思想。公司战略是建立一种框架，根据这个框架，各部门与业务单位编制战略计划。一个公司战略需要四项活动：确定公司使命；建立战略业务单位；为每个战略业务单位在市场吸引力和业务优势上安排资源；计划新业务和放弃老业务。而事实上，中国的大多数企业都是在对市场的混沌认识之下发展起来的。万科就是如此。1984年成立的万科，直至1989年才开始涉足房地产业。在这前面的四年，可以看成是企业资本积累的阶段。而整整影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。这对一个企业而言是非常关键的。企业价值观经过有效的内部传播，获得员工的认同并为之奋斗，是一个团队走向成功的基础。这种初始的企业价值观确立，直接影响到万科未来发展整个过程中的品牌形成和发展。从首创“物业管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。企业的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内，哪怕是遇见最普通的清洁工，都会看到他们微笑的面容和问候；而且，更令人惊喜的是，哪怕是园区的清洁工人，他们什么问题都能回答，从户型面积、价格到布局，甚至到装修材料，再到整个园区的情况，无一不是回答得井井有条。万科楼盘的园区，经常会写着类似句子的牌子挂着：“本地面所用材料由万科特别制作，您可能会有不适应的地方，敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里，也可能经常看到这样的话：“对不起，我们要坦率地告诉你，在万科城市高尔夫花园，可能有这样那样的客观不利因素，请你要特别地注意，仔细地考量。”这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科，但结果都成了空言，主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。企业价值观的确立和有效传播非常重要，这是值得企业家深思的问题，尤其是房地产业的创业者。因为蝴蝶效应的作用，混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建，都会产生极为强烈的负面影响。房地产企业要超越万科，需要先了解万科的成功秘诀。
品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的，这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说，万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。1991年万科开发第一个住宅项目天景花园，提出了“优质服务”的口号。随后，第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布，随时清洁小区；时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水，体现小区客户服务水平的故事被广为传播，万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点，掀起物业管理浪潮，为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广，因为首创而迅速形成强烈的影响力，万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始，这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力，使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。1998年，万科发起创建的客户俱乐部，简称万客会。万客会的诞生同样是一项独特创举，随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力，“我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论，这些别具一格的举措，成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。调研结果显示万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。万科的品牌塑造的不足之处为：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。此后，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显著。欲穷千里目，更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的，是王石的多次对外的隐性传播。1998年，王石因为疾病之扰，制定了自己的登山计划，此后一发不可收，王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段，王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式，无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人，媒体竞相报道，人人都惊愕不已。近来，王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播，同样令人惊羡。毫无疑问，全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象，同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现，王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”，媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面，同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下，万科品牌不断走向深化，从而成为行业的领导品牌。9月16日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOP10研究组”进行的“2006中国房地产品牌价值研究”成果揭晓，万科、中海地产分别以48.2亿元、48.09亿元的品牌价值，保持中国房地产行业的领导地位。王石甚至在其博客中就此事谈及万科合并中海的意向及其与中海孙文杰交流想法的经过。笔者认为，这多具有新闻价值，不太现实。事实上，万科的规模扩张和并购已经显露出万科核心价值理念没有进行全员传播造成的信任危机浮现。8月29日，8岁男孩笑笑在万科南京金色家园小区游泳时溺水死亡，原因是物业公司的工作人员在对泳池进行换水时，没有事先进行清场，导致笑笑的一条腿被紧紧吸进了泳池壁上的一个放水洞里。笑笑被救上岸后虽然经过医生3个多小时的奋力抢救，但还是没有挽回笑笑幼小的生命。无独有偶，世界商业报道（）消息：8月30日，沈阳万科城遭电话举报，经沈阳市安全生产执法监察支队的现场突击检查后发现，其施工现场存在22项安全险患，被责令3天内整改。尽管王石在事发3天得到消息后，用博客的方式向受害家属表示道歉，但舆论仍然存在诸多争议、业主的质疑势必将对万科新上市楼盘的销售产生很大的影响。万科的品牌受到折损，品牌溢价必然下降。事实上，品牌建立之后，在企业的发展过程中，对品牌的管理难度更大。打江山难，但受江山无疑更具难度。宝洁采用规模强大的品牌管理经理队伍对其旗下各路品牌进行管理，同样都难以达到很好的效果。可见，万科在品牌管理上，需要做的将会更多。造成信任危机的出现，笔者认为主要原因是，万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。在这种情况下，万科需要不断深入地执行全员传播，尤其是对新员工进行培训和企业文化的教育。“创造健康丰盛的人生”的核心价值观需要深入到每一位员工的内心。星巴克将巨额的广告费用转换成对新开店面的每一位员工的教育和培训上，坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱，正是从品牌管理和品牌提升的角度上所作出的考虑，也取得了很好的效果，值得国内企业借鉴。近年来，企业公民成为企业界、理论界讨论比较多的一个话题，同时我们看到世界上一流的大公司、大企业已经开始认同，并且探索实践企业公民责任的有效途径和方法。统计资料显示，在世界财富五百强里面，差不多90％以上的企业建立了自己的伦理体系。今年以来，通用、微软这样一些具有代表性的全球大公司分别发布了自己公司的2005年度企业公民报告。微软公司在自己的《2005企业公民报告》中谈到，作为一个成功的全球性的企业，有责任利用自己的资源和影响力来为这个世界和人民带来一些正面而积极的影响。中国企业从长远的发展来看，还需要在这方面进行提升。万科很清楚自己走在发展中的什么阶段，那么，从企业到企业公民的转变，将是万科走向新的高度的需要，这也是万科品牌具备更为深刻的内涵的有效方法。万科，请记住，具备战略高度和有效的内外传播是企业保持领跑行业优势的必修课。
