浅析数据库营销失败的原因
逐渐被企业界接受，但是所有人谈的都是成功的经验，数据库营销真的这么容易执行吗 事实上失败的也不少，如果你对于失败的原因有兴趣的话，请阅读以下几点：
第一，认为数据库营销的动作 只要靠企业内部的运作 便可完成 结果公司资源始终无法充份运用 营销活动也欠缺完整性
第二，缺乏完整的营销计划 走一步算一步
第三，所有的精力都放在规划及前期的扩充数据库的动作 却一直都还没有正式运作该数据库从事营销动作
第四，只注重价格战 未能考虑到数据库营销的高成本
第五，活动设计没有考虑作业的层面 导致无法执行
第六，销活动只依循客户的基本资料分类 而忽略了每个客户都是独立的个体
第七，营销设计失败 无法追踪营销成果 无法了解那些人参与营销活动
第八，最常发生的原因 缺乏有远见的领导者，数据库营销一定要得到公司领导人的充份赞同，否则无法得到完整的资源
第九，营销的产品根本就不适合采用数据库营销来推广
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网络营销是整体营销战略的一部分，是完成企业销售与盈利的重要伎俩，需求线上线下营销联动才干取得效果。
　　一、Webvan () 　　网络零售业，销售各类杂货。创办18个月后上市，IPO筹资3.75亿美元，从旧金山湾区扩展到8个城市，建立起一个庞大的组织。该公司最高市值为12亿美元(或者说，每股30美元)，并声称要扩展到26个城市。但是，杂货业的边际利润太薄，而且，公司也没能吸引到足够多的用户。2001年7月公司关门，2000名员工失业。 　　二、 (2000) 　　网络零售业，专营宠物用品。 　　得到亚马逊公司投资的这个网站2000年2月上市，筹资8250万美元，9个月后倒闭。 　　该公司的一种玩偶曾大获成功，公司还曾经花数百万美元在“超级碗”比赛中做广告。但是，客户通常需要等待好几天才能收到货物，而且，送货费用也没能降低，因此，公司无法吸引足够的客户。 　　三、 () 　　网络零售业，经营百货(从电影到零食无所不包)，保证一小时内送货到门，免收送货费。 　　免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费：至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月公司关门，1100名员工失业。 　　它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美元的促销合同。 　　四、 () 　　曾出演《修女也疯狂》的黑人女星伍皮?戈德堡Whoopi Goldberg投资的这家网站，打算取代信用卡的地位，经营网络货币。在这里购买一定数量的网络货币，你就可以用它在加盟的零售店购物了。这像是商家的礼品卡(gift card)，但是，礼品卡是看得见摸得着的，而且，也不是由第三方发行的??人们为什么要舍弃信用卡，而使用网络货币呢? 　　这个糟糕的创意没能阻止它筹资3500万美元。2001年8月，它与竞争对手一起关门大吉。 　　五、 () 　　1999年5月上市，融资1.66亿美元，在短暂的16个月中，股价从1999年10月的84美元下跌到2001年2月的9美分。2001年3月倒闭。 　　它的故事与差不多。在广告、营销和技术上投入很多，但收入却无法与之相配。 　　六、 () 　　这家英国公司证明，互联网泡沫并不仅限于美洲。 　　这家网上商店专营服装，但从一开始就不太对劲。它的网页充斥着Java脚本和Flash，在那个拨号上网的时代，网页打开的速度非常缓慢。它在全球范围内进行营销，结果不得不面对复杂的语言、定价和税务问题。而且，它还宣布承担客户退货的邮费。更严重的是，它的销售收入从未达到过预期。 　　它烧掉了1.6亿美元，2000年5月倒闭。 　　七、 () 　　与一样，这家网站也证明，名人的支持长期来说没什么价值。 　　在橄榄球明星John Elway、迈克尔?