原标题：营销：OPPO和vivo竟然超越了华为！“营销奇迹”背后，究竟有哪些秘密？

周宏骐教授 / 文（授权发布）

OPPO、vivo之所以引人注目，首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩。2016年，OPPO和vivo在中国智能手机市场上，份额名列第二名和第三名。第一名是华为。但OPPO和vivo这两个品牌加起来的份额是第一。为什么这两个品牌可以加起来呢？因为它们的历史渊源可以共同向上延伸到步步高。

步步高是段永平先生创办的很著名的消费类电子产品的品牌，以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众的但也不算很小众的电子产品。创始人后来因种种原因去美国做投资了，但是在步步高这棵树根上生出了两棵既独立又关联的大树，一棵是OPPO，一棵是vivo。

一、中国立体市场的特征

中国这样一个巨大的市场，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，六个层次的差异是比较大的。首先表现在顾客群的差异上。也就是说，同样一种产品，比如说手机产品或彩电产品，六个层次的顾客特征是不同的。大城市的顾客知识较丰富，和品牌的信息不对称比较少，自主性比较强，受渠道的影响比较小。

总的来说，越往下面层级的市场，消费者越容易受渠道的影响，自主决策的能力就越弱。这里不是贬低这些消费者，就是这么一个特点。这也涉及到知识的传递，涉及到消费者的一些其他特殊的诉求。比如说，越是低层级的市场，消费者对于渠道的服务就越依赖。如果手机坏了，只能去找渠道，不像大城市，可能有独立的服务商。

从通路（主要是指零售）角度来看，越是到次级市场，通路的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的传统业态（店态），比如说独立的手机卖场，或者小型的连锁手机卖场，在一些不是特别发达的地级市和县城，虽然经过多年的整合，至今它们依然是渠道的主力，或者说是渠道的重要的组成部分。

三四级市场还有一个特点就是传播效率相对而言比一二级市场要高。要去运作一个品牌，如果在北京、上海投入广告，通常需要一个天文数字，因为城市太大了，媒体高度分散。北京的公共交通线路那么多，做一两路的公共车身的广告，不太可能引起广泛的注意。而县城（包括一些比较小的地级市）不太一样，它的街道不是很多，人流集中的空间或者广场比较少，在传播上抓住了一些制高点，抓住了一些关键资源，就能很快营造出一种密集的、立体的、顾客反复接触的信息环境。

在促销方面，三四级等次级市场也更方便一些。比如在卖场门口搞一个拱门，搞一些活动，敲锣打鼓，放放音乐……这在县城比较好弄，当然在乡镇就更容易做到了。但这在北上广深是不可行的，城管也是不允许的。

二、OPPO、vivo的“三高”模式

OPPO、vivo这两个品牌跟三四五级市场的特征有什么关联？它们是如何去开发这样一个立体市场的？我觉得，OPPO和vivo的做法和营销策略组合，基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律，同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点，就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度营销。

我们先来看一看目标市场的定位。从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻，比较东方，比较清新。品牌的调性反映了其所面对的顾客。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人。向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生，往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。在年轻的小白领中，这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性，但更受女孩子喜欢，这是一个不争的事实；调性更加柔美，这也是一个不争的事实。

这种定位跟小米就不太一样。因为小米偏专业，强调和懂行的顾客进行比较深度的交流，包括在技术上、在软件上的交流。而三四五级市场的女性顾客（包括男性顾客）对技术是不太懂的，是非专业的。同时，OPPO、vivo的定位虽然是年轻人，但给人感觉比小米更高一些，就是说价格不是那么低。小米的价格一开始较低，目标市场定成了一些收入偏低的年轻人。当然最近小米也在做出一些努力，改变这种状况。

大家都知道，大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术层面，在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新，实际上是非常有效的。近一段时间以来，OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度，单反、双摄像头、1600万像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用这样的一些价值诉求和价值主张，很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者。

面对这样的顾客群，在推广和宣传上，这两个品牌也同样是一个系统的整合性的考虑，比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（明星资源）。在抢明星资源的时候，也没那么多纠结。现在的年轻人，尤其是女孩，喜欢谁就找谁，谁红找谁，谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基，现在找彭于晏，都是有国际范儿的、年轻的、比较洋气的。有时不止找一个，而是找一组，比如说杨幂、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔，等等。这个实际上也是一种强势推广的策略，这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。

