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内部价值链视角下的企业环境成本控制及评价指标探讨x
　　一、引言
　　自2013年起，雾霾已成为我国最热门的一个词，造成雾霾的原因有很多，去年柴静为此作了深刻的分析，其中提到对于的污染问题，尤其是制造型，“环保”、“生态”、“可持续”、’绿色”等这些词语越来越成为人们所关注的问题。企业作为破坏的主要原因之一，主要是由于其有关环境成本观念的落后，只考虑企业在生产时“三废”的控制，而忽视了产品在整个价值增值过程的管控。而且，不少企业在生产过程中只是为了应付国家政策的一些硬性规定，从而采取一些事后处理法，这样既给环境造成一定的影响，也增加了企业的负担。因此，企业环境成本控制的研究是减少环境污染的有效途径之一。
　　二、环境成本控制理论和价值链理论
　　（一）环境成本的含义
　　关于环境成本的界定，现阶段我国相关研究专家对环境成本含义的界定还没有形成统一标准，从不同角度对环境成本含义有不同的见解。综合国内外学者对环境成本的基本表述，笔者认为环境成本就是企业为了降低企业在生产经营过程中对环境造成的负担，为了执行国家环境保护相关政策采取的一系列保护环境的活动所发生的各种耗费。
　　（二）企业环境成本控制相关理论
　　环境成本控制涉及学、学、学与环境学等多个。无论是过去、现在或是将来企业经济效益、效益与生态效益始终是企业环境成本控制的最终目标。环境成本控制就是企业运用一系列的有效方法，对企业在经营生产过程中涉及有关生态环境的各种活动所实施的一种约束化管理，其本质要求就是要有效降低环境失败成本。通过读对相关文献的梳理，不难发现现有的环境成本控制研究主要从环境成本控制与环境成本核算两大方向进行，对于这两方面的理论主要有生命周期理论、循环经济理论、可持续发展理论等。其中生命周期理论研究较多，这些理论都是从不同视角对环境成本的控制与核算提供一些建议。
　　本文中的价值链理论的首个提出者波特教授认为：企业的生产经营活动是为创造价值的活动，这些活动单元可以看成价值增值的过程，因此这一系列活动就构成一条价值链。在市场经济中，企业是一个独立的主体，同时也是作为整个相关价值链上的一个节点。以这个节点为分界线，节点以外的价值链为外部价值链，节点以内为内部价值链。由此可知，内部价值链实际是企业内部为了企业目标而进行的一系列的价值增值活动。这些活动从产品设计、采购到产品生产、产品出售等都是企业内部价值链的主要构成部分。
　　外部价值链是内部价值链概念向外延的拓展，它涵盖了产品在创造过程中从产品设计到最终消费的所有阶段，它是指企业内部和企业外部相关者为生产或提供最终交易的产品或服务所经历的增加价值的一系列活动过程。它包括企业内部采购与上游供应商、企业内部销售与下游客户、企业内部各部门之间以及同行业的竞争或合作商之间的各种关系等。
　　三、基于内部价值链企业环境成本控制分析
　　由图1可知，内部价值链视角下环境成本的控制应从研究、采购、生产及四大价值增值阶段着手：
　　（一）研究设计阶段
　　产品设计阶段不仅决定着产品的功能作用，也决定着产品后期对环境的影响程度。通过合理开发设计能够从根本上降低产品对环境的影响，例如产品的设计，选择可降解、无毒等特性的原材料生产出的产品就比其他一般材料生产出的产品给环境带来的负担就会小的多。总之，研究设计阶段的环境成本控制核心就是要以生态设计理念为主。生态设计模式下的环境成本控制主要包括以下几个方面：
　　（1） 生态材料设计。原材料是产品生产的源头，生态材料的选择是降低企业环境成本的关键点，生态材料是指与生态环境和谐共存且有利于人体健康的材料。
　　（2） 生态工艺设计。绿色工艺的核心要求就是选择先进、科学、控制技术高的工艺流程，能够将资源利用率达到最高的制造工艺，同时能最大限度地减少工艺环节、或者将工艺环节中的环境影响降到最低。
　　（3） 生态包装设计。产品包装物是产品的一个重要方式，能吸引消费者眼球的包装物更容易受到广大顾客的亲耐。然而，近些年的包装废弃物污染却成为环境污染的重要因素之一，生态包装成为环保发展的必然趋势。
　　（4） 产品回收设计。产品回收设计主要考虑产品废弃后的可回收性，比如产品设计时需要考虑的产品零部件是否可以或者容易拆卸，废弃产品回收后的利用价值等。
