《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳经营特色形成
《M的奇迹——麦当劳商法》麦当劳经营特色形成&&
一、麦氏兄弟奠基之功&&
克罗克是公认的速食业的鼻祖，他第一个创立麦当劳公司，第一个将产品推出市场，第一个把速食观念介绍给大众。于是，他成了发明家。&&
但是，克罗克不是速食的发明者，不是首创速食餐厅的人，不是开第一家麦当劳餐厅的人。&&
麦当劳确有其人。&&
而且，不是一个，是两个，那就是———麦克与迪克兄弟二人。&&
□麦当劳雏形在..
30年代的美国，一般餐厅都是家庭式经营。营业特点都是有家庭传统的，一代传一代，少有突破。&&
而麦当劳兄弟没受这种影响，他们的父亲是位制鞋工人，当时经济萧条，家乡的鞋厂纷纷倒闭，麦氏兄弟高中毕业后就不得不离家外出，以寻求新的就业机会。&&
几经周折他们终于选择了经营汽车餐厅。当然汽车餐厅并非他们创造，但是那日后名扬世界的麦当劳就由此起步。&&
麦氏兄弟没有经营餐馆的背景及知识，这个也许正是他们在传统的食品服务业中发动了革命性的改革的主要原因之一。当然，也由于同样的原因，他们缺乏那种把它们的创新发展成大企业的能力。&&
1937年，洛杉矶东部巴沙地那。一间小小的汽车餐厅建立了。其规模之简陋实在不能让人侧目：&&
兄弟俩自己煎着热狗（这时还不是汉堡），调着奶昔，准备有一打左右的有伞顶的椅子，还有三个汽车服务员在招呼停车场内车中的客人。&&
由于整个行业的兴旺，麦氏兄弟得以维持并发展了他们的经营。就在..
1940年，他们又开了汽车餐厅，规模扩大很多。&&
这是一个相对于本地其它餐厅颇有些奇特的餐厅，它本身是八角型，前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在大庭广众之下，这是餐厅设计的大意，在餐厅里没有桌椅，只有几张凳子。&&
这座占地..
600平方呎，仅仅可算作一般汽车餐厅的一小部分的建筑却引起了消费者的注意。40年代中期的时候，此地已成为小镇上年轻人最爱去的地方。&&
正是这小小的餐厅，使得麦氏兄弟一跃而成为圣伯丁诺的新富，年人均..
5万美元的利润，使得他们能与名流平起平坐。&&
就在这时，他们兄弟俩做了一件小型企业经营在成功后不敢做的事，这就是———改变产品经营方式。先是通过对过去..
3年收入的研究，他们发现，有..
80％的收入来自汉堡，而非排骨，虽然排骨的广告做得很多。&&
有谁可以想到呢？就是这一谁也不曾在意的发现推动了食品服务业的革命，一切似乎都在不经意之间，但是，正是日积月累的那种注意微小之处的品质使人出其不意地取得了成功。&&
有谁可以想到呢？就是这一谁也不曾在意的发现推动了食品服务业的革命，一切似乎都在不经意之间，但是，正是日积月累的那种注意微小之处的品质使人出其不意地取得了成功。&&
“客人的汽车把停车场塞满了，就算他们不要求什么，我们也能直觉到他们一定需要更快的服务。现在全世界的服务越来越快，许多方面已改成自助式，汽车餐厅也会走向自助式的。”&&
于是一切都成了另外一个样子。&&
首先是餐厅变了样子。平时汽车服务员向厨房点膳的窗口改作顾客自助点膳的窗口；厨房大作改变，以利速度和产品的增加；许多厨房器材重新订制，原来的餐具、餐盘全由纸制
5品所替代，菜单上的项目也由 25项减少到了
9项；价钱大幅度下降，等等。&&
由于那些汽车服务员被辞退，青年人渐渐转至别处，但这恰恰为另一个更为广大的顾客群市场提供了机会：家庭顾客终于大批地款款走进麦当劳。&&
前面提到麦氏兄弟的餐厅那据说叫做“金鱼缸”式的透明的设计，谁也没有想到这竟也成了一种销售武器。&&
主要是对儿童的吸引力。孩子们看到那厨房是什么样子，食品是怎样准备的，觉得很有趣，他们可以自己进来买东西吃，这使他们产生了独立感，他们喜欢来，成年人自然也被吸引，这样消费者不再把低价与低品质随便地联系在一起了。&&
于是麦当劳的广告更加注意强调其对全家人的吸引力，进行的各种促销活动常常送礼物给儿童，柜台服务员已训练得对小顾客小心翼翼。&&
仅仅一年的时间，兄弟俩就赢回了改装前全部的生意。兄弟俩由此更加狂热地想要改进厨房的工作速度。&&
不知不觉之间，一向以个人性的服务为骄傲的食品服务业在两个无名小辈那里转轨，改为用生产线的方式生产，这不就是进入了自动化食品服务的新时代了吗？&&
为了增快速度，兄弟二人自行设计或请人设计方便快捷的厨房用具。更甚的是他们设计了一套非常严格的作业程序，为的是完全消除速食服务业最大的障碍———人的因素。&&
菜单上的项目减少了，准备食物由此化作简单而不断重复的程序。这样就连第一次踏入餐厅厨房的人也能够很快地进入角色。&&
每项工作的细节都做了事先的考虑、安排，以便于节省时间，同时，由于程序详细、分工精细，也节省了不少劳工费用，这简直跟享利·福特的发明一样伟大么！&&
说来有趣得很，就是制作汉堡的时间，也有特别规定，在高峰营运期间，他们也做到有顾客点膳后
30秒钟之内交齐所点的餐点，甚至有这样的制度：“产品在一定时间内若未卖出，便须丢弃。”&&
短短的时间内，麦当劳对生产技巧的精炼，使他们最后创造了独特&&
的餐厅经营方式。其关键在于：自助式用餐、采用纸餐具、快速的服务方式。独一无二！&&
的餐厅经营方式。其关键在于：自助式用餐、采用纸餐具、快速的服务方式。独一无二！1952年..
7月，美国餐厅杂志以封面故事介绍了麦当劳新观念所带来的惊人的成功。此后，麦氏兄弟便不断接到书信和电话的询问。&&
“许多和我们以前有相同问题的汽车餐厅或一般餐厅老板，都想要知道他们可不可以模仿我们的作业方式，或者向我们买计划。”&&
麦当劳兄弟很早就开始自己经营“快速服务系统”的连锁，还在业界杂志上登过整页的征求连锁店的广告。&&
1952年，他们有了第一位连锁人，麦当劳兄弟很想趁此机会在凤凰城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。他们雇佣了一位建筑师———梅斯顿。&&
麦氏兄弟想要非常能吸引人的注意力的外型设计，梅斯顿设计了一个闪闪发光的红白磁砖相间的长方形建筑物。屋顶从前面尖锐的角度，向后倾斜，柜台至天花板仍旧是那种让厨房完全暴露的“金鱼缸”式。&&
但是这个建筑又相当俗气。&&
麦当劳兄弟认为这个设计太平了，应该使它显得高一些，于是他们自己画了一个大拱门，但是很滑稽，于是又添了一个，成为两个横跨两端，和建筑物平行的怪玩意儿。&&
但是梅斯顿不干，他也许未曾想到这是一件旷世之作，却实在无法容忍自己的名字和那样一个马戏团般的双拱门有染。&&
鉴于梅斯顿是兄弟二人认识的唯一的建筑师，妥协的结果是梅斯顿盖餐厅时不加拱门，等工程图画好后，再请别人加拱门。&&
由于后来找的人是经营霓虹灯公司的德斯特，由他做主把那个双拱门做成了金黄色，很是夺目，顾客在一条街外都可以望得见。&&
后来这个马戏团般的设计终于诞生了，还被人看作..
50年代建筑的代表之一。代表着年轻的、实验的以及蓬勃发展的速食事业。&&
□差劲的连锁销售员前面已经提到过，麦当劳兄弟初步开始建立连锁店。但是，尽管他们改进新汽车餐厅的设计水平不断提高，发展连锁加盟的技巧却还停留在原始阶段。&&
第一个连锁人是一个叫做福斯的人，这第一个连锁店也不过是一个租用名字的交易而已。&&
1953年，福斯付了1000美元的连锁费用，在凤凰城开始经营麦当劳连锁店。他得到了新建筑的设计、一周贷款、快速服务系统的基本说明，其它的什么也没有。&&
很明显，这个连锁店并无义务要依照麦当劳的程序行事，不论在财务上还是营运上，都完全要靠自己。&&
最有趣的是，刚开始的时候，麦氏兄弟以为福斯会把餐厅命名为“福斯”，当福斯告诉他们要命名为“麦当劳”时，他们竟惊讶不已，他们并不知道自己名声在外，甚至怕如果福斯的生意不好会影响了他们的生意。&&
当然最后他们还是依了福斯，这才使得第一家麦当劳连锁店正式诞生，不过，由此就可以窥见麦氏兄弟的保守，这也注定了他们的连锁作业一败涂地。&&
当然最后他们还是依了福斯，这才使得第一家麦当劳连锁店正式诞生，不过，由此就可以窥见麦氏兄弟的保守，这也注定了他们的连锁作业一败涂地。&&
例如有一位叫作查尔逊的中年教师来买连锁权时，麦氏兄弟竟劝人家打消念头：“你还不如在你家门口开一间小服装店呢！”两天以后，这位女教师再次带现金上门，买到了连锁权。&&
16年之后，1969年的时候，这位当年的女教师将她的店以18万美元的代价卖回给麦当劳公司。&&
无怪乎麦当劳自己在多年后都承认，自己是个“很差劲儿的连锁销售员”。&&
二、克罗克的贡献&&
克罗克是个传奇人物，以至于因作为“麦当劳”的有功之人，使许许多多的人认为他是“发现”麦当劳和速食的第一人，而“麦当劳”只不过是为了好听而取的一个名字罢了。他的光环与麦当劳的光辉相映生辉，以致于其创始人———麦当劳兄&&
弟倒黯淡无光了。&&
有人认为他是先知，是天才，发明了崭新的食物供应法，一觉醒来，即成巨富。有人认为他是个运气奇佳的梦想家，由于搭上了五六十年代冲击美国全境的社会变革的大船，而一跃成名。还有的人得出结论：克罗克是现代企业创始人，言外之意，他对专业经理人及公司制度漠不关心。&&
然而，揭开神秘的面纱，克罗克却原来只是一个推销员，虽然美国企业已不再像当年那样重视推销精神，但克罗克最初投入麦当劳时的那股子推销精神，却是企业的基础。&&
谁也不得不承认克罗克是个推销天才。他干了..