乔丹、冰球明星Wayne Gretzky以及6500万美元的支持下，MVP从事网上体育用品销售。1999年创办的MVP网站，几个月后就与CBS签署了为期四年、总值8500万美元的“广告时间换MVP股权”的协议。一年后，由于MVP未能如约支付每年1000万美元，CBS废除了协议，MVP不久就倒闭了，域名现由CBS旗下的掌握。 　　八、Go.com () 　　迪士尼公司1998年将自己的在线业务与Infoseek整合，建立了这个门户网站，原定的竞争对手是Yahoo。不过，这家网站有自己的特殊政策，比如，不涉及少儿不(第一经理人)宜的内容。2001年1月，迪士尼关闭了这个网站，帐面损失为7.9亿美元。 　　九、 () 　　少女们的在线社区。其他网络泡沫的失败者不同，它没烧完筹到的2200万美元就关门了。2000年10月，虽然网站在吸引目标人群上大有起色，但公司经理们承认，这家网站生不逢时，所以决定关闭。它的关闭给互联网泡沫敲响了警钟。 　　十、 () 　　1999年创办的该网站，旨在帮助市民与市政当局打交道，再清楚一些，就是帮助政府建立网上缴税、交纳罚款等系统。创办人有两位，一个是销售员，另一个是技术员，两人是儿时的玩伴。起初，两人都很高兴，不仅各自身家百万，而且经常与政客们打交道。可惜好景不长，先是另一名合伙人出走，后来技术被盗，公司的软件也从未达到过预计的要求。最终，两位儿时好友反目成仇，公司也被竞争对手接管。 　　那么到底是什么导致他们的失败呢?我们不防来分析一下原因，已给准备进行网络营销的朋友一点指导和建议。 　　1、网上营销与网下营销割裂 　　网络营销是整体营销战略的一部分，是完成企业销售与盈利的重要伎俩，需求线上线下营销联动才干取得效果。不少企业以为互联网只是一个媒体，企业经过互联网把企业和产品宣传进来，进步品牌知名度和企业形象就算完成了网络营销;网络营销被划分到企业行政或客服部门来中止，营销部门和网络营销职能部门处于一种割裂的关系状态。这是一种不完好的网络营销认识。没有网下参与的网络营销不是真正的网络营销，也难以完成“营销”和“销售”这一最终的目的。 　　其实网络营销的作用远不止这些，关于江浙一带的外贸型消费企业或许体会更深。他们或以自身网站为平台，或充分应用行业B2B平台(如中国化工网、中国服装网等)、综合性B2B平台(如阿里巴巴、慧聪等)，中止销售线索的搜集、潜在客户的开掘，然后线下线上联动，最终达成买卖，为企业创造利润。 　　2、网站树立重设计轻应用 　　树立企业网站是展开网络营销非常重要的一环。但是事实上，大部分企业网站都没有发挥出应有的网络营销作用。这跟企业对网站树立的认识是分不开的。多数企业以为网站是企业的网上门面，越漂亮越好。美工设计、Flash动画、企业形象成为企业最关注的中央，至于网站能否契合网络营销的需求，能否便于今后的功用增加或调整，并不思索。部分网站树立效劳商也一味迎合企业的喜好，在表现方式上大下功夫，拉高网站树立费用，至于内在功用和营销应用环节则不做深究。 　　网站树立是效劳于网络营销需求的，这一点一定要明白。网站树立应当设计与应用并重。既要注重企业的形象展示，更应明白网站的网络营销效劳职能和流程，注重产品或效劳展示、用户互动、信息检索、客户体验等环节的树立，使网站愈加适用，有效。 　　3、网络营销未计划就上马 　　很多企业一开端对网络营销并没有明白的认识。大多数企业主或经理人经过报纸、电视等媒体宣传以及朋友的引见，或者采购员的怂恿，认识到应该中止网络营销，经过互联网来扩展自己的业务和销售。于是乎立即布置人员联络制造网站，发布信息，投入网络推行。整个网络营销过程未做计划就上马，一旦三个月下来网络营销没有什么效果，就宣布失败，对网络营销失去了自自信心和兴味。 　　殊不知，网络营销是一个系统工程，触及到很多方面，需求别离自身的理论情况，中止需求分析，制定缜密科学的计划，才干取得成功。从展开网站树立、企业信息发布，到制定推行预算，选择网络营销方法和产品，布置网络营销专职销售、客服等，各项工作布置到位，锲而不舍，使企业的网络营销流程得以顺畅，这样才干最终取得理想的网络营销效果。 　　