　　（5） 产品使用设计。在产品设计时需要尽可能的设计出资源消耗低、环境负担小的产品。这样就可以减少产品在使用过程中对能源的消耗，从而减少环境污染。
　　（二）采购阶段
　　目前，大多数企业的采购活动仅仅考虑原材料价格、原材料需求等基本性问题，而其对环境的影响从不在意。本文的绿色采购就是要求企业各个部门协商决策，考虑采购过程中的环境因素与采购活动对后续价值活动所造成的环境影响。绿色采购主要包括这几个方面：
　　（1） 选择环境影响低的材料。这一策略与绿色设计相呼应，要求企业产品原材料的选择一定要遵从“环境友好”。采购时，首先选择好材料供应商企业，尽量选择注重环保与生态的标准企业。其次，不能只顾短期利益而选择那些不符合生态设计时所选定的原材料。
　　（2）采购资源的回收。采购时，要充分考虑材料的回收利用，比如兔肉食品制造商在购买兔子时就考虑到兔皮、兔血、兔粪等的利用价值，这将会给企业同时带来环境和经济效益。
　　（三）生产阶段
　　企业生产阶段其实质就是一个庞大和复杂的输入、输出系统，我国目前大多数企业由于“短视行为”，企业的生产方式都是粗放型的，没有将资源合理、有效的利用起来。这样不仅造成资源的浪费，还对环境造成危害，同时将环境污染的外部不经济转嫁给。为了实现共赢，企业需要一种新型的生产方法，即清洁生产。清洁生产是指企业各个相关部门通过对产品的优化设计、原材料的精心挑选、生产工艺的改造、生产设备的更新等全过程的有效控制，对产品的生产过程要求提高资源利用率，淘汰传统大排放的生产模式，以减少废弃物数量，降低废气物毒性和放射性。
　　企业的清洁生产可以从三个方面考虑：（1）产品体系改革。 以生态为导向的产品设计理念，选择绿色原料为主，使产品在使用过程中及使用后不含危害人体健康和生态环境的因素。在产品设计概念中应该考虑产品废气后的可回收利用性，如易降解、可拆卸等。
　　（2） 改革工艺和设备。工艺的改革首先要求提高资源利用率，其次减少资源浪费和污染排放。这就要求必须有先进的生产技术与生产设备，尽量保证在工艺过程中无毒性、放射性等物质的排放，尽可能完善生产工艺流程，淘汰落后的生产设备和工艺路线，以最大限度减少废弃物的产生量。
　　（3）建立生产闭合圈。企业在生产过程中或多或少都会有物料的流失，例如，白酒加工过程中原料的利用程度不够，白酒的挥发，加工过程中的滴漏等。在清洁生产策略中，可以建立从原材料投放到废弃物循环再到最终废弃物的排放处理这样一个生产闭合圈。它要求流失的物料必须加以回收，经过处理再返回到流程中作为原料使用，使工业生产中的“三废”排放水平降到最低，减少其环境负荷。
　　（四）营销阶段
　　营销阶段环境成本的控制主要从包装物、工具、营销系统和下游价值链四方面进行。（1）包装物。首先企业在选择或者设计包装物时首要考虑的就是绿色包装，要尽量选择那些无毒、可自然降解、可再生的包装物。其次，要实现绿色包装减量化，优化包装结构，减少对包装材料的消耗。最后，研发绿色包装材料的回收利用和再处理技术。
　　（2） 工具。在运输工具的选择上尽可能采用环境污染小的运输工具，同时采用清洁燃料，将运输途中的环境污染降到最低。
　　（3）优化营销策略。首先，企业的营销渠道长度要尽可能缩短，这样可以减少产品的流动过程，从而减少产品在流动过程中对环境造成的危害。其次，运用良好的营销理念，将绿色营销深入市场营销中，进而影响消费者。
　　综上所述，企业内部价值链环境成本控制分析可由图2表示：
　　四、基于内部价值链企业环境成本控制的评价指标分析
　　产品设计、材料采购、产品生产以及产品营销等这些企业内部价值链生的价值单元就构成了企业的内部生产过程，这些基本活动不仅伴随着价值的创造， 同时也伴随着对环境资源的使用。当我们考察环境成本控制效益时， 我们可以依据上述内部价值链下企业的各个阶段对环境成本的控制思路，可以对不同阶段的控制效果进行评估，在不同的阶段的主要评价指标如图3所示：
　　（一）研究设计阶段
　　企业产品的研究设计阶段是产品的萌芽阶段，研发设计从一开始就决定了产品的性质特征，是绿色还是非绿色产品。随着环境问题越来越得到社会公众的关注，绿色产品在市场上取得了一定的竞争地位。也就是说，产品研发设计活动不但能减轻环境负担，同时也能给企业带来相对于竞争对手的超额利润。在研究设计阶段主要就是关于环保研发的，比如为研发形成的培训费、设备购置费、实验费用等。环保投资指标是一个企业为了降低企业生产过程中带来的环境污染与提高企业资源利用效率所投入的人力、财力和物力等。它有效的反应了企业在一定程度上的环境绩效水平。这个阶段发生的环境成本控制评价指标主要有：环保培训投入率，环保R&D（research and development）投入率等。