25年，他发现自己正处于食品工业中崭新的阶段，那重要的一环就是———外带食品业。&&
克罗克致力于向食品服务员推销他的外带食品观念，在这段时期内，他没有开过餐厅，没有卖过汉堡，更未曾卖过奶昔，但他对食品服务业走向方便这样一种趋势、潮流，却了解得比个中人更为清楚、明白。&&
1954年，克罗克走进了圣伯丁诺的麦当劳餐厅，这一步在麦当劳的历史上的确具有非凡的意义。&&
□初识麦当劳“当我遇见麦氏兄弟之时，已有多年的准备了。我在食品、饮料中的经验丰富，足以辩认机会的真假。”多年以后，克罗克回忆起当时踏进圣伯丁诺麦当劳餐厅的感觉，不胜感慨。其情其景，历历在目：&&
当时的麦当劳与当时无数的热狗、奶昔、汉堡店相比，至少一眼看起来，并无太大的区别，尤其是那时麦当劳尚未建立起金色双拱门标志，&&
在克罗克眼里，似乎并不像传说中的那样，有多少传奇色彩。&&
在克罗克眼里，似乎并不像传说中的那样，有多少传奇色彩。&&
克罗克以他多年的经验，立刻知晓麦当劳兄弟的发明是何等的重要。他下定了决心：“不论是什么形式，我一定要参与这个行业。”&&
克罗克看准了麦当劳。&&
在此之前，他从事的是多功能奶昔机的销售事业。他四处游说，说服人们买他的“多功能奶昔机”及其它一些新的饮料———可用这种新机器搅拌出来的新饮料。正在这时，一场危机爆发了。&&
第二次世界大战打响了。美国国内禁止使用铜，这下口若悬河的克罗克一下子懵了：这么多的订货，拿什么去供应？&&
好在克罗克并非“凡人”，否则也不会在众多追求速食业的人中脱颖而出，最终名扬天下。他表现出了相当的韧性———这也为他以后的作为作了一个很好的广告。&&
克罗克为找到一项能因战争而得利的产品奔波，最终他找到一位冰淇淋店公司的老板，此君在当时糖被严格管制的情况下，独辟蹊径，发明了一种玉米糖浆和安定剂的合成添加料，使得冰淇淋死而复生。&&
正是这位老兄的事迹给了克罗克很大的教训：公司必须迅速适应不可预见的市场因素，纵使完全改变也在所不惜。&&
由此，克罗克的胆识可见一斑。事实上，他也是这样做的。&&
战后市场形势的确大变，克罗克迅速反应了过来。多功能奶昔机为他带来了不少利润，他以为这是他可以依靠的养老产品了。然而不久一家竞争对手似乎是平地而起，他们研究出了一种新的三轴奶昔机，小而便宜，很快便占据了市场，威胁着克罗克的生存。&&
克罗克敏感地觉得，真正的敌人并不是某一个对手，而是市场本身。有许多人并不清楚这个道理，不是用正当的手段提高自己产品的竞争力，而是使用卑鄙的手法去对付那些他们以为是敌人的人和公司。克罗克看到了，干净、明亮的汽车餐厅必将是时代的趋势。&&
他看出了麦当劳发展全国连锁的潜力。他走过许多地方，一口气就能说出许多，不，是成千上万的地点宜于开麦当劳餐厅，他对餐厅及服务业的熟悉使他可以游刃有余地对付来自四面八方的竞争。&&
□他选择了麦当劳说来有趣，缺乏远见的麦氏兄弟是想找一个新的连锁代理来帮助他们解决麻烦事的，第一次见面时他们便告诉克罗克找到之后再通知他以决定奶昔机的取舍。可谁知道这个代理竟成了克罗克！&&
深思熟虑之后，克罗克与麦氏兄弟第二天便进行了商议，克罗克取得了推展全国连锁的权利。&&
急于投入的克罗克，接受了一份条件甚为苛刻的合同。麦氏兄弟并不好对付，虽然他们对克罗克这样可以说是颇有些经验的人来当代理处理事宜很有兴趣，但对条件并不放松。请看：&&
权利费用订为.. 950美元，规定克罗克只能抽取连锁店营业额中..
％的费用来作服务费。其中.. 1.4％是用于克罗克对连锁的服务，只有..
0.5％是给麦当劳兄弟，作为使用店名和生产体系的权利金。&&
％的费用来作服务费。其中.. 1.4％是用于克罗克对连锁的服务，只有..
0.5％是给麦当劳兄弟，作为使用店名和生产体系的权利金。9％的费用哪里能够服务连锁的利润？！然而克罗克接受了。他还有一个目的就是：为他的奶昔机寻找销路。但是他很快便领悟到，奶昔不可能是他的事业的重心了。显而易见，连锁商买了奶昔机，可以一用十年，而汉堡的生意却是天天都有的，谁可一日无餐？事实证明，克罗克做对了。到了..
1965年，连麦当劳都决定不用所谓的“多功能奶昔机”了，改为即斟式。就这样，克罗克走入了速食界，走入了麦当劳，开始了一番大作为。虽然他的年纪已不算小，但却正在步入他一生中的一个辉煌的时期。&&
□以个人能量驱动连锁1955年.. 3月..
2日，克罗克创办了麦当劳体系公司。他把自己当推销员的经验大量地应用在这里了。&&
克罗克作出了几点决定，其中主要的一项就是不改变麦当劳兄弟订立的基本形态。是的，在以后的日子里，他的公司虽然作出了许多营运方面的重大变革，以增加效率和系统的一致，却从未脱出麦当劳兄弟当初营运的基本范畴。&&
也许正是所谓的“当局者迷，旁观者清”，克罗克看出了抄袭连锁的陷阱。大多靠模仿加入连锁的人，只抄袭他们自以为重要的部分，然后自己加以修改，使之纳入己方系统，但他们却未找到成功的精髓部分，虽“万变”却未找到“其宗”。而且越是对食品有经验的人，越容易自以为是，总是颇为得意地不加思索就陷了进去。&&
作为麦当劳的代理，克罗克尽可以抄袭麦当劳，在全国推出连锁，大赚一笔。又何必拿..
0.5％的利润呢？当然，“克罗克”这牌子在“麦当劳”面前只是个小字辈，但这并非是克罗克决定建立麦当劳体系的原因。&&
那么，克罗克为什么要这样做呢？&&
请听他自己的回答。&&
“抄袭需付出无比的代价，摸索麦当劳兄弟当年所犯的错误，而我不想重蹈覆辙。”&&
对于连锁，克罗克是这样想的：所有的连锁办法，包括麦氏兄弟的在内，都不管用。克罗克自己用了一种新方法，其实还是源于他那足足干了..
25年推销的经验。在推销期间，他亲眼看到一些公司，诸如鼎鼎大名的..
DQ和黛斯娣等的新连锁店一面发展，一面滋生新问题，他无法理解那些连锁商人占尽有利条件赚大钱，而把不利条件加给前来买加盟权益的人头上的短期行为。&&
这个时期，连锁界之规矩是，连锁业的业主先赚了再说，个别的加盟店，这似乎已天经地义，皆因约定俗成。再不然就是连锁业主加盟后要一大笔令人瞠目结舌的“权利金”，或者就是以高于市场价格的售价卖给他们食物原料、器材、纸杯盘等。&&
克罗克却不这样干。他带给速食连锁界的，是革命性的新观念———找到方法，使顾客因利用你的产品而成功。这样，克罗克就以公平、互惠的精神订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大的资本。&&
他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。&&
他的具体做法是：鼓励个别加盟店先赚取利润，然后才导致整个系统的成功，麦当劳的主要业务是服务消费者，但他也必须拴住加盟店的心，使他们忠心耿耿，一心一意为公司，这样克罗克才能成功，要不然的话，大家只有同归于尽一条路可走。&&
克罗克几乎是一个推销天才，大家说没有他卖不掉的东西。他说话时态度诚恳，条理分明，可以轻松地发表肯定能打动人的演说。每一次他走到麦克风前，轻启嘴唇，肯定会倾倒听众。&&
克罗克面临着许多困难，他必须说服这四种人———未来的加盟店主、可能的供应商、年轻的经理以及贷款人来与他一同冒险。他成功了———不仅因为他诱人的连锁条件，更因为他的销售技巧。&&
克罗克的推销简直可以说是一门艺术，混合了个人魅力与公开、诚实的态度。他没有什么私人秘密，有时诚实得让人发窘。他甚至会告诉你他一个月能赚多少钱，又有多少要付房租，还欠多少钱等等诸如此类在别人看来讳莫加深的话题。在事业上，他尤其诚实得可以，他才不描绘一幅海市蜃楼琼台楼阁让你垂涎欲滴但可望不可及呢，他看重的是道理和事实，他借此来说服听众。&&
是的，是他的个人魅力使大家投入麦当劳，而其魁力的根源则在于对速食观念的信心。&&
在这里对克罗克的个人魅力大加吹捧，并在此部分冠以“以个人能量支配速食连锁”，是不是夸大其词呢？&&
不，正如一个伟大的时代离不开伟大的人物一样，面对麦当劳的巨大成功我们不能忽视其主要经营管理者克罗克的个性特色，虽然这是克罗克之所以成其为克罗克的特色，却也是克罗克所以使麦当劳走向辉煌的部分甚至大部分原因。&&
克罗克的热忱和真诚赢得了帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，追随他工作。问他们为什么，因为他们信任克罗克。&&
克罗克工作能力很出色。52岁的他还像年轻人，像小伙子那样工作着，是的，他仍拥有那样的精力和体力。&&
克罗克并不希望立刻发财，这一性格中稳重的一面为他赢得了很多。他告诉员工———把工作做好，别想着赚钱，只要工作干好，钱到用时自然来，宛若水到渠成那样自然。&&
□克罗克的连锁哲学至.. 1948年，美国已有..
2500家连锁店。由于连锁的钱容易赚，加之创始人一觉醒来顿成富翁的事实激励，40年代末..
50年代初，美国市场中到处充斥着欲以建连锁店为快的投机商人。&&
克罗克既未抢到“1毛..
