胡运旺：集成电路人才为啥这么缺
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胡运旺：集成电路人才为啥这么缺
编者按：集成电路如此重要的产业，关乎着中国产业升级和转型的未来，但整个行业的人才培养，从高校到企业，存在各种非常明显的弊端，人才不兴，企业怎么兴，产业怎么兴?
　　日，“2016中国产业促进大会”在北京召开，IC咖啡创始人胡运旺关于中国人才不足的现象做了分析。虽然国家有决心，也有投入，促进产业的手段可用雷霆霹雳来形容，但层次不够丰富的国家意志，在传导到产业的各个末梢时，就出现了各种扭曲，譬如半导体材料、制造这些核心技术的关键岗位还是缺乏吸引力。产业政策如何成为行业发展的春风雨露，是个值得深思的问题。本文引用地址：　　以下是澎湃新闻对胡运旺发言的整理：　　产业是国家重点攻坚产业，也是中国制造转型升级的重要抓手。所以集成电路人才的培养各方面一直很重视，高校也累计培养了很多集成电路专业的优秀毕业生，但现实中，企业还是招不到合适的人才，而且人才的缺乏是全方位的，低端缺、中端缺、高端更缺。为什么出现这种局面?　　首先来看初级人才。这里需要强调一点常识：不是只有微电子专业才能去微电子行业。半导体行业主要有设计、制造、封测这几个环节。以51job数据看，国内大型半导体设计企业展讯所需的人才，微电子专业占比只有6%。以某大型集成电路制造企业的招聘信息来看，微电子专业毕业生只占员工数的10%-20%。其余的岗位需要电子、通信、物理、化学、材料、机电等其他专业的毕业生，因为工艺工程师需要化学与材料等专业的人才;设备工程师需要机械、机电、自动化专业的人才。设计公司，尤其是成规模的设计公司，需要做方案、软硬件系统开发的工程师比IC设计的要多。模拟芯片产品公司这类人才比微电子人才需求多2倍，数字芯片产品公司则会多4~7倍。总的看来，集成电路所需人才主要是电子、通信与计算机类专业的毕业生。　　这些集成电路之外的专业，国内很多高校都开设，优秀毕业生也很多，但他们之中很少有人了解集成电路，而半导体企业需要的恰恰是这种能跨界的人才。所以，中国集成电路产业的初级人才并不十分紧缺，为什么出现了资源错配?主因是高校不了解IC产业用人需求。这些年我去高校做IC产业与职业发展讲座约150场，一大半情况，老师只通知微电子专业的学生来听讲座，我动员老师让其它电子类相关专业学生都来听，但他们一般不同意，也不去通知。　　一方面是高校对产业了解不足，教材脱离实际，课程脱离实战，毕业生没有实战能力;但另一方面资深的产业人才无法引进到学校。一位华为的资深硬件产品总监想到高校做老师，但因为他不是博士，也没有论文，就被拒了。令人哭笑不得的是，他指导的下属，无一例外都带着一堆重点大学的毕业生，而他却没资格进高校任教;还有一位海归博士，近20年的从业经历，在顶级半导体公司器件担任总监，也因为论文不够进不了高校;还有一位，1983年获得美国硕士学位，一直在硅谷做芯片设计，公司职务为CTO，想进一个三类本科学校当老师也被拒。如果理科专业要求论文倒还可以理解，但工科院校的人才评价体系也只依赖论文，如何满足产业的发展?集成电路产业恰恰是实践性非常强的产业，从产业实践的层面来看，企业人才领先院校体系很多年。所以如何让产业资深人士回流高校是个重大命题。浙大严晓浪教授认为，应该设立示范性微电子学院，鼓励老师去企业“挂职锻炼”，吸引产业专家到高校任教，为企业培养可堪使用的初级人才。　　初级人才短缺之外，半导体产业中高级人才的短缺，着实让人栏杆拍遍。　　大家都说半导体产业是命脉，那么紧扣命脉的就是基础创新的人才，而这些人才恰恰最为紧缺。如器件研究、新工艺与特殊工艺开发及半导体材料研发等方面的高级人才。我们对这类人才甚至都没有真正重视起来。　　有一次，7个上海交大MEMS(微机电系统)工艺专业的研究生找我聊，他们找不到对口岗位，开始集体怀疑MEMS是不是没前途了。本来这是非常有前途的职业方向，如果没有MEMS，就没有传感器，那如何去感知万物，去采集数据?手机、汽车等等大量使用传感器，但这些人就是找不到合适工作。前不久西安电子科技大的张波教授也说，因为薪水问题，他的器件与工艺的研究生没一个去FAB(晶圆代工)厂。这让人没法理解，FAB厂动辄投资几十亿元，难道几个核心创新的岗位，薪水就不能稍微抬高一点?FAB有点特殊，只有巨头才能做，薪水靠市场竞争无法解决。　　而半导体材料专业的学生，就业难、薪水低已是常态。这种局面下，他们纷纷转变职业方向，去学芯片设计或改行别的专业。但每次日本地震，我们就开始担心日本的半导体的供应，大家常见的新闻是，手机公司担心摄像头芯片能不能供货。其实产业里的人，最担心的是日本10多种半导体材料的供应，如果某一种断供，所有的FAB封测厂，所有的电子工厂，都停工了。半导体材料19种，其中关键的有14种，日本占了垄断地位，而作为基础产业的学材料的毕业生，不仅薪水低，连就业都难，如何实现赶超?没有人才，国家投入巨资的制造封测工厂，如何提升自己后续研发和生产水平?　　除了以上这些培养体系的弊端，我们还有以下这些产业理念导致的人才缺乏。　　一是芯片产品定义的高级人才短缺。我们不缺能简单照抄照搬别人产品的人，中国大陆公司的仿制能力很强，降低成本的能力也非常强。但能深刻理解整机需求，能分析整机未来发展趋势、竞争对手的发展、还能结合公司技术实力，创新性地去定义芯片的战略人才太少。所以国内的产品大多雷同，只好拼命打价格战，都活得非常艰难。　　二是芯片产品线管理的高级人才紧缺。芯片公司最常见问题的就是延期，主因是一颗芯片从市场调研开始到产品下市，环节很多，每个环节都对技术与经验要求很高，要把整个环节串联成一个和谐的流水线，要保证方向、质量、成本、期限等按照计划完成，是非常复杂非常困难的事，因此太多公司的产品不断出现延期交付，以致于错过了产品的最佳时间窗口。而欧美外企几乎不培养中国人做这类岗位，因此这类人才奇缺。　　三是芯片公司的质量控制高级人才紧缺。由于山寨市场的庞大，国内大多数芯片公司对质量的理解与重视不够。现在山寨市场逐渐萎缩，消费者都开始重视“用户体验”了，芯片企业的质量管理显得尤为重要，特别是想进入高端整机的企业。重视质量人才，是未来芯片设计企业能否崛起和生存的最低要求。　　四是芯片公司高级管理人才和CEO缺乏。由于芯片技术门槛太高，环节太多，很多资深的工程师只能精通一两个技术甚至一两个环节，如果他们晋升到了CEO的位置时，还有相当多的知识短板。特别是技术背景的老总，对于如何管理公司，大部分经验非常欠缺，缺乏基础理论和系统的管理常识。　　五是管理跨国团队的高级人才紧缺。随着跨国并购及国内部分较大的企业到海外去设立研发中心，需要以中国团队为主力，去管理可能有大量的外籍员工的海外团队，因此如果缺乏现代化的管理方式、全球视野，将导致效率底下和文化对立。而现实恰恰是中国缺乏既有管理技巧又有全球视野的高级管理人才和企业领袖。　　六是缺精通IC产业规律并有丰富产业资源的早期投资人。目前愿意投芯片的投资人，虽然远没有互联网投资人多，但也有一些了，只是绝大部分都不投真正的早期(天使及Pre A)绝大部分都只看A轮之后。精通IC产业规律并有丰富产业资源的早期投资人本来就很少，现在由于国家大基金的带动，现在纷纷去搞并购了，早期项目就更加没时间没精力去看了。所以我们需要真正的早期基金，我希望能服务和连接一批早期项目和资金。　　其实人才的错配，根本原因还是我们的IC产业长期存在的顽疾，扭曲了市场。　　顽疾之一就是我们的IC产业链不完整。我们的集成电路产业链，包括了EDA(电子自动化设计)、IP(专利)、芯片设计服务、芯片设计、芯片制造、芯片封测、半导体设备、半导体材料。这个链条只能把芯片设计并生产出来，但芯片不能直接变成钱，需要整机厂商认可，还要完成最后一步销售。因此，真正的供求关系，是芯片设计公司与整机厂家。中国绝大部分芯片设计公司是中小微型，它们的市场渠道有限，销售力量不够，须借助芯片代理商的力量。然而，各种集成电路政策、集成电路组织、集成电路会议，基本无视整机厂及代理厂，“主动”隔离了渠道与客户。所以我们需要拉长产业链，需要把客户及渠道拉在一个链条上，从内心里认同它们的伙伴地位，尊重客户，尊重渠道。　　其次，画地为牢的生态。各地的高科技园区及有关科技部门，为更好地服务当地企业，都积极打造一个当地的科技产业生态，不过都只局限在园区或当地。这貌似无可厚非，服务园区或城市就是他们职责所在。而企业工作环境的封闭不可怕，最可怕的是芯片企业的经营者、管理者内心的封闭。清华的魏少军教授呼吁大家不要局限自己，要放眼全球，去寻求全球的市场、人才、技术及各种合作伙伴。任何芯片类高科技企业，都需要从全球、全国的人才、技术、市场、资本中寻求支持，都需要从全球、全球去寻找上游供应商、中游合作伙伴及下游客户。如果上海的企业，只招上海的人才，只用上海企业提供的EDA，只在上海流片封测，芯片只卖给上海的手机客户，别问能不能长大，能不能活都成问题。所以，工信部提出“打造中国芯生态体系”，我们需要良好的生态体系。　　第三，产业群众和中小型公司被忽视。大家都关心高端与核心，都想去做高端与核心的东西。然而高端和核心，只有特殊的公司才能做，要么很有钱，要么很有技术。大部分的芯片从业者做不了这两个领域。国家抓高端、抓核心没错，但各种产业政策在地方落地时，应该覆盖更广才合适。目前大基金及各地方基金、有关部门，都盯着国企和已做大的企业，固然这是涉及国家安全的产业布局，但中国有1000多家芯片公司，90%是中小微企业，而市场上需要的芯片种类与型号成千上万，特别是创新的产品，往往产生于中小微公司，因为他们没有包袱，也没有退路，他们更拼命，也更愿意去突破。所以，他们才是支撑整个行业繁荣的主力，才是基础技术研发与技术创新的主体。即便为大企业着想，这些小型企业发展了，才有足够可供大企业并购的标的。所以他们是中国与欧美日韩竞争的根本。如果放任它们自生自灭，只靠高端与核心，只靠国企与大公司，能覆盖产业需求有多少?这些被忽视的群众型公司，需要产业链上下游的支持帮助。
