集成化供应链管理_百度百科
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集成化供应链管理
集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。
集成化供应链管理集成供应链管理
(ISCM,Integrated Supply Chain Management)
集成化供应链管理集成化供应链管理理论模型
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。
调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、、供应链（重建）精细化策略等问题。的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、、等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。
集成化供应链管理集成化供应链管理的实现
（一）实施供应链管理要解决的若干问题
集成化供应链管理有关问题
目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多
有关供应链的问题，主要包括：
※ 供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）
※ 库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）
※ 部门之间的冲突
※ 目标重构
※ 外部竞争加剧
※ 经济发展的不确定性增加
※ 价格和汇率的影响
※ 用户多样化需求，等等
集成化供应链管理解决问题
要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：
（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；
（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维（掌控资源)向纵-横一体的多维空间思维方式转变；
（3）企业要放弃&小而全，大而全&的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；
（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；
（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；
（6）风险分担与利益共享。
（二）集成化供应链管理实现的步骤
企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图2-7所示。
集成化供应链管理阶段1：基础建设
这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。
在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：
※ 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。※
关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。
※ 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。
处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。
集成化供应链管理阶段2：职能集成
职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。
职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征：
※ 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。
※ 强调降低成本而不注重操作水平的提高。
※ 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。
※ 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。
※ 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。
※ 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。
在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。
但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
集成化供应链管理阶段3：内部供应链集成
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply
Chain Planning，SCP）和来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。
集成化供应链管理效率问题
本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。
这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。
在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。
此阶段的供应链管理具有以下特征：
※ 强调战术问题而非战略问题。
※ 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。
※ 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。
※ 从采购到分销的完整系统具有可见性。
※ 信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。
※ 与用户建立良好的关系，而不是&管理&用户。
集成化供应链管理阶段4：外部供应链集成
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。
而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。
此阶段企业要特别注重管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。（Vendor
Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。
处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To-Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。
为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。
本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。
集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。
集成化供应链管理集成化供应链动态联盟
集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。
集成化供应链管理主要应用