　　（二）材料采购阶段
　　在价值链上，企业的采购活动还涉及到上游供应商的外部价值链，这是内外部价值链的衔接点之一，产品的生产和销售最初来源就是企业的采购活动的发生。因此，企业的采购活动它不仅直接影响产品的制造过程，还会影响产品的销售、使用、维修、回收和处理等过程，这是环环相扣的。材料的选择其实质上在产品设计阶段就已经有所考虑，主要是要选择对环境影响低、能回收利用的环保性材料。另外在材料运输时尽量选择污染小的工具。因此，在这一阶段发生的环境成本控制指标主要有：绿色材料占有率，运输污染排放量。
　　（三）生产阶段
　　我国目前对环境成本的控制最主要体现在这个阶段，特别是制造型企业对于在生产过程中所产生的“三废”的处理。但由于生产设备与工艺等落后，这部分的环境成本控制效果不佳，甚至靠缴纳罚款来维持企业生产。然而，生产阶段的环境成本控制是最显而易见的，它是环境成本控制的一个关键点。可以将污染源最大限度地控制在一定范围内，从而减轻末端治理的压力。生产阶段的主要评价指标有：绿色能源使用率、三废排放达标率、固体废弃物排放量等。
　　（四）产品销售阶段
　　企业的环保形象的高低在一定程度上可以促进企业的良好发展。因而，不仅在产品设计、材料采购、生产过程中要体现环保，同时也要在企业的营销服务中体现出来。产品销售应该注重对绿色产品理念的宣传，同时，在产品包装上也要体现环保。尽量让消费者体验到企业环保产品相比其他产品的优势，这样不仅给企业带来经济效益，还为企业在市场中保持良好的公共声誉添砖加瓦。更重要的是让广大消费者一起加入到保护环境的大队伍当中。在这个阶段发生费环境成本控制指标主要有：运输污染排放量，绿色包装物使用率，绿色营销费用投入比等。
　　五、结束语
　　环境问题一个重大的、复杂的综合性问题，它不仅表现在社会责任领域，其更为直接地表现在经济领域，尤其突出地表现在企业的生产经营行为及其附带行为上，这也就是说，企业在进行经济活动的同时，需要承担相应的维护并改善环境的责任。因此，如何把环境成本控制活动做好，实现环境效益和经济效益双赢是一项重要且复杂的任务。目前，我国对于环境成本控制问题还仍然处于探索阶段，本文从企业内部价值链的角度对环境成本控制提出一些看法，这仅仅是它的一个方面，对于环境成本控制问题还需要社会各界的共同努力。（作者单位：西南科技大学经济院）
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CRM中优化企业价值链的Web方式研究
论文核心提示：
　随着全球经济的发展和信息技术的不断更新，使企业处在错综复杂的宏、微观关系中，需要在不断变化的竞争环境下立于不败之地，就必须加强企业与供、销商、企业与竞争者、企业与公众、企业与顾客等的各项联系，即客户关系的管理。而客户管理的核心和目的最终仍是实现顾客的满意和实现顾客让渡价值，其主要途径是优化企业价值链，在这一过程中我们可通过现代信息技术web方式来实现。本文试探讨web方式在这一途径优化中的运用。
　　： 　　企业外部价值链即供销价值链(或称价值让渡体系)，它是由产业机构的价值链组成的、用于向顾客传递价值的合成系统。或说，将企业价值链向外延伸，所形成的是一个具体由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链或价值让渡系统。在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特定的价值活动。这些真正创造价值的