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企业经营 ―企业战略结构图A1 慧星大学企业战略结构图： 如下以人为本的思想管理企业 按企业战略要素关系图把企业各要素联系起来 技 术 人 才 文 化 战 略 制 度 称其为： “古希腊神庙形” 战略结构图。按照最基本原理打造企业基础最本原理包括以下内容： 技术最基本DDD成本最低最适应市场，最好技术等。技术战略：让我 们的员工用最短的时间和科学的方法掌握海量科学 知识并加以运用和创新。这是核心竞争力，并非科 技本身。 文化(思想艺术)基本DDDD创新，进取，科学思想，活力，责任，荣 誊，以人为本的思想，灵魂战车。 战略最基本DDD行业内第一。 制度最基本DDDD竞争淘汰制，奖励制度，保护知识产权等。 人才最基本DDDD较高的智商，情商。也就是发现，正确分析，正确 解决问题的能力较强等。 面对困难而不放弃的，勇气，毅力等。 企业战略要素关系图： 培训计划 持 维 制度 维 吸 制 引 定 武 研 装 【人才】 装 选 武 建 制 择 CEO 战略 定 制度 持 企业文化 发 设 思想文化 如下 技术左侧是循环系统，它将使人才变得更优秀，从而使右侧成功率更高，此图体现了，以人本的管理思想。 “墨斗鱼循环形”教育培训原理图。其外形很象， 墨斗鱼。通用电器的克罗顿维尔学院，就是教育培训机构。群策群力和无边界理念就诞生于 此，它是思想的发源地，它们造就了通用电器成功。从左至右，量变到质变过程。 墨：指学习科学知识，肚里有墨水。斗：才高八斗，科学知识丰富。鱼：有了丰 富的科学知识， 做任何事情都会，游刃有余。如鱼得水，成功的希望大。希望每个人都成为， 墨斗鱼。只有成为一个有丰富科学知识的人，才能成为有正确判断力的人，有敏锐洞察力的 人，才不会被假象和谎言所迷惑，这是成功基础。 企业留住吸引人才的方法：一、思想理念文化。二、财富。三、情感。 我有钱我想成立咨询公司，软件研发公司，芯片设计公司、产品设计公司、文化 艺术公司、生物公司、能源公司，可是找不到优秀的人才。有灵魂才具有成功基础。 牛顿案例，苹果为什么会落在地上，发现问题。什么原因造成的，正确分析问题。 万有引力原因造成的，正确解决问题。这是一个完整的思维过程。一个故事改变了英国，也 改变了世界。 英国的国家思想理念是主动发现问题，正确分析问题，正确解决问题，造就了今天 英国的强大。人类进化出现了新的人类，一：高智人类在西方。二：一般人类在欧洲，三： 乱七八糟人类在亚洲。 【可买断一些好书，以免费的形式在网上下载，可低成本快速提升大家能力与国家实力， 这是最有效的方法。 】 。作者碧海蓝天企业战术要素关系图 A2 世界上有成千上万个行业，每个行业都有各自的特点，因此其企业要素关系图也不 大一样。我们以汽车业，软件业，为例来看一下他们的不同。 一：汽车业。以日本丰田汽车为例，分析它的现金流战略。在此战略下看一下它的 企业要素关系图。 汽车行业，属于资金密集型，劳动密集型的机械制造业，它所涉及到零件供应 商，就有几百家员工人数可达到，数万人。世界上著名汽车生产企业有几十家，竞争激烈。 丰田公司背景，1930 年，丰田自动人织布机制造所的丰田喜一郎，丰田汽车创 始人，的欧洲考察之行恐怕给他带来了很大的震撼和烦恼。作为近代纺织业发详地的英国， 其棉花产业己走向未路， 将丰田自动织布机引入世界市场的英国纺织厂商短短几年内， 纷纷 呈现衰退趋势。 现在还好，但十年以后呢，由于对公司末来抱着强烈的危机感受到了开发新产 业的必要性。 那时进入他眼帘的正是汽车。喜一郎于１９３３年在丰田自动织布机制造所内 增设了汽车部，四年后使他独出来，成为汽车工业股份公司。１９３７年 8 月 28 号，丰田 汽车工业公司宣告成立。 任何事物的发展都不是一帆风顺的。 前所未有的通货紧缩袭击了丰田公司。 丰 田在经营上陷入僵局是在 1949 年未，当时，占领曰本的联合国军总司令部和日本政府称要 实行通货紧缩，战争影响引发了严重的通货膨胀，物价上涨十倍左右，汽车卖不出去，企业 过剩人员超过 1500 人。 喜一郎四处借钱，但银行很少会雪中送炭， “不能依赖银行，自己的城池要自 己守” 。从此丰田确立了现金流战略。即依靠自身的利润积累，储备大量现金，当企业遇到危机时，不向银行借货，靠自有资金渡过难关。 丰田公司企业战术要素关系图 1 提供产品 担 保 ［生产中心］ ［销售中心］ ［ 银行］ 回 货 供 提 资 资 供 款 还 金 金 产 【财务中心】 金融，信用卡，汽车银行。 品 供 回 资 供 款 金 资 金 ［产品研发中心］ 向顾客调查征求汽车改进意见 ［ 顾客提供贷款］ 等服务 此要素关系图提现了丰田公司财务中心的核心地位， 依靠自身现金， 丰田才能研 发出电动汽车，燃料电池，等新产品，建立自己金融行业，为顾客提供汽车货款的服务，扩 大汽车销量。 此图体现了，汽车行业的特点，资金量大，技术较高，一旦遇到危机，资金很容 易断掉，银行又很难提供巨额贷款，企业很快就会破产倒闭。因此汽车企业建立自己的现金 储备，减少银行贷款降低风险，是汽车企业的生存之道。战略思想：不仅是财务中心，而且 是类似银行金融中心。 二：软件行业。属高科技公司，企业所涉及行业少，企业内部要素也少，主要由软 件研发中心，财务中心，销售中心组成。他不象汽车业需要，庞大生产设备，和零件采购中 心。一个稳定的高水平的软件研发团队，成为软件企业的核心要素。 软件业的企业战术要素关系图 2 一 般 财务中心 一 般 一 般 【管理中心】 销售中心 重 一 要 般 关 关 关 系 系 系 【软件研发中心】 核心研发团队管理中心，研发中心是软件行业的核心要素。管理中心的首要任务是把优 秀的人才留住，保持一个稳定的高水平的研发团队，并把优秀的人招进企业。 三： 计算机制造业。绝大多数企都是组装。核心部件都是采购，如 CPU，外围芯 片 ，因此降低成本，扩大销量成为关键因素。企业战术要素关系图3其它部门――次要地位【财务中心 】 ， 【销售中心】DDDD重要核心部门 财务中心――降低成本，销售中心―――通过各种营销手段，扩大产品销量。 四：动画产业。创意设计部是该行业，重要核心部门。其它部门是次要部门。 五：可口可乐和百事可乐公司属于 饮料业，技术低，成本低。因此市场营销成为企 业重要部门，其它是次要部门。 注意一点对于企业的核心部门，是不能用来讲条件的和利益交换的。例如，丰田公 司的财务中心，饮料企业营销中心。 按企业战术要素关系图把企业各要素联系起来。企业战术结构图如下：最高管理层 董事会 ceo 管理团队 企 业 战 术 要 素 关 系 图 研 发 中 中 心 心 心 心 等 中 中 财 务 生 产 采 等 购基础思想 艺术传统文化制度等称其为“古希腊神庙形”战术结构图。基础： 欧洲 空中客车集团：财务中心制度，以法郎、英镑、马克和西班牙比索来结 算原材料，而以美元计算利润。降低成本是思想理念。生产中心思想理念，发挥各国优势造 最好的飞机。英国造机翼，法朐旌娇盏缱由璞福鹿旎怼Ｑ蟹⒅行牡募脊阋嫠枷肜 念， 每个人都可以提出自己想法， 我们不评论哪一种想法是好的或是坏的而认为都是有益的。 制度：如不认同这一理念则培训教育，仍不能接受则调离该部门。一个好的思想理念与制度 可将人的潜能［想象力创造力等等］发挥到极致，它也是一切企业经营的基本核心和基础。 营销中心的战略思想， 让客户选择购买不同企业的产品以免形成垄断。 客户可获得更好服务 和更低价格，以及推动社会进步。这一思想应向客户宣传，主要是大客户，如飞机制造公司 向航空公司推销飞机。 象丰田公司财务中心战略思想， 不仅是财务中心而且是类似银行的金 融中心。制度：二手车交易，汽车贷款。奖励制惩罚制，教育培训制，是企业中所有部门都 应有的制度。 西方在用一生的时间寻找灵魂，建设灵魂战车，他们越来越强盛，因为优秀的人才越来 越多。而我们用一生的时间在寻找人，越来越落后，因为优秀的人越来越少，典型的封建独 裁思想和个人崇拜，几千年了还没改变，严重倒退，后果很严重毁灭性的。大肚佛又在笑天 下可笑之人了。一个挫折困难，一个灾难就把灵魂弄丢了，太弱势了吧！太垃圾了吧！不淘 汰你淘汰谁啊？瑞典、丹麦、希腊、美国、法国、瑞士、???还是??？？？？，哎呀！ 哎呀！??还找人？找灵魂啊，建设灵魂战车阿，全世界几十亿人，找的过来吗？贴个寻人 启事，不就完了吗？又把自己搞成天下第一笑话，问题很严重。借一句话：搞得还挺复杂。 要强势。 如果真的想找人的话，请你去西方，因为哪里有天才，为什么？神在那边啊！恐怕连 人家的国门都进不去吧！去西方国家威风一下如何！一声叹息！ 不是好面子的问题，这只是一种表现形式，根本原因是灵魂战车不会建设的问题。 参阅书目： （丰田的现金流战略，北京大学出版社） 。 （基业长青，中信出版社） 。 （第五项修练） 。 （谁说大象不能跳舞，郭士纳著，中信出版社） 。 （杰克?维尔奇自传，中信 出版社） 。 （为苹果而生，为世界而活DD乔不斯传奇。中央编译出版社） 。 （我是中小企业掌 门人，铃木修自传，中信出版社） 。 （豪赌三万英尺DD空中客车挑战波音霸权， ） 。(我在美 国当农民，唐师曾著)，(稻盛和夫自传)（尼米兹D京华出版社） 。(山本五十六―――京华出 版社)。 （千家诗） 。(三十六计)。(成语故事)。 （跨越DD柯达在中国，中信出版社） 。 （峰回 路转――大众汽车在美国的崛起，机械工业出版社） 。 （联想风云） 。(策略博弈、三版――― ―中国人民大学出版社)。(徐志摩散文精选―――长江文艺出版社)。(三星韩国造)，各种散 文集，杂文集。 写了一些很有意思很好玩的文章，就算是自娱自乐吧。 图 1,2，3 可以组成一条鱼形，称为“鲤鱼”图。图 1 鱼头鱼身，图 2 鱼尾，图 3 鱼眼睛。可以形象记忆。形象记忆其实就是过程，并非直接将事物直接印在头脑之中。 作者 草原之夜 稻盛和夫创业案例分析 A3 案例 1：某公司在外招聘了一些年青的员工，为了能留住人才公司向求职人员许诺住 房， 高薪等一系列优惠条件， 但被招人员进入公司后， 却发现当初许诺无法兑现， 非常不满， 不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员 工，同时规定，该用房不得出售，员工离开公司后，需将住房退给公司，这一规定的本意是 想借住住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员， 剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工，这极大地打击了其他员工积极 性，出现了消极怠工的现象。