4、网络营销产品跟风置办 　　眼下的网络营销产品种类繁多，加上采购员巧舌如簧，企业在产品选择上面存在很大的困惑。我们常常可以发现一种现象，那就是一旦某个行业的几个企业运用了某种网络营销产品，那同行的其它企业则纷繁置办。 　　不少网络营销效劳商抓住了企业的跟风置办和攀比心理，经过行业客户见面会、网络营销产品某行业说明会等会议方式，充分发挥“客户见证”和“转引见”的技巧，使企业削弱了自己的判别，跟随他人的选择，或者攀比较劲，盲目置办。理论标明，适宜自己的产品才是好的产品;跟风置办的网络营销产品常常不只不是最适宜的，反而由于运用过滥，网络营销效果越来越不好。 　　5、用搜索引擎竞价产品守株待兔 　　目前Google、雅虎、百度等搜索引擎竞价产品是网络营销的主流产品，越来越多的企业选择搜索引擎竞价产品。多数企业置办竞价产品后并不知道还有维护这回事情，只是静待客户上门。做了一段时间下来就发现起初还有点效果，到后来效果就越来越差了。 　　呈现这种情况的缘由就在于没有对其竞价产品中止维护。搜索引擎竞价的效果由多方面的要素组成，每日的消耗预算、关键词上词数量和报告分析等维护工作的好坏直接影响了搜索引擎竞价产品的效果。比如Google Adwords，很多人不理解Google为什么授权代理商来代理销售Google Adwords产品。一方面这契合国内网络营销产品渠道销售为主的现状，另一方面也由于中国企业普遍网络应用水平不高，Google需求借助渠道的力气做好客户效劳工作，提升销售业绩。我们的企业在运用竞价产品的时分，不应守株待兔，而是应选择有实力的效劳商中止产品维护，提升网络营销效果。像上海火速等，是Google正式授权的效劳商，在搜索竞价产品销售和效劳上阅历丰厚，值得信任。 　　6、盲目中止渣滓营销、信息群发 　　很多企业在面对网络营销的时分无所适从，不少企业选择了发送渣滓，或中止信息群发到各类BBS、BLOG和留言簿。固然短期内，企业能够收到一些网络营销效果，比如网站访问量上升，能成交一些客户等，但从长远来看，企业所遭到的伤害远大于所取得的网络营销效果。 　　首先是企业形象遭到损伤。渣滓深受网民所厌恶，盘绕渣滓的多数是一些皮包公司、缺乏诚信、产质量量低劣以致是恶意狡诈、非法产品等形象。一旦企业与渣滓为伍，则其形象在消费者心目中大打折扣。 　　其次企业一旦习气于这种价钱低廉、自身伤害性大的网络营销方式，盲目追求低付出高报答的畸形网络营销产品，缺乏对投资报答率的正确认识，将很难接受真正安康有益的网络营销效劳和产品，错过网络营销机遇和企业展开的机遇
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5步发现销售失败的原因
理解公司为什么会失去销售是很重要的。在很多情况下，你会找到流程中的某个缺陷。然而，在当前的经济环境下，在排除掉最明显的原因之后就应积极寻找那些不寻常的原因。如果你直觉感到有什么事情不对，很可能就是这样。
　　编者按：理解公司为什么会失去销售是很重要的。在很多情况下，你会找到流程中的某个缺陷。然而，在当前的经济环境下，在排除掉最明显的原因之后就应积极寻找那些不寻常的原因。如果你直觉感到有什么事情不对，很可能就是这样。
　　对这笔销售你有十足把握：潜在客户完全具备条件，你的产品或服务也明显胜过竞争对手。然而你还是失败了。究竟是哪里出了问题？答案有无数种可能。市面上大量的销售相关书籍和文章谈到了其中的许多可能。但有时候销售的失败是由于一些不那么明显的原因。例如，当前的经济状况下产生了一个高度竞争的销售环境，而在这个环境中，销售人员及其公司的竞争不一定公平。看看我们在最近的失败分析案例中遇到的现实情况吧：