从OPPO、vivo选明星的做法上，就能看出它们的思维方法，就是准确而简单。其他有些品牌，包括选国际巨星的，实际上对国内的特定人群影响非常小。当然这里边也涉及到资源的投放。OPPO和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顾客认知价值，这样一个三者之间的循环。

除了请明星之外，这两个品牌在传播的媒体上，包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场，从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放。很多人把营销复杂化，要大数据云云，其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析，凭经验，凭对媒体的理解和观察就能够得出正确的结论。

刚才我们说了，OPPO、vivo是一个三高的模式（高毛利、高广告投放、高顾客认知价值），没有采取低价路线。有的品牌特别强调性价比，说我的东西很好，卖的价格那么便宜，按道理应该是势无可挡地抢占市场份额，但是事实似乎不是这样。OPPO、vivo主力产品的销售价格已经在元之间了，不能算很便宜。可能比华为要略低一点，但，非常接近。

手机这种产品比较有意思，是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的，这种产品除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值。凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜。对顾客来说，太便宜就是没有面子，太便宜就显得自己的收入不是很高。这样一弄之后，好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机，或者收入比较低的人，才用比较便宜的手机。这样的观念在社会上一形成，实际上不太有利于特别强调性价比的品牌。OPPO、vivo产品的价值定位，强调了高品位的体验和社交功能，是很精准的。

刚才我们讲了OPPO、vivo这两个品牌的目标市场、产品的价值定位、价格、推广方面的一些特点，下面就要讲到它们成功的非常重要的一个支柱：渠道和终端。

大家都知道，三四五级市场渠道比较分散，分散也就意味着谈判力比较弱。我们大家回顾一下这几年中国手机市场的发展，线上出现了寡头如京东、天猫；线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方的寡头。这些寡头在跟上游制造商博弈的时候，是占主导地位的，可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候，实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道，就没有一个高效率的通路；但如果打交道呢，价格透明，不断地搞促销活动，就把附加值打没了。所以现在，像彩电行业，很多厂家就非常痛苦。

线上通路与此相似。不进入线上通路，好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西。但是电子商务平台上，如果不低价，货是走不动的；如果不去搞一些引流的活动，也不会有太多人关注。而一旦搞引流活动，一旦搞低价，那么线下的渠道体系就受到很大的影响。

OPPO和vivo由于定位主要是三四五级市场，零售寡头对它们的影响相对小一些。在县城里卖手机卖得很多的小寡头，影响只是区域性的。同时，区域的小寡头以及其他手机零售店在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持，希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。在这样的背景下，OPPO、vivo用了一种来源于家电并发扬光大的模式，叫做掌握流通价值链。

掌握流通价值链，我们从下游倒过来看，首先是要掌握零售环节，掌握终端环节。从OPPO、vivo的实践看，掌控终端大概有这么几个动作或做法：

第一个动作是精细化的终端布局。比如一个县城大概有多少个卖手机的，一开始开几家店，选择哪些经销商、零售商合作，这个是要进行策略思考的，不是说渠道开得越宽就越好。因为开宽了，每一个零售终端的销售意愿就下降了。在零售终端层面，需进行策略型的布局，保持好零售终端之间的协同关系，避免横向的冲突，比如说乱价啊，比如说诋毁啊，等等。这样就在零售层面上，有一个最佳的结构，而结构会产生能量。品牌比较小的时候，渠道宽度可以窄一点。随着品牌地位的提升，宽度可以慢慢拉大。

第二个动作就是终端的建设。包括硬件的建设和软件的建设。硬件的建设，比如店头、店招、柜台、门前的拱门、气球等等，抢占零售终端的宣传资源。软件的建设就是促销员队伍建设，派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作经销商的促销员。总而言之，有一群像卫士一样守住了渠道的最后一个闸口。以前我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口，通过它，水流向了消费者。把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了。这实际上就是构建零售壁垒的战术。

有了硬件和软件之后，第三个动作是激活终端，即终端活性化。始终把终端的温度保持在一个高度，天天有活动，3天一小搞，7天一大搞，强劲的推广和促销。这样，消费者一进入卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”。进入这个“场”之后肯定就要消费。

在决胜终端的软件方面，这两个品牌在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待，怎么说话，怎么和顾客沟通，怎么介绍产品，等等。这种背景下，其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法，份额就被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力。

