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生产计划管理概念.ppt 104页
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一.生产管理的定义、目的与功能;1.生产管理系统;从生产管理作业的角度来看，所谓广义的生产管理包括设计管理、物料管理(物料计划、采购与仓储)、外包管理、制程管理、质量管理、作业管理、设备管理、工厂布置与搬运管理。;2.生产管理的目的1)在规定交期内提供顾客需求的产品。(Plan-计划)2)产品必须符合规定的质量水平。(Quality-质量)3)应以最低的成本完成生产活动。(Cost-成本)4)在一定的期限内完成适量的产品。(Date-交期);客户满意（customersatisfaction);3.生产管理的功能如前所述，所谓生产系统指整合相关资源，制造、加工有形的产品或产出无形的劳务，以满足顾客的需求的一个过程。简单的说，就是投入资源转换成产品或服务的过程。;从生产管制的角度来看，生产管理功能包含下列两大项:1)生产计划2)生产管制A.组织功能B.控制功能;1.生产管理是系统的观念生产系统指整合相关资源，制造、加工有形的产品或产出无形的劳务，以满足顾客需要的一个过程。简单的说，就是投入资源转换成产品或服务的过程。依此来看，生产管理应是系统的观念，何谓『系统』?;何谓系统?;产;产;13;2.生产是一种创造价值的活动生产不仅仅是制造产品或产出活动而已，更重要的是在赋予产品或服务价值。所以真切的说，生产其实是一种创造价值的活动。生产既是在创造价值，那么在生产系统中一切不能增进产品或服务价值的作业与成本均应剔除在外。换言之企业必须不断设法剔除无益成本，因为这些无益成本必然反映在产品或服务的价格上，这是顾客不能接受的。在生产过程中，唯有创造更高的价值，产品或服务才具有竞争力。;三.生产管理组织与推行原则;生产计划管理组织的建立及其工作职责的明确化，严重影响生产管理功能的发挥，企业应视其规模与生产型态(计划生产、订单生产或混合生产)做适当的安排与调整。下面范例是典型的单位组织。生产计划管理组织的工作职责不外下列几点:(1)拟定生产计划。(2)生产进度安排与跟催。(3)掌握生产所需之原物料的供应状况。(4)生产工作的分派与协调。(5)生产状况的掌握与生产问题的协调处理。(6)出货事宜的相关联系。(7)产销协调与召开生产会议。(8)生产绩效分析、检讨。(9)其他有关生产活动的参与。;生管单位组织范例;1.计划管理原则A.生产计划的适当，决定生产作业是否顺畅。B.拟定生产计划，依计划制造生产。2.事前管理原则事前周详的准备，可以减少停工待料、换料、换线等不必要的损失时间3.重点管理原则A.原物料状况B.针对人、机、物做时间、数量的管理。4.例外管理原则A.紧急订单的处理B.采购、库存的管理5.科学管理原则数据的整理分析，没有数据就没有管理。;6.产销分离，先产后销原则(1)任何一个制造业不外有2种系统，即生产(产)与营销(销)，而产销平衡的问题，重点在「产能是否充分发挥(运用)?」，所以应先针对生产系统进行合理化(即产与销先行分开处理)，又生产系统合理化过程中，又面临质与量的问题，此时必须先处理「质」的改善，然后再处理「量」(效率)的提升，经由合理化重新建立或调整生产管理体制。合理化之后再寻求产销协调，如此方能谓企业有正常的体质。(2)生产管理就是要让生产相关作业能顺利进行，满足顾客需求的管理技术，这也是企业应具备的技术。;四.生产管理流程简介;五.途程计划(Routing);1.何谓生产前作业准备(即生产准备)？指在未进行生产作业之前，相关作业单位所做的各种准备工作，其目的在使生产作业能顺利进行，不仅达成量产目标，并使生产过程能合乎经济效益(以最低成本来生产)，且生产符合设计质量的产品。2.通常生产作业准备工作是技术单位、品保单位、计划单位、生产单位及物控单位等共同负责的。不过要做好量产的准备工作，最好是在新产品开发设计时，即组成一团队，此团队由各相关单位的派人组合而成，共同依产品开发计划分工合作。;六.生产计划排程;1.生产管制;1.当企业接受顾客的订单后，企业必须满足顾客订购的条件如期交货。所谓订购的条件一般是产品的规格、性能及数量、质量、交货期等，亦即P(产品数量)、Q(品质)、C(成本)、D(交期)。既然与顾客签约了，那就是一项承诺，遵守承诺是企业诚信的体现。2.生产计划系指为达成生产目标(即受订购产品之P、Q、C、D)所做的各项考虑，谓之。所以广义的生产计划包括:(1)总生产日程表(MPS)(4)排程计划(Scheduling)(2)途程计划(Routing)(5)人力负荷计划(3)物料计划MC(6)机器设备负荷计划;;企业接受顾客订单后，生管单位首先要拟定日程计划，因为要能如期交货，就必须妥善分配工厂(并非专指车间)所能运用的时间。日程计划是工厂的生产计划中最为重要的。但日程计划会因接单生产与计划生产之不同而有较大的差异，所以