5分钱廉价汉堡”的先机，亦未有发明“自助汽车餐厅”的观念，连“事先准备好食品，等待顾客上门”的革命性想法，都不是他想出来的。&&
但是克罗克自有其高明之处。他创办麦当劳系统与其他连锁的不同之处就在于他自创的一套特别加盟连锁制度，是建立于对原有连锁制度&&
的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。&&
的缺陷基础上的改进。这大约是因他的器材销售员出身，能够从长远一点的角度来着想。&&
克罗克是一个重品质的人，认为那些在市场上为了眼前利益而无所顾忌地卖连锁权的连锁店，终将飞蛾扑火，自取灭亡。&&
克罗克的连锁制度的特殊之处在于：&&
其一，也是最重要的一点，麦当劳系统决定避免“区域连锁”的制度。克罗克决定麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是
950美元。事实上，出售较大的市场的独家开店权利，是连锁最容易赚钱的方法。有的连锁可以轻易地以
5万美元高价，卖出一纸区域权利，让买方可以在一个主要的市场，使用一个速食连锁。这种方法所能够得到的金额不但很可观，而且连锁店主所需要付出的也非常少，大不了就是在最初开店时期，提供一些技术方面的帮助，并且教导他们如何在这一系统中干下去。&&
当时，大家都认为区域连锁权利的出售是连锁经营的必要条件。像&&
D.Q和黛斯娣就是这样。甚至有时候，区域连锁都能形成金字塔形状的组织。你卖我，我卖他，如此不断扩大，不胜热闹，每过一年，便可收到可观的权利金了。不仅如此，出售地区连锁权利的方式，也使得选择对象更加显得重要了。因为，若有一家连锁店不成功，给予连锁总部的麻烦还小一点；但假如这一店拥有整个区域的连锁权，那可就糟了，它自己可以开无限多的店，后果就可想而知。&&
但是，麦当劳却有办法控制那些形象颇有些不雅的加盟店。这些都是因为克罗克对品质执著追求，宁可牺牲眼前利益，也不愿造成无穷后患。&&
那么，他是怎样来控制的呢？&&
最初的时候，克罗克多以大都市为授权连锁区域，诸如辛辛那提、华盛顿特区、匹兹堡之类。不过很快地，他就缩小了狩猎范围。自
1969年以后，其连锁合约仔细到连城市、街名都限制。那么，对最初的那些大范围的区域连锁店怎么控制呢？他注明若麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行设店。&&
其二，规定表现优异的加盟店主可以拥有许多加盟店。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面。这样就免得祸及它城了。&&
1957年麦当劳总部迁至芝加哥西部高级郊区———橡溪时，邻近竟只有一家麦当劳餐厅！&&
其三，克罗克小心谨慎地选择连锁加盟者，并控制其经营方法，丝毫不能超轨。有的公司不能符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。&&
克罗克从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人，深恐他们有那么一天实力超过总公司，不再受控。他的逻辑是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”&&
就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。&&
就这样，通过是否给开店的权利，克罗克控制了加盟店，诱使他们注重品质、清洁、服务与价值。总之克罗克自己觉得这是保持麦当劳长期利润的重要原因。的
D.Q奶品公司，就贩卖冰淇淋给加盟店，每卖出 1.4美元就抽出
0.45美元作为连锁权利金。通用器材公司也这么干。相形之下，克罗克就太有些仁慈了，只卖
2座当年深受其钟爱的多功能奶昔机过去，而每架也不过才
150美元而已。&&
可是，连锁总部不赚钱又如何维持生存呢？钱当然是要赚的。但是：&&
第一，强卖产品给加盟者，多年后矛盾必然暴露出来。不可强奸民意，这又不是没有例子可举，像那个好味鸡总部，愣要规定所有的加盟店卖总部给的炸鸡，结果呢，被加盟者一告，一部反托拉斯法就把它击得遍体鳞伤，最惨的是，其连锁不久以后也因此宣告瓦解。&&
第二，总部供应产品及器材若成气候，高额利润的磁性就会吸引总部工作偏离正常的轨道，因而顾此失彼，忽视加盟店的营运情况以及顾客的需求情况，一旦大盘皆输，悔之莫及！&&
其三，据克罗克的了解，高价出售区域连锁权，向加盟店推销产品、器材以赚取利润，会造成连锁一个先天缺陷：总部在加盟店尚未开张之前就已囊中鼓鼓了，如此加盟者成功与否，与连锁总部是否有利可图就都关系不大了。这就很明显地成为许多抄袭麦当劳者不成功的原因，那就是，在这两点上他们不能割舍，他们出售区域连锁权，也出售器材、食品原料，这就必然造成他们永远不会超过麦当劳。是陈旧的窠巢里，只有重复，没有创造，哪里会有进步呢？看看：建筑物不够完善，产品不够水准，店面不够清洁。那么，不失败又往哪里去？&&
显而易见，克罗克非常重视连锁店的营运情况。因为对于每一家店，克罗克在收取了
950美元之后，要收取利润，都来自加盟店开张之后———从营业额中收取
1.9％的服务费。除此之外，便只有从多功能奶昔机中赚得的微薄利润。&&
在采购方面，克罗克则一直坚持不收回扣原则，而是把集体采购所得到的价格优惠直接转移到各个加盟店上，因为他认为这样可以使加盟店团结，有利于鼓舞士气，使他们乐于合作。&&
麦当劳把加盟店的财务状况看得比总部还重，也拒绝从加盟店上获取利润。&&
这就是克罗克独有的连锁哲学：&&
连锁公司不应该剥削加盟者的血汗，应该帮助加盟者成功，塑造自己的成功。这是诚实且合乎逻辑的想法，因为若连锁公司与加盟者之间的关系不和谐，是不可能成功的。&&
总而言之，克罗克的超人之处，在于他能够平等地对待加盟的合伙人。当时有许多人已看出速食业的巨大潜力，但是只有他一人有能力将连锁组织起来，并使所有的加盟者与他站在同一阵线，真是麦当劳的一大幸事！&&
所以说，麦当劳能够脱颖而出，关键在于这里：克罗克有能力动员千百位企业家———麦当劳连锁店的主人不但为自己的利益，并且为麦&&
当劳的利益而工作。&&
当劳的利益而工作。克罗克建立麦当劳公司的中心经营哲学是这样的：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”&&
在麦当劳这个汉堡王国里，克罗克几乎就是国王。但他不是独裁的，虽然他非常刻板地要求作业程序的划一。&&
在雇用人才时，克罗克是比较民主的，一个人会有很多的方面，尽善尽美或者能完全符合他的感觉的人是不可能存在的。克罗克看人才只看其才能，即工作表现。对于其另外方面，他并不干涉。&&
克罗克可以雇用、容忍各种有怪异脾气的人，他给他们以很大的自由，使之可以发挥其最大的潜能为公司服务。&&
作为一个天才的管理者，克罗克极富于观察力，能够巧妙地发现人才，使人尽其才，物尽其用，而不去计较人的是非好恶。当然，首先必须对公司是忠诚的。&&
同时，他又是一个情绪化的老总，意见总是很多。牢骚常挂在嘴角，对于事情应该怎么去做，人应该怎样去遵守规范，应该遵守怎样的规范，他常会喋喋不休。&&
还有，被誉为新型企业开创者的他竟在实质上如同我们小的时候看影视作品常常很容易或很乐意把人划分为好坏两种一样，克罗克常常将人与事轻易地归为黑白两类。&&
分析完克罗克，该具体谈一谈他的用人哲学了。&&
1.重视外观说来也怪，在对待外观方面，克罗克多少有些独裁的味道。这里的外观，不仅指人的外观，也指办公室等各种外观。&&
当然，餐厅的外观便不用说了。&&
克罗克自己穿着高雅，举止典雅，很有些贵族气质。当然，作为公司的最高领导，他的言行举止，一举一动都要代表麦当劳，代表这个日后发展成为全球性的“汉堡王国”。他这样的穿着举止，不仅无可非议，而且是必要的。&&
但是，克罗克却是一个“己所欲，欲施于人”的老总。他讨厌的人可多了，诸如嚼着口香糖、看着报纸、画画儿、穿白袜子的人，咬指甲，衣服皱成一团，头发也不梳理的人。&&
每天下班以前，他一定会把办公室整理得干干净净，做把打字机盖好之类的小事。&&
他要求所有的职员都把汽车擦洗干净。&&
他要求主管人员不要喝“曼哈顿”鸡尾酒，因为他觉得这不合主管身份。&&
他讨厌他的部属穿运动夹克或短袖衬衫上班。&&
他讨厌别人抽烟斗。尤其要求女职员不得在自己的座位上吞云吐&&
雾。他不时地叫下属去理发、刷牙。..
..甚至，他会因为属下对他的“外观原则”的触犯而开除他们，虽然&&
这是很偶尔的事。&&
这是很偶尔的事。&&
一位地区性分公司的房地产部门主管去机场接克罗克，哦，是开车去的。接到后这位主管向克罗克借
2美元以付停车费。克罗克气急败坏地要开除他。理由不是拿不出
2美元而是他觉得主管先生应该事先准备好零钱才对。&&
一位地区经理身着牛仔靴，开着一部满是灰尘的敞篷车去接克罗克。而这位老总让他先把车开到最近处的一家洗车场，然后下令———开除他。&&
这样的例子不胜枚举，难怪现任副总裁
1962年刚加入麦当劳人事部门的可恩在谈到他第一次在《时代杂志》上看到一则新闻时的感觉时说：“当时我想，这真是位神经病。”&&
那则新闻是这样的：&&
克罗克办公室的冰箱上贴了这样一张告示：“谁把纸杯乱丢，就要遭到开除。”&&
克罗克之所以成为克罗克，自有其容人之处。尊贵的外表背后，实质上的他，却是一个实用主义者。真正有才能的人才，他是一个也舍不得放弃的。只要认定哪位职员有贡献，他就能容忍其不符合他的要求的“怪异”的一面。&&
讨厌长发的克罗克容忍了他的广告经理克莱恩长发飘飘。谁让他是“麦当劳叔叔”的设计者之一呢？功不可没啊！现任总裁透纳是个不拘小节的人，脱掉外套，挽起袖子办公是他的家常便饭。很明显嘛，克罗克开除他了吗？&&
喜欢瘦高个子的经理是克罗克的一个怪诞的爱好，但却能力举体重高达
300磅以上的矮胖子史密特，使之成为麦当劳公司的副董事长。这又是怎么一回事？&&
结论如下：克罗克重视外观，颇有些凭自己的喜好来管理公司。但他又能以大局为重，并非一味刻板，一成不变，这也许也是他成功的一个因素吧！&&
2.不重学历看起来，克罗克对有学位的人颇有成见，甚至略带歧视，听听他说的：“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地型的人物。”&&
克罗克不重学历，他重视的又会是什么东西呢？分析一下早期麦当劳的员工，我们不难发现，他们有一个共同点，在这些性格迥异的人中间：他们都不适应传统的企业组织，而更愿意在非传统性的企业中工作。这些人中间许多人都没有学位，而且可能根本就进不了其它的公司。那倒不是因为他们的无能，而是因为他们那个几乎可以说是唯一的&&
共同点：非传统。时至今日，麦当劳仍然如此：&&
共同点：非传统。时至今日，麦当劳仍然如此：有 12名，包括现任总裁透纳在内，没有从大学里毕业。而在总共 80人的总部主管中，有
43名没有任何学位，百分率高达 50.4％。&&
最为“亏本”的也许要数透纳了。他读了三年大学医科，决定离开学校时，遭到家人的反对。“我还记得我告诉父亲要去卖汉堡时，他脸上的表情。”透纳回忆说。&&
其实，许多早期的经理在决定进入“专卖 1毛
5分一个汉堡”的公司时，都遭到家人的反对。&&
但是这许多并无学历或学历并不高的人走进了麦当劳，为它的发展立下汗马功劳，所以说，非传统或许并非坏事，恰恰相反，那也许才是发明创造的源泉所在。&&
3.别致的管理三角像麦当劳这样容纳了这许多所谓“非传统”的人物的大公司，其管理必也是别具一格的。是的，克罗克深明这一点，在麦当劳初期管理中，就形成了其独有风味的———管理三角。&&
这个三角非比寻常，号称“铁三角”。它是由克罗克、秘书马丁诺、桑那本三人组成，正是这个铁三角领导麦当劳一步步走向成功。他们三人提供了三种不同的管理方法与技巧，由于个性迥异，待人处事各有千秋，各自都对公司做出了很大贡献。&&