主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。罗克韦尔自动化集成架构降低开发成本-罗克韦尔,自动化,集成-机械工业行业-hc360慧聪网
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罗克韦尔自动化集成架构降低开发成本
日 16:38&&来源：
&&&&罗克韦尔自动化集成架构帮助制造商降低开发成本、加快产品进入市场时间
&&&&业内领先的门式机器人控制系统设计与制造商Engauge控制公司近日在其最新门式单元中应用了罗克韦尔自动化集成架构。罗克韦尔自动化Allen-BradleyControlLogix以及集成运动控制和FactoryTalkView（HMI）不仅帮助厂商简化编程组态，还降低开发成本并加速系统创建。
&&&&Engauge控制公司总裁JamesBritnell讲道：“Allen-Bradley控制器系统帮助我们提高设计速度并提升我们的利润率。更重要的是由于我们能够标准化我们的设计，在向客户推广产品的时候，我们可以充满自信地保证其良好的回报，使双方能够实现共赢。”
&&&&该系统原来使用的控制平台是基于的计算机数字控制系统（CNC）运行特殊的软件。系统内含的顺序控制逻辑在执行所要求任务时灵活性有限，并且这些系统设计中针对控制功能的个性化编程也过于繁琐。
&&&&而通过ControlLogix控制器，Engauge控制公司现在能够将两种编程配套方案进行整合，减少50％编程时间、并加快产品进入市场的时间。
&&&&Britnell介绍到：“所有的运动参数现在全部都储存在ControlLogix控制器中，初始安装时，组态信息自动同进行。当操作员重新启动系统时，机器自动恢复到关闭前的状态，为最终用户节省时间。”
&&&&改进后的和诊断功能更可帮助用户减少停机时间、降低维护成本。Allen-Bradley产品的标准化应用还缩短学习新技术所需的时间。由于标准的组件现已全面上市，大大方便了用户获取相应备件。
&&&&Engauge新型门式单元同样使用FactoryTalkView人机界面软件、SERCOS接口进行通讯，并使用罗克韦尔软件Logix5000进行系统编程。
&&&&关于罗克韦尔自动化
&&&&罗克韦尔自动化公司在全球工业自动化、控制和信息技术解决方案等领域占据领先地位。该公司整合了工业自动化领域的知名品牌，致力于打造全方位的工业自动化解决方案，以期帮助用户提高生产力。这些品牌包括艾伦-布拉德利（Allen-Bradley&）的控制产品和、罗克韦尔软件（RockwellSoftware&）生产的工控软件。罗克韦尔自动化公司总部设在美国威斯康星州密尔沃基市，在全球80多个国家设有450多个分支机构，有大约21,000名员工为全球用户提供服务。
&&&&罗克韦尔自动化在中国
&&&&在中国，罗克韦尔自动化拥有1000多名雇员，16个销售机构，5个中心，1个研发中心、1个软件开发中心和1个OEM应用开发中心，在厦门和上海分别设有生产基地。公司与国内几十家授权渠道伙伴及29所重点大学开展了积极的，共同为制造业提供广泛的世界一流的产品与解决方案、服务支持及技术培训。
&&&&关于“ListenThinkSolve”（倾听、倾心、倾力）全球新定位背景介绍：
&&&&2005年5月，罗克韦尔自动化全球采用了全新的公司定位――“ListenThinkSolve”（倾听、倾心、倾力），旨在更好表明罗克韦尔自动化公司努力成为最有价值的全球动力、控制和信息技术解决方案供应商的决心。新的定位将帮助罗克韦尔自动化更好了解客户的业务，倾听客户所需，用心和客户共同思考解决方法，以最好的自动化技术和生产经验全力解决客户的问题，时刻在客户身边，为其成功和增长提供帮助。这个全新的定位更是突出了罗克韦尔自动化在市场中的与众不同，其目标在于更加贴近客户，与客户建立良好的亲密关系。
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? ? ? ? ? ?集成化财务管理_百度百科
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集成化财务管理
集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。
集成化财务管理简介
财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。 烽,.火猎头专家认为集成化财务管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合；二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理；三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。
集成化财务管理发展阶段
实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。
管理最初阶段
集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前中国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。
管理的第二阶段
集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前中国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP。安易Anyi2000等等。
管理的最高目标
对整个供应链进行管理是集成化财务管理的最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前中国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团1999年对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。
集成化财务管理动因
集成化财务管理概要
企业集成化财务管理的动因是集成效应。集成效应，简单地说，是指由于集成所带来的实际效果。从企业财务管理的角度看，集成效应最终主要体现在财务管理活动的经济效果上。正是企业集成化财务管理所导致的巨大经济效益的吸引与诱导，才使得集成思想逐渐渗透到传统的财务管理实践当中，并导致企业集成化财务管理的产生和出现。由此可见，集成效应是导致企业集成化财务管理产生的根本动因。集成效应有哪些内容，现作简要分析。
集成化财务管理范围经济效应
范围经济是西方学者在研究企业运用先进制造技术从事生产的经济效益时提出的一个新概念。它与规模经济的概念相对应，反映了不同生产制造环境里的一种新的经营概念。范围经济是指通过扩大企业所提供的产品或服务的种类而引起的经济效益增加的表现。随着社会生活的进步，人们的消费需求呈现出多样化、个性化的特征，规模经济的优势已经无法适应新形势的需要。范围经济的产生是随着科技进步和社会经济的发展而出现的。范围经济强调的是以适当的成本提供尽可能多的产品品种、种类，从而顺应时代发展潮流。范围经济的实现必须具备一定的条件，即集成化管理。以先进制造技术为核心的制造系统、集成体系奠定了范围经济的存在基础，先进制造技术体系的集成同时也需要集成化财务管理，如适时制成本管理系统、适时制筹资、投资分析系统等。范围经济的成功，离不开各种先进制造技术及管理信息系统的集成应用，也离不开集成化财务管理的配合支持。从这个意义上讲，正是由于集成，才导致了范围经济效应的产生。
集成化财务管理聚集经济效应
聚集经济效应显然是一种集成效应，因为聚集本身就是集成行为的一种表现。企业通过集成化财务管理之所以能产生聚集经济效应，主要是由以下几方面原因造成的：