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> 生产计划与物料控制（PMC）
生产计划与物料控制（PMC）
主讲专家：
物流与运输学会认证讲师
培训对象：高层管理&中层管理&基层主管&基层员工&
&&& 随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，如何有效管理生产计划与库存？如何进行计划组织与流程的创新？并不断提升供应链管理水平与能力，将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产计划与物料控制策略，以便取得竞争优势。为此，基于对供应链、PMC理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《生产计划与物料控制（PMC）》课程。
&&& 本课程详细介绍了供应链环境下的&生产计划与物料控制（PMC）&的基础理论、业务框架及主要业务流程，对PMC业务中出现的各种问题与困难进行了详细的分析，并融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注PMC管理的经营战略，并得以从中受益：
&&& 1、了解PMC业务的管理流程体系，及如何建立PMC监控平台；
&&& 2、掌握计划、调度、齐套、库存的管理策略、流程、方法、工具、模板等，并熟练运用；
&&& 3、了解并掌握PMC业务的衡量标准与考核体系，并持续解决与改善具体工作；
第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述
PMC是什么？为什么制造业如何重视PMC管理？
生产模式与PMC应该如何匹配（流程式、装配式、单元式&）
传统生产模式的特征与不足分析
现代生产模式的特征及形式详述（（MTS、ATO、MTO、ETO等）
备货型生产方式（MTS）的特点
订货型生产方式（MTO）的特点（ODMOEM）
定制型生产方式(ETO)
装配型生产方式(ATO、BTO)
&三来一补式&生产方式介绍
大批量生产方式的特点
多品种小批量生产的特点
单件生产方式的特点
如何选择最优生产模式？
生产计划与物料控制基础知识介绍
如何进行PMC业务组织与分工？
PMC业务的八项关键工作（职责、关键点、监控点）
★案例：某通讯设备制造企业计划与控制业务KPI体系介绍；
★案例：华为公司PMC人员工作理念和行为准则介绍
★案例：某通讯设备制造企业&PMC管理月报&分享
第二部分 生产预测与计划管理
如何做好&工厂的龙头&---需求管理（预测、计划、订单等）？
制定预测与计划的一般步骤与方法
如何管理及发放预测与计划信息？
★案例：某通讯设备制造企业生产计划结果及其处理（采购预测）
常用计划方法（10余种预测与计划方法的详细介绍）
一般计划方法
物料需求计划（MRP）（MDS-MPS-MRP）
不同类型的生产计划的管理方法与技巧
生产计划的管理策略及其选择（均衡生产、柔性控制）
制定滚动生产计划的基本要求和流程
主生产计划（MPS）的基本形式
★案例：某通讯设备制造企业生产计划体系介绍；
如何保证计划的严肃性与灵活性（如何&锁定&与有限&锁定&）？
如何管理与评估计划变更？
如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
如何处理计划例外信息（计划提前、延迟、取消、变更的管理）？
★案例：某设备制造企业例外信息业务处理办法探讨；
如何制定各种PMC管理监控报表及报告？
★案例：某500强制造企业S&OP机制简介
第三部分 生产调度与控制管理
生产调度在生产运作中的地位与角色
生产调度业的原则、要求、方法与技巧
如何保证生产调度的权威性与变通能力？
如何营造生产调度平台，保证信息的顺畅？
★案例：国内某著名家电制造企业生产调度平台介绍；
如何做好事前计划与决策、事中跟踪与控制、事后分析与总结？
企业常见的生产异常的原因分析与解决要领分析
生产进度落后原因分析与改善措施
生产进度的跟踪与控制方法研讨
★案例：某通讯设备制造企业生产调度体系分析；
第四部分 生产齐套交付管理
什么是欠料（欠料的标准与定义）？
什么是物料齐套管理（齐套的标准与定义）？
如何从组织与流程上进行齐套工作的分工与管理？
如何从策略上保证物料及时齐套？
L/T管理机制
计划批量的设置管理
如何设定安排库存？
相关需求独立需求的管理
长周期物料、高价值物料的计划方法分析
最小、最大库存管理
如何从技术上保证物料及时齐套？
生产调度例会管理机制
物料基础数据的监控与管理
IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)
★案例：某大型通讯设备制造企业PMC IT系统应用状况介绍；