出现纠缠状态。 案例 2：日本稻盛和夫案例，稻盛和夫 1932 年出生于曰本鹿儿岛市，1955 年毕业于鹿尔岛大学应用化学专业，与松下幸之助(松下公司)、盛田昭夫(索尼公司)、本田宗一郎(本 田公司)并称为日本“日本经营四圣” ，27 岁创办京都陶瓷株式会社(现名“京瓷”)，52 岁创 办第二电电(原名“DDI” ，现名“KDII” ，目前是仅次于 NTT 的第二大通信公司)，这两家公 司都位列世界 500 强。2010 年临危受命，接掌日肮 CEO 帅印，同时被日本首相鸠山由纪夫 任命为内阁特别顾问。1954 年春天，我在鹿儿岛大学己到了大四，面临毕业和就业问题。 由于朝鲜战争的军需己不再旺盛，就业形势日益严峻。考虑到我的专业，当时只想找一家石 化方面企业。我来到松风工业从事科研，傍晚，我被带到了宿舍，顿时目瞪口呆。这是一间 又旧又破的房子，里面全是稻草屑，连塌塌米都没有，不得己赶忙去买来席子，用钉子钉在 地板上。宿舍里没有食堂，只能用炭炉自己生火做饭。在如此艰苦环境下，稻盛和夫仍坚持 进行科研，当别人罢工时，仍坚持科研，不参与。因为他知道如何做才是可以从根本解决问 题的，最后成为世界级企业家。跳出纠缠状态。 从以上两个案例看， 两家公司员工在思想理念上有很大区别。 案例一的员工把自身利益 放在了第一位， 灵魂战车放在第二位， 而不是把创业我发展公司也发展把公司由弱做强变为 世界级企业的思想理念放在第一位。 而稻盛正是把这一思想理念根植于心中才取得了今天的 成就。也就是把灵魂战车放在第一位。一个人的成功外部环境好坏并不是决定因素，关键还 是在自身是否具有灵魂战车。 有时我们提了很多问题其实都是没有意义的问题， 只要有了灵 魂战车很多问题都不在是问题， 这是把复杂的问题搞简单。 在企业经营案例分析中我们经常 地人为制造了很多没有意义的问题， 来让大家解答而真正有意义的问题却一个都没有， 把简 单问题搞得很复杂， 不要在浪费时间去研究那些没有实际意义的问题。 什么是灵魂战车参阅 ＜苹果手机世界第一营销策划＞。以上案例其实就是“纠缠原理” 。是这一原理的应用，灵 魂战车还停留在简单地做好事上是非常落后的。 纠缠原理：没有灵魂战车，所有的思想和谋略战术都会纠缠在一起变成一结。将自己困 在当中。有了灵魂战车就可跳出纠缠。 可在广播电台播一些历史人物传记， 散文， 杂文等， 搞些论文大赛， 产品设计大赛等等， 建立专门的培训网站向全社会低成本快速地传播高价值科学知识提升大家的能力， 发现人才 培养人才， 我们可以花几万亿搞产能过剩， 花一个亿买断几百本好书以免费的形式在网上下 载都不想做吗？这些可从根本解决问题。我们很多书连初级都算不上说垃级一点都不过分， 其实就是怕别人懂得多(都是人家的东西)，其实就是恐惧症。勇气真的很差，这也是我们总 是落后挨打的主要原因，从一百年前雅片战争是这样到现在还是如此。一方面发展经济，一 方面对内封锁高价值科学知识，典型的两面性，典型的人格和思维错乱。旁观者清，别人把 我们看得一清二楚啊！ ！ ！赶快把心理的病治好吧！我们要培养大量的人类学人才，研究我们 特有的缺陷从根本解决问题。 不要等到历史悲剧重演了才想起当初应干点什么就好了， 平时 都在干什么。 提了很多有实际意义的建议为何没行动， 一点有意义的事都没做除了玩闹就是 玩闹， 搞科学研究发明创造的本事没有， 一玩闹就象蝗虫一样辅天盖地把太阳的光辉都遮挡 住。把自己天空变成黑夜而不是别人。没有勇气责问权利，这是正确的吗？吓得浑身发抖， 典型的奴才行为几千年了还没改变。 找一千个作家鉴名还不如找一千个作家写一千篇文章在 网上发表无私地贡献给社会提升大家的能力更有实际意义， 为什么没有行动啊！ 想什么呢？ 邪恶势力就是想让大家变得简单，弱智、偏执高度警惕。邪恶势力总是存在于所有地方要有 勇气消灭。不要吓得浑身发抖。没有责任和荣誊，一群行尸走肉，乌合之众，淘汰出局。这 么喜欢把自己玩成灾难， 是天生的本能还是后天的特意培养找出原因解决问题。 把别人玩成 “灾难”那叫本事，把自己玩成灾难那叫有病。有些国家没有真正意义上的企业家政治家， 继续玩闹，把自己玩成灾难很伟大。只要对我们有利有益我们可以向任何人学习。 我们的灵魂战车之弱， 可以说是世界罕见。 在过去的几百年直到现在我们始终没有强大 的灵魂战车，这是我们落后的根源所在。事实证明的结果，并非空穴来风。没有灵魂战车一定是一盘散沙，一定会出现各种各样的严重社会问题。简单，弱智，偏 执思维等等，不断地重复是我们社会的普遍问题，把它们解决掉。由小的简单弱智偏执，发 展为更大的简单弱智偏执，最后演变为历史悲剧和动乱。我们又在重复这一过程，只是其表 现形式发生了变化。其实质并未改变。变向独裁制其结果只能是简单弱智，这也是造成过去 历史悲剧的根源所在。 有些人其性格特点并不适合从事政治和领导这个行业， 请你趁早离开 这个行业干点别的这对大家都有利。简单，弱智，偏执，不断重复，在社会中扩散发展甚至 是故意行为。高度警惕。事实证明这种主动性破坏自身优势本能非常强烈，而问题是我们根 本就认识不到这一点。如果不能改变和提升只能放弃了。 一个民族如果没有广阔的思维和胸怀是不可能成为世界领袖的连生存都不可能。 没有以低成本快速地向全社普及高价值科学知识是不可能成为金砖国家的， 因为不具备 必要条件。 西边黑云驾海雨，海底翻上天中央。西方在战略思想上要改变，否则灾难还会重演。 名字有什么意义，有一种叫臭豆腐的东西，换一个名字，难道它就不臭了么。 这里的我们并非特指某一国家而是指亚洲和全世界。要有全球化的思想。 (参阅书目基业长青，中信出版社)。(UG NX8.0 产品设计系列教程 机械工业出版社， 推荐) ( ALias 产品设计系列教程，)，(手把手教你学单片机 系列，北京航空航天大学出版 社)，(单片机 C 语言程序设计实训 100 例，基于 8051+proteus 仿真 彭伟著 系列 电子工 业出版社)，(HT46XXA/D 型 MCU 在厨房小家电中的应用，系列 北京航空航天大学出版 社)，(Multisim 10 计算机仿真在电子电路设计中的应用 电子工业出版社)，(MATLAB 仿真 系列)，(ARM 单片机系列，)，(ARM 嵌入式应用技术――基于 protues 虚拟仿真 徐爱均 徐 阳著 北京航空航天大学出版社)， ， (cc1010 无线 soc 高级应用 北京航空航天大学出版社)， (一个操作系统的实现 于渊著 电子工业出版社)，(30 天自制操作系统 川合秀实著，推荐) (Labview 虚拟仪器程序设计从入门到精通 人民邮电出版社)，(集成电路设计导论 罗萍 张为著 清华大学出版社)， (模拟 COMS 集成电路设计 魏廷存 陈莹梅 胡正飞著 清华大 学出版社)。(汽车波形与数据流分析 机械工业出版社)，(稻盛和夫自传 华文出版社)，(刀锋 上的舞蹈我如何挽救吉列 机械工业出版社)，(千亿个太阳，新量子世界，存在之轻，―― 第一推动力丛书)。六西格玛案例，以上图书可上亚马逊网上书店购买，以上这些书都是初 级的，没有高价值的，只能如此了。作者叩问心灵。欧元的诞生与亚元的实现 A4 一：欧元诞生的战略条件。 1?建设先进的思想理念和灵魂战车。 否则一定是毁灭的，不能长久。历史上有很多实例。中国秦始皇统一 货币，德国统一货币与二次世界大战。而不是仅仅只为了和某些地区或国家抗衡。二次世界 大战德国分为两个国家，一个民主德国，一个联邦德国，出现了两种货币。 2? 具有发达的经济和科技实力。 有了以上条件才能体现出统一货币的重要 意义，它可降低成本提高效率。一个不发达地区搞统一货币没有现实意义。 3?国民具有很高的高质量教育程度。大家更容易理解沟通交流容合。实现统一的思想文化，最终由统一货币发展成统一的国家，欧洲不在是一个地区的名称，而是一 个国家的名称。实现人类的大同。 4?欧洲联盟在一定的期限建立类似于美国的民主联邦的政治体制消灭国家 概念。如爱尔兰区，荷兰区，西班牙区????，欧洲联盟的最高行政首长由所有欧洲人民 普选产生。才能把大家团结在一起为了共同的理想而奋斗。撤消复杂的机构，才可避免内斗 以及官僚主义， 避免形成少数权贵利益集团为自己私利而放弃普通大众的利益。 也就是先进 的民主政治体制。 从最近的欧债危机看，表现在象希政府的借债渡曰，爱尔兰房地产泡沫，意大利 逃税，西班牙债务，其实都是低级错误，一个普通人都可预见这些问题所造成的后果，问题 实质是出在战略 1 和 2、4 上。以上三点如建设的好是不会犯这样的低级错误。欧元是否成 功关键是战略要建设好。 否则欧元失败只是时间问题。 亚洲要实现亚元首先以上四个战略层 面要建设好，否则既使诞生了亚元其结果也是毁灭性的。 二：接下来就是具体的战术实现。欧元的理念，低通胀率的稳定货币。2%通胀率。 欧洲中央银行建立，各种组织机构建立，各种规则和政策的制定。 战略首先要正确并建设好，否则失败只是时间问题。西方国家己出现共产主义初级 形态。或称为人类社会的高级形态雏形。欧洲是个代表美英等国也是，关键灵魂战车不能 问题。要时刻观测提升改进。要制定科学的战略计划。英磅可在欧元失败时发挥作用，或趁 虚而入宣宾夺主成为第二货币。 它不加入欧元是为最坏情况出现做准备。 这或许是早已制定 好的战略计划的一个部分。 有些专家学者出的书就象狗拉屎一样，这本书拉一点，那本书拉一点，你不累，读者 还累， 都拉在一本书里狗屎就变成了金子不挺好吗？不过本国出现了屎克郎大军， 解决了不 少就业问题。对外找人，对内找灵魂建设灵魂战车。这是内外有别原理。必须有退出机制否 则后患无穷。 孙子兵法是讲如何用谋略取得胜利， 人们做事第一按规律做事第二按谋略只有这样才 能取得成功， 谋略是手段和方法是战术问题， 规律是战略问题只有战略正确战术才会有意义， 举例说明什么是按规律做事，优胜劣汰就是按规律做事。因此第一本书是按规律做事的书， 第二本才是按谋略做事的书， 也就是孙子兵法， 用什么样的方法和手段来淘汰这是谋略是战 术。 初春小雨 作者 韩愈 天街小雨润如酥，草色遥看近却无。 最是一年春好处，绝胜烟柳满皇都。 初春的小雨落到京城的街道上，犹如酥油样柔腻光滑，绿茸茸的细草，远看似青， 而近看似无。