经营活动，应是企业价值链的重要战略环节。 　　基于web方式的数据仓库可以扩展它在全球范围内的客户和供应商的沟通能力。企业的供销价值链要充分利用一切可利用资源来适应社会化大生产的竞争环境，这种供销链或是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供销价值链所构成的数据仓库，或是由市场、加工、组装环节与流通环节建立一个相关业务间的动态企业联盟来进行跨地区、跨行业经营，以更有效地向市场提供产品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。基于web方式的数据仓库使全球市场扩展到企业中，使企业都具有了双重身份，既是客户又同时是供应商。因为它不仅是通过网络进行交易，同时更是构成该供销链的一个元素。通过环环相扣的企业间供销链，多个企业能在整体的下实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。比如说，高档时装行业，一般地说，其战略环节是设计能力；餐饮业是地点选择；烟草业则是广告宣传和公共关系。我们说，要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。web方式是使战略性活动完全通过数据信息显示出来(如图2所示)，以降低成本，并使企业能将有限资源集中于战略环节，增强垄断优势，提高程度。　　 　　由上可见，价值链管理主要是控制和协调中部门之间的业务流程和活动。重点在于消除部门间的沟通障碍、削减成本，对客户的需求和市场变化做出快速反应。加强对企业的和需求链的管理，建立统一数据为和销售、配送网络、管理中央仓库、客户订单可以与配送订单联结传送，同时，支持多个环境下业务单元间的信息交换等。 　　四、、价值链与Web方式的作用机理 　　CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理。广义的CRM是以Intemet技术和平台，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，以科学、高效的方法来管理客户关系，在企业内、外部实现信息和资源的共享，从而降低企业运营成本，为客户提供更为经济、便捷、完善的产品和服务。而企业建立高质量客户关系的基础是实现“顾客让渡价值”的增值。企业只有实现了顾客让渡价值的增值，才能保证客户真正的满意，也才能提高客户的忠诚度。因此，顾客让渡价值也只有那些能够针对具体客户群提供比竞争对手更令客户满意的商品。 　　实现顾客让渡价值的企业，才能长期保持住客户，即通过让渡价值使企业获得长期的竞争优势。但由于涉及的市场因素和企业资源太多，往往缺乏标准和工具来分析其竞争优势，因此引入价值链作为基本的分析工具，将企业的全部活动分解为战略性相关的许多内容后，企业可以通过比竞争对手更低成本、更高效率地开展企业的各个战略活动，企业价值链的构建，必须符合企业的总体战略、围绕基本客户关系、有助于增进顾客价值链效益。同时，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。而这种创新在信息时代，需依据顾客的需求变化决定生产，依据销售决定中间商，依据产销和市场需求定采购等等，而这些的基础是对数据的观察和分析，所以，web数据仓库成为企业的基础架构。因此构建web方式的科学、先进的的价值链，成为赢得企业竞争优势的关键。由此形成了这样一个机理过程，如图3所示： 　　五、小结 　　综上所述，价值让渡系统中的企业需要维系与系统中其他成员的关系，还要加强维系与最终顾客的关系。传统的营销观念并不认为流失一两个顾客会有何损失，因为总会有新的顾客会补充进来。然而，现代营销观念——顾客满意观念认为，企业流失老顾客不仅会导致直接利润损失，而且还会因为顾客购买竞争对手的产品而带来间接成本上涨。同时，赢得新顾客的成本至少是维系老顾客成本的5倍。所以企业必须采取措施维系老顾客，以提高顾客忠诚为宗旨。在全球化下市场范围扩展的客户关系管理中，优化企业价值链是企业更有效运作和保持竞争力的途径，它还需要通过提高信息技术与其客户沟通的能力，运用web方式的构建来支持企业供应链和需求链上与客户物流同步的选择并实现客户过程集成，从而有效地管理企业的各项流程、业务和关系，最终实现企业经营的持久性目标。 　　参考文献： 　　[1]张志清，杨中华，秦岭，管理信息系统实用教程(第2版)[M]，北京，电子工业出版社,—143. 　　[2]吴健安，郭国庆，钟育赣，学[M]，北京，出版社，. 　　[3]彭木根，数据仓库技术与实现[M]，北京：电子工业出版社，. 　　[4]李智，王正肖，基于决策支持的客户关系管理研究[J]，计算机工程与应用，2003，(08)：228--231. 　　[5]王广宇，客户关系管理方法论[M]，北京：清华大学出版社，——175. 　　[6]齐佳音，韩新民，李怀祖，客户关系管理的管理学探讨[J]，管理工程学报,2002，(D3)：31--34. 　　[7]杨永恒，王永贵，钟旭东，客户关系管理的内涵、驱动因素及成长维度[J]，南开管理评论，2002.(02)：48—52. &