提高渠道的动力，就是让经销商（当然首先是零售型的经销商）有非常强烈的意愿去力推OPPO和vivo的产品。这跟我们前面讲的逻辑是对应的：三四五级市场的消费者，比较容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策的成分要稍微少一些。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。

保持零售商的销售意愿，我们特别强调一下一定要维持住市场的秩序，这个市场的秩序就是价格体系。因为价格体系一乱，整体渠道利益的结构就被破坏了。首先，上游的供货口不能多，即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来，比如说从一个区域的代理商流出来。不能让零售商到哪儿都能拿到货。

到批发市场能拿到货，到运营商能拿到货，到线上也能淘到货，这个就乱掉了。最恐怖的事就是多个出货口；对零售商来说，有多个货物来源，但是每个出货口的价格水位不同，就像大坝一样，大坝上有好几个孔，不同的高度，一定是水流汹涌。

这就涉及到电商的问题了。不是说电商不能搞，但是电商不能变成低价格的标杆。一旦变成低价格的标杆之后，线下渠道体系就不能生存。所以，线上可以卖新产品，甚至价格可以卖得高一点。如果反过来思考问题的话，把线上作为一个价格的标杆，而且是一个比较高的标杆，那么线下的价格体系就维护住了。

保持零售销售意愿的第二个关键就是前面已提到的渠道宽度问题。一个县城或者一个乡镇，每个手机店都卖，渠道的利益体系是不能维护的。因为毕竟市场的容量有限，大家都不好卖的时候，任务又重，这个时候，就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来灭顶之灾。

3、市场化交易，一体化管理

掌握渠道价值链的关键之一在于上游对零售终端的辅导、支持。主要是来自于区域的代理商以及厂家的营销组织。根据中国市场的国情，不能盲目地说要扁平化，要去中介，这都是教条主义的说法。中国市场那么大，县、乡镇那么多，零售终端数量庞大，怎么去中介化，实际上还是要保持和一些区域代理商的稳定合作。这个传统从步步高的时代就传下来了。比如说自己的员工去成为代理商，比如和代理商双向参股；和代理商结成利益共同体，深化双方长期稳定的合作关系。

这样的一种合作模式，我曾经把它概括成一句话，叫市场化交易，一体化管理。即厂家和代理商之间是市场化的交易，只有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为。比如你要无限制地压货，我是代理商，我有自己的利益，就会顶住。这样就不像厂家自己办的区域销售公司那样，库存会成为不可承受之重。

所谓一体化管理，是指厂家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在运作模式上是一体化的。通过市场化交易、一体化管理，使得代理商既是厂家的，又不是厂家的。这就有点互联网模式了。在一体化管理的基础上，代理商执行厂家的用意、策略、主张，去服务终端，去管理终端。这样，厂家避免了区域营销团队过于庞大、代理商避免了能力滑坡。

4、精细化的渠道激励政策

终端管理里的很重要的一点是精细化的渠道激励政策。主要做法是：分品种短周期——不同的品种比如X9、R9这样不同的产品系列，短周期比如一个月甚至更短的时间，给零售商下达任务，完成任务的话，每台既有销售的利润空间，再加上额外的激励。这样针对经销商很柔性地、很细致地来制定奖励政策，对于逐步扩大零售份额，非常有效。

精细化的奖励政策，基于对数据的掌握，比如对经销商经销存的数据的动态掌握，对流速（产品销售速度）的了解。实时的数据采集系统对于深度营销至关重要。

上面就是我们讲的掌控流通价值链的一些做法，是基于渠道和终端的。我前面讲了，现在深度分销已演变成了深度营销，也就是说，对市场的掌控、市场的开发已不仅仅限于零售终端了。这里我提出一个营销理念，就是营销决战在店外。

这两个品牌，经常以零售终端为根据地、为阵地，走出去，到小区，到电影院，到广场，到各个消费者出现的多场景里去，进行主动营销，举办一些主题性的促销活动，到店外去引流。这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间，发生在线上，其实线下也是要引流的，也要把顾客挖掘出来，把潜在的顾客挖掘出来，这样，对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

6、团队是胜利的根本保证

OPPO、vivo每个区域市场，无论是厂家自己的业务团队（包括导购团队），还是经销商的团队（包括零售商的团队），规模相对较大，都有非常强的敬业精神和激情。深度营销模式实际上是人员密集的。前几年的时候，很多厂家总觉得人比较难管，要减少人，要削减销售费用，实际上这个思路是不适合中国国情的。