这种景致正是一年中最美的，胜过春未满城拂动着的如烟如雾的杨柳。 美国通用电气 CEO 杰克?伟尔奇说：我的母亲在一百里之外就能嗅到骗子的味道， 伟大的母亲。 这些年一点有意义的事都没做， 除了玩闹就是玩闹。 ＜辛弃疾词选＞系列大众文艺出 版社 作者 猫和老鼠企业 员工评测系统 A5 一： 基础评测 A，发现问题，分析问题，和解决问题，是评测员工的基础 。 二：理念评测 B。三：综合评测 C。 A，B，C，组成完整评测系统。只有 A,B 评测都及格的情况下才可进行综合 评测 C 否则淘汰。只有 A，B，C 评测都满意才可用。如 A，B 满意，C 一般则培训提升， 不过关则降为中层。其它结果都不可用。标准：不满意，一般，满意。 员工评测系统，ABC 评测法。如下： ! 员工 1 2 A 满意 满意 B 满意 满意 C 满意 一般 结论 可用 培训提升3 4不满意 不满意不满意 满意满意 满意淘汰 淘汰5满意不满意满意淘汰只有 1，2 号员工可用，其它员员都淘汰或当最底层员工使用。以上评测在对员 工进行培训提升后进行。这是五六年培训，而非短期几个月培训。 基础评测 A：主要对一些问题进行评测，如简单的发现，分析，和解决问题能 力。主要以平时聊天形式进行。内容随意，社会问题，生活问题，企业内的问题等等。以此 评测员工的最基本的发现问题，分析问题，解决问题的能力。找出有替力员工，重点关注。 理念评测 B：价值观：如全球化，环保，低成本低价格可靠性。类型 1 好的价值观 好的业绩类型 2 好的价值观 坏的业绩类型 3 好的价值观 坏业绩类型 4 坏价值观 好业绩一类员工重用，二类员工淘汰，三类员工培训，有二次机会。 四类员工淘汰。综合评测 C：标准，一般，不满意， 满意。员工 客户重视程度 精力 激发力 执行力 电子商务 结论1 2满意满意满意满意满意可用3只有一号员工可重用，其它培训提升，如仍不行就保持原位不动。找到合适人选后取代之。 注意：基础评测 A，和理念评测 B 都极格的情况下才可留用，否则淘汰。评测员工过程， 其实也是提升员工想象力，创造力，思维力???等等的过程。基础评测 A 必须极格，否 则将是毁灭性的。 一项否决。 我们要经常地对员工进行测试， 对有重大问题的人， 智慧很低， 品质很差，情商很低。坚决把它淘汰出局。一天到晚喊着藏富于民，其实都是初级的东西， 还在骗啊！ 经过测试，我们的综合能力很差，基础的就更差了。急需提高。否则一定是毁 灭性的。 关键词：灵魂，测试，定位，重大问题，淘汰出局。 系统原理包括：一、从基础层到最高层的完整结构。基础层 A，中间层 B，高层 C。二、 内容：理念和制度。也就是评测的项目。三、内在规律。也就是“基本原理”或“基础原理” 。 基础评测 A 必须及格，否则淘汰出局，一项否决。这其中还有很多规律原理，象什么人可 重用，什么人淘汰，什么人可培训留用等等这也是规律或原理很多了。 具我个人预测企业经营中的规律或称原理， 理论至少应有几百个吧！ 成千上万也是可能 的，或许无数因为其涉及领域实在太多，还需我们去探索发现。 以上为【企业员工 ABC 评测系统】 。其形式为“层阶式系统”或“直线 式系统” 。墨斗鱼教育循环原理，为“圆形式循环系统” 。以上为两种系统形式。太阳核聚变 中的：碳循环是自然界中的圆杉式循环系统。作者 金色麦田企业中的思想文化和制度DD终极理论 A6 企业中的思想和制度是所有企业经营的基础和核心，他包括企业总的思想和总制 度建设，和企业中各部门思想和制度的建设。 一：企业在创业初期的思想和文化。 1：企业中管理的思想和文化。 2：企业中各部门沟通的思想和文化。 3：企业中各部们面对危机的思想和文化。 4：企业中面对成功的思想和文化。 5：企业中不断前进的动力文化。 6：企业中各部门，员工面对利益 冲突时的思想文化。 7：企业中联系思想文化 二：企业在发展中期的思想和文化。 １：企业中的管理和思想文化。 ２：企业中各部门的沟通交流的思想和文化。 ３：企业中各部门面对危机的思想和文化。 4：企业中面对成功的思想和文化。 ５：企业中不断前进的动力文化。 ６：企业中各部门，员工面对利益冲突时的思想和文化，7 企业中联系思想文化 三：企业在顶峰时的思想文化。(世界级企业) 1：企业中的管理的思想和文化。 2：企业中各部门沟通交流的思想和文化。 3：企业中各部门面对危机的思想和文化。 ４：企业中面对成功的思想和文化。 5：企业中不断前进的动力思想和文化。 6：企业中各部门，员工面对利益冲突时的思想和文化 7：企业中联系思想文化 以上企业发展的不同时期它的思想和文化也会有所不同，在企业中各部门的联系 ，员工之间的联系靠两点，１?思想，文化。2?制度。它们起着桥梁的作用。企 业 能否成功以上两点起着十分重要的作用。 在企业中用来联系各部门，及员工的思想文化，制度 。是企业成功的必要条件。 企业中的其它思想文化，制度，都是建立在以上用来联系的思想文化，制度基础之 上。因此企业成功与否，首先应看其用来联系的思想文化，制度是否先进和完善。 因 为只有这样我们才能，及时发现问题，正 确分析问题，用最好的方法，最低成 本正确解决问题。 其原理结构图： 联系 联系 ADDDDDDBDDDDDDC 思想，制度 思想，制度我们把 B 叫本级，A 称前级，C 称后级，三者之间靠思想，制度联系。 在企业中用来联系的思想文化和制度， 是基础， 企业中的管理思想和文化在最高 层。1 企业管理思想文化 最高层 DDDDDDDDDDDDDDDD 2，3 ，5 ，6 中间 DDDDDDDDDDDDDDDDD 7 联系的思想文化 基础 ―――――――――DDDDDDD 案例：以日本的日产汽车为例，曰产法国公司针对欧美市场设计了一款新车，该车 车体较宽，发动机 4?5 升，起动 6?７秒。此方案交给日本工程部，曰本工程部主观臆断 把车体改窄，发动机改为 4?1 升，起动改为７?７秒 ，结果此此车在欧美，和曰本都， 卖的不好，原因是没有，建立起联系的思想，文化。造成错误决策。 企业中的思想文化，在企业中的最重要作用 ，1： ，动力。前进的动力。２：联系 作用。 独栽思想文化，就是没有联系的思想和文化，它摧毁了思想文化的基础，注定会失 败，基础没有了，基础上面的东西在完美也是空中楼阁，早完会倒塌， 做企业就是建设两个战略核心，一：软件，思想艺术，传统，历史等软件建设。二， 硬件，制度建设。制度中的基础是竞争淘汰制建设。淘汰不是目的，淘汰是为了使落后产生 动力让自己不断前行变成先进。 从而使先进产生危机意识， 将其转化为动力让先进变得更先 进。这样循环往复不断前行。否则只有淘汰出局，就象那“昨夜星晨” ，之能在过去的时空 之中放射光芒。 企业 制度 DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 维持企业核心理念，企业文化的制度，是最高层制度 DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 企业中各种制度 中间层 DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 科学的 竞争淘汰制 是基础制度 DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 大锅饭，平均主义，就是摧毁了制度的基础，注定会失败。没有动力源，只有引力 源。毁灭性的。只有动力源，没有引力源，也是毁灭性的。 摧毁企业的软件(思想文化)，硬件(制度)基础。企业注定倒闭。 企业中思想文化，制度的关系就是鸡蛋理论。思想文化和制度不可分，只有思想文 化而无制度一定不能长久，注定矢败。 独栽文化一时成功，不等于永远成功。一个人的一时成功，不等于永远正确 成功 概率大，失败概率小是决策的依据。 基础是必要条件， 基础以上的是充分条件， 企业成功一定是充分必要条件都具备。以上内容就是企业管理的终极理论。 基础的东西没建设好一定是毁灭性的，基础建设好，没被摧毁，不一定是毁灭性 的也就是说还有机会。 终极理论在企业收购中的应用，首先应考虑被收购企的思想文化和制度基础是否 完善优秀，是，理论上可以收购，因为必要条件具备。 终极理论在挽救企业，建设企业中的应用。首先应考察企业思想文化，制度基 础是否优秀完善，不是的话加以改进。关键词，定位，联系的思想，独栽思想，测试， 智慧，基础，毁灭性的，淘汰出局。 作者：星际巡航。企业结构模型与成功定律 A7 ―――汽车模型发动机 制 人 思想，艺术 文化等 度 才驾驶员 ceo技战术略一：企业这辆汽车出现翻车(破产)的情形。原因之一：驾驶员 ceo 出现了问题。ceo(企业首度执行官)出问题 原因：企业思想艺术，历史传统，文化教育，企业制度上出了问题。 造成选错了 ceo 导致 企业破产。 二：汽车驾驶员 ceo 要经常性地检测，人才，制度，文化，技术，战略等等。 如果出现了问题要及时调整，改进。这样汽车才可安全行驶。 三：企业在创立初期必需要选好人才，否则企业倒闭只是时间问题。汽车的 四个轮胎(如人才) ，汽压不足，一旦遇到道路不平坦必然翻车。人才是企业基础，基础打 好了企业己成功百分之五十。 四：企业 经营一旦出了问题，肯定是人才，思想艺术文化等，ceo，技术， 制度， 战略等等其中之一或几个出了问题， 应从这几要素入手解决问题。 企业才可起死回生， 走出困境。 五：企业制度中，教育培训员工制是最基础制度，这一制度可以为企业培养 出 一大 批优秀人才。及其它基本制度。 企业经常性犯重复性错误，一定是制度出了问题。 六：企业思想艺术，历史传统文化等等，是企业发动机，有了动力企业这辆汽 车才能跑的更快更稳，才可超越对手。 七：驾驶员 ceo 应具备的素质，有敏锐的洞察力，对未来有正确的预见性，有 过人的发现问题，正确的分析问题，正确的解决问题能力，有很强学习力，有很强的正确判 断力 等等。才可正确把握机遇，及时纠正错误。 企业要做强，首先要把企业结构搭建好，然后在添砖加瓦，只有这样企业才可不轻易 倒闭。 企业一旦出了问题， 应先从企业结构，人才，制度，思想艺术、 文化，战略，ceo， 技术。多方面找原因。这样才可从根本上解决问题。即“治本” 。