库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）
★案例：某大型通讯设备制造企业预、缺料处理办法介绍；
★案例：某OEM制造企业欠料（RYG）处理办法介绍；
如何有效跟单与追料？
物料齐套管理的其它办法及工具
★案例：如何建立完善的生产调度与控制平台？
第五部分 库存控制与管理
库存控制的重要性
降低库存的有效途径分析
供应链管理环境下的库存控制方法
定期库存控制
定量库存控制
经济订货批量
库存分类管理：
　　2/8法则
　　周转库存
　　缓冲库存
　　安全库存
产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）
VMI、JIT、&糖果人&等模式
其它库存控制方法与策略(50多种降低库存的方法)
　　缩短提前期
　　防止价格上涨
　　提供销售折扣
　　减小采购批量
案例：系列库存控制的精典案例分析与分享
第六部分 库存监控与风险管理
如何做好库存分析与监控？
物料低周转的原因分析
物料呆滞产生原因的分析
如何监控与处理呆滞物料（处理的原则、要求、途经&）
如何及时处理呆滞物料（替代、消耗、变买&）
★ 案例：某知名制造企业呆滞物料处理处理办法探讨；
库存积压资金的原因分析
案例：某电器生产企业库存失控的案例分析；
内部物流的监控与风险管理
在途物料的管理（供应商在途、内部转仓、外部借料、发货在途&）
超期物料的管理
来料不良的监控与管理
呆坏帐的监控与管理
★ 案例：某通讯设备制造企业《库存分析报告》模板研讨；
第七部分 生产计划与物料控制（PMC）KPI体系及改善
制造业物流与供应链指标体系分析
合同及时齐套发货率(%)
生产存货周转率(次/年)
采购成本下降率(%)
合同平均运作周期（天）
PMC 指标体系分析
计划及时齐套发货率（％）
原材料库存周转率（次/年）
订单完美率（%）
低周转及呆滞物料比例（％）
库存准确率（%）
★ 案例：某家电制造企业PMC业务流程再造（BPR）及KPI绩效提升计划介绍；
经验分享：现场答疑与经验交流
主讲讲师：
专长领域：&|&&|&
行业领域：
擅长解决的问题：
如何有效控制采购成本如何提高采购谈判技巧如何制定商品采购降价战略方案
该讲师其他课程：
相关内训课程
近期公开课
企业品牌战略营销专
擅长领域：服务营销,营销策略什么是生产计划排程
生产计划排程是在有限产能的基础上，综合来自市场、物料、产能、工序流程、资金、管理体制、员工行为等多方的对生产的影响，经过APS的优化得出合理有效的生产计划。
&&&&生产计划排程的安排应注意的原则
&&&&1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的產品，越应安排在最早时间生产。
&&&&2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
&&&&3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
&&&&4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
&&&&生产计划排程决策状况描述
&&&&生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。
&&&&排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。
&&&&对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。
&&&&排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。
&&&&生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：
&&&&——计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；
&&&&——交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。
&&&&排产计划生成
&&&&由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤(如图1所示)。
&&&&车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
&&&&由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分&也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。
&&&&2、提取需要的数据