1．有利于减少交易成本。传统财务管理，由于企业之间的交易活动存在许多障碍，导致成本居高不下。当实行集成化财务管理时，各个企业在区位上可以相互靠近，通过空间集聚可以大大减少交易成本。
2．可以实现要素匹配、优势互补，提高经济效益。通过集成化财务管理，可以使众多业务上有联系的企业聚集在一起，由此使得各项生产要素够达到最佳配置状态，实现优势互补，从而取得更好的经济效益。网络财务即可产生聚集经济效应。
3．有利于资源共享，获得外部规模经济。高新技术产业区的出现，其实就是为了实现资源共享，加快资金周转，降低各种成本，利用人才优势，促进企业技术创新、开放和竞争，从而获得外部规模经济效应。为了配合好高新技术产业区的企业真正实现聚集经济效应，企业必须实现集成化财务管理。
4．有助于企业更好地了解技术竞争态势，提高创新水平。企业通过实现集成化财务管理，在资金上更及时地保证企业竞争的需要，从而提高企业的技术创新能力和水平。
集成化财务管理速度经济效应
经济领域中的变化令人应接不暇，企业竞争的格局瞬息万变，竞争越来越激烈。谁能够在速度上领先，谁往往就取得了主动权。传统企业财务管理往往关注产品的成本和价格。随着产品更新换代的加快，谁能更快地制造出适应市场的新产品，谁就更容易取胜。速度经济效应是指企业由于在经营速度上比竞争对手具有更大优势而赢得的一种比较经济利益。企业集成化财务管理可以大大加速企业理财的运作能力，实现理财的速度经济效应，即比竞争对手更快、更早地对市场作出反应。企业集成化财务管理就是要求财务管理部门站在企业整体战略的高度，对市场上的各种变化作出快速反应，使自己的应变能力大大加强，既提高自身在资本市场上的应变能力，又提高在产品市场、内部管理方面的应变能力。企业集成化财务管理还可以把其它企业在财务管理方面的优势综合起来为自己所用，这也是一种速度经济效应。
集成化财务管理知识经济效应
传统的财务管理主要是以经验为基础，因为那时人们的知识水平普遍不高，人们无法也不可能运用太多的科学知识来改善企业财务管理状况。随着社会发展和进步，人们掌握和积累的知识越来越先进，越来越丰富。获取知识经济效应的根本途径就是提高企业财务管理过程中的知识含量。企业财务管理通过与先进的电子信息科技、创造性思维策略的集成，企业财务管理系统的各种要素及功能被注入了越来越多的知识含量，智能化、信息化、柔性化的特征日益明显，企业集成化财务管理获得的知识经济效应也越来越多，比如现在许多企业成功地进行大规模、高水准的资本经营，就是一种知识经济效应的具体体现。注入知识的企业集成化财务管理导致知识经济效应的机理是：
1．复合型人才、技术、管理、理财策略和战略等智力资源要素的综合集成，促使企业财务管理的知识含量不断增加，从而有助于增强企业理财的市场前景的预测力和判断力，提高理财战略决策水平，推动企业实现超常规发展。而对当今动荡不定的理财环境，企业的理财战略决策能力和水平日益显得重要。企业实施集成化财务管理，则可以有效地聚集各类智力资源的优势，从而提高企业财务战略的知识决策水平，制定出能为企业创造价值最大化的竞争方案。
2．创造性的理财策略、思维及智力资本的集成，为企业开拓了广阔的理财空间，能够使企业降低或避免因各种原因造成的生产能力闲置、产品积压、资金积压、亏损，从整体上提高企业的经济效益。创造性理财策略、思维是无价之宝，是企业制胜的利器，是为企业赢得财富的源泉。在新形势下，为了提高理财决策水平，“外脑”的作用日益增大，集资不如集智也日益成为人们的共识。智力资本的集成构成了企业效益的基础，并日益成为知识经济社会的首要资源。
3．理财中高科技的集成极大地提高理财效益。采用高科技参与理财，不但可以大大提高决策水平，还可以更快、更及时地制定理财方案，分析方案的执行情况及执行效果，更有利于降低成本，更有利于配合企业新的经营方式、生产方式的运作。无论是企业财务管理指导思想，还是财务管理实践，集成化财务管理都将成为一种客观现象。企业集成化财务管理观点的提出是一项顺应时代发展潮流、符合财务管理创新趋势的必然选择。
集成化财务管理相关措施
集成化财务管理概述
要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造
和组织再造。
集成化财务管理首先
传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。
集成化财务管理第二
企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。
集成化财务管理第三
适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干；同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现；同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。
对企业进行再造，需要经过精心的组织准备工作，首先要成立再造小组，然后对企业现有业务流程进行分析，根据最大化满足顾客需要的原则，设计出新的业务流程，最后在企业中进行实施。实行企业再造工程，将改变企业员工多年来习以为常的工作方式，并涉及其权利和利益，因此，必然会带来较大的阻力，需要领导人很大的勇气和毅力，并要注意加强内部信息的沟通。
集成化财务管理构建
集成化财务管理概述
一个完整的、运行有效的财务管理模式应该以一定的财务治理模式为基础，不仅包括投资、筹资和股利分配等财务管理的具体内容，而且还应包括财务组织的设置、统一的财务会计制度等其他相关内容，集成化财务管理模式也不例外。下面就从两个方面具体阐述集成化财务管理模式的构建。
构建的基础工作
集成化财务管理财务治理模式的选择
企业集团内部的财务治理，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。企业集团内部财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的特征和适用性，科学有效地在集团总公司与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间进行配置。(1)集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。在集团总公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即资金和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。(2)集团公司与子公司之间的财务治理权配置。应该选择集权与分权相结合的配置模式，即集团公司审查批准子公司的基本财务制度、预算方案和一些重大筹资和投资行为，还拥有对子公司财务的监督权。子公司拥有一些限额以内以及不影响集团整体利益的财务活动自主权。(3)集团公司与非子公司性的成员企业之间的财务治理权配置。对这些企业一般采用分权型的配置模式，即集团公司拥有的是财务参与权而非财务控制权，拥有的是财务决策参与权而非财务监督权。
集成化财务管理财务管理组织机构的设置
财务管理的组织机构指的是财务管理机构的安排和设置。在企业集团内，不仅集团公司需要设置财务管理组织，而且各分公司、子公司和非子公司性的成员企业也需要根据具体情况设置财务组织。(1)集团公司的财务机构要有利于母公司财务顺利、良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理。(2)集团分公司、子公司和非子公司性的成员企业的财务组织设置，应该在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直管理的要求，按照财务职责的管理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。