如果企业结构［企业战略 结构图］没有问题，就从结构以下细节战术［企业战术结构图］入手去发现问题所在。如制 度中的员工教育培训制度，是否出了问题，战略下的战术是否出了问题。技术是否落后或过 于超前，技术研发是否偏离了市场需求。或由战术反推战略，找出问题所在。 企业思想艺术，文化的最基本核心：任何一优秀的百年企业，在它的企业文化中 必定包含有“创新，科学的思想，以人为本，责任，荣誉，活力，进取”这几个核心内容。 无论这些优秀的企业， 它们的企业文化有多么地不同， 但这几点一定必不可缺少地存在于它 们的企业文化之中，只有这样它们才可做成百年老店。 企业人才的最基本素质： 过人的发现问题， 正确分析问题， 正确解决问题的能力。 企业中最基本核心制度：1?企业员工教育培训制度。2?企业中的“自我检测程 序”它实际上是一种制度。也就是在企业中设立“企业问题研究与咨询部” ，由该部门派人 到企业各部门如，销售中心，生产中心，务中心等，就象传感器一样，把各部门的信息传 到咨询中心，由该部门提供解决方案供参考。3：科学淘汰与奖励制度等。 企业中的技术最基本要求：成本最低，最适应市场需求最好技术。 企业中最基本战略：把企业做成行业内第一。 企业中 ceo 最本要求：有敏锐洞察力，正确判断力，很强学习力，有过人的发现 问题，正确分析问题，正确解决问题能力。对未来有正确的预见性，为了企业可牺牲个人利 益。具有灵魂战车。 一个优秀的百年企业， 必须把企业结构中的最基本东酉做好， 才可能成为百年老 店，把最基本的东西丢掉去做企业，肯定失败。 坚持“最基本原理”是一切成功的基础。丢了最本原理去做任何事情都不可能 成功。举个最简单的例子，篮球运动员的基本条件是，二米左右高个子，这样运动员成功希望最大。一个一米六的矮个子，是不可能成为优秀的篮球运动员的。 做企业道理一样，一个企业要想做成优秀的百年企业，企业要素中的人才，思 想文化，技术，战略，制度，这中间的最基本东西必须做好，才可能做成优秀的百年老店。 这其中有一个要素的最基本东西没做好，都不大可能做成为百年老店。 曾经有一位著名企业家讲过这么一段话，如果把可口可乐的工厂烧掉，只要给 我一班人马，我还可以重新造一个可口可乐，这段话告诉了我们两层意思：1?以人为本是 做企业的根本理念。2?做企业有它内在规律。只要我们按造这个规律做，我们可把任何企 业做成世界一流。这个规律是什么呢？我认为应包括以下内容。 一：首先应懂得企业结构，包括 1：企业模型结构图，汽车模型。2：企业战 略结构图，3：企业战术结构图。按以上三种结构图构筑企业结构。 二：按照“企业要素关系图”把企业各要素联系起来。包括 1：企业战略要素 关系图。2：企业战术要素关系图。抓重点。先从战略入手，再从战术入手，发现，分析， 解决问题。或由战术反推战略。 三：按“最基本原理”做企业。先基础再基础以上部分。 四：按“以人为本” ，思想管理企业。 五：企业经营 4F 万有引力定律。或四维时空图。 六：鸡蛋理论。 七：优胜劣汰。八：先战略后战术，发现问题，正确分析问题，正确解决问题。 或由战术反推战略。要想前进必须做到。九：过程。也就是做事不要拔苗助长。十：进化。 十一：联系的思想。不联系思想就是独裁思想。十二：制定战略计划。有计划就是有准备。 十三：灵魂战车建设。弄丢了就把它找回来，否则后果很严重，毁灭性的。十四：基础原理。 做好基础是必要条件，基础以上是充分条件。必要充分条件都具备才可成功。基础被破坏一 定是毁灭性的，基础是好的不一定是毁灭性的，也就是说还有机会。十五：企业之间的关系 原理。 竟争下的合作搏弈， 合作搏弈下的竞争。 优秀而且有灵魂的公平分享利益， 否则淘汰。 十六：综合能力培训。想象力，创造力，思维力等等的培训与训练。十七：动态变化原理。 事物的发展都是动态变化的。一流的企业会变成末流的。落后企业会变成一流企业。十八： 系统原理。系统一般由三部分组成 A、由基础层到最高层的完整结构，1、基础层一般人类， 2、中间层优秀人类。3、高层高智慧生物。以及思想和制度的基础层到最后层。B、系统内 容，思想和制度建设。C、系统的内在运行规律。企业其实就是小型社会系统。十九：人类 学的原理和方法。顺应人类自身特点，也就是在企业经营中运用人类学原理和方法。 以上几点规律或称其为定律和理论，是把企业做成世界一流企业的基本方法。 为什么同一行业有些企业可以做世界一流， 有些企业却不能做成世界一流。 任何成功企业肯定明白成功的原理。 诺基亚公司能由一个木材加工厂，转变成一个成功手机电信设备制造商。 这种看似天方夜谭似的神话故事之中。 肯定有它的科学原理。 我相信诺基亚公司它既使不做 电信行业而去做其它行业， 一定也可以取得成功。 因为它以掌握了企业成功的原理或称为定 律。 做为一个企业家如果你去考察诺基亚公司你会向它学什么？一般人可能会 看它的生产线，然后引进它的生产线和它的基层管理方法，短短数周，就认为自己以取得真 经。 其实一个有智慧的企业家，应考察的是该公司高级管理层的工作情况。看 看该公司高级管理者一天到晚都在干什么。 诺基亚公司为什么可以生产出世界一流产品， 原 因不在于它的生产线有多么先进， 而在于他们如何让员工生产出世界一流产品。 我们只要看 看诺基亚公司每一天，每一月，每一年的工作安排，以及未来五至十年的公司计划就可明白了。 全世界有成千上万个行业，每个行业都有世界第一，为什么同样是人，做 企业会有不同结果，其根本原因就在于成功企业，它以掌握了成功定律，而且按照企业成功 定律去做而取得成功。落后的企业没有掌握成功定律，或掌握了但并没按定律做好，或者做 了但没别人做得好，造成了落后。 双星伴月 天上双星伴月，笑对世态炎凉。 人间水绕双城，伶听千古绝唱。 紫禁城中有帝王，四合院里出圣贤。 思想艺术转乾坤，借问皇帝欲何往。 书中自有帝王城，书中自有黄金屋。 作者：莫测星云郭士纳如何改造 IBM 企业文化案例分析 A8 保持“核心理念”――鸡蛋理论 核心理念就象是蛋黄，企业文化就象是蛋清，企业制度好比 是蛋壳。企业要想保存核心理念，必须建立自已的企业文化。企业文化是核心理 念生存扎根的土壤，制度是保持企业文化的手段和方法。 “ 蛋清”(企业文化)， “蛋壳”(企业制度)被污染和破坏之后，核心理 念蛋黄就会遭到破坏，企业就会走向灭亡，新生命也就不会诞生和成长了。核心理念(蛋黄) 企业文化(蛋清)企业制度(蛋壳)IBM 此时的企业文化是：官僚风气盛行，保守思想普遍存在，员工上班 着正装，白衬衣等。 “不”思想盛行。部门设置重复，为争夺客户而争斗内耗。 为了改变这些落后的思想文化， 郭士纳首先从制度入手： 先改革企业制度， 在改造企业思想文化，最后在改造核心理念。也就是上面提到的鸡蛋理论。 郭士纳在上任的第一次 IBM 最高层会议上穿了一件蓝衬衣，而五十位高管都是正装白衬衣。 郭士纳这时己在改变该企业的保守的着装企业思想。以身做 责。树立榜样和示范。 改革董事会，撤销“管理委员会” ，从最高层精简机构，改变官僚风气。 从新任命企业财务主管， 改革落后保守的企业员工工资制度。调动员工积极性。 合并撤消重复部门，改变内斗内耗企业风气。裁减员工，改变 ibm 的不大规模 栽员的传统企业思想文化。改革着装制，改变保守核板的企业思想文化，加强企 业员工与客户的交流与沟通并形成制度等等。 从制度先入手，重造企业文化和核心理念，使企业重获新生。使企业成功 转型为以服务为主大型企业。IBM 的问题是思想理念和制度的问题而不是技术问题。 只有以低成本快速度向全社会普及高价值科学知识，人民才拥有能力让 自己变得富裕，才有希望，这一点我们做的太差。 这个国家曹操太多，罗斯福，丘吉尔太少。一个来制造问题，另一个来解决 问题两个配合很好，双簧演的十分专业。 作者 大峡谷。企业成功发展壮大的关键 A9 1956 年的《财富》500 强企业，到 1992 年能够在前 100 名中找到的只有 29 家。在整个 20 世纪 80 年代， 《财富》500 强企中大约 230 家公司约（占 46%） 都从《财富》500 强企业中消失了，而 19 世纪最大的 100 家公司，到 20 世纪结 束时，只有 16 家仍然存在。 为什么有些公司能够长盛不衰，为什么一些公司却有如昙花一现？我的 结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家，但一个企业要持续，却依赖 于它的制度和思想文化创新。 企业在发展过程中都会有失误和犯错误， 成功的企业之所以成功不是因为 它没有失误和错误， 而是它能够正确及时地纠正失误和错误。不让错误继续发展 下去，给企业造成不可挽回的重大损失。让企业从新回到正确的方向上来。企业 要想做到这一点，关键在于企业制度和企业思想文化。所有成功的企业，都是依 靠自身先进的企业制度和企业思想文化渡过危机解决难题的。 这种企业制度就是标准的规范化的现代企业制度。 在企业中制度的建 设都必须围绕着企业的发展与赢利进行， 董事会制度通过科学民主的方法产生企 业的 ceo，他的职责就是为企业赢得最大利润，维护股东的利益，使企业能够建 康成长。 企业管理者为企业所制定各种制度都是围绕着这一核心展开。这种制度 和思想文化可使企业在遇到危机时仍然能够正确把握方向渡过难关。 1998 年，6 月惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有 3%， 而在两年前还达到 30%。公司同时还宣布 2400 中高级经理人暂时减薪 5%，这 是惠普历史上最伤心的一页。 为什么会这样呢？从宏观环境看， 基本原因是亚洲金融危机与计算机产 业的价格战，但有些人并不这么看，他们质疑，为什么在同样情况下，戴尔，ibm 公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普适应力比其他竞争者迟缓？ 惠普的危机是显然来自内部制度，组织文化与竟争环境的矛盾。这时 真正起作用的是惠普思想文化，(ceo 普拉特宣布退休，以遵循 ceo 不迢过 60 岁的默契)与制度(惠普宣布分拆及其与康柏合并，制度化选择 ceo)。 1990 年，惠普宣布分拆：一分为二：医疗，科学等部门独立为安捷伦 科技公司，原有的惠普公司成为包括企业计算机服务计，算机产品，喷墨以及激 光影像事业在内的四大事业集团，目的是保持惠普的专业和高品质形象。 