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[摘要] 本文重点探讨服务价值链对保险企业价值创新的关系。研究发现，服务价值链是保险企业价值创新的核心驱动力。本文着重分析了企业价值创新的方法和相关的政策，对保险公司相关行业的价值增值有一定的帮助作用。 　　[关键词] 服务价值链 企业价值创新 竞争优势 　　 　　一、保险企业服务价值链的构建 　　1.服务价值链基本介绍。服务价值链的思想是20世纪末哈佛商学院Heskett等学者提出，其核心观点是：利润、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得产品与服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度及其生产率之间存在直接、牢固的关系，利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，而顾客满意受感知的服务价值的影响，服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，员工满意产生于对信息技术和培训的投资及员工授权的政策。 　　具体应用到保险企业，服务价值链认为，保险企业的利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。进一步推导，顾客的满意是来自于员工的服务，员工的服务主要来自员工的满意度。因此，归根到底，保险公司的服务价值是由那些满意、投入的、生产性的员工创造的。保险公司员工满意来自于岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制及服务工具和技术支持等。保险公司员工满意度、顾客满意度，及其对企业利润的作用机理如图所示。 　　2.保险企业服务价值链的构建。服务价值链的根本点在于服务价值链主动地把相关的企业与机构组织起来，为消费者提供全方位、全过程、全时间的服务。同时，服务价值链是一个不断与顾客沟通、交流的过程，并在这个过程中了解和发现问题，设计并调整方案，为顾客解决问题，并对方案的实施进行控制和评估。同时，由于顾客服务导向型特征，专业服务非常具有针对性，强调每个顾客的特殊性并凸现各个客户的独特性，为顾客提供度身定制的服务。因此，服务型企业的价值链具有定制化特色，不像制造企业价值链那样定形和标准通用，往往会因不同的顾客和需求，甚至合作关系的持续时间而发生变化。 　　对于保险企业而言，服务价值链就是要把各项工作串起来，形成上工序为下工序服务、职能部门为基层服务、领导为员工服务的意识和氛围，并为此建立相应配套的考核、激励机制，保证各项工作环环相扣，流程畅通无阻，最终给客户提供最满意的产品和服务。打造企业服务价值链，需要、和业务流程重组等相关工作都围绕这条主线进行规划和实施，保证各种业务活动单元价值观的一元化和在创造“最大化”价值时的同向性，从而提高协同的效率。同时服务价值链需要向上下游拓展，实现与外部价值链的对接。 　　二、保险企业价值创新路径分析 　　1.企业的价值创新的基本理论。企业价值创新是W·钱·金和勒妮·莫博捏在蓝海战略中所提及的，在他们的逻辑框架中，价值创新是蓝海战略的基石。企业价值创新的战略逻辑是,企业不应该把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。 　　对于企业价值创新而言，“价值”和“创新”同样重视。一方面，如果只重价值不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，虽然也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃；但是另一方面，如果只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。 　　研究显示，开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素在更多时候并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往可能会为他们所用。 　　