　　& 一家移动设备厂商的开始减少，不敌一个特定的竞争者，尽管高管们都知道自己的产品其实更好，销售人员的工作也没问题。在接受回访时，这些失去的潜在客户声称竞争者的产品价格更好，而耐用性一点也不输他们的产品。价格其实不是真正的问题，因为销售人员可以通过演示而证明在产品的生命周期内，他们的解决方案其实花费更少；而耐用的问题也全无道理。这家厂商的产品显然更有优势，而且在客户端场所的并排测试也应该已经确认了这一点。
　　究竟是怎么回事？在市场份额下跌的形势下，竞争对手在其现场试 用的设备中安装了额外的填充物。由于潜在客户们不大可能在试 用的时候撬开硬件，他们以为自己看到的是用更低的价格提供的质量相当的产品，而且在购买之后很长一段时间内都不会知道事实并非如此。得知了对手的欺骗性行为之后，这家厂商的销售人员开始建议潜在客户要求在现场打开试 用设备。竞争对手很快退出，而这家硬件公司又开始赢得交易了。
　　& 一家中介公司有一些每年更新合同的业务客户。这些一般来说是&简单&销售，按照一定标准程序来完成：客户发出一份需求建议书（RFP），公司再次出价。由于该中介公司用竞争性的价格提供优质服务，而且在行业中占据关键地位，因此一直以来总是重复地赢得其最大客户的业务。
　　然而，去年公司的高管们震惊地发现自己失去了一家大客户的合同，而且是输给了一家规模小、资源少的竞争者。直到他们失去合同的那一刻为止，每件事情都是按计划进行的。负责这位客户的销售人员的工作无可指摘，销售副总裁也不能发现任何有问题的事情。整个情形&就是感觉不对&。
　　在这个情况下，唯一与前一年不同的是在客户公司中新增加了董事会成员。结果发现，在这些董事会成员中，有一名成员急于帮助朋友的陷入困境的中介公司，悄悄地（也是非法地）给这个朋友提供了一份当前公司提交的提案。这个朋友接着提交了一份提案，其中的条件有些与当前公司的提案一样，有些则更加优厚。这位董事会成员就在董事会讨论中极力支持这个朋友。他说，在目前的困难时刻，选择一个规模较小、价格较低的公司是很有意义的，因为这样的公司将会更努力地取悦客户。
　　幕后的真正原因终于浮出水面，但故事并没有圆满结局。这家中介公司的律师认为，他们的确可以选择诉讼，但诉讼将带来一场冗长而昂贵的官司，会耗尽在这个糟糕的市场环境中更加弥足珍贵的资源。目前，公司高管们已经决定不再追究，而是把资源用于寻找新客户上。但是，公司因失去这样一个大客户而承受了巨大的财务打击。
　　&一家大型技术公司完全依靠间接销售渠道来销售产品。公司高管们预计一个新推出的产品线会带来较高收益，结果销售增长并不明显。这让他们很惊讶。当然，人们可以简单将其归咎于恶劣的经济环境，但事实并非如此。这家公司的许多&代 理商&同时还在销售其他竞争产品。他们签约作为这家公司的代 理商是为了获得竞争性情报，以更准确地为自己提供的其他。当这家技术公司明白这些&代 理商&根本不打算销售其解决方案时，就迅速切断了与他们的关系。
　　在寻常原因之外做深层挖掘
　　以上仅为在艰难时刻出现的不法销售行为的数个例子。许多公司的运作是符合商业道德的，但应注意：如果你失去了本有充分理由赢得的销售，就该在传统原因之外做深层挖掘。你可能会发现一些自身需要纠正的问题，但也可能需要跳出常规模式来思考。要保持思想开放，随时准备迎接新情况，并且相信直觉。请试试下面的技巧：
　　1、弄清楚事情原委。看看销售流程中的每一步骤，尤其注意事情突然中止时的模式或阶段。如果发现销售总是在同一个阶段发生问题，就要问问这是销售培训不充分造成的，还是意味着你需要在销售资源或产品/服务的某些方面做出改善。不要太快就得出违规行为的结论，但如果事情不合情理，就要开始集思广益，讨论你的竞争者可能做了什么事情造成大翻盘的结果。他们是否故意错误描述了你的产品、服务或公司？他们可能在做什么事情让自己从表面看来更好？
　　我们遇到过一个案例，一家公司的竞争者提供了错误的财务信息，让客户误以为这家公司举步维艰，难以为继。在另一个案例中，销售人员对其对手的产品情况公然撒谎，包括各部件的产地、产品实际包含哪些部件等信息。潜在客户以为自己获得了内部消息，而实际上收到的却是大量的虚假信息。由于竞争对手的销售代表善于建立融洽的关系，所以潜在客户也不会自己去做功课，找出事实情况。