宣布惠普需要一个新 ceo，来带领惠普走向新时代，为此成立 ceo 推迭 委员会，并制定挑选 ceo 的条件。 惠普公司能做缫陨系恼肪霾撸 靠的就是它先进的企业制度和思想文 化。做出正确的决策。企业制度 渡 企业文化 大海中的那个岛国把灵魂弄丢了两回，它的兄弟也弄丢过，其它国家也 弄丢过，记住一定把它找回来，否则后果很严重，毁灭性的。即毁灭自己，也毁 灭别人。一定要按规律办事。作者 香港早晨。过企业 危机世界级企业成功的科学原理 A10 所有强大的企业都遵巡四条基本原理来建设企业： 一： 建立强大的引力源， 即思想， 文化，品德，传统，历史等的建设。二：建立强大的动力源，即制度，竞争淘汰制等，制度 建立。三：规律掌握和运用。四：不同时期环境。 建立强大的引力源，可以吸引优秀的人进入企业，并将他们团结在一起，为企业的共 同核心理念而奋斗。这样的引力源，可以发挥人的最大潜能，这种潜能所释放的想象力，和 创造力，可以使普通人，接近天才的水平。 也就是老话讲的 “三个臭皮匠顶个诸葛亮”例如， 在微软公司有些人并不是搞技术的，他们来自各行各业，有民歌手，为伐木工做饭的厨子， 律师等等。一群“乌河之众”也能建立起一个世界级企业，原因就在这。靠强大的引力源， 即思想，文化，传统，品德等建设。人天生是有懒性的，因此建立强大的动力源，即制度， 竞争，淘汰制等。可以让人主动地朝着更高，不可能的目标前进。 太阳系有九大行星组成， 它们都围绕太阳运动， 这是宇宙中的永动机， 靠的是， 引力， 和动力。宇宙中的运行规律，一样适用于我们人类社会。 F T时期环境 3f 三者形成合力产生 合力 F1 强大前行动力源。 动 4F 定律 或 4F 时空原理 F3 主动 规律 前进 力 F2 引 力 企业 员工 发挥潜能F=S+Z+G +T 字母 S 代表 思想艺术 。Z 代表制度。G 代表规律。T 代 表时期环境。前三为它们首字母的汉语拼音。简称 SZGT 理论。其实为四维时空。 案例；IBM 引力源的建设，老华森在墙上贴了一些口号：失去的时间永远找不会， 停滞不动绝不可能，我们绝不自满，他力劝厂员工不吸烟，不喝酒，他还制定了培训计划， 以便系统地把公司哲学，灌输给新进入人员；设法为最能体现公司理念，的员工创造英雄式 神话，并把他们的名字、相片和英雄事迹刊O在公司的刊物上，少数典范甚至拥有公司献给 他们的歌。IBM 的引力源。强大引力源应是愿景思想理念与现实理念相结合，在加上按照 系统内在规律办事三者形成合力组成强大引力源。 象空客集团愿景思想理念和现实思想理念 相结合，按照以人为本，灵魂战车规律做事形成强大引力源。 动力源的例子就很多了，如通用电气的百分之十淘汰制，数一数二，微软的员工 五年股票期权制， 保护知识产权法等等。 强大动源力应是高超思想艺术与科学的制度相结合， 并按照系统内在规律做事。 规律由员工掌控并按规律做事。 三者形成合力。 ， 象苹果手机 “新 产品发布会”它是企业内的一种制度其内容是思想和艺术，按照“雨伞型战略策划系统”这 一原理做事，分不同时期环境，四者形成合力组成强大前行动力源。思想艺术所释发出的能 量是十分巨大的。就象质能方程 E=mc2。铃木公司核心理念十分简单就象 m：低成本低价格 高可靠性。其释放能量发挥潜能十分巨大。c 就象是企业内的员工。每个人都发挥替能。不 变的是以人为本的思想。想光速一样在不同参考系中都不变。4F 主要体现在不同时期环境 T 下可使思想，制度，规律发生动态变化。在四维时空中的协调一致的动态变化。3f 合力观 念它体现的是三者的作用和效能。在 4F 中 3f 作用和效能始终天然地存在。f 斜率越大代表 在某一特定时期环境下其作用效能越大。越重要。长短表示资源投入此 f 的量的大小。时间 都去哪了！思想，制度的设计不能极端，否则就会走向毁灭。过去的历史悲剧就是很好的例 子。日，美，英，典型代表。 以上观点理论， 与基业长青这本书观点相似， 本人认为， 比它更深入一些， 上了一步。 在企业的各发展阶段，引力源，动力源的建设，在企业中地位是不一样的，在企业 初创时期，技术，和市场营销，在企业中处于第一重要地位。这时的企业思想，文化，品德， 传统等，正处于萌芽，或刚开时形成期，处于次要地位。当企业进入成熟期后，或发展到世 界级企业甚至是跨行业的巨型企业集团之后， 引力源， 动力源的建设就由次要地位逐渐上升 到第一重要地位。 比如，迪斯尼公司，在企业发展到顶盛时期，由于最高邻导人，在思想，品德， 文化上出了问题，排挤一些有才能人，倒至公司出现了严重危机。最后这些被排挤的人，成 立了自己的公司，并在几年之内就迅速崛起。使迪斯尼面临巨大挑战。顶盛时的迪斯尼，它 可以吸引一流人才，生产一流产品，不用担心市场销售。进入良性循环系统。技术和市场销 售己不是问题处于次要地位。思想，文化，品德。反到上升成了企业发展第一重要的要素。 正是在这一方面出了问题倒至，迪斯尼出现严重危机。 比如，可口可乐 CEO 伊韦斯特，会计师出身，极重细节和秩序，大小事情一把抓，一 有疑问就要求部属立刻回电话，即使是在周未也要立刻得到解答，他个性拘谨，反对周五穿 着轻松。对可口可乐很多主管来说，伊韦斯特和前领导苏埃塔形成极端的对比，苏埃塔喜欢 面对面沟通，而伊韦斯特倚赖电话和答话机作为沟通工具；苏埃塔优雅、风趣；伊韦斯特急 噪、内向。他的过度自负和不安全感，更让他越来越孤立，越来越想要掌控一切细节。他在 处理人和情感的事情上却十分笨拙，他不是＂以人为本＂的人，不喜欢和别人谈心，即使在 非正式场合，他也不会理会太多人的意见， 这就不难理解，去年当北利时的学生喝了可口可乐后生病，他就足足在办室拖了 一个星期。才表示关切；他并购法国 Orangina 失利，也是因为不愿意和该公司有反美情绪 的主管会谈。以上做法让可口可乐发展出现了严重困难。这些都是领导人，在思想，文化，品 德等上缌宋侍庠斐傻摹 象大锅饭平均主义就是摧毁了动力源。 关于潜能，要想让人发挥潜能有很多种方法，最常用的方法是，物质财富吸引 奖励法，思想教育法。两种方法如单独使用效果一般可发挥为百分七十，如同时使用可发挥 达百分之九十以上，前堤是社会环境比较好。 人身上的某些特质在，某些时候是优点，再某些时候是缺点，例如，上面提到 的，可口可乐 CEO，极重细节和秩序，大小事情一把抓。在会计岗位上可能是优点，但在 CEO 岗位上可能就是缺点。因此每个人要学会岗位的转换，在新岗位要有新变化，把在过 去工作中养成的特有的工作作风或习惯改掉，以适应新岗位的要求。 在社会和企业环境不好时我们要重点关注引力源建设，它在这时起的对企业 的推动作用，要大于动力源。 强大的引力源和动力源不仅可以发挥潜能和主动前进， 而且可以防止我们犯 低级错误。至少也可降低发生的概率。 只有引力源而无动力源，一定是毁灭性的。只有动力源而无引力源，同样是毁 灭性的。有引力源和动力源没按规律做事一样是毁灭性的。只要对我们有利有益，我们可以 向任何人学习。 投资者要想投资企业要选择引力源动力源比较好的公司，成功希望大。 我们把以上理论称之为“企业经营的 3F 万有引力定律” 。是一切企业经营的 基础和核心理论。也就是思想和制度的建设和掌握规律并按规律做事。 办企业的目的就是培养人才，产品只是副产品，生产产品只是培养人才的手段 和方法，企业真正的产品是人才。什么是先进的思想和理念这就是先进的思想和理念。也就 是引力源。 西方挣世界的钱让自己富裕， 我们挣自己的钱让自已富裕。 前者有核心竞争力高 明。一个国家连一个真正意义上的企业都没有，为什么？因为不知如何建设企业。 写了一些很有意思很好玩的文章，就算是自娱乐自乐吧。 作者 企业帝国 国家和企业划分理论 A11 DDD金子塔理论 一：一流国家和企业 高智慧生物也就是具有灵魂战车的人。 高 层 中 层 低 层 高智慧生物 优秀人才 一般人才二：二流国家和企业高 中 低 层 层层高智慧生物和优秀人才 优秀人才 一般人才三：三流爰液推笠怠 优秀人才 高 中 低 层 层 层 优秀人才和高智慧生物 一般人才四：将灭亡国家和企业。高 中 低 层层 层优秀人才 优秀人才 一般人才和高智慧生物1：在一流国家和企业中，由于高智慧生物在高层因此，他们的智慧可以发挥出来，从而对 国家的发展起决定性作用，象英美等国可成为一流国家。2：在二流爰液推笠抵校捎诟咧腔凵锖陀判闳瞬磐诟卟闶沟酶咧腔凵锏闹腔塾捎 受到优秀人才的牵滞而不能充分发挥出来， 因此他们只能成为二流国家。 法德意等欧洲国家。 3：在三流国家和企业中，由于高智慧生物在中层，他们又不在低层，因此国家不易灭亡， 又不在高层因此也成不了一流国家。所以它们只能成为三流国家。象亚州国家。曰本，新加 坡，韩国，印度马来西亚等国。以及南美巴西，阿根庭等国。 4：在四流的国家和企业中，由于高智慧生物在低层，因此他们很快就会灭亡。或者一般人 才在高层，这一情况十分罕见，但确实存在，如亚洲和非洲某些国家。 西方是主动性获得优势的本能强烈，我们是主动性破坏自身优势的本能强烈。这不 是个别问题而是普遍的存在。这是人类学的伟大发现，很有价值。在公开的媒体中发现很多 这种现象，而且是普遍的故意行为，近期更多，国外研究人类的科学家也正在全力以赴地进 行研究。很好的机会。不用恐俱，不用担心，相信我们的科学家会找到解决问题的方法。现 在首要的是把心中的阴暗面压制下来。不要扩散发展，否则将招来毁灭灾难性结果。要正视 自己的问题所在。据我个人的分析判断，是我们的教育培训系统出了问题。再加上自身特有 的缺陷与一些邪恶势力玩闹团伙综合作用造成的结果。 西方会和神拉关系，我们还差点。不过我们的祖先在五千年前就早已明白这个道理。 以上为“金子塔国家和企业划分理论” 。 作者 往事随风。 国家与社会系统论 A12 国家与社会是个大系统，这个大系统又是由许多小的子系统组成，如政府组织系 统，金融系统，企业系统，司法系统，电视，广播，报纸，宣传媒体系统，企业系统，医疗 系统，教育系统，等等。 我们把国家制度比喻成计算机操作系统，其中的金融，教育，司法，企业等子系 统，都在其中运行，所有子系统都应适合大的系统才可运行顺利。案鲎酉低秤钟攵喔鲎酉 统有着直接或间接联系， 因此案鲎酉低吃诵械氖欠袼忱 又都受到这些相关联子系统影响， 它们之间又是相互影晌相互促进的。