公司重组,人事
公司重组整合实施方案公司重组,人事篇一
长江三峡能达电气有限责任公司
与武汉事达电气股份有限公司重组整合实施方案
（讨论稿）
长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于日在中国三峡总公司正式签订。根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。
一、 重组整合双方基本情况
(一)能达电气基本情况
能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。下设武汉分公司和成都分公司。
其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装臵、中、低压配电系统等。
经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收入258万元。利润总额287万元，净利润为310万元。2007年末，
能达电气从业人数合计132人（截止日实际从业人数160人）。
(二)事达电气基本情况
事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。
其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装臵、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。
经大信会计师事务所审计，截至日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。2007年末，事达电气从业人数合计190人（其中控股子公司事达电力87人）。
二、 重组整合的内容
能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司（以下简称：长投公司）的出资企业，同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商，在同一市场上存在竞争关系。两企业重组以后，将整合双方的市场与技术，实现两企业优势互补及资源的合理利用，促进国有资产及两个企业股东权益的增值，实现各股东方
的多赢，将公司打造成为国内知名的电力综合控制系统的开发和制造商，并力争在运营两个完整的会计年度后在创业板上市。
事达电气向长投公司定向增发1250万股，长投公司以能达电气的100%股权作为出资（以能达电气截止至日的评估价值确定）认购事达电气本次增发的1250万股股份，所产生的价值差额由确认价值较低的一方向另一方支付。本次重组完成后，事达电气总股本由3750万股增至5000万股，增资后事达电气的股权结构为：
1．长投公司2000万股，占40.00%
2．鸿信资产 915万股，占18.30%
3. 原事达电气高管层 1576.72万股，占31.53％
4．其它自然人508.28万股，占10.17%
重组整合后的新公司名称初步确定为“长江三峡能事达电气股份有限公司”（以下简称“能事达公司”）。
三、 重组整合工作的组织领导
组成重组工作领导小组，以加强对合并重组工作的领导，同时双方抽派有关人员组成合并重组工作小组，负责合并重组具体实施工作。
(一)领导小组{公司重组,人事}.组
长：毕亚雄
副组长：赵木森、陈 克、唐 坚
员：顾宏进、孙长平、赵 明、程志明、张剑平
(二)工作小组
长：顾宏进、赵明
员：张剑平、刘良、辜娜、李艳生、宋超、唐敏、徐小玲
闫祖全、陆劲松、冷萍、熊华
四、企业文化整合
企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系，因此，企业文化整合就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局，原能达电气、事达电气的领导层是做好这项工作的关键，双方将以“顾全大局、转变观念、求同存异、放眼未来”为原则，使公司的企业文化在双方原有企业文化的基础上、在较短的时间内得到融合、创新、发展和提高，以促使公司能够更好地实现其他方面的整合，能较好地发挥重组的协同效应。
两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。为此，拟在公司重组后迅速开展以下工作：
1．在双方原有基础上完善、提炼公司核心价值观，并在员工中广为宣传。
2．重组后三个月内围绕主业制定突出创新型企业特点的发展战略；
3．整合后三个月内，对双方原有的制度和文化规范进行梳理、分类，对比两家公司制度和文化规范目录中比较重叠和互补的部分，将其提炼出来作为新的制度和文化规范基础，建立健全各项内部管
理制度，并最终形成具有自身特色的《能事达公司宪章》。
五、资产整合
(一)资产整合原则
根据相同类别的资产采用相同的评估方法和同一基准的基本原则，以能达电气经过评估并确认的净资产全部装入事达电气的原则进行资产整合。
(二)能达电气净资产的评估与确认
1．资产评估