&&&&生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。
&&&&3、生成一组假定(生产状况)
&&&&除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔性的倒班安排等)。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况(见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的)。
&&&&4、生成一个(初始)排产计划
&&&&在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次(先综合的生产计划，后详细的排产计划)完成。
&&&&5、排产计划分析和交互修改
&&&&如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力(如增加班时或指定不同的加工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。
&&&&APS采用了例外管理(management-by-exception)的技术，如果出现问题和不可行性(如超过定单交货期或资源过载)，APS就会发出警告(alerts)。这些警告首先被“过滤”，然后，正确的警告被传递到供应链中正确的组织单位。
&&&&此外，针对一种生产状况产生的排产方案还可以通过结合决策者的经验和知识交互地改进。当然，为了提供真正的决策支持，必要的修改次数应当受到限制。
&&&&6、生产状况核准
&&&&当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。
&&&&7、执行和更新排产计划
&&&&决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块(分解计划)、ERP系统(执行计划)和运输计划模块(在顾客定单完成时安排装运车辆)。
&&&&MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。
&&&&排产计划将持续执行到某个事件信号发生时才进行更新，也即直到修改一个排产计划看来是可取的时候(见图1中的LoopII)。这个事件可以是一个新定单的到来、机器故障或冻结的计划部分已执行完毕(后面我们还将对排产计划的更新作详细讨论)。
&&&&改变车间生产模型的情况不太经常(如图1中的LoopI)。如果结构保持不变和只是数量上受到影响(例如一个机床组中的机床数或某些已知产品的新变种)，那么，通过下载ERP系统中的数据，APS能自动更新模型。但当变化很大时(例如具有某些新特征的新生产阶段的引入)，那么，由专家对模型进行手动调整则是可取的。
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里有各种各样的生产计划，这些生产计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。
战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等。
战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。
作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。
三个层次的生产计划有不同的特点。从战略层到作业层，生产计划期越来越短，生产计划的时间单位越来越细，覆盖的空间范围越来越小，生产计划内容越来越详细，生产计划中的不确定性越来越小。
1. 制定生产线产能表（包括设备和人力），了解瓶颈工位的产能，即为该生产线最大产能，日计划不能超生产线最大产能；
2. 了解产品标准生产工时，可计算某产品的日最...
一个企业的生产调度人员，要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，即要 全面了解企业到底是怎么进行生产的，熟悉其中每个细节，这是作为一个生 产调度人员最基本的前提条件。...
首先：每个做生产计划的或生产企业面临的是：一市场二成本。你应站在公司全局的高度想想。
在原料猛涨的今天，有些客户订单并不赚钱，所以会一拖在拖，这是没办法的办法...
1.按系统让零售门店相应品牌经理定时上交销售计划和销售进度报表；
2.根据预期分解的销售计划，对品牌经理进行任务跟进；
3.如遇到订单量低于目标预期销量，需及时...
从专业角度来说，应该叫“人力资源规划”。
人力资源规划是以企业战略为基础。企业战略具体体现为经营发展战略，即保障企业生存与发展的战略。
人力资源规划，...
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