　　2、回访潜在客户。在理想状态下，你应已在销售流程中更早进行了客户跟踪。如若不然，就应想办法回访客户。销售流程已经结束，因此一些潜在客户可能认为不值得花费时间与你开诚布公。要让他们值得这样做。要表明这样做不是为了继续销售。想办法提供价值，让潜在客户愿意跟你谈话。例如，可以提供一些能在工作上帮助这个客户的信息，或者可以尝试提供一张附近餐馆、亚马逊网站或其他地方的礼品卡。在联系潜在客户时，应注意不要占用他们太多时间（15分钟足矣），并准备好一些有针对性的问题，避免浪费时间。多用开放式问题，这样能有更多机会发现危险信号。
　　大量研究表明，潜在客户和客户在面对第三方时往往比面对有关公司时更加坦白直率。如果感到你没有得到事情的完整信息，可以考虑利用一家销售失败分析公司或其他的外部资源获得信息。这样做可能会带来一些额外的花费，但你从中收集到的信息的价值很可能会远远大于这项花费。
　　3、找到你的内线。如果在潜在公司中有内线（你也应该有），联系他们。从他们那里得到的信息往往比从决策者那里得到的更多，因为他们毕竟希望看到你赢。同时，尽早与潜在客户的董事会各成员建立某种关系。这不是卑劣，而是聪明，你应该带着最纯洁的意图来这样做。在竞争初期就去潜在客户公司的网站，对每个成员做一点研究，然后寻找机会接触。当董事会内部发生变化时，应迅速行动，与新成员建立和睦关系。
　　4、雇佣一个&秘密买手&。如果担心代 理商可能有问题，那就试试送一个&秘密买手&（最好是自己公司内部的人）去参加贸易展会。让这个人用一些一般性的问题询问代 理商对5～6个厂商的意见，而不是询问针对你的产品或服务的具体问题。这能让你很快了解你的产品或服务跟其他相比是否处于有利地位。
　　5、对于提案方面的问题，弄清楚你可以选择哪些方案来应对。如果怀疑发生了与你提交的提案有关的问题，你的备选方案依据发出需求建议书的公司的规模和性质而有所不同。旺布尔&卡莱尔&桑德里奇和莱斯公司（Womble Carlyle Sandridge & Rice）的律师韦伯（Kent Webb）认为，现在许多大公司都设有热线，可以通过热线发出投诉。要找到这个热线号码，可以直接打电话给公司，在公司网站上查找，或者在网上用公司名加上&采购热线&或&申诉&这样的关键词进行搜索。
　　如果你向一个中小型公司提交了提案之后怀疑有不公平竞争，韦伯认为你的选择非常有限。不论公司规模如何，你提交的任何提案都应包含一个保密条款或要求对方公司签订一个保密协议。这些往往在原来的需求建议书文档中就包括进去了。一旦你选择诉诸法律手段，这些就能为你提供依据。这时，你将需要借助一位律师，提起诉讼，并通过审前证据开示让竞争对手的提案发布出来供审查。
　　在这里提醒一句：如果你怀疑不公平竞争并考虑提起诉讼，就要准备好面对可能带来的影响。例如，你指控的可能是潜在客户公司的董事会成员或高管，而这些人可能在你的客户和潜在客户公司中有朋友或同辈。有时候，不再追究这些失败要比继续打官司更有意义，虽然这样非常痛苦。
　　理解公司为什么会失去销售是很重要的。在很多情况下，你会找到流程中的某个缺陷。然而，在当前的经济环境下，在排除掉最明显的原因之后就应积极寻找那些不寻常的原因。如果你直觉感到有什么事情不对，很可能就是这样。
　　原文经许可，摘自Ginger Cooper于日发表在Eyes on Sales网站的Foul Play­ What to Do When You Lose a Sale for the Wrong Reason&一文。EyesOnSales及其作者登记版权。姜晓珊译。
　　Ginger Cooper是Verity Insight Partners公司的业务拓展总监，该公司专门为各行业的公司提供逐单销售失败分析和市场研究。
　　本中文版由世界经理人（）组织翻译并编辑。
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