现在有必要来了解一下桑那本和马丁诺了。&&
桑那本的大学没有上完就去当推销员。他曾尝试过独立做生意，但是在
50年代初，他就加入了速食行业。1956年，他加入了麦当劳。在麦当劳最初的工作是连锁经营权推销员。没干多久，他非凡的理财能力就显示了出来，据说克罗克以“大熔炉”的哲学管理公司的最厉害的是大胆地授权给桑那本了。&&
的确是这样的。进入麦当劳并不太久的桑那本便被提升为第
2号人物，且有极大的财权，克罗克曾经说过：“我对钱不在乎，而且我知道我对公司在财务方面的关注不够。我所想要的，只是想成为汉堡速食业的王牌，我觉得赚取利润是理所当然的事。不过桑那本对汉堡与薯条毫无兴趣，他与公司产品和加盟者保持很大的距离。他很冷淡，喜欢计算。我正需要这样的人。&&
事实证明克罗克是对的。他和桑那本成为最佳搭档。这两个人互补性非常强。这就使得他们本来似乎是两个世界里的人，可一旦结合起来，则产生了无比的威力。&&
克罗克是一个很明显的具有外向型性格的人。他很有魅力，待人接物和蔼可亲，非常善于交际，而桑那本却恰恰相反，他是一个极为内向的人。他的冷淡在大部分麦当劳的加盟者与经理们那里，几乎被看作冷酷，不近人情了。克罗克透明得几乎要成为一个世界公民了，而桑那本却似乎是一个难窥见内容而只有冰冷冷的封面的书。克罗克对人信任得令人难以置信，桑那本是封闭得叫人觉得不可思议。&&
一切事情都似乎是上天的一种安排。喜欢汉堡连锁的生意，常常愿意到处走走但对财务却如同门外汉的克罗克却偏偏能遇到一位兴趣与他完全相反、互补性如此之强的搭档。&&
克罗克无法不放手让桑那本干。桑那本对那些枯燥的财务数字却情有独钟。他正好去做了克罗克不感兴趣或者根本不会而又必不可少的那一部分工作。&&
克罗克无法不放手让桑那本干。桑那本对那些枯燥的财务数字却情有独钟。他正好去做了克罗克不感兴趣或者根本不会而又必不可少的那一部分工作。&&
也许是人生的价值取向不同，桑那本做了大量的工作，他的功勋于麦当劳的确不可估量。但是他却乐于在克罗克——这位麦当劳创始人的阴影中寻找自身的价值，当一个不折不扣的财务长，他虽然没有让自己的名字随着麦当劳驰名世界，但他却成了一个不折不扣的亿万富翁——50年代末期，克罗克就给了他
20％的公司股份——这可不是一个小数字呵！10年之后公司股份公开上市，桑那本真不知道该用什么来装那数也数不清的利润了。&&
下面我们似乎应当谈谈马丁诺了。她是一个女人，因而也有她的独到之处。她的职位是克罗克的秘书，但她所干的，则决不仅仅是一个小小的&&
秘书所能够干得了的事。她是一个心地善良，善于体贴他人，乐于听取别人倾吐心事的人。她有着极强的交际能力，这使得她跟公司里占有很显赫的位置。秘&&
书变成财务员之后，又一步一步成为公司的董事之一。她在随公司成长，公司因为她而成长得更快。透纳曾高度评价马丁诺：“她是保持公司团结的粘合剂。”这个评价一点也不过分。马丁诺由于精于处理人际关系使得许许多多性格迥异、背景各不相&&
同而做事方法大相径庭的人物能在公司里如同一部大机器上的各个零部&&
件一样有条不紊地愉快地工作，使他们之间合作无间。然而，这位女性最让人佩服的还是她那不平凡的用人的眼光。有一次，她发现儿子的一位朋友很适合进入麦当劳工作，便介绍他&&
进入麦当劳公司的分发室工作，并且对其表现详加评估，由于其表现异常出色被加以推荐，步步高升。是的，这个人就是现在麦当劳的总裁昆兰。&&
不仅如此，马丁诺在雇用职员、管理人员以及决策上都扮演着重要的角色。&&
1957年，她见两名推销人寿保险的人，这两个人是国税局的。由于马丁诺如同先锋一样，任何人提出要见老板，都要先经过她。这样，她见到了这两位业余推销员。&&
这两位都极为客气，说话谦和。他们和马丁诺进行了谈话，马丁诺觉得他们很适于在麦当劳的财务部门工作。&&
于是，马丁诺走迸桑那本的办公室。对他说道：“有两名国家税务局的人要见你。”当时可把桑那本给吓了一大跳，他还以为人家是来找什么麻烦的呢，等到明白他们的来意之后，不禁哑然失笑，但又不觉佩服他们的创造精神。&&
这两个都来到了麦当劳，并且成为支柱人物。其中一位叫作波以兰的后来于到了副总裁，另一位莱恩当麦当劳的总务——直到现在。&&
马丁诺在公司里的重要性与日俱增。也说明了克罗克勇于将工作授于不同形态的人，这也许是麦当劳成功的奥秘之——吧。&&
马丁诺在公司里的重要性与日俱增。也说明了克罗克勇于将工作授于不同形态的人，这也许是麦当劳成功的奥秘之——吧。&&
继他们之后在麦当劳高级管理人员中，又出现了一个新的三角。那就是：透纳、史恩勒和康利。&&
这三个人同前面三位一样，个性迥异，各自选择的手法也大不相同。也许正因为如此，他们能够互补不足，相辅相承地开始工作：&&
透纳发展出了一套作为后来整个速食行业楷模、样板的营运制度而为人所称道；&&
史恩勒非常善于设计建筑、设备以及标志等诸如此类的东西，这在以后也成了速食行业界的标准；&&
康利很有招募加盟者的水平，这使得麦当劳不断扩大经营，为它在全球的发展奠定了良好的基础。&&
透纳是一个精力极其旺盛的人，甚至到了让人难以置信，不，让人发怵的地步。连他自己都说，他做事缺少平衡，而更容易走向极端，也许这便是一种天赋的能力吧！&&
在上大学一年级的时候，他对医学预科非常有兴趣，以旺盛的精力投入，也获得了很大的成功，第一年结束时，他的功课门门都是满分。&&
第二年，他加入了一个兄弟会，于是将精力全部转向这种开派对等的兄弟会的活动。他干得很出色，以至在第二学年结束后，他的兄弟们一致推举他当会长，可是透纳这家伙却休学了。&&
后来透纳从军。退役后计划与其兄弟以及亲戚合伙开一家麦当劳试试。在买了连锁权利之后，他便到麦当劳去打工，同时想找一找合适的开店地点。地方倒是跑了不少，但由于种种原因，却一直未能开店。&&
此时的透纳，对麦当劳的作业方式已经有了相当的认识。当有一家麦当劳的经理之职空缺时，他便去应聘，同时完全投入了学习管理经营餐厅的工作。&&
到了年底，克罗克已经把他调至总部工作了。他干的活是帮助其他的加盟者训练，或者帮他们开店。&&
此时的透纳，己走上了另一条道路，他满脑子充斥的，就是如何在麦当劳建立营运部了。&&
透纳真可谓年轻、有为，很为克罗克所赏识。营运工作是克罗克的兴趣所在。他可以把自己漠不关心的财务交给桑那本去管，却居然能把自己深感兴趣而又驾轻就熟的营运工作交给了一位可谓乳臭未干的小伙子去干，这不能不说是一件很奇怪的事。&&
但是克罗克却这样做了，也许他深刻地知道“长江后浪推前浪”的道理，他有意要让透纳去锻炼锻炼，难道他已经预感到透纳会是他的接班人吗？在那么早的时候。&&
然而无论如何，事实证明了克罗克是对的，透纳干得很出色。他那无人可及的精力帮了他的大忙。他的精力甚至可以发挥到工作的每一个细节上。&&
众所周知，克罗克首创
Q·S·C（即品质、服务、卫生）说法，使麦当劳区别于其它速食行业，并成为速食业所追求的最高境界。但这里边，&&
却至少有一半功劳是透纳的。&&
却至少有一半功劳是透纳的。&&
他用了仅仅几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册，被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。与此同时，他也制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依，对麦当劳的规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。&&
可见，透纳在建立麦当劳那著名的连锁品质和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美。&&
透纳是一个有着高强度精力的人，而康利则恰恰相反。他是一个传统型的脾气相当好的推销员，脸上总是笑眯眯的，走到哪里都是以一副温和而真挚的感觉予人，所以他非常适合于软性推销。是的，克罗克也明白，麦当劳公司不仅需要像透纳那样精力充沛的实干家，也一样需要有康利这样的软化剂，这的确是一个绝好的配合。&&
当加盟者买了连锁权，却因餐厅需要一年后才能盖好而不得不苦苦等待时，康利独特的安慰方式却能够很好地安抚他们。似乎没有什么人比他做得更好。他后来成为麦当劳第一位专管连锁的副总裁。&&
更为奇特的人要数三大头的另一位——史恩勒了，他实在可以算作一位奇人。无论是克罗克、桑那本、马丁诺，还是康利和透纳，他们自身所具有的素质使他们即使上别的公司、也很可能取得成功，但是史恩勒则不同。他是一位天才型的人物，他对于公司内部争权夺利、勾心斗角、尔虞我诈、明争旱斗一类通通都不感兴趣，对于什么待人接物、言行举止等方方面面不屑一顾，这个看似怪异的家伙只对他的专业、他的工作感兴趣，只要是那一方面的，他绝对不会想到时间和精力以及花费的。&&
他感兴趣的是建筑、工程、器材的设计一类。&&
这同他的经历大有关系。从小史恩勒就在他那当过水泥匠的父亲身边看他和同事们工作，兴趣颇浓地比比划划。等到上高中的时候，他就开始自己在大学里选修绘图制图等课程。在他的一生中，总在不断地上各种夜大之类的课程，虽然他的水平已经相当可以，但却从不去求取学位。&&
1955年，史恩勒在一家商业厨房公司当首席工程师。克罗克曾向他请教过关于修建德斯普兰店的厨房的问题，可谓“慧眼识英才”，伯乐一旦相中良马，便再也不肯放过。于是，在
1958年，史恩勒堂而皇之地进入了麦当劳公司。他在这个广阔的天地里大显身手。是的，他干得很出色，终于作为管理三角之一角而深为世人所知。&&
4.管理作风自由，敢于充分授权麦当劳可谓收罗了各路英豪。“八仙过海，各显神通”，这诸路神仙云集一处，虽然是好事，却又怎能担保不是坏事呢？&&
这还只是挑战的开始。&&
怎么管理这些奇人异士真是一个莫大的问题。因为这些奇才怪才单&&
个儿干很可能，不，必然都会干得相当出色，但是把他们混合在一起呢？那就很难说了，组织好了，那真是锦上添花，其能量确不可估量。但是&&
如果..如果每个人都很热爱自己的工作，但却对其他人或他们的工作不以为然，甚至有强烈的意见，那要爆发起来可不是小事一桩！所以，克罗克必须找到一个妥当的办法来驾驭他们，使他们能够和谐地融为一体。克罗克从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道&&
如果..如果每个人都很热爱自己的工作，但却对其他人或他们的工作不以为然，甚至有强烈的意见，那要爆发起来可不是小事一桩！所以，克罗克必须找到一个妥当的办法来驾驭他们，使他们能够和谐地融为一体。克罗克从一开始就坚决地拒绝了这种所谓完美的结构形式。他知道&&
所欲。克罗克选择了一个自由的管理办法，这当然源于他那不变的雄心和勇为东家的充分的自信。他终于给了每一个人以足够的空间，让他们在一定原则的圈子里随&&
意发挥，勇敢地走自己的路。他找到了比较好的管理方法。一个分权组织在不知不觉中自然而然地形成了，似乎并不是克罗克&&
刻意去追求的。&&
作为一个自由派思想者，克罗克无意去设置什么人为的栅栏，阻挡他那些年轻的经理们创造、发挥，甚至，在这个天地里，他像一位长者，循循善诱，孜孜不倦，又是要求，又是咨询，但是——从未独断。&&
“我从不羡慕那些独裁者。因为我知道即使穷尽一生，我也是做不到的。我喜欢授权，而我一向尊敬那些能够想到我所想不到的办事方法的人。”&&
但是，克罗克仍然认为，必要的控制仍然是要有的。他仍是那样爱&&
发牢骚，仍是那样爱订规矩，有一些主意，他甚至会绝对禁止。可以举一些例子来说明一下。克罗克认为小肠皮下面包的一定是第三第四流或更次的肉馅，所以&&
禁止在菜单上添加热狗。他怕麦当劳由家庭消费者为主的家庭餐厅转变为年轻人聚会的场所，所以不愿在餐厅里加那种选曲音乐箱。&&