三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准。这是近年来职场人士经常调侃的描述中国企业发展现状的口头禅了。尽管是闲聊的调侃，其说法未必严谨与合理，却多少道出了当前中国企业走向成功需要经历的过程以及其追求的境界。正因为福特将汽车生产流程的标准化，才使得汽车得以成为流水线生产商品，从而走入千家万户，可见标准管理对于一个行业的意义。在当前中国商界，各个行业的领导者也已经逐步将目光转移到标准上，海尔提出成套家电配送标准成为06年家电业的热点新闻。而在房产开发上，万科同样将造房子的事业焦点锁在标准上。近期，万科在提出“住宅产业化”概念7年后，首度采用“工厂化”模式按工序造房子，在上海推行其首例“流水线”生产住宅的项目——由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋。从企业战略的角度上看，万科此举体现了其逐步从“生产”管理走入品牌管理的战略发展模式。而标准的确立则是品牌战略的先导乃至执行标志。当企业逐步从产品开发、营销管理走入对标准的管理，企业事实上正以标准作为品牌最鲜明而厚实的支撑，管理标准就是管理品牌的核心，企业所采取的行动，都是品牌战略使然。由于当前中国商界的开放性以及市场的急剧变化，企业战略意识逐步觉醒，尤其是品牌战略更为众多行业领导者所重视。各行业领导者在经历多年的成长和积累之后，已经具备了一定的企业文化内涵和品牌内涵积累，在品牌为王的时代，执行品牌战略已经成为行业领导者走入永续发展不得不作的前瞻性战略思考。那么，标准的意义就逐步显露出来。建立行业标准则是这些行业领导者构建品牌战略所需要的“场”，在这个平台上，企业品牌逐步扎根落地于行业现实土壤，品牌战略的执行和推进才能持续得到保障。而对标准的重视和管理，则不断发端于对生产细节、管理细节的重视，万科开始关注标准也是从细节开始。2003年，在成都视察项目的万科董事长王石偶然推开一扇窗户，却在不经意间发现这扇窗户的闭合性存在问题。按照王石的话来说，“肉眼都能看到有缝隙存在”。随后，王石因为“窗户事件”在深圳万科总部的一次内部会议上发火，要公司的工程系统给个说法。会场内无人作答。作为快速发展的房地产集团的神经中枢，当年万科与诸多房地产企业一样，受困于无法触及每一个楼盘的工程状况。这使得万科的发展遇到了“障碍”。而由于王石的重视，“窗户事件”成了一根导火索，最终促成了万科后来的“磐石行动”在全国启动，以全面提升质量。万科与合作方建立新“伙伴关系”，不仅明确与建筑商、监理方以及供应商的关系，还量化评估建筑商。技术层面的标准则更为复杂。在随后的推进中，万科逐步研究出诸多自己的标准，积累了包括建筑外观、内饰等多方面在内的诸多专利，细化到入户门和瓷砖的安装。这种标准化运动最现实的例子，就是近期“流水线”生产住宅项目（由专业工厂生产出整面墙壁后，只需对每面墙拼装就盖出标准的模块式房屋）的落地。“标准化”是否可行，要以客户为终端进行分析。这样才能保证标准在行业的意义。万科的实验式模式值得借鉴。同时，标准的确立和评估、检验，应该受到重视，需要拓展多方面的视角，配置多方面客户体验措施，才能保证标准作为品牌之根深入市场土壤。作为房地产行业的第一品牌，万科在十余年的发展中，经历了1989年涉足房地产业并专注于房地产业的战略转型，通过内传企业价值观，外播企业文化、品牌形象，已经真正构建起别于他者的独特品牌。“建筑无限生活”品牌理念的提出应该仅仅是开始，标准化运动则是万科扎根市场，持续领导行业的战略执行体现。品牌战略导向是企业发展模式探索中值得关注的高端层面上的思考。万科将如何走入真正的品牌管理阶段，我们拭目以待。管中窥豹，可以略见端倪。中国各行业领导者如何在标准设计和管理上为中国企业界提供更多的亮点，企业发展战略又以何种思路领导其持续开疆辟土、永续发展，也就更值得我们关注了。
毫无疑问，位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部，是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里，这幢大楼没有想象中的巍峨，这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里，装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司，并落定在正在同时开展的40多个项目上。“强势总部”形成的奥秘，并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式，而在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构，这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子，万科的资金由总部统一管理，一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式，但也并不是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理，又保证了一线子公司有相当的自主权，从而在具体业务中发挥自己的活力。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程，是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的，尤其是到了2001年以后，这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。甚至在一些具体的事情上，万科都已经把做事情的流程规范化了，使得在很多细微事务上都有章可循。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。
从2000年开始，万科进入了一个新的发展期，年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。2004年初，万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3＋1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业，万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为，这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一，这在国内企业中是少见的，也是领先的。很多企业对社会责任的承诺，更多地是停留在口头上，而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时，万科这套系统又开始运转了。这时，万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了，而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。早在日，万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知，要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。日，万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施，从而实现未雨绸缪的目的。在解决拖欠民工工资这一社会问题上，万科承担社会责任的主要方式是把必须按时支付民工工资的约定以及拖欠民工工资的违约责任写进合同中，具体解决方案是：今后所有新招标项目，必须在合同中明确约定承建商按时支付民工工资的条款，甲方有权对此进行核查。在承建商的选择和评估中应增加相应的内容，对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同，应尽快要求施工单位出具承诺函，如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的，万科有权从工程款中扣除相应款项，直接支付给工人，并有权解除承建合同。
& 2017 浙江核新同花顺 浙B2-
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