能达电气的资产评估经各方同意由北京立信评估机构负责评估，评估报告的结果为：截止日，资产账面总额11,270.22万元，采用成本重臵法评估价值11764.18万元，增值493.96万元；负债账面总值8,065.86万元，评估价值8065.86万元；净资产账面总值2940.65万元，评估价值3210.97万元，评估增值270.32万元，增值率9.2%。“能达公司”的股东全部权益在重臵成本法下的评估价值为3210.97万元。
2．资产确认
各股东方审阅了北京立信评估机构对能达电气的《净资产评估报告》（草案），并经各方充分协商，取得一致意见，同意按“能达电气”的股东全部权益在重臵成本法下的评估价值为3210.97万元确认。
(三)交易方式及交易价格
按照先前各股东方协商一致的方式进行交易，即：事达电气向长投公司定向增发1250万股，定向增发价格2.4元/股，本次认购总公司重组合同公司重组,人事篇二
法定代表人：
（1） ***有限责任公司系一家于日在注册成立的公司，经营范围为废有色.黑色金属.稀贵金属收购,加工、生产、销售、矿产品、造纸材料、耐火材料、建筑材料销售，注册资本为人民币1080万元。为增强公司实力，尽快将公司做大做强，吸收新股东，共同合作投资经营***有限责任公司。
（2）甲方、乙方、丙方为***有限责任公司本次合作前的股东。合作前，***有限责任公司出资结构为：甲方出资753.84万元，占注册资本的69.80%，乙方出资272.16万元，占注册资本的25.20%，丙方出资54.00万元，占注册资本的5.00%。{公司重组,人事}.（3）拟将***有限责任公司注册资本由1080万元增加至5276.88万元。甲方、乙方、丁方、戊方、己方、庚方、辛方同意按照本协议规定的条款和条件投资入股，原股东中本次未增资的股东放弃优先增资权。各方本着自愿、公平、公正的原则，经友好协商，就对***有限责任公司合作事宜达成协议如下：
第一条 释义
1.在本协议内（包括“鉴于”中的内容），除为了配合文义所需而要另做解释或有其他定义外，下列的字句应做以下解释：
溢价，指在本次合作中，投资方实际出资额高出授予其资本额的部分。
原***有限责任公司，指本次合作前的***有限责任公司。
新***有限责任公司，指本次合作后的***有限责任公司。
违约方，指没有履行或没有完全履行其按照本协议所应承担的义务以及违反了其在本协议所做的承诺或保证的任何一方。
守约方，指根据本协议所规定的责任和义务以及各方所做的承诺与保证，发生了一方没有履行或没有完全履行协议义务，以及违反了其在本协议所做的承诺或保证事件时，未违反本协议其余各方为守约方。
本协议，指本协议或对本协议进行协商修订、补充或更新的协议或文件，同时包括对本协议或任何其他相关协议的任何条款进行修订、予以放弃、进行补充或更改的任何文件，或根据本协议或任何其他相关协议或文件的条款而签订的任何文件。
2.本协议中的标题是为方便阅读而加入的，解释本协议时应不予理会。
第二条 合作方案
1.方案内容
（1）对原***有限责任公司进行增资扩股。将公司注册资本增加至人民币5276.88万元，新增注册资本4196.88万元，增资后，甲方、乙方和丙方合计（以乙方为代表）、丁方、戊方、己方、庚方、辛方七方各占公司注册资本14.2857%。
（2）原股东甲方、乙方、丙方以原***有限责任公司现有净资产作价1800.00万元进行折合确认，不足部分以货币方式补足。庚方、辛方以***有限责任公司现有净资产作价1600.00万元进行折合确认，不足部分以货币方式补足。具体补足金额见本协议“股权结构表”中的实际出资金额。
（3）丁方、戊方、己方投资入股***有限责任公司，应分别以货币出资溢价万元，其出资分别占新***有限责任公司注册资本的14.2857%。
丁方、戊方、己方各出资的万元系参考原***有限责任公司净资产作价1800.00万元、***有限责任公司现有净资产作价1600.00万元而确定。
（4）合作完成后，新***有限责任公司股东由甲方、乙方和丙方合计（以乙方为代表）、丁方、戊方、己方、庚方、辛方七方组成。并修改原***有限责任公司章程，重组新***有限责任公司董事会。
(5)、新股东同原有股东法律地位平等；并以其股份比例享有法律规定股东应享有的一切权利，包括但不限于资产受益、重大决策、选择管理者的权利。
（6）庚方、辛方作为***有限责任公司100%股权的股东，无条件同意，增资合作完成后的新***有限责任公司以无偿方式取得***有限责任公司100%的股权（工商变更登记时签订的股权转让协议中作价金额为虚设金额）。
2.对方案的说明
（1）各方确认，原***有限责任公司的整体资产、负债全部转归新***有限责任公司；
各方确认，原***有限责任公司净资产作价为1800.00万元。
原***有限责任公司净资产作价为1800.00万元的说明：系对原公司房地产及构筑物、机器设备估价1800.00万元，对除其之外的资产与负债暂估金额一致，如果最终经股东确认存在差异，由原股东补足或享有。
各方确认，***有限责任公司净资产作价为1600.00万元。
***有限责任公司净资产作价为1600.00万元的说明：系对原公司房地产及构筑物、机器设备估价1600.00万元，对除其之外的资产与负债暂估金额一致，如果最终经股东确认存在差异，由原股东补足或享有。{公司重组,人事}.关于原***有限责任公司、***有限责任公司净资产现值的界定详见原股东提交的资产负债清单。
（2）各方一致认同新***有限责任公司仍承继原***有限责任公司、***有限责任公司的业务，以经营为主业。