克罗克以“发泄精力”的方式来驾驭他那些基层经理们。重大的责任下放使他们无暇他顾，还争什么争，吵什么吵？自己管好自己那档子事已属不易，谁愿去再生事端？&&
在桑那本进入公司不到一年的时候，他就提出了一个革命性、冒险的主意。在当时的速食世界，投资在餐厅房地产上确实是前无古人的。桑那本这个建议可谓大胆至极，而且克罗克并不懂得什么卖土地，&&
订合同，押房屋诸如此类的事，但他却作出了一个重大的决定。那就是：让桑那本放手去干。桑那本感动得很。心悦诚服他说：“克罗克比我好讲话。他同意我，比我同意他的时候来得多。他让&&
自己进入不动产业，熟悉这类事情，但是他仍让我来下判断。”是啊，他没有理由不尊重克罗克。因为后者给他机会去取得他的成功，并且还给他空间让他成长，让他用自己的实践去证明自己的能力。对于这样一个与自己性格迥异的老板，桑那本很愿意卖力地为他&&
干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。这就是克罗克用人的高明之处：让他们自己犯错误，并从错误中成长。也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还&&
干，日夜加班加点，追求着和克罗克一样的目标。这就是克罗克用人的高明之处：让他们自己犯错误，并从错误中成长。也许有的人对这种做法会持怀疑态度，经理要总犯错误，那公司还&&
人无完人，如果说有了错误就不能再干的话，那麦当劳恐怕早就只留那金色双拱门独享寂寞了。而且，对经理们实行这种制度，这种方式，可以唤起他们的成就欲和危机感，也会更加热忱地为公司卖命。&&
事实证明，在这种“分权”制度下，麦当劳的第二代经理表现出与第一代经理一样的多元化倾向。与此同时，他们也表现出了同等的热望以及合作的精神。正如透纳所言，麦当劳给那些自命怀才不遇的千里马，那些一直欲出人头地的欲当“出头鸟”的人以从零开始的最佳机会。&&
在发展过程中，作为克罗克早期那重大的使命感下的一种副产品，麦当劳从早期便发展出“一家人”的亲密感。这样可以避免、消除许多内部摩擦、竞争以及利害冲突。事实证明这种观念已渗透得相当成功。在员工之间互相分享欢乐与哀愁，似乎真是“有福同享，有难同当”了。若有一位经理离开公司，大家都会有失去亲人般的痛苦感觉呢。&&
麦当劳有一个源出于早期克罗克请他仅有三名职员到家中聚餐的经&&
历，那就是：每年麦当劳都会耗资上千万美元，请职员及家属参加全国大会！麦当劳看来想要穷尽手段，来达到团结的目的。而其最大的团结力，&&
却是来自于一个人，那就是——克罗克！所有的职员对克罗克的忠诚度堪称一绝！当然，又有多少老板像克罗克一样去深谙什么“要得到，必先付出”的道理呢？在一群比他年轻二三十岁的小伙子中间，克罗克似乎总在扮演着为人父这样一个角色。而形象的树立是从慷慨大方开始的。&&
就说对桑那本吧，当他刚刚从另一家公司副总裁的宝座上下来而跑到麦当劳工作时，薪金由 25000美元锐减至
100美元一星期，而康利的境况更惨。但是麦当劳却吸引住了他们——这些后来麦当劳的高级人物。在公司稍有好转的时候，克罗克则毫不犹豫地给他们股份，替他们加薪。而在公司景况稍佳之后进入公司的职员，其薪金起价就很高。&&
另一方面，克罗克又常常向他们讲解一些人生的道理，他总觉得这对他们很有用。当然有很多时候，克罗克也会声色俱厉地训斥这些年轻的经理们。&&
5.对传统价值观念的执著克罗克向来于传统的价值观念很是重视，不，应该说是执著追求了。他总相信这些是对的，是不可或缺的，他必须让这些传统的美德在他的公司里发扬光大。&&
这些克罗克所推崇的观念是：工作道德、整洁的外貌、储蓄、节俭。其中最为强调的估计就是节俭了。在
80岁以后，己是亿万富翁，或者说，亿亿万富翁的克罗克，仍常&&
常光顾廉价商店，似乎颇让人费解：这样多的钱，加上
80高龄，要钱何用？&&
请听透纳是怎么说的：“对克罗克而言：浪费，不论是少是多，都是一件可怕的事情。”克罗克提倡节俭。最关键的是，他能够以身作则！话说
1950年那个年代，麦当劳状况艰苦，惨淡经营，克罗克不止一&&
次亲自对他的经理们说：要节俭，要节俭，要节俭！他还告诉他们从哪里可以买到便宜的食品，他教他们如何搜集赠送券、减价券，怎样买经济实惠类型的包装产品。&&
有一些高级主管还依然记得，当克罗克坐在他价值
800万美元的私人喷射机中，听见他训斥他的第三任妻子。理由是这位亿万富翁的妻子在帮亿万富翁拿橘子时，顺手拿了三条餐巾纸来用——而不是一条。&&
克罗克以身作则的节俭，一直到麦当劳获得巨大的成功，仍然没有&&
改变。克罗克总是在不停地训示他的经理。应该致力于长期利润，必须注意产品及服务的品质，否则得到的，&&
只能是短期利润。他还向他们保证，只要做得对，根本不用担心利润的问题。水到渠成！克罗克在不断地教导他的臣民们。况且他认为，他不仅是在教人生&&
哲学，也是在培养经济头脑。不过的确，克罗克的许多观点在经营上都发挥了很大的作用，不可低估。对于家庭餐厅形象注重，使克罗克格外强调餐厅内部的清洁，总得让人拖家带口地来吃个舒服吧？&&
1958年透纳所写出的营运手册中，关于清洁作业的程序就占到了一半。这可不是一个小数字。如今，美国的速食业中，一致公认是麦当劳带来了这个行业中最高的卫生标准。而且现在，麦当劳仍然在这方面占据佼佼者的地位。&&
让我们来看一看吧，看看透纳是如何规定的：玻璃每天要擦；停车场每天冲水；垃圾桶每天刷洗；每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材；每星期，天花板必须打扫一次；
..其细致及频繁程序不能不让人吃惊。在麦当劳，擦地板是营业时间内几乎不会间断的工作，而抹布，则&&
是每一位服务员不可或缺的工具。麦当劳有这样一个通行的“克罗克式格言”：“如果你有时间偷闲，那你就会有时间去清洁。”其实这些都还没有什么，任何一个店都可以制定出这样的规矩。麦&&
当劳真正惊人之处在于它严格的执行制度。可以用几十年如一日来形容了。&&
首先是克罗克对于清洁注入了无可比拟的热忱。他把这作为一种事业，作为麦当劳的脸面来看待。这种高度的重视也许真是麦当劳的卫生高标准的最大原因。&&
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！&&
当克罗克刚刚开设那个叫作德斯普兰的店时，就决定了要把它办成麦当劳系统中的一个模范店，他于得很卖力，也可以说是以身作则吧！&&
克罗克干得蛮地道的。只见他忙着冲洗停车场、刷垃圾桶、把路边的口香糖刮去。有一天，透纳和卡洛斯来到店中，甚至看见他拿牙刷清洁水桶上装的拖把绞干器。&&
是的，克罗克就是这样，“注意到别人注意不到的细节，身体力行”，使得众位同仁都切实了解到品质、服务、卫生的意义。&&
也许是有了习惯，每到一处麦当劳的加盟店，克罗克总是先走过去，看看停车场的垃圾是否堆积如山，然后才走进店里，东看看西摸摸。若不合心意，他就要大发脾气。不留情面地训斥，让店东大窘。他会刮刮店东的胡子，说一声“伙计，你跑错行了，我看你还是把这店卖掉得了。”但是，训完之后，他又会跟长者似的，亲昵地拍拍对方的肩膀，说道：“我知道你一定会做得更好。”直把对方弄得心服口服。&&
一般的加盟店主受到他的“教育”之后，都会加倍注意，使卫生日臻完美。但也有的加盟店主并不在乎，一而再，再而三地违反规定。&&
对于这种人，克罗克可是绝不手下留情的，他可不是那么好应付过去的。由此，麦当劳发展出了一套速食业前所未有的严密非常的监督制度。&&
这是在 1957年
1月，透纳进公司时，克罗克告诉他要经常去“视察视察”。而有着过人精力的透纳悟性很强，有时甚至过了头。两个月不到，他就拿出一份洋洋洒洒的报告来，这份长达
7页的“分店视察报告”表格，非常详细地规定了如何检查店里的清洁、食品的品质、烹煮时间与温度、顾客等候时间等等。&&
正是这种作风，使麦当劳别于其它各店而走向成功。&&
话说报告拿出来之后，首先运用于伊利诺州附近的一家店。但是当他把报告完成，送交克罗克一览时，克罗克拿着这份冗长的报告却不知所措。是啊，像他这样一个人，连公司的年终报告都不大看的人，又怎么会对这样冗长的报告感兴趣呢？&&
“我知道，他是为了我的面子，才不得不一页一页地往下翻。”透纳自己回忆道。&&
这样，下一次做报告的时候，透纳便生出新招，将评语改为
A、B、C、D、E之类的评分，而把所有的问题都分在品质、服务、卫生与全盘评估四大项之下。&&
正是由清洁问题，由这份报告，引申出了麦当劳神圣不可侵犯的最高教条——Q·S·C系统。至
60年代中期，由于反托拉斯法规定了加盟店主们可以自由定价。这样，克罗克为了提醒价值，又在后面加上
V（Vaue）。这一整套的评分办法，时至今日，仍一如既往，未曾改动过。&&
总而言之，克罗克在用人方面，授予经理们非常大的权利与责任，而且还鼓励他们各自发挥其特长。他就如同一个大家庭的家长，通过各种方式使“家庭关系”稳定下来，使家长的人生哲学渗透到每一个经理的心中。&&
克罗克有着非常强烈的个性，但是奇怪的是，对于他认为有必要指&&
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。&&
导的人而言，他必能自然生发出一套唯其独有的管理方法，从而使得人与人，甚至在两个个性都非常强烈的人之间，达到一种平衡的持续保持状态，而且还可以进一步地发展、创造。有人称麦当劳为“海军陆战队”。尽管麦当劳人自己并不喜欢这个&&
称谓，但它毕竟反映了外界的一点看法。这意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。麦当劳似乎有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。举一个例子就足以&&
证明麦当劳的威力无比。&&
60年代初的某一天，在俄亥俄州春田市，一家汉堡大厨连锁店即将开张。老板是拥有全州连锁权，在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的罗斯曼。&&
就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也将立即竣工。罗斯曼站在自己店门口，不无担忧地望着对面那忙碌的装修施工。市面上关于麦当劳“来者不善”的盛传在他心中投下了浓重的阴影。他一贯是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。那种坐卧不安的感觉搅得他心烦意乱。&&
“我这是怎么了？”他问自己。没有回答。他禁不住要朝那边张望，似乎希望他们把那刚盖好的双拱门建筑撤走似的。那种红白相间的颜色刺得他觉得大脑里一片混沌。&&
“我会输吗？不！这不可能！”不知道为什么，他一遍又一遍地问着自己，“我会输吗？”，又一遍又一遍地骂着自己“没出息”，但又止不住，止不住地以为自己，以为自己..会输的。&&
“不！”罗斯曼强迫自己镇静下来，他觉得自己是该好好地想一想对策了。是的，如何应付对门这家吞人的老虎店，如何对付他们。对了，可以建议对方在紧急情况时，大家互通有无，互相帮助，借以软化对方。&&
“我在企图博得怜悯吗？”罗斯曼似乎突然惊醒过来，不由打了个寒噤：我怕什么呢？就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走出一人，径直向他走&&
来。罗斯曼赶忙收住纷乱的思绪，定睛看这位不善来者。“Hello，我是新麦当劳店的店长，我们唯一能做的就是使你离开这&&
个地盘。”天哪！这就是第一句话！罗斯曼强自镇定住自己没有晕倒，他不得不强迫自己嘴边挂上一丝&&
冷笑，以维持那就要倒塌的尊严：“朋友，这话说的未免太早了吧？”事实是无情的。这个情景在罗斯曼头脑中盘旋了..