人员要密集开发，费用怎么办？密集开发本身会带来流量，产品的价格也比较高，还能带来一定的盈利的空间。这也是一种压强攻击的策略：在区域市场上，投入的人比较多，但是相应地份额、利润比较大，还可以提升品牌的附加值。

四、深度营销模式要注意“份额的魔咒”

深度营销的模式有没有什么限制，有没有什么内在的问题和矛盾？肯定是存在的。这个内在的矛盾是什么呢？就是当市场份额到一定程度的时候，会出现份额的边界。我曾经写过一篇文章，刊登在《销售与市场》杂志上，叫做《份额的魔咒》。

这个“份额的魔咒”是什么意思呢？通过主动营销、决胜终端、密集开发这种方式，市场份额可以比较快地提升，但提升到了一定的边界之后，如果再提升，渠道体系就有可能崩坍。因为再要提升的话，就需要扩大渠道的宽度，原来一个县城4个网点卖，现在变成8个网点。宽度一宽，零售终端的销售意愿就会下降，行为就会扭曲。

此外，如果厂家非常强地要求份额和销量的话，就有可能导致批发渠道行为的失控。代理商销量达不到厂家的考核要求，就会去用各种方式甩货，比如甩给批发市场，或者甩给大零售商。有些大零售商明明卖不了这么多货，但如果低价给它，也会吸纳进来再去批发。

大零售商为什么要搞批发？因为一举两得，一方面增加自己的流量、销售额、流水，也有一些利润，有一定的边际贡献，同时又把小零售商打死了，何乐而不为呢？这个时候，这些大的零售商包括线上的寡头们，对厂家送过来的这种“炮弹”，是欣然接受的。所以当年很多品牌，最后都毁在自己手里。

五、华为能否向OPPO、vivo学？

大家可能比较感兴趣的是华为能不能向OPPO、vivo学习？我觉得短期内华为在三四级市场上学OPPO、vivo还是比较困难的，为什么呢？我们不要小看和县城、乡镇的经销商打交道的能力，因为这个能力不是短时间内可以培养起来的，要经过长期的积累，也要有文化的传承。欲使团队的文化、团队的风貌、团队的行为特点更适合三四级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望，需要一个过程。

华为在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因为华为现在已经成了市场领导者，必须创新模式。这两个品牌是按挑战者的方式来做的，实际上是聚焦策略。而华为的目标市场要宽阔得多，营销模式也应更加立体和复杂。

华为是个学习型的组织，经常借鉴比他市场地位差一些的企业。那么，华为要向OPPO、vivo学什么？我觉得要学习简洁、准确的营销思维方式。OPPO、vivo虽然是“三高”模式，总体来说成本还是比较低的。在营销的范式或者流派里，有一种叫激进式营销，就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销，什么意思呢？有一些大的国际品牌比如宝洁、可口可乐等，它们的传统的运作模式是高度流程化、组织化的。

而有一些中小企业，包括在日用品领域这几年异军突起的品牌，没有那么长的流程，没有那么复杂的组织，而是几个人或几个小组，经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求，提炼出产品的卖点，迅速地打造所谓的极致产品。这样比数十人、数百人按照流程一项项走，最后的结果可能还要更准确。也就是说，做营销不能一味地做加法，可能也要做做减法。

此外，OPPO、vivo的实践，对于华为手机如何融入三四五级市场，如何在终端和顾客沟通是有借鉴和启发意义的。

北京大学国家发展研究院(BiMBA) 特聘教授

亚洲商学院EMBA 实践教授,企业独立董事,企业战略发展与转型教练.

新加坡国立大学(NUS) 商学院 市场营销系 兼任教授

香港科技大学(HKUST) 商学院 市场营销系 兼任教授

专注于教授与辅导:中国企业商业模式优化与重构,国际营销创新,新市场进入策略.

拥有跨国企业22 年高层管理经验,曾代表这些世界500 强企业包括惠普科技,新加坡电信,通用汽车，德尔福汽车系统,美商礼来制药等;主持过东北亚,东南亚,大中国,与亚洲新兴国家工作.曾任亚洲区副总裁与国家董事经理等职务.在亚洲区战略与新市场进入策略有杰出的经验.为惠普科技2005年杰出贡献奖得奖人。