思想和制度建立设计就是系统的内容。 比如教育系统就和金融系统―助学贷款，司法系统―教育立法，企业系统―就业， 有着密切关系，他们作用于教育系统，并对其产生响。如教育系统出了问题，不仅从教育系 统内部找原因，还要从其外部找原因，如果某个外部系统，对教育系统产生了不良影响，我 们可以将它进行修改，如修改困难，我们可以切断它与教育系统的联系，如切断很难，我们 可以把它与教育系统虚连接， 虽然连接但不产生作用或作用很弱。 组成所有系统的基本元素 是人。如果没有人的存在，这个系统就是空系统没有意义。判断一个系统的好坏有两个基本 原则，一：这个系统是否能运行顺利，出错率低，并能快速向前运行。二：这个系统是否有 系统反应，也就是在系统出了问题之后能快速正确地做出反应，并解决问题。使整个系统顺 利运行。 任何系 统在运行了一段时间之后，都会出问题，产生负面的东酉。无论你把它做 的多么完美。 因为社会总是向前发展的， 你所设计的系统总有一天会不适应己经向前发展了 的社会，这是必然的，因此时刻注意，不断对系统进行改进，也就是思想和制度的建设，使 它能不断地适应社会进步，就象计算机操作系统肮改昃蜕墩馐潜厝弧 对系统进行测试，对系统进行测试以判断其好坏，我们可以把一个人放进某个系统，如果这个人在系统中存在一段时间之后，这个人比以前优秀了，有了全面提升，我们 可以认为这个系统是好的系统，反之则有问题，改进系统。改进系统其实就是思想和制度的 优化设计。系统组成：一、它是一个从基础层到最高层的完整结构，基础层一般人类，中间 层优秀人类，最高层高智慧生物。以及思想和制度的基础层和最高层。二、以及它的内容思 想和制度的建设， 三、 和它内在的运行规律。 这三者组成就是一系统。 人是系统中基本要素。 优秀的国家和企业之所以优秀原因是系统建的好，人才分的清楚，位置按排准确。思想和制 度建设的好，能发挥人的替能，思想和制度不存在矛盾。知道系统内在运行规律，并能按规 律做事。 有些事情我们可以用好和坏，对和错进行判断，有些事情我们无法用好和坏，对 和错判断，你怎么解读都可以。无法判断对和错。我们应用智慧进行分析。是否对我们有利 有益，是短期有利还是长期有利。尤其是在处理国家之间的经济和治问题关系上更是如此。 为什么在二次大战后出现了冷战这一奇怪的政治现象。 出现了反法西斯同盟， 由盟友变成敌 人，如前苏联和美胛怼Ｓ傻腥吮涑擅擞眩缭槐竞兔拦Ｒ约暗苯竦暮芏嘞窒蟆Ｆ浔 现形式为主义和思想之争。 其实质和根本原因是政治家用对和错， 好和坏来判断国家之间的 政治和经济关系。这是十分幼雅可笑的，智慧很低。正确的做法应是用智慧进行分析，是否 对我们有利有益，是短期有利还是长期有利，这是政治家的基础 。首要的是先把心里的病 治好，把人格统一起来。最近这种非正常现象很多，我们必须让大家知道什么是对的，什么 是错的。 灵魂战车：具有高超的思想艺术，责任和荣誊，高智慧，诚信，毅力，勇气等等。 我们要向全社会普及高价值的科学知识， 而不是故意阻碍知识传播， 只有这样人民才有 希望，网络文库要担当责任和义务，向全社会普及高价值科学知识。建设灵魂战车。 我们被定位在低端，很不幸灾难性的结果，一声叹息！一声叹息！ ！ ！ 。 西方会和神拉关系，我们还差点。不过我们的祖先在五千年前就早己明白这个道理。 鸡蛋理论 保持“核心理念” 。核心理念就象是蛋黄，企业文化就象蛋清，企业制度就 象蛋壳，企业要想保存核心理念，必须建立自己的企业文化。企业文化是核心理念生存扎根 的土壤，制度是保持企业文化的手段和方法。 “蛋清”企业文化， “蛋壳”企业制度，被污染破坏之后，核心理念蛋黄就会遭到 破坏，企业就会走向灭亡，新生命也就不会诞生和成长了。 蛋壳，企业制度蛋清，企业文化蛋黄，核心理念写了一些很有意思很好玩的文章，就算是自娱自乐吧。 一个制造问题！一个来解决问题，配合的很好，双簧演得很专业。 在这块土地上从出生到成长经历了风风雨雨几十年，每个人都会有值得回忆的美好岁 月和往事， 希望把它们记录下来， 与大家分享这美好时光， 经常地看看一定会有不同的感觉。 当我们三十岁时，四十岁时，五十岁时，六十岁时，七十岁??????。其它的就让它往 事随风，往事如烟，????。我多么希望我们的人民具有世界一流的想象力，创造 力，???。 师傅领进门，修行在个人。 作者：凤凰岁月。戴尔电脑在中国市场所做的企业核心竞争力测试 A13 为联想带来了什么影响分析报告 什么是企业核心竞争力测试：假没有企业 A 和企业 B，企业 B 把产品价格定的与 A 企业一样，B 企业产品销量比 A 高二成，我们认为 B 企业相对 A 企业具有一定核心竞争 力，如果 B 企业把产品价格定价高于 A 企业二成，B 企业产品销量仍高于 A 二成，或变化 不大，我们可以认为 B 企业相对 A 企业具有较强的核心竞争力，如果 B 企业把产品价格下 调三层，其产品销量超过 A 企业七成，我们认为 B 企业相对 A 具有很强的核心竞争力。以 上测试认为是在理想壮态下不考虑特殊情况。 戴尔公司进入中国没几年就进行了这样的＜企业核心竞争力测试＞，我们错误地认 为戴尔公司在搞产品促销，或是价格战。戴尔公司经过企业核心竞争力测试之后发现，戴尔 相对联想具有很强的核心竞争力， 因此戴尔公司把产品价格定为高于联想二成， 联想从此就 再也没有机会了，只能到海外收购 IBM 以提升自己的核心竞争力，多么可怕的测试我们还 以为是价格战。 为什么戴尔把价格定为高于联想二成，而不是三成或一成，这其中有很多因素，我 认为有一个因素值得研究。那就是让联想在合适的时间去配合收购 IBM，以获取更大利益， 其中包括美国国家利益，戴尔通过这样的定价可以让联想觉得很累，但又不至于很快死掉， 如果定价为超过联想一层联想很可能在短期内就会死掉，那么就不会在长期获得更大利益， 让联想总会觉得有希望［实际己无希望］ ，这时 IBM 出现了，联想经过三，五年的时间与戴 尔竞争以力不从心， 唯一能够活下去的办法就是提升自己人核心竞争力， 那么只好去收购有 实力的企业，这时的 IBM 恰好也觉得很累，很巧吧u其实都是戴尔和，IBM 精心策划的结 果，联想别无选择，要么死掉，要么收购 IBM，联想只能选择收购 IBM，获得生存时间， 这就是戴尔为什么把产品定价定为高于联想二层的原因之一。那就是通过这样的二成定价， 让联想觉得很累，三，五年后更累，但又不让联想很快死掉，让它始终能看到希望(实际己 无希望) ，在时间上(三，五年之后) ，去配合收购 IBM，以获得更大长期利益，什么是高 智慧，这就是高智慧。 以上创新分析理论， 一： 企业核心竞争力测试理论。 二： 产品定价竞争二成理论。 。IBM 购 收 合 作 戴尔 竞 争联想以上三者组成循环系统，联想成为现金提供者，也就是 IBM，戴尔提款 机，二者可获得长期利益。 以上只是一种基本模型，在实际中可能还存在以下比较复杂模型 IBM 购 合 合 收 联想 竞 竞 争 作 戴尔 作 日系企业 争 三方 合作 台系企业 韩系企业联想在合作完成后应转化为：联想，IBM，戴尔多方合作再与曰系，韩系，台系企业竞 争。这种转化需要思想理念统一与利益公平分配，才可能成功。从理论上讲左则的多方合作 后的实力要大于右侧三方合作实力。因此左侧成功希望大。 IBM 惠普 竞争 四方合作 联想 戴尔 台系企业 三方合作 韩系企业 日系企业企业之间的关系一般为：一：竞争下的合作博弈，二：合作博弈下的竞争 一是将对手淘汰出局。二是合作共赢公平分配利益。如竞争对手一般又不能 前进应采用一方案，将其淘汰出局。如竞争对手优秀又有灵魂应采用二方案，合作共赢公平 分配利益。优秀但没有灵魂的淘汰出局。称为“企业间关系理论” 。 大海中的那个岛国，把灵魂弄丢了两回，它的兄弟也弄丢过，其它国家也弄丢过，记住一定把它找回来，否则后果很严重，毁灭性的。即毁灭自己也毁灭别人。一定要按规律 办事。 合作伙伴越多， 四边形就越来越变化成圆形其面积越大势力越强。 称其为 “大圆原理” 。 象欧盟东扩原理是一样的。 作者 湖光山色戴尔与联想谁主沉浮 A14 联想是中国的电脑公司，戴尔是美氲缒怨尽Ｌ教至胗氪鞫洳罹啵饕 在以下方面。 1：联想与戴尔都是电脑组装企业，都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争力 的公司，一个是世界前列，一个是中肭傲小 2：一个历史长，一个历史短。 3：一个是一流国家企业，一个是发展中国家企业。 4：一个是国际大公司，一个是本国大公司。 从以上分析看，联想处于劣势。戴尔的销售是“直销” ，联想是“分销” 。直销在降低成 本上比“分销”更有优势，这两家公司都是“电脑组装”企业，因此在硬件方面两家企业都 不优势，没有可拼的地方，因此联想要想战胜戴尔可以从以下几方面入手。 一：品牌内涵建设和广告宣传策划。 二：软件开发投入更多资金。 三：顾客服务。 四：企业社会责任。 戴尔的销售是，生产商 消费者。直销 联想是：生产商 经销商 零售商 消费者。 戴尔玩的是“低成本高品质” ，联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏。前者更具实力 和可靠性。 戴尔模式的三条金律，压缩成本，倾听顾客意见。直接销售。 整个民族成为全世界人类科学家的研究对象，这是好事还是坏事。这是一个伟大的 系统工程。关键是要建立一个“普遍适用的基本模型”看来己找到了这一基本模型，接下来 要锁定坚持地进行深入研究。企业经营中我们会经常用到人类学的科学成果，来选人用人。 这是个很喜欢玩闹的民族，而不是一个很有趣味的民族，为什么这样认为，因为缺 少真诚，虑假的内容和邪恶的内容太多，没有明锐洞察力，对自己的问题和别人的问题没有 感觉力，平时缺少自我训练。而且正确判断力太差，这样就会造成严重后果，有本事去玩闹 别人阿，到别人的爰胰ネ婺郑婺肿约焊陕穑由系较露际钦庋ナ钦庋衷诨故钦 样。要改变。有些很烂的人在国外吃了亏，跑国内来找便宜找乐来了。高层还配合的不错。 去寻思那些有意义有价值的事阿，建设世界级企业，科学研究发明创造阿，去赞助一些有才 能的人，这些都是可以给自己带来财富的，无能的人才会去寻思那些乱七八糟的事，我们被 定位在低端这是重要原因，精英层要承担责任和义务。