20余年，挥之不去。他终于领教了麦当劳建立优异的汉堡王国的忠诚与信念，领教了麦&&
当劳人的观念和..盛气凌人。因为事实说明了一切。他一败涂地了。“那些从汉堡大学结业出来的家伙，相信他们是全世界的最优秀的&&
餐厅经理，可以征服任何人。”罗斯曼不无感慨他说。&&
“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”&&
“其实我们的汉堡大厨无论是在品质、服务，还是卫生上的规定都与麦当劳的相差无几，只是在执行的时候没有麦当劳那样严格，有效率。做汉堡并无秘诀可言，只是我们在品质上投入的心力，就是没有他们那么多。”&&
当然，绝对不会有人否认这一点。那就是，麦当劳成功的最大原因——在营运上严格，甚至可以说是顽强地不妥协地执行它自己订下的标准。&&
订标准也许并不是一件很难的事，但是能够义无反顾地执行下来的，可就为数甚微了。而这些能够坚定不移地干下来的，恰恰都成为了成功者。麦当劳不就是典型的一例吗？&&
它对制定作业方法、订立基本标准、检定原料供应、考核工作人员的作业情形等毫不含糊。公司的一切规矩和基础都在成立的前十年便己奠定。&&
是克罗克最早发明了 Q·S·C（品质、服务、卫生），并使之成为区别麦当劳与其它速食业不同的标志。今日，Q·
S·C已成为整个速食业界所追求的最高境界。&&
这，就是麦当劳成功的秘方。&&
麦当劳的成功之处，就在于它找到了一种作业方式，能够达到比较严格的品质一致化，但又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人能动性和创造力的发挥。&&
麦当劳的成功是有目共睹的。许多竞争对手都给予其很高的评价。&&
BedBarnHamburger的创始人科尔恩说道：&&
“任何吹嘘说他们的营运作业和麦当劳一样好的店，都在说谎”，在谈及原因时，他说：“我们每一个人手上都有一两家门面店可与麦当劳媲美，但是就整体而言，可以说没有人能比得上麦当劳。克罗克从来不看重金钱，他重视他的自我。他和麦当劳几乎完全溶为一体了。他完全以他的店为骄傲，如果他看见一家经营得不好的店，他会暴怒。他把Q·S·C当作一种信仰。每一个麦当劳的工作人员都是如此。”&&
从这位创始人口里，我们可以看到正是一种无畏的虔诚使克罗克毕生致力于他那独一无二的
Q·S·C。&&
有一位叫作高林斯的，他拥有
250家肯德基炸鸡店。这位高手也说道：&&
“我去过东京、维也纳、澳大利亚等地的麦当劳餐厅，发现各地的品质真的都是一样的。大部分的速食连锁都无法做到这一点，只有那位克罗克有资格大声对他的人说：‘照我的方法做，不然你只有开路的份了。’”&&
麦当劳的这一套作业系统，拥有这样高的评价。它的出现会是一种天才的发明吗？&&
不，这一系统表现的并非天分而是一种韧性。是的，不折不扣的韧性！&&
50年代，麦当劳就采取了这样一套中心管制办法，发展出这样一套&&
作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。&&
作业程序，使所有的加盟者了解并照此办理。同时，管制中心必须选择原材料供应商，并制定所有的食品原料的标准。当然，在最后，管制中心必须考核加盟人是否按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。&&
50年代，麦当劳的这一套举止都可以说是革命性的，从来没有人这样想这样干的。万事开头难啊！麦当劳可谓进行了一大创举，开了先河。&&
坚持下来就是胜利！几十年如一日，麦当劳笑在了最后。&&
可以举几个例子：如冰品连锁店，这在 50年代的美国可谓大名鼎鼎。它在全美有 1500家分店，势力可谓不小。但有意思的是，它的办公室只有
5名职员——2名秘书、1名收帐员、1名替加盟人向供应中心定货的职员以及
1名专门到各地帮助加盟者开他们的第一家店的职员。&&
算算看。一旦有新店（连锁店）开张，老板坐收红利——每一家店第一年平均
600美元的权利金。这还不算，卖冰淇淋、奶浆、冰箱等的收入都加上，多达 100万美元。要知道，这可是部不用加油的机器呀！而且在
50年代，这笔钱的确还不是个小数目字。&&
这是冰品店。就是在汉堡这一行中，也没有谁跟麦当劳似的，对什么中心管制系统感兴趣。&&
有一家叫作亨利汉堡（Henry’s）的，是几乎与麦当劳同时开店面，巧的是又同在芝加哥起家。&&
财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋是亨利汉堡的坚强后盾。这是一个家庭公司，他们感兴趣的是通过亨利的汉堡连锁来卖他们自己的冰淇淋。&&
汉堡连锁由这五兄弟之一的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主权。&&
1961年当查理提出办一家跟麦当劳相仿的训练学校时，他的兄弟却是这样答复他的：“还太早，你着什么急呀！”&&
当查理想要雇用史恩勒（后麦当劳管理三角之一角）时，其兄弟竟然冷冰冰地告诉他：“没地方安置”。&&
当查理建议应当有选择地录用加盟者时，他那些兄弟们更是不加理会了！&&
亨利对速食连锁的观念根本就错了。他只想着收取权利金，多多益善，根本就没有考虑加盟者的条件！&&
有一次查理在亚利桑那州帮一名新加盟者开一家新店，发现这家伙竟是独自一人！&&
“有人帮你来经营店铺吗？比如兄弟姐妹、妻子、家人什么的？”查理不无惊讶地问。&&
“没有”。回答非常简单。&&
查理气乎乎地回去质问亨利：&&
“你可以不责怪一个人只有从事劳动的手臂，但你怎么可以将连锁权卖给一个不能煎汉堡的人呢？”&&
应该说，亨利成功的机率要比麦当劳大得多，资金雄厚，而且厨房&&
还是那位后来很著名的史恩勒设计的。&&
还是那位后来很著名的史恩勒设计的。&&
□放手让第二代经理成长50年代中期，美国已经有许多的连锁。而在这些里面，麦当劳可谓独具一格。主要的是从一开始，麦当劳就专心于制订、规划并且实行整体营运计划。&&
克罗克雄心勃勃，想要建立一个全国性的连锁，或者，还要让麦当劳走向世界。故此他认为麦当劳兄弟的那一套还有必要发展出更为精明先进，更为紧密，无懈可击的制度。&&
他想要的，是一个完整而又简单的系统。不完整必然会因某一环节上的缺漏而造成损失，或者还可能酿成大祸，而太复杂又会因机构臃肿，会因做事太繁而影响效率。&&
他想要的这个系统，要能使所有的加盟店在最短的时间能够学会，并能够立即进入角色，这样，就在德斯普兰这个店开张后，克罗克便开始了处心积虑地研究麦当劳的作业方法，谋求改进之道。&&
其实，大的方向确定之后，这项工作主要是由克罗克的助手们——麦当劳的第二代经理们来完成的。&&
这些个新经理是：透纳、史恩勒，还有一位叫作卡洛斯的。&&
这些新经理们发现，对麦当劳系统的改进必须从四个方面开始干。那就是：改进产品，发展比较好的原料供应关系、提高建筑及器材的水准、组织、营运单位以训练并考核各个加盟店的作业。&&
于是他们四人（包括克罗克）便开始分头干起。&&
为了在一个崭新的行业——速食业中推行..