本此新增资金用于公司的全面发展。公司资金具体使用权限由工商变更登记之后的股东会授权董事会依据公司相关制度行使。根据公司未来业务发展需要，在国家法律政策许可的情况下，公司可以采取多种方式多次募集发展资金。
（3）各方同意，共同促使合作后的新***有限责任公司符合法律的要求，取得相应的资质。{公司重组,人事}.（4）合作基准日为股东第一笔增资款到账日。
3.新***有限责任公司股权结构
司基准日的净资产作价1800万元、以及***有限责任公司基准日的净资产作价1600万元（净资产的确定方法与***有限责任公司一致）而确定，上述实际出资额与工商登记额的差额由新老股东进行内部调整。
4. 有关费用的承担
(1)在本次合作事宜中所发生的一切费用，由新公司承担。
(2)若本次合作未能完成，则所发生的一切费用，由原公司承担。
第三条 重组后的新***有限责任公司董事会组成
（1）重组后的新***有限责任公司公司组织机构安排
1.1 增资后，原股东与新股东平等成为公司股东，所有股东按照《中华人民共和国公司法》及其他相关法律法规、部门规章和增资后的公司《章程》的规定按其出资比例享有权利、承担义务。
1.2 股东会为公司的权力机关，对公司一切重大事务做出决定。
2.1 增资后的董事会成员应进行调整，由新公司股东按章程规定或者协议约定进行选派。
2.2 董事会由7名董事组成，甲方、乙方、丁方、戊方、己方、庚方、辛方各派1名董事。
2.3 增资后的公司董事长由丁方选派，其他高级管理人员由其他方选派，董事会聘用。
3.1 增资后，新公司成立监事会，成员3人，监事由股东推举，由股东会聘用和解聘。
3.2 增资后，新公司监事由丙方、戊方、庚方各推举1名。
第四条 各方的责任与义务
（1）甲方、乙方、丙方保证原***有限责任公司除本协议及其附件已披露的
债务负担外，不会因新***有限责任公司对其权利和义务的承继而增加任何运营成本，如有该等事项，则甲方、乙方、丙方应对新***有限责任公司、丁方、戊方、己方、庚方、辛方以等额补偿。
（2）本次增资方保证按本协议确定的时间及数额投资到位，汇入原***有限责任公司账户相应的工商验资账户。
（3）本协议签署之前甲方、乙方、丙方书面告知丁方、戊方、己方、庚方、辛方的债务由增资后的新公司承担（与本协议净资产的确定方法保持一致），提供的《资产负债表》、《债权、债务清单》等视为书面告知文件。本协议签署之后的债务由增资后的公司承担。
（4）本协议签署之日前，甲方、乙方、丙方未告知的债务由原股东自行承担，新公司在履行了该部分债务后，有权要求公司原股东赔偿由此所产生的全部经济损失。
第五条 投资到位期限
（1）、本协议签署前，由甲方、乙方、丙方作为原***有限责任公司的股东召开股东会审议通过了本协议所述增资事项，并批准同意***有限责任公司增资，甲方、乙方、丁方、戊方、庚方、辛方保证在本协议签署之日起三十天内将增资款全部汇入***有限责任公司账户，己方三十天内资金到位500万元，其余投资款3个月内到位。
（2）为本协议的顺利履行，各方确认在本协议签订后1天内，各缴付100万元的诚信履约保证金。其中新股东以货币方式汇入***有限责任公司账户，老股东以“欠款”出具欠条方式缴付。
第六条 陈述、承诺及保证
1.本协议任何一方向本协议其他各方陈述如下：
（1）其有完全的民事权利能力和民事行为能力参与、订立及执行本协议，或具有签署与履行本协议所需的一切必要权力与授权，并且直至本协议所述合作事项完成，仍将持续具有充分履行其在本协议项下各项义务的一切必要权力与授权；
（2）签署本协议并履行本协议项下的各项义务并不会侵犯任何第三方的权利。
（3）签署本协议完全出于本人自愿。
2.本协议任何一方向本协议其他各方做出承诺和保证如下：
（1）本协议一经签署即对其构成合法、有效、具有约束力的协议；
（2）其在协议内的陈述以及承诺的内容均是真实、完整且无误导性的；
（3）其根据本协议进行的合作具有排他性，在未经各方一致同意的情况下，任何一方均不能再与任何第三方签订类似的合作协议或进行类似的合作，否则，违约方所得利益和权利由新***有限责任公司无偿取得或享有。
第七条 违约事项
（1）各方均有义务诚信、全面遵守本协议。
（2）任何一方如果没有全面履行其按照本协议应承担的责任与义务，应当赔偿由此而给守约方造成的一切经济损失。
第八条 协议生效
本协议于各方签字并按纳手印之日起生效。
第九条 保密
（1）自各方就本协议所述与原***有限责任公司合作进行沟通和商务谈判始，包括（但不限于）清产核资、现场考察、制度审查等工作过程，以及本协议的签订和履行，完成工商行政管理部门的变更登记手续等，在合作全部完成的整个期间内，各方均负有保密的义务。未经各方事先书面同意，任何一方不得将他方披露或提供的保密资料以及本合作方案披露或泄露给任何不相关的第三方或用做其他用途，但通过正常途径已经为公众获知的信息不在此列。