2.保险企业价值创新的路径。保险企业需要对价值创新的全过程有一个系统的理解。从行业内部来看，客户与保险企业之间彼此链结,相互关联,组成了行业内的“价值系统”。再进一步，如果将保险企业至于金融行业作为流通大环境中的一个价值环节来考虑,那么保险企业的整个价值传递过程包括从保险订单、服务的供应到保险中介及销售渠道、再到终端客户、消费者等所有环节。 　　保险企业的主要任务就是销售服务。保险企业的目标是以客户为中心开展工作，实现客户价值的最大化。因此，保险企业价值创造的核心策略只有转变为价值链竞争，即转变为争取客户最大满意的服务竞争，企业才能得以生存与发展。保险企业的任务不得不从销售提升来创造和传递价值，而企业创造和传递价值的过程就是为客户服务。
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代写客服： 发表客服： 售后客服：&&&（早9:30-晚11:30）基于价值链的企业全面预算管理研究
作者:&&来源：&&发布时间： 10:51:00
　　摘要：伴随着经济全球化的进程，传统的全面预算管理模式的缺陷逐渐暴露，应将价值链概念引入到全面预算管理之中，消除非增值作业，来实现企业价值链整体价值的最大化，建立实现价值链整体价值最大化的全面预算管理模式，有效提升现代企业管理的效率。本文采用比较、归纳的分析方法，剖析了全面预算管理在传统操作中存在的问题，并提出基于价值链的全面预算管理体系的构建思路。&
　　关键词：价值链 &全面预算 &预算管理&
　　随着社会和经济的不断发展，企业预算管理的理论和方法不断改进和完善，逐渐成为企业内部管理控制的一种主要方法。目前大多数企业在实际操作中对预算管理存在一些错误的认识和观点，而且传统的预算管理模式，没有考虑企业外部环境的变化和通过何种途径实现企业价值增长。伴随着经济全球化的进程，传统的全面预算管理模式的缺陷逐渐暴露，包括不重视企业长期发展战略、预算编制缺乏客观性和系统性、预算管理的考评机制不完善以及缺少信息化手段。应将价值链概念引入到全面预算管理之中，消除非增值作业，来实现企业价值链整体价值的最大化，建立实现价值链整体价值最大化的全面预算管理模式，有效提升现代企业管理的效率。本文拟通过分析传统全面预算管理存在的问题，以及价值链与全面预算管理整合的必要性和可行性，来建立能实现企业长期发展战略目标的、全新的全面预算管理体系。&
　　一、传统全面预算管理存在的问题&
　　（一）预算目标不符合企业长期发展战略。一方面，企业管理层虽然意识到了全面预算的有效作用，但比较侧重于企业内部事务的&数字&预算，忽略了企业的外部价值链，比如没有考虑顾客的满意度、没有顾及与供应商的关系以及竞争对手的情况等，对非财务指标没有在观念上引起应有的重视。另一方面，企业在制定预算目标时一般是以年度为单位，只考虑以销定产，比较关注当年的利润最大化，重视短期活动，并且依据短期预算目标的完成情况进行业绩评价，其结果就是管理者只关注如何完成短期计划目标而不是考虑企业价值提升和长期发展能力等战略性目标。&
　　（二）预算编制缺乏客观性和系统性。全面预算管理的数据编制工作存在&闭门造车&的现象，缺乏客观性和真实性。许多企业确定预算指标时只参照历史指标值，不进行广泛而深入的调研，缺乏按照企业内部价值链的构造，来进行数据衔接和预算编制，往往只就数据而编数据;对企业未来生产经营活动没有做出科学的估计与判断，也没有结合具体部门、单位整体及企业外部的当期现实情况，缺乏对数据之间的内在联系和发展趋势的考虑，更谈不上预算编制的统筹兼顾与重点突出，导致预算指标缺乏客观性。&
　　全面预算是由财务预算、经营业务预算和投资预算等一系列预算按其经济内容及其相互关系有序组成的整体，各部分预算前后衔接。而在实际工作中预算编制缺乏系统性，表现在一些企业的预算制定部门片面认为全面预算管理与员工无关，只与经营管理者和财务部门联系紧密，而与具体执行预算的企业基层人员关系不紧密，不要求参与;预算编制部门不太注重各部门之间的协作，忽视跨越多个职能部门的业务流程，造成部门之间的利益冲突，忽视了企业的整体利益，阻碍了价值链的协调运行进而影响了预算管理的整体效果。&