Q·S·C的观念，麦当劳在餐饮行业之外造成了极大的推动力。它带来的改变不仅局限于本行业，还给美国的农业、食品加工甚至器具制造业，都带来可以称之为革命性的大改变。&&
1.不停地研究改造麦当劳的初期员工，对产品的品质几乎有着宗教一般的狂热，而且他们有一个很大的优点是：他们完全不受传统餐饮业经营方法的束缚。这可以说是麦当劳的老传统了，从麦当劳兄弟开始就有这样的先例了。麦当劳的员工一直好像都是那种以前从未在这一行中干过的人。&&
当然，这是个缺点，但也是优点。透纳说道：&&
“正因为我们缺乏经验，我们必须摸索每一件事，从头学起。”&&
这样一来，几乎每一件事都是用实验的方法来进行的。好像就没有一件事是不值得去尝试的，没有一件事是不经过讨论的，所以都是集体智慧的结晶，这也充分说明了麦当劳这个群体的力量。&&
更值得一提的是，几乎没有一个方法是不可以用另一种方法来替代的。这就是说，麦当劳的工作事实上变成了一种在真实的商业世界中做实验的工作。&&
透纳有言：“我们不断地寻找改进的方法，改进了再改进。”麦当劳的薯条就可以作为一个好的例子来用。当然，我们并不探讨薯条如何放置，如何制作，如何..，我们要分析的是他们的思路。&&
麦当劳系统公司成立伊始，薯条占到了全美马铃薯使用总量的 5％，而如今，由于麦当劳公司的大力发展，薯条已占到马铃薯使用量的
25％！这是怎样一个巨大的变化，增加了
4倍之多！大部分农民都不得不承认，由于麦当劳在马铃薯的种植、加工上的改良工作，使得马铃薯市场得以迅速地发展。&&
克罗克颇为自豪他说：&&
“我们的竞争者卖的和我们一样的面包，一样的肉饼，而且价格也一样便宜。但是，说到薯条，那就不大相同了。没有一家竞争者敢跟我们竞争薯条，你可以看得出来我们在上面费的心力有多大！”&&
是啊，年轻的麦当劳在它的第一个十年中，勇敢地拿出
300万美元资金，用于改善薯条的品质，而这，对于一个新公司来说，不能不算是一惊人之举。&&
从麦当劳兄弟那里，他们没有得到任何秘方。薯条的独树一帜完全是不断研究、不断探索的结果。&&
最初工作人员不断地积累经验，来发现炸出薯条的最佳途径。他们不惜动用巨款，建立实验室，专门进行研究，不因利小而不为，结果日臻完美，为世界所惊叹。&&
他们从不怕麻烦，不惜千里追踪，寻找最佳供应商的出货者，发现他们有固定的种植与施肥的方法。在麦当劳的连锁店 1962年超过
400家的时候，他们终于有能力影响那些种植马铃薯的农民考虑麦当劳的需要和建议。这时麦当劳的马铃薯年消费量已达到了
600万磅之多！&&
由于这个原因，马铃薯农愿意按照麦当劳的指点去做了。这样麦当劳就在这项
10年以前它还一无所知的工业上，带来了重要的变革和改进。&&
麦当劳自己研究探索，并积极推行以提高原料品质。他们还在加工的方法上大加改革。&&
德斯普兰店开张后不久，供应瓦斯给麦当劳的凯丁告诉克罗克说，在北芝加哥有一家热狗店，薯条炸得相当棒，要他去看看。克罗克便欣然前往，果然如获至宝——这种所谓的“芝加哥式”炸法果然令薯条更香更脆。于是，这种预先炸
3分钟，临时再炸
2分钟的新炸法便被下令在所有的麦当劳餐厅加以利用和改进。&&
麦当劳从来不满足，不满是他们向上的车轮。就在
50年代末期薯条成为麦当劳连锁店中最重要的产品时，他们想到的是，如何将炸薯条由一门艺术转变为一门科学。&&
首先提出要把炸薯条自动化的，就是马丁诺的夫君路易先生。这位老兄提出，要让产品“完全无缺点”。这不能不说是麦当劳的一种品质、一种精神。&&
路易拥有一家麦当劳餐厅，克罗克又授权他在芝加哥郊外开设一实验室进行实验——可见公司最高领导层对创新的支持！虽然这种创新未必能够成功。&&
哦，还有必要加一句。在当时公司里开设实验室都是很少的。大概除了克洛福特、汉斯等超大型食品工业以外。&&
然而路易却兴致勃勃、雄赳赳地进入了角色。&&
一年之后，有了突破性的表现。&&
这个发现正是自动控制的开始。&&
这个发现正是自动控制的开始。&&
可见，麦当劳取得产品品质一致性，不仅仅靠一些人为的因素，还在研究科学的方法消除那些人为的因素不可能达到而带来的不一致的问题。&&
在奶昔上，克罗克可谓轻车熟路，大事改革。但是，这些食品在整个速食业界产生的影响，都不及其最主要的产品——汉堡上制定并推动严格的标准，所产生的影响大。&&
在透纳和卡洛斯给汉堡定下处方之前，可以说没有人听说过汉堡所用的肉还有“标准”。对肉品公会来讲，汉堡似乎是最最不值得一提的食品了，哪里还有什么标准？而美国政府对其唯一的规定是：碎牛肉的脂肪含量不可超过
几乎没有人在意，所以汉堡用肉相当混乱。欺骗是家常便饭，谁要是认真执行既定的标准，似乎只能跟傻瓜相提并论。&&
几乎所有的汉堡生产餐厅都有充分的理由相信，他们比麦当劳要占便宜得多。是的，在麦当劳最初的
12年内，所用的肉都是新鲜而且是非冷冻的。&&
但是麦当劳并不认为自己吃亏，他们要的是品质，他们要的是长远的声誉。&&
由于只能在当地取材，所以来往的肉供应商就很多，有
175家之多。这里边就有些肉商想，反正这么多家呢，我不遵守它的高标准，没准逮不着呢。&&
但是他们想错了。&&
透纳和卡洛斯是何等人也！他们要求麦当劳餐厅经常将他们收到的肉，不仅仅要用眼睛来检查，而且还要送到实验室去化验。想钻空子吗？&&
就在同时，卡洛斯还制定了一项肉品检验办法，店里的工作人员可以依照他所列的
15个重点，来观察肉的质量。&&
这样，麦当劳很快就在肉食品业中建立起了“不容易被骗倒”的声誉。这种声誉造成的宣传攻势的优势是显而易见的。&&
牛肉和马铃薯的供应商也知道，他们唯有遵守麦当劳的高标准，才能不失去这个最大最好的客户。&&
相信吗？每一间麦当劳餐厅每星期要使用
1800磅肉，300磅马铃薯。&&
你说，哪个供应商愿意冒险失掉这样的主顾呢？&&
当他们发觉麦当劳的地位和威力的时候，他们也就开始尊重麦当劳。这样，许许多多速食业里的连锁都开始仿效麦当劳。&&
2.建立与供应商的新关系上面说到供应商出于自身利害关系而不得不尊重麦当劳的标准，其它连锁就开始仿效麦当劳，沿用他们的标准。&&
这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。&&
这样一来，麦当劳的标准很快便在肉品、生鲜食品以及奶品等中产生影响力，从而大大改变了供应商与餐厅的关系。&&
以前供应商都非常自大，无人能够干涉，纯粹在为自己的利益而工作，似乎谁也管他不得。&&
而现在，麦当劳却以其雄厚的实力大量购买改变了这种情况。麦当劳已经成为有着全国性采购网的连锁。&&
还在早年的时候，克罗克就通过这种全国集中采购的系统，以低价供应食品和纸类产品，而对他的加盟者提供了最重要的服务，也因此换得了加盟者对于麦当劳的忠诚。&&
当然，有的时候因为品质非常之好，价格可能会贵些，但是克罗克却能凭着其背后雄厚的实力，说服供应商。说明集中采购会给他们带去很大的利润。而且克罗克从来不从采购中间赚取中间利润，更别谈什么回扣了。他把所有的折扣——生鲜
15％，其它产品
30％都送给了加盟者。这样，所有的人都不得不心服口服，使麦当劳所有加盟者都可以得到以最低价格所供应的那些必需的原材料。&&
克罗克还另有高招呢！克罗克所选择的供应商，大都是些规模不很大但却极富冒险精神的供应商。他们成为麦当劳忠实的伙伴。多少年来，他们随着麦当劳成长，麦当劳的兴衰与他们已息息相关了。他们已不得不关注麦当劳，可以说已被牢牢地“拴”住了。他们的认同感，可以说是全部来自麦当劳。&&
直到今天，他们仍然是麦当劳的供应商。&&
这些都是克罗克恩威并施的结果。&&
可以说，是克罗克重新定义了在食品加工业中顾客与供应商之间的关系。&&
有趣的是，克罗克在选择供应商时，大多选那些规模较小的，而不怎么中意于那些规模比较大甚至是名牌的，如克洛富、汉斯之类的。在向他们订货时，一般都非常有限。&&
这又是为什么呢？&&
据透纳说，那是因为这些自命不凡的供应商对消费者市场的兴趣，要比对麦当劳的兴趣大得多。&&
而麦当劳一般的零售市场是截然不同的。那些大的食品加工公司有着优异的行销技术，他们凭着这个就可加入无人之境，在市场上捭阖纵横，任意发挥。他们又怎么会有这样的耐心，这样的热情，这样的习惯去对任何一个顾客———包括麦当劳在内花费这样大的气力去满足其要求。他们不必靠此来生存，他们可以干得很自在，又为何要这样小心翼翼，又麻烦得要死呢？&&
而对于那些中小型的食品加工公司就大为不同了。对他们来说，麦当劳犹如一个从天上掉下来的，从地上长出来的大市场。只要细心一点，认真一点，他们就可以依赖麦当劳而生存。麦当劳又从不为难什么，只要求品质，更何况麦当劳总是拿出真诚的意愿来，已经伸出来一只和气的大手，这些供应商人何乐而不为呢？&&
就这样，虽然较大的供应商未必接受克罗克的观点，但他却以自身的能力培育了一群新的供应商。&&
这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根&&
这里有必要探讨一下，当初克罗克为什么要这样做呢？创建初期，克罗克和他的营运人员要做的事情实在太多了，他们根&&
应商们：只要好好地跟我们合作，不要想耍什么花招，弄些阴谋诡计出来，将来会有好戏让你们唱的。我们怎么可能因为一分两分的，就轻易撤换我们的供应商呢？”&&
是的，首先是麦当劳对供应商作出这种承诺，作出这样高的姿态，这份忠诚使得他们在发展期间，得以节省大量的时间去从事营运那方面的事。&&
这也是一个策略。关键时候要分清主次，正确处理好远利益和眼前利益的关系，才能取得最后的胜利。&&
不妨举那些麦当劳的竞争者为例。他们许多只看到眼前利益所在，不惜一切拼着那宝贵的时间跟供应商泡蘑菇，在价格上绕来绕去，却把最最重要的营运丢置一边。这样做的后果还不明显吗？&&
尽管麦当劳的供应商是少数的，但他们却明白，他们在依赖麦当劳的成长而成长。当然这样一来，克罗克自己也要花很多时间，来研究制定产品规格，以适应它的需要。&&
克罗克总是觉得，他的连锁与市面上其它的连锁是大不相同的。市面上那些食品材料都无法满足他们的需要。这样，既然不能从既有的那些出售的成品中选择可用的供应品，就必须培养自己的供应商。&&
这就是克罗克之所以要费九牛二虎之力建立自己的供应商的起因所在。&&
3.对建筑及器材水准的提高这个功劳，主要应归于史恩勒。还在很早的时候，克罗克便发现了，一般餐厅通用的建筑、装演、器材，并不适合于麦当劳。就是仅仅从营运这一个角度来看，无所不包的麦当劳名为餐厅，实则是一个小型的食品加工场！这是因为麦当劳极度依赖着自动化，它的操作者都是生手，很快就&&
可以学会的。当然，最为要紧的是：麦当劳的营业额是一般餐厅的
5倍！所以这一切，都决定了餐厅里的一切，都必须本着快速、简单、耐&&