（2）保密资料的范围涵盖与本次合作有关的、由各方以书面、实物、电子方式或其他可能的方式向他方（或其代理人、咨询人、顾问或其他代表）提供或披露的涉及各方的信息资料，包括但不限于各方的财务报表、人事情报、公司组织结构及决策程序、业务计划、与其他公司协作业务的有关情报及本协议等。
（3）本协议终止后本条保密义务仍然继续有效。
第十条 协议的终止
在按本协议的规定，合法地进行股东变更前的任何时间：
（1）如果出现了下列情况之一，则丁方、戊方、己方、庚方、辛方有权在通知甲方、乙方、丙方后终止本协议，并收回本协议项下的增资：
（1）.1如果出现了对于其发生无法预料也无法避免，对于其后果又无法克服的事件，导致本次合作事实上的不可能性。
（1）.2如果甲方、乙方、丙方违反了本协议的任何条款，并且该违约行为使本协议的目的无法实现。
（1）.3如果出现了任何使甲方、乙方、丙方的声明、保证和承诺在实质意义上不真实的事实或情况。
(2) 如果出现了下列情况之一，则甲方、乙方、丙方有权在通知丁方、戊方、己方、庚方、辛方后终止本协议：
(2).1如果丁方、戊方、己方、庚方、辛方违反了本协议的任何条款，并且该违约行为使本协议的目的无法实现；
(2).2如果出现了任何使丁方、戊方、己方、庚方、辛方的声明、保证和承诺在实质意义上不真实的事实或情况。
(3) 发生下列情形时，经各方书面同意后可解除本协议。
本协议签署后至股东登记手续办理完成前，适用的法律、法规出现新的规定或变化，从而使本协议的内容与法律、法规不符，并且各方无法根据新的法律、法规就本协议的修改达成一致意见。
第十一条 协议的效力
本协议作为解释新***有限责任公司股东之间权利和义务的依据，长期有效，除非各方达成书面协议修改；本协议在不与新***有限责任公司章程明文冲突的情况下，视为对新***有限责任公司股东权利和义务的解释，并具有最高效力。
第十二条 其他事项
除法律另有规定外，本协议任何一方的权利和义务不得转让。
除非各方书面同意，本协议不能做任何修改、补充或更改。
如果本协议任何条款被法院裁定属于非法或无法执行，该条款将与本协议其他条款分割，并应被视作无效，该条款并不改变其他条款效力和适用。
4.不可抗力企业合并重组中人力资源整合开发公司重组,人事篇三
企业合并重组中人力资源整合开发
中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。
郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取得了初步的成效。{公司重组,人事}.人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，被越来越多的公司(企业)所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的开发和利用，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的创造力，不断提高劳动效率。
著名管理学家福赖特(美国)认为：“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。
郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清;中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面。如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来发展，采取循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上，按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。将原来两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6%。并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作，设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效。
机构的设立，职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的基本原则，对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓励年
龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。在实施过程中，由于工作细致，政策对头，办法妥当，一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上，我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，经过反复征求意见，酝酿讨论，重新研究聘任了各部门中层干部。整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人，精简幅度为35.5%;平均年龄由41.5岁降低为37岁，大专以上学历由过去的89%上升为95.19%，基本上实现了预期的目标。
薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容，它关系到职工切身利益能否得到保障，生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大，为确保重组后企业制度统一，职工思想稳定，积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点，站在实践“三个代表”重要思想的高度，从总厂发展大局出发，统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准，得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。文秘114 网
搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。总厂成立以后，人力资源部制定了全年的职工培训计划，对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训，促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训，对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法，不合格者不能上岗，并对培训效果跟踪评价。1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位，组织外部培训和进修。并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题，请大专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题技术讲座，探讨解决企业遇到的疑难问题。对有发展潜力的专业技术人员，有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造，攻读硕博学位。目前有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来，为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。
一个企业人力资源的开发利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必须与时俱进。牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，在管理上坚持“以人为本”的管
理理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”为“赛马”，创造“有为有位，无为无位”的用人环境，充分发挥每个员工的聪明才智，才能创造出最佳的经济效益，使企业壮大振兴。
资料来源：人力资源重组解决办法公司重组,人事篇四
人力资源重组解决办法
要将人力资源规划作为改制与新公司设立过程中的一项重要工作在设立改制专班的过程中要吸纳原企业人事部骨干作为主要成员，对原国有企业的核心人员进行识别，这一识别应建立在以往业绩与表现的基础上。在新公司主营业务确定后，应依据新公司未来战略确定人力资源需求规划，并根据原国企已有人力资源供给情况确定是否实施招聘计划。特别是要事先作好准备留用的企业核心人员的思想工作，避免人才流失。
新公司成立后要实施组织变革战略，建立与规范公司法人治理框架相适应的管理模式和组织结构要针对公司实际设置与法人治理结构相适应的组织结构，的组织结构中部门设置不健全，察和审计部门职能与监督制约机制；要按照现代企业制度的要求，坚持心、精干高效、运作有序”营组织。
技术和制度规则上全面改进现有人事部门，要变长期僵化的劳动合同为短期灵活的劳动合同，形成阶梯式的用工制度，以任职资建立起真正适应市场要求的、精干高效运作的人力资源管理部门。最后，将战略与执行相结合，从而使公司预定的战略目标得以实现。在此基础上，体系的建立是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，采取动态的薪酬结构方式，充分反映员工
企业内职业资格认证等手段促进企业文化的嬗变，要提高制度执行力必须进行文化的嬗变。建议通过竞聘上岗和企业内打破原有企业文化，建立严谨
——2013北大资源研修学院CEO与人事经理谈论公司的重组问题公司重组,人事篇五
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一、英文篇
In this conversation, Gregory Cosgrove, the CEO of a large telecommunications company, discusses a large-scale reorganization with Gloria Atkinson, his Human Relations manager.