　　（三）预算管理的考评机制不完善。绩效考评和奖惩是全面预算管理的重要组成部分，是使企业各责任单位的目标与企业总的战略目标相符合的重要保证。考核指标设定的是否合理和奖惩机制是否完善将直接关系到全面预算的执行效果。但在实际工作中，多数企业预算管理的考评和奖惩机制并没有明确责、权、利。体现在：一是预算考评时只是利用静态指标和财务指标，而单纯的财务指标考核不能体现当今企业价值最大化的追求目标，因为它没有考虑到价值链上的众多利益相关者的多方利益，而且只强调预算执行情况的事后评价，不重视动态评价的过程控制和非财务指标的考核，也没有考核预算编制的准确性和及时性。二是在考核财务指标时，存在为了短期盈利而削减一些必要的费用开支现象，只考虑短期利益却影响了企业价值的增值。三是激励措施力度不足，不能充分调动各相关部门的积极性，使得考评在预算执行过程中流于形式。&
　　（四）缺少信息化手段的支持。信息系统尤其是ERP系统中的财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效措施和必要手段。不少企业缺少这些信息化手段的支持，不能对企业预算编制、执行、控制、分析、考核等管理环节中大量的信息和数据进行梳理和分析，对企业经营状况真实性和完整性的掌握产生了较大影响。&
　　二、基于价值链的全面预算管理体系的构建&
　　鉴于传统全面预算管理在不重视企业长期发展战略、预算编制缺乏客观性和系统性、预算管理的考评机制不完善以及缺少信息化手段的支持等方面存在问题，可以将价值链思想引入到全面预算管理中。首先，分析企业的价值活动。其次，分析企业的内外部价值链，确定企业的战略目标，并对价值链上的流程进行改进和优化。最后，在这一基础上进行全面预算的构建。&
　　（一）基本理念。&
　　1.基于价值链的全面预算管理的内涵。是指以企业的价值链分析和作业为基础、以作业分析为手段，为实现企业战略目标而制定的详尽规划，不仅可以使企业资源得到合理配置，而且可以通过优化企业价值链来达到企业价值增值的目标，并用量化的形式运用多样性的指标将企业发展规划予以如实反映。最后依据是否有效实现价值增值，以及是否实现企业战略目标作为考核全面预算管理的标准。&
　　2.基于价值链的全面预算管理的基本步骤。从价值链视角来构建企业的全面预算管理，首先要依据企业外部行业环境，结合顾客价值，确定企业发展的战略目标。其次，进行价值链分析，找出关键环节，根据是否增值对作业流程进行优化，在此基础上编制全面预算。第三，对预算进行实时控制与反馈，根据不同的作业层级设置相应的预算目标，利用财务指标与非财务指标相结合的方法，进行预算的事前、事中和事后的控制与分析。最后，要对预算执行情况进行综合考评，建立预算指标的考评和奖罚机制。
　　（二）基于价值链的全面预算管理体系的构建。&
　　1.目标的确定。构建基于价值链的全面预算管理体系的首要任务应该是确定目标，其目标要从企业全局出发，与企业整体的长期发展战略相一致。一方面，企业须紧紧围绕自身所制定的战略目标，以价值链分析为手段，找到与其他企业产品的差异性，达到企业生产经营全过程价值增值的最大化。另一方面，将战略目标分解为具体目标，从价值链的角度寻找流程的重点环节，找出自身价值链与竞争对手价值链上的差异，优化增值的价值链，合理配置企业的各项资源，达到整个价值链的价值最大化，才能占据优势地位。&
　　2.设计原则。构建基于价值链视角的全面预算管理是一项繁重复杂的工作，因此必须事前确立好相关的原则，才能保证它的有效实施。其基本原则如下：&
　　（1）系统性原则。基于价值链的全面预算管理应与企业组织架构相适应，贯彻系统性原则，注重全员、全额、全程的特点，以企业整体价值链分析为基础，以优化核心业务为主线，以简化业务流程为手段，以整合企业内外部资源增值为目的，形成一个有机系统的预算管理模式。&
　　（2）合理配置原则。一方面，全面预算管理体系是由若干个子系统组成的，价值链的预算管理体系也应该包括这些子系统，并且要保证每个子系统之间的前后衔接，使采购子系统、生产子系统、销售子系统与预算管理子系统相互协作，以确保企业战略规划能够按步骤、分阶段得到落实。另一方面，为完成企业的长远战略目标，配置好企业的各项资源，在进行预算时要保证企业预算的总体目标与相同层级的各部门的具体预算目标保持一致，相互协调。第三，预算管理一体化的设计和编制需要自上而下以及全体员工的参与和讨论，应选派各部门员工代表加入到政策制定的过程中，以此来加强员工的主体意识，更好地履行部门职责。&