用的原则，从头开始重新设计。&&
其实，早在麦当劳兄弟时期，这项工作就已经开始。当然，作为创始人的克罗克从开第一家店开始，就认为麦氏兄弟的设计不仅不是无懈可击，而且还很有改进的余地。&&
前面说过的，麦氏兄弟盖了那八角形的建筑，餐厅前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在顾客眼前。柜台以下都包着的是不锈钢。而克罗克一开始就将传统的柜台，改为特别设计的柜台，造价虽然&&
比较贵些，但是却比较适用。麦当劳规定柜台的高度为
92厘米。道理很简单。&&
根据研究结果，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度就是 92厘米。不论高矮，人们在
92厘米的柜台前，总是最方便把钱掏出来。制造最方便人们掏钱出来的柜台———这意味着什么？毋庸置疑，&&
这种生意当然是绝对赚钱的。而从此之后，麦当劳便有一句新的不成文的格言问世了：“订做的器材比市场上贩卖的品质要来得好。”大规模的改造工作都交给了史恩勒去完成了。那著名的红白相间的餐厅，大概只保留了一个外形。可以说徒具模&&
样，里头的一切都被重新设计过了。最大的挑战当数空调系统了。按照麦当劳原始店的大小以及它的生产能力，店里的空气每隔
钟就必须换一次，否则就不能把店里的油烟排掉。对于视清洁为生命的麦当劳来说，这是完全无法忍受的。但是市售的抽烟机不仅仅是有价钱贵的毛病，而且还是个笨重至极的庞然大物，哪个餐厅厨房放这么个笨玩意儿，的确显得滑稽得很。&&
可是，史恩勒自有办法。他用自己的智慧，加上一个叫作“摩茂”的公司的雄厚基础和设施，大大地将那个笨家伙改头换面了一下，哦，不，当然也要换心换肺，使它不再是传统的那个其实挺让人厌但又不得不用的家伙。&&
史恩勒赶忙借此机会，开发了美利坚合众国第一套屋顶空调设备。&&
其它的比如说家具，史恩勒都要按照自己的那一套重新设计。还记得前面介绍过他是一个天才型的只对自己的专业感兴趣的人物了吗？事实上，他的确干得很出色。&&
只见用最好的材料建筑的餐厅里，壁柜全部都离地，但贴墙而立，不仅方便且清洁了很多。厨房被完全改装了。饮料机都要超负荷了——天！每天的生产能力要高过
250加仑——不，它工作得很正常。&&
煎炸面被赋予了神圣的使命——对付每 4分钟
24个汉堡肉饼！就连一点点地方，麦当劳也不会放过。不信你瞧：v型薯条铲是怎么诞生的？服务员成天唧唧咕咕，说是那些用来装袋的薯条夹子太不顺手了，&&
这样子我们薯条区的生产能力不就落后了吗？怎么办？马丁诺知道以后，就专门派了一位工程师去解决这一问题。v型铲即问世！好像就是不经意间，一系列的发明由麦当劳人自己完成了。这些都&&
陆陆续续地交由普林斯堡公司生产去了。你或许要问，克罗克在这上面，一定赚了不少钱了吧？然而事实却是否定的。1963年，克罗克以
15万美元之价，将公司卖给了 8名经理人。3年&&
之后，这 8位先生以
90万美元将公司又转卖给公司的一位叫作仓尔的包&&
装供应商。这下可好了，听听纽约证券交易所的裁定：普林斯堡的股权由内部人拥有，会产生利益冲突。好在克罗克并不怎么看重钱。但有件事儿，普林斯堡做得可以说有些可恶。他们不但把产品供应&&
给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也&&
给麦当劳，也把所谓“类似”的产品卖给麦当劳的竞争者！这件事在内部引起了争论。八大头之一的透纳就颇为不满这种行为，但既然只是八分之一，也&&
为力，大眼瞪小眼了。他们已懂得如何保护自己的工程师那呕心沥血发明出来的精密器材了。贝壳式双面煎炉，可以说是麦当劳的一项最新发明，新开的餐厅都已用上。这种煎炉可以将煎肉的时间减少一半以上。&&
而在麦当劳的工程部，更由史恩勒主持专管煎炉修理的一人部门，发展成为一家拥有多达
240位工程师，生产能力几乎可以与一家中型的制造公司相比的，专职改良建筑、材料、装潢以及器材的大单位了！&&
是新的创意使麦当劳永远都是年轻有为的。不断地改良使他们的公司总是那么生机勃勃，很难嗅到腐烂的气息。&&
4.营运手册的不断出版麦当劳的部门在不断完善着，一切都有条不紊，似乎已万事大吉。但是克罗克和透纳却深刻地了解道：麦当劳有了像史恩勒这样的专才来改良器材，使公司永远不落后于时代；另一方面，麦当劳应该有专注地监督引导加盟者管理餐厅的细节问题。&&
克罗克的要求是苛刻的。他一丝一毫也不肯妥协，对于那种高度一&&
致的标准化，他看得至高无上。克罗克毫不迟疑的规定：所有的麦当劳加盟店，都必须达到市场水准以上的服务与标准化。对麦当劳兄弟首创的营运程序，对克罗克指示的标准化，最后是由&&
一群年轻人一起来完成的。这群年轻人以透纳为首。对于麦氏兄弟那套15项的“可做或不可做”的工作单，他们大加扩展。透纳与卡洛斯他们用近乎狂热的态度来对待这份工作。他们把他们所见、所学、所改之处，全部用文字予以记录。&&
不久，麦当劳便有了一部可以查几乎所有工作细节的手册。而由这一点，麦当劳事实上是简明地告诉了它的加盟者，对于遵守标准，麦当劳是认真而严格的，不允许有任何一点不符合规定的情况。&&
这种手册在以后不断地修改，扩页，出版。这项工作主要是由透纳&&
来完成的。就在他加入麦当劳后不久，就拿出了一本 15页的手册；不久，这本手册又由 15页而扩张成为了
38页；1958年经再度修改，手册又扩张至
75页，并且得到装钉、印刷，在&&
内部已经是广为流传和使用了。透纳每天都与作业部门在一起琢磨，如何使之变得更好更细。这类充满集体智慧与经验的小册子在以后不断地被出版着，随着麦&&
当劳不断地扩大。这样，就在别的连锁从业者几乎对加盟者毫不关心之际，麦当劳即&&
将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。&&
将他们工作的每一个细节规定成条，为他们做好工作提供依据，为他们提高了工作效率。如同路易（马了诺的丈夫）想把薯条做法由艺术而转变为科学一样，透纳事实上也在尝试着将餐馆经营由艺术上升为一门管理科学。了
1O页的篇幅来专门教导加盟者——如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其它财务报告，如何预测营业额，如何制定工作进度等等这类已经很细很细的东西。&&
但是加盟者却由此提出进一步的要求。他们想要进一步解析其财务状况。&&
由此，透纳便下了更多的功夫，作进一步的分析，更为仔细地列出所有的细目来。这样就使得那些加盟者们不仅仅能够知道自己的盈亏状况，更要明确地了解在他们的营业额中有多少百分比是用于雇用的人员，又有多少百分比是用于进货，用于买原料，又有多少百分比是一般的采购，还有，有多少是用于一般的办公费用了。&&
更为方便的是，每个加盟者在计算出自己的部分后，也可以与其它&&
加盟店的数字相比较，这样就可以立即发现问题。不管怎么说，这样的确提高了效率。透纳自己就认为，这是唯一可以取得高效能的途径。他是一个完美主义者。因此也要求每一位加盟者，像他一样追求完&&
美。他尽自己所能去发现每一个细节，加以规定。而这也正是这本手册的精华所在。作业员应该如何去拿杯子、开机器、关机器、放出奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔交到顾客手里；如何煎汉堡，如何炸薯条，一步一步，一条一条地，都被严格规定&&
着；烹煮东西的温度与时间：每一份食物的分量；汉堡上面沥的洋葱有多少盎司；炸好的薯条只能放几分钟；9人工作小组如何定值；
..纯粹地，这再也不是一个餐厅的工作，而是一个精确生产流程的加&&
工厂！正因如此，麦当劳获得了无可辩驳的竞争力。正因如此，麦当劳一步步走向全球。你能不叹服这种品质划一的威力吗？当然，只有规定是不成的，还要监督执行。为此，麦当劳的评分办&&
法也应运而生了，那就是 Q·S·C·V系统。&&
在麦当劳系统中，有一位专职的每日忙于奔赴各地去参观、评价该地麦当劳加盟店的工作的营运顾问。目前，在美国大约有
300名营运顾问。他们怎么干呢？&&
这些人需要每人每年拜访 18家连锁店 4次；每一次都要完成一项 27页，多达 500个项目的考察报告。仅在
1985年，麦当劳就在这上面花费了大约
1900万美元。&&
而握在麦当劳手中的武器就是，如果能拿到 B或 B以上的成绩（别忘了，透纳已把评语改为
A、B、C、D、E、F这样子的评分），才可以申请开新店。这一招足可以控制加盟者，你不照我说的办，那么对不起，让你永远都保留在这个水平上。&&
事实是，麦当劳这样控制住了其加盟者。&&
5.汉堡大学的成立早期，在麦当劳，监督与训练是一致的。还在
1957年，麦当劳就制作出了第一部训练影片，计划在各加盟店中办讲习训练。但是卡洛斯却认为，麦当劳必须要营造出一种教室气氛，才能够教这些加盟者一些经营的哲学和理论。“这些都是在各个店中所办不到的。”卡洛斯说。是的，有哪一个连锁能想到开设一个全天候的训练中心呢？想到办&&
这样一所大学呢？&&
透纳和卡洛斯已达成共识。对于他们来说，这显然成了使所有的加盟者对标准化有所认识，并且愿意亲身实践，努力达到的一种力量的源泉。&&
他们向麦当劳提出，花费
25000美元的经费，在一家麦当劳店的地下室建造一间教室和所有器材的模型，并且还要雇请全天候专职的教师。&&
真是一个大胆的建议！然而，那个财务长——桑那本却是反对这个计划的。多亏了克罗克支持，麦当劳的汉堡大学终于在 1961年的
了。首先，汉堡大学是树立麦当劳形象的一件好工具。一个汉堡 1毛
5分的价格实在太便宜了，便宜得让人无法与什么高&&
品质、好品味之类的观念联系在一起。&&
从德斯普兰店第一天开张起，克罗克就有意树立麦当劳的形象。他已经做了很多努力。比如从 1961年起，他就陆陆续续地取下 1毛
5分的招牌和象征快速服务的“超速男孩”的广告板，想一改廉价、稚气的形象。&&
当然，一所大学是树立麦当劳形象的最佳工具了。不过一开始的时候，大众传播媒介都将汉堡大学当作麦当劳的一种&&
宣传手段，不以为意。有一件事很有趣。《生活》杂志的记者佛莱塞本来是准备来一篇讽刺性文章的，讽刺&&
麦当劳把做汉堡这样的小事情看得过于认真，认真得有些好笑。于是，《生活》杂志上，有了一篇，是第一篇关于麦当劳的汉堡大学的报导。谁能料到呢？这篇报导反倒给了麦当劳一份其它连锁所没有的权威性。接着，哥伦比亚广播公司这样的广播公司的巨头也在其全国电视网里介绍了麦当劳的训练系统。传播媒介尤其是全国电视网的威力使得刚刚还为人所不知的汉堡大学的名气不胫而走，迅速为人所知。&&
当然，汉堡大学在麦当劳，是一件认真的事情。&