Gregory：Gloria, before I officially announce the reorganization, I want your final feedback.
Gloria：I’ve gone through the entire plan again, and I’m sure the impact will be minimal, since we’re not planning large-scale firings or lay-offs.
Gregory：That was a key objective from the start. Qualified staff holding positions that are being cut will be offered retraining for our new positions. If they accept, they have the job.
Gloria：That’s the best policy. Nevertheless, some employees may not want to change career paths in mid-stream, and will probably put in their notice.
Gregory：I know, and we have a very fair compensation package for those who decide to quit. Some people can take advantage of our early retirement package. In the odd case, this may be a good opportunity to can non-performers.
Gloria：I’ve talked to ER, and there aren’t too many of those any more. Hopefully, we won’t lose people because of the new drug testing regulation, either.
Gregory：This reorganization and the new company policies will make us leaner and meaner. Are the new employee contracts ready?
Gloria：Yes they are, and all other appropriate forms have been modified. I’ve also set things in motion to revise our orientation process. We’re ready to go!
Gregory：Great! I think we’ve covered all the bases. I’ll set up a general meeting for next Monday to make the announcement.
二、中文篇：
在以下这段对话中，Gregory Cosgrove是一家大型电信公司的首席执行官，而Gloria Atkinson是其人事部的主管。他们正在谈论一次大规模的重组计划。
Gregory：Gloria，在我正式宣布重组之前，我想最后再听一下你的意见。
Gloria：我把整个计划又理了一遍。我肯定这次重组带来的振荡会很小。因为我们没有大规模的解雇或裁员计划。
Gregory：这一开始就是我们的一个重要目标。而且，假如被裁职位上的雇员符合我们的用人要求，我们将向他们提供再培训的机会以使他们适应我们新岗位的需要。如果他们接受这样的安排，就仍有工作。
Gloria：这真是个不错的做法。但即便是这样，可能会有些人不愿 意中途更换工种，他们仍有可能提出辞呈。