　　（3）以人为本原则。首先，人是执行预算的主导，因此在预算编制的过程中，应该充分考虑具体执行预算的基层人员的意见和建议，让他们参与到预算的编制中，体现以人为本;其次，为使企业员工能积极完成预算目标和提高预算执行的效率，应建立切实可行的激励机制，使预算与实际更符合。&
　　3.编制模式。预算目标和原则是预算编制的基础，因此，在基础工作完成后就要要求各责任部门按照事先制定的预算目标进行预算编制。应同时发挥上级部门在战略和执行层面深入价值链思想和下级部门利用工作经验进行流程作业分析的优势，全员参与并分级编制预算。价值链预算编制与传统预算编制有相似之处，都涉及到用怎样的编制方法和流程的问题，但二者之间最重要的不同之处在于，是否在编制预算时将价值链的概念融入其中，并且能够借助高效便捷的现代信息系统来快速获取上下游企业的产业发展更迭情况和企业内部作业流程变化情况，适时而动做出相应调整。&
　　4.执行与控制。准确、合理的预算编制是预算管理的起点，但要想真正发挥全面预算在企业运行中的作用，改善企业经营管理现状、提高企业经济效益，就要让预算编制得到高效执行，执行预算的部门需要很强的执行力和控制力，二者相辅相成，缺一不可。因此，预算执行与控制是预算编制在实际操作中的着力点。&
　　在价值链视角的预算编制开始执行时，要以预算为标准，并以精准的控制做保障。对于企业的日常支出项目要经过严格的申请、审批的事前、事后控制，不得超过预算标准;对于企业的日常收入项目要按照货款回收计划执行，对于企业的现金流控制要按照预算保证日常最低需要量。这其中，还要动态监控预算执行差异，尤其是作业差异，及时分析、编写预算执行反馈报告，然后对重大和重要的差异进行分析，找出差异产生的原因，据此进行预算调整或提出优化预算执行与控制的措施。&
　　5.构建企业ERP系统，实现预算管理与其他管理的对接。ERP是在企业资源最优化配置的前提下，主要面向制造行业进行财务会计、管理会计、物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。建立企业ERP系统有助于实现预算管理与其他管理的对接。首先，预算管理的基础数据来源于ERP系统。其次，编制预算过程中需要参照的实际发生数据来源于ERP系统，全面预算管理系统得到的预算数据能够体现在物流、生产、财务系统中，根据预算数据控制业务的资金支出。最后，预算分析需要的实际发生数据来源于ERP系统，原来的物流、生产、财务系统的数据能够作为预算分析的参照。&
　　6.考评奖惩机制。预算考评是企业进行奖惩并进一步考核各单位、员工以及选拔与任免的依据。若缺少了预算执行考评，预算便失去了执行力和控制力，不利于后期预算管理水平的提高。为使预算管理这个循环系统有效运行，在预算考评过程中可以体现全员参与，把预算执行情况与责任中心的业绩相挂钩，结合企业责任中心的业绩评价。同时，对各个责任中心的预算执行情况进行考评和奖惩时要采用财务指标与非财务指标相结合的方法。对于预算评价指标，企业可以结合战略目标具体使用关键业绩指标或平衡计分卡，这样可以检验企业战略的执行情况，另一方面可以确定各个责任中心的奖罚情况。在奖惩激励制度的制定上，可以建立预算考评的申诉管理办法，体现预算的刚性控制和柔性控制的结合。切实可行的奖惩制度以及是否严格执行制度，最终决定预算管理的效率，直接影响能否完成企业的战略目标以及能否增加企业整体价值。&
　　全面预算管理是一个动态的过程，它是一种先进而科学的企业管理方法，当今全球越来越多的企业管理者都意识到了它的重要性。目前，企业的内外部环境正在不断变化，传统的预算管理已不能适应现代企业在新形势下的要求。本文试从价值链角度对全面预算管理新模式的构建进行研究，旨在推动此项管理机制更为完善、更好实施，促进企业的长远发展。&
　　参考文献：&
　　1.岳鹏.SK公司基于价值链的全面预算管理模式的构建[D].山东大学，2012.&
　　2.龚巧莉，李敏英.完善企业预算编制与实施的若干思考[J].商业会计，2010，（5）.&
　　3.魏明.企业全面预算管理从入门到精通[M].北京：机械工业出版社，2012.&
　　4.龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2011.
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