喜欢玩闹的肯定玩死自己，不会玩死 别人，一个国家连一个真正的贵族都没有，这真是十分罕见。如果有的话不可能出大问题。这几十篇文章其实就是在建设“灵魂战车” 。其目的就是要产生无数高智慧生物，只有这样 大家才会有希望和末来，当我们漫步在世界各地环顾我们周围的时候，众里寻他千百度，暮 然回首，那人却在灯火阑珊处，多么美好的感觉，这种感觉己很久没有了，只是在梦里才偶 而出现过。 有些人喜欢用你要有悟性， 来掩饰自己的弱智和无知， 其实就是自己讲不清楚或故 意讲不清楚。典型的虚假和自我欺骗。淘汰出局。否则一定是毁灭性的。这些文章是一种新 的文体，称其为理论杂文和理论散文，只是内容简单了一些，内容在丰富一些就好了。这种 玩闹的行为是天生的本能，还是后天的特意培养。找到原因解决问题。 一天到晚也不知道在想什么？ 经过测试我们的综合能力很差，基础就更差了，很可能被定位在低端。要提升。 从坏的之中选一个好的是很实用的智慧。 作者 小鬼当家。论企业多元化A15一： 太阳系有九大行星组成， 九大行星都围绕太阳运动靠的是什么？两个因素， 1? 引 力。2?动力。那么企业实行多元化，靠的是什么把不同行业的十几个，二十几个企业团结 在一起而共同前进呢？我认为三个因素引力和动力，1：引力，也就是优秀思想，文化，品 德等等。2：动力，也就是机制，竞争淘汰机制等等。3：规律的掌握和运用。 跨行业的企业多元化一定是以引力，优秀思想艺术，文化，品德，历史，传统等等 和动力，制度，竞争机制淘汰机制等等，以及规律的掌握和运用。做为跨行业收购的三个核 心条件因素，否则很难成功。我们称这种收购为企业战略多元化。我们把以技术为核心条件 因素，输出相关技术的企业多元化称做战术多元化，战术多元化一定是在相关行业中进行， 因为可实行技术共享，整合技术提高整体技术研发实力，提升企业竞争力。战略多元化一定 是在跨行业企业中进行， 因为各行业的技术很大不同， 如相同也是极小部分。 如纺织业技术， 不能用在金融业，发动机业。而战术多元化一定在相关行业中进行，因可实现大部分技术共 享，可提高整体技术实力。 美国通用电气，GE 的收购就是战略多元化，它有一百多不相关行业组成，包括金 融，火车制造，航空发动机，电视，广播，等。靠的是引力，动力、规律。因为在这三方面 通用比其它行业更优秀更有经验，因为它有上百年的历史，而不是技术，因行业不同无法输 出技术。 这是它多元化成功的更本所在。举一个最简单的例子，比如 GE 在收购一家美国很 有名的电视媒体时， 曾遇到过困难， 该电视媒体曾制作了一期节目， 嘲讽， 当时 GE 的杰克? 韦 尔奇首席执行官，节目收视率较高，有人建议是否将该节目调整，韦尔奇并没同意，只要收 视率高其它都没什么大不了的。这就是当时杰克韦尔奇的想法。这家媒体一直发展很好。例 如，把行业排名第二的企业买掉，只留下排名第一的企业。更复杂的例子一定还有很多。只 不过我们并不知道罢了，通用电气靠的不是技术，而是，1 引力：思想，文化，品德。2 动 力：制度，竞争淘汰制。3：规律掌握和运用。4：不同时期环境。二：企业战略多元化(跨行业，三核心)A 企业 ? ? ? ? G 企业 ? ?E 企业 ? ? 1 引力源 ２动力源 F 企业 【思想，艺术，文化，品德等。 】 【制度：竞争淘汰机制等。 】 ? ―――――――― ――――――――― ? 【3 规律掌握和运用】 【4 不同时期环境】 ? H 企业 ? ? ? I 企业 ? ? ? w 企业B 企业 ?C 企业? ? D 企业? ?中兴通讯就是战术多元化，中兴通讯就是由四个业务组成，１移动终端，２光通 信，3 数据通信，４接入设备。以技术为核心，收购相关行业。可实现技术共享，提高科技 实力，企业竞争力，三：战术多元化z相关企业，技术为核心{ C 企业【技术为核心】 B 企业 ―――――――― 四：在中国其实并不存在真正意义上的企业多元化收购，联想，TCL，吉利，的多 元化收购，即不是战略多元化，也不是战术多元化，应称为企业合作，应其即不输出技术， 也不输出引力：思想，艺术，文化，品德等。动力：制度和机制，竞争淘汰机制等。以及规 律掌握和运用。 日本企业收购，美国的洛克菲勒中心，好莱笃，属于战略多元化，跨行业收购， 后来没有成功，输在了，引力，思想，品德，文化。动力，机制，上面。不如美国先进 日本人在七十年代经济高速发展， 积累了大量财富， 曰本人想通过收购美国的著 名企业，来实现自己的大国，强国的梦想，从二战失败的阴影中走出，其实在世界上有些东 西是用钱买不来的，美国今天的强大，从表面看是因为美国有一大批世界级企业，如通用电 气，微软，可口可乐，英特尔，思科，迪斯尼，时代华纳，nba 蓝球，好莱坞等等。曰本人 以为只要把美国的著名企业买来就可以实现自己快速超越， 美国的强国梦想。 其实曰本人并 未真正理解，美国真正强大的根本原因，那就是美国的精神，思想艺术，美国的文化历史， 传统。我们把以上这些，软实力比做大地和土壤的话，把美国人比做成大树的话，美国的这 些领导和改变了整个世界的，世界级大企业，只是在美国的思想，文化，历史，传统，精神 下。教育和培养的美国人民，所创造出的胜利果实而己。日本人买的只是大树上结的果实而 己，美国的思想艺术文化，历史，精神，传统等等，你是花多少钱也买不来的，这样的软实 力也就是土地，环境才是美国今天强大的根本原因所在。果实一旦脱离了大树和土壤，就失 去了营养供给，必定会烂掉。前一时期联想收购美国的 IBM，z实际应为企业合作不能称 为收购{我们有些人就觉得，自己很伟大，我们收购了美国精神象征 IBM，其实只是果实 而已，你买不到美国的思想艺术和文化，历史、传统、精神等等，因为它们存在于耙桓雒A 企业国人民心中，是不能买的。你也买不到。以上是从事物的本质进行分析判断。 为什么我们没有世界级企业，因为我们根本就不知道如何建设企业。 以上观点与基业长青观点相似， 本人把它用在了实际中， 并作了更形象和深入地发展 和提升，有很强的实际应用价值。 其实以上多元化理论是企业经营 4F 万有引力定律―――四维时空。的一种运用，其 中还包括规律的掌握和运用。 日本 稻盛和夫案例，当时身在 avx、现任会长的贝内迪克特?罗森回忆当时的情景， 这样对我说道： “ 你并没有把与 avx 的关系说成是 acquisitition 收购，而是 merger 合并，对于这两个 词汇，美国人的理解是完全不同的。acqusisition 的意思是一方买下另一方，将其纳入自己的 组织之中，而 merger 则是两个组织合二为一。也就是说 merger 一词里含有把对方视为伙伴 的语气，而 acqusisition 一词却有被收购一方卑躬屈膝的含义。虽然实际上是 acqusisition， 但你却用 merger 一词来加以表达，这对于 avx 来说具有非常重大意义” 。 “你对 avx 的股东和员工是何等的宽容，你尊重他们的自尊，因此让股东和员工都感到 幸福， 也使你得以圆满地完成了此次 m&a 企业并购” 。 以上案例从人的心理对事物分析判断。 用企业并购比用收购一词更有利企业发展。 高超的思想艺术，是高科技的基础，没有高超的思想艺术也就没有高科技。 只要对我们有利有益，我们可以向任何人学习。 作者：往事如烟丰田汽车的多元化 A16 一：丰田生命科学绿化事业： 从 1998 年起，丰田就致力于保护生态以及环境绿化事业，在奥大利亚种 值了大面积桉树作为纸桨原料，在印尼开展了以白薯为原料的饲料的饲料生产事业，在 日本建设了全亚洲最大的温室，每年生产出 400 佰万株迷你玫瑰和一品红。 那么按树，白薯，鲜花与汽车有什么关系呢，很多人可能会误认为丰田涉足 了农业这一行业。这个迷底我们将在后面揭开。 丰田为什么会种白薯？人们可能会问：作为汽车生产商的丰田怎么从事这样的 事业，我们先看看白薯用途。 1：利用白薯中分离出的淀粉制造可分解性塑料的生产技术将得到普及。 2：从白薯中提炼出的氢可以制作燃料电池，成为电瓶汽车能源。 3：白薯可以替代玉米成为喂养家畜的饲料。 从 1，2 中我们可以发现，它们跟未来汽车的发展联系紧密，塑料在汽车中占有相 当的比例，而石油资源的日渐减少，使燃料电池汽车必将在不久将来得到普及，由于保 护地球环境己成为人类的共识，因此在汽车技术中那些绿色，环保的科技必定会得到广 泛的应用，丰田汽车正是预见到了这一趋势，从而涉足了生命科学绿化事业。 我们知道汽车燃烧石油排放 co2 等费气和水，而 co2 排放是造成温室效应的主 要原因，汽车理所当然地就成了恶化地球的罪人。而丰田公司又是生产汽车企业，而且 是世界汽车生产的最大企业之一，丰田深感自已责任重大，为了改变人们对汽车生产企 业的负面映像，从塑企业形象。丰田公司通过对绿化事业的投资，改善生态环境从而取 得人们的尊敬，提升丰田汽车的品牌形象，让人们觉得买丰田汽车不是在破坏环境而是 在保护生态环境，吸引顾客购买丰田汽车，扩大丰田汽车的市场占有率，为企业赢得丰厚利润，丰田涉足绿化事业不仅为企业提供新的利润来源，而且还提升了丰田汽车品牌 形象，一举两得十分高明。使人们一提到丰田就联想到绿树，鲜花，而不是 co2，空气 污染。 二：投资网站，进入网络时代。 1999 年底，一家名为
的经营摩托车，cd 以及曰用杂货的综合性服 务网站开业了。现在网络的经营用户以达 200 家，经营商品为 15000 多件，会员数更是 过 500 万人，ga200 的诞生原因，是为了把丰田二手车及早地拿到市场上卖掉，转化为 现金，改善现金周转的困难。 GA200 网站为扩大丰田汽车的消费者提供了一个非常方便的二手车之交易平 台，通过旧车的方便交易，促进新车的销售，加快企业产品的” 新陈代谢” ，增强企业 的活力，促进”“血液” 资金循环，使企业更具生命力。 GA200 网站的成功， 不仅为丰田带来了新的利润增长点， 而且拉近了消费者与丰 田之间的距离，仅靠旧车换新车时一面之缘，总觉得与顾客关系不够亲密，因此丰田建 立了 ga200 网站旨在始终保持与顾客的亲密接触，并且还培养了购车的预备军。 从以上两个多元化的实例我们可以看见，丰田的一切活动都是以汽车展开， 没有脱离汽车这个主题，这就是丰田多元化能成功的关键所在。 地球的生态环境在曰益恶化，而汽车是环境恶化的加害者，为保护我们环境， 可能到时候就不能生产现在这样的汽车，