Gregory：这点我也想到了。我们将给决定辞职的员工一笔相当公道的补偿金。有些人还可以领到我们的提早退休金。说不定这还是我们解雇不称职员工的好机会呢。
Gloria：我与雇员关系部谈过，这样的情况已经不再那么多见了。另外，我们希望不要因为这次新的药检规定而造成公司人员损失。
Gregory：这次重组加上新的公司章程将使我们减轻负担，提高效率。对了，新的雇用合同准备好了吗？
Gloria：已经准备好了。其他相关的表格也都经过改进了。对熟悉环境步骤的修改也已在着手进行之中。一切都已就绪。
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Gregory：好极了！我想我们已将方方面面都考虑周全了。下周一我将召开全体大会宣布进行重组。
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竭诚为您服务浅谈企业资产重组公司重组,人事篇六
浅谈企业资产重组
摘 要：本文的研究对象是中国上市公司的资产重组行为。一方面,实质性的资产重组能使上市公司的价值得到提升。成功的资产重组对社会和上市公司都有相当的影响。另一方面,通过对资产重组现状的分析发现资产重组中存在的问题和障碍并研究对策。资产重组必然走向规范,它将会对我国上市公司的发展做出更大的贡献。
关键词：上市公司 资产重组
一、企业资产重组的基本思路
企业资产重组要合规律、重效益、慎重决策，提高资产重组的效率。在市场经济条件下，面对纷繁复杂的外部环境，企业在重组过程中，面临着许多不确定因素，从而产生诸多矛盾。但是，企业只要谨慎分析自身的实力和所面临的市场环境，增强企业分析问题和解决问题的能力，认真区别不同情况，采取不同措施，稳健操作，也可以使企业重组战略得以顺利实施，企业的凝聚力和竞争力也会不断增强，从而使企业在竞争激烈的市场大潮中，立于不败之地。
（一）企业资产重组要立足于转变企业经营机制，正确选择重组目标
在企业资产重组中，务必要注重保持被重组企业在重组后，一定要与本企业的战略步骤相协调，必须有利于企业自身战略的实现。既符合市场经济规律又切合企业自身实际的企业发展战略与重组策略，是企业谋求更大发展的首选因素。在市场经济条件下，企业的重组决策，要想尽量避免失误，减小风险，就必须按经济规律办事，做到民主决策，科学决策。第一，必须对市场需求情况正确了解和分析。企业决策之前要做好市场调查、分析等基础性工作，选择目标市场一定要稳、要准，要具有前瞻性，正确评估企业重组后进入市场的能力，切不可看到某种产品利润大，就盲目上马，使企业预定目标无法实现。第二，应有强大的实力和足够的市场支撑力。企业在自身经营壮况良好，盈利能力较强，资金来源渠道较宽的情况下，量力而行，实施重组，利用适度举债来扩大规模，涉足前景看好的领域是可取的，但绝不能做“无本买卖”。过份依靠资本市场融资，盲目追求企业规模而快速重组、跨行业多元化经营的决策将是脆弱的，搞得不好将会危及企业的生存。第三，企业的主导产业和支柱产品必须有竞争优势。在目标市场定位中，一定要展己之长，选择那些自己在生产技术占优势、经营上熟悉、且市场竞争不太激烈的产业，进行重组。反之，不仅达不到分散风险、增加盈利机会的重组初衷，反而会因过多地进入其他产业而使企业对这些产业产生“消化不良”，主业也可能会因“消化不良”而失去优势，导致规模不经济。第四，主导产业和支柱产品形成规模经济并达到利润最大化。与国外大企业相比，我国企业规模一般偏小。而要实现企业各种资源的最佳配置，达到利润最大化，企业的支柱产品就要达到一定的生产规模，创造出最高的投资效率。第五，重组应以纵向为主，跨行业的横向重组必须慎行。纵向重组是以产品的加工工序、技术和产供销之间的关联特性为基础的重组，其着眼点应在于，把加工工序前后关联的生产部门联合起来，提高企业生产的计划性和生产效率；将技术创新投资相对集中，降低技术创新的单位成本，在保持企
业财务独立的前提下，以销售为先导，定点生产，定点供货，同时以生产为核心，构筑产供销网络，减少市场的不确定性，只有这样才能避免决策失误，才能使重组得以顺利实施。
（二）企业资产重组要改革人事、分配制度，坚持以人为本
企业在资产重组中，要把人的因素作为决定企业兴衰的首要因素。首先努力激发被重组企业员工的开拓进取、奋发向上的精神，建设一支过硬的职工队伍。其次，大胆选拔任用勤于，善抓机遇，勇于拼搏，精于经营管理的人才，为被重组企业组建一个坚强有力的领导班子。第三，充分利用人力资源，根据企业需要适时调整人才结构，积极吸纳和培训技术人才。第四，建立岗位能上能下、员工能进能出、任人唯贤、便于人才流动的良性循环机制。第五，改革分配制度，建立上岗靠竞争，收入凭贡献的激励和约束机制，增强企业的凝聚力，形成人尽其才，人尽其力的良好局面，尽快获得人才竞争优势。
（三）建立切合实际的管理系统，使资产重组规范有序，力争重组最优化。
企业的管理体制很大程度上决定着企业的兴衰，企业资产重组后，其人事、信息、质量、成本、财务等管理体制的各要素都要随之发生变化，这就要求企业一定要建立切合实际且行之有效的管理机制。首先，要重视信息管理，增加对信息系统的投入，使信息管理占据各种管理的主导地位，利用信息体系对各分支机构和被重组企业进行有效控制，建立信息预警系统。其次，加强质量管理和目标管理。以经营目标为导向，以经营能力为保证，综合运用各种现代化管理手段，把企业目标与管理的基本要求统一起来，提高职工质量意识，推行全面质量管理，切实重视产品质量，建立产品质量双重审核机制，变粗放型经营为集约型经营。第三，以财务管理为核心，正确运用筹资、投资等手段盘活存量资产，使资源配置达到最优化。财务管理是企业管理的中枢，企业资产重组后，由于经营活动具有一定的惯性，母企业与被并购、重组企业的利益关系的充分协调需要一定时间，决策者为了全面了解和掌握整个企业的经营成果和财务状况，为经营决策提供可靠的依据，多数母企业都必然会对新购并和重组的企业在财务上进行强制性的统一和规范。在保证各被重组企业财务独立的同时，核定被重组企业的投资返还率，制定企业内部劳务的内部转移价格，以平衡企业内部的利益关系，要抓好企业资金的调度，全面推行成本核算，建立现代企业制度，创造最佳经济效益。
二、我国上市公司资产重组优化办法
1.资产重组立法。针对上市公司资产重组的政策、法规将对上市公司资产重组起到引导作用。资产重组是复杂的股权运作,牵涉到多方面的利益关系。我们需要通过立法,对这一经济行为进行规范。制定产业兼并政策,鼓励和支持战略性行为实行资产重组。加快优势产业的形成。并且具体细化制定这方面的专门法规,使之具有可操作性。
2.信息披露要规范。通过会计信息的处理和报告,合理地界定资产重组中形成的利益分配格局,合理地确认资产重组中产生的偶发性交易利得及对企业边界、利润分配所产生的影响。通过会计信息计量评价资产重组的绩效和质量并将其披露出来。
3.资产重组应减少政府行为。在成熟的证券市场上,资产重组是一种纯粹的企业行为,政府一般不直接介入上市公司的资产重组活动,其根本原因在于政府和上市公司没有直接的财产关系。我国上市公司多数是由国企经过股份制改造获得上市资格的。政府作为上市公司的大股东,是国有资产的所有者。政府出面牵线搭桥,对有偿和无偿的兼并活动进行有效的干预,能够减少不必要的浪费,促进资源有效、合理配置。但是政府与一般的市场主体不同,两者对企业并购的行为动机有着巨大差异,两者绩效评估的方法和依据也大不相同。当政府以不适当的方式介入经济生活时,一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。因此在上市公司资产重组中,不是要放弃政府干预,而是要避免政府不必要的干预,政府的作用体现在为企业提供良好的环境,制定经济规划、产业政策上。
[1] 张建贵，“近几年我国企业资产重组的特点分析”，《商场现代化》,2005年15期
[2]王春莲.我国国有企业资产重组模式及对策研究.中国优秀博硕士学位全文数据库.
[3]姜凡，“上市公司资产重组问题的实证分析及对策思考”，《北京市经济管理干部学院学报》，2004年第1期
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