如何建设高绩效的管理团队_公开课_中人商城
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如何建设高绩效的管理团队
开课时间：
上课地点：深圳市
课程老师：
开课时长：1 天
标准学员数：40 人
授课形式：专题讲授
课程领域：
用户评价：5 分 个评价
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本课程近期开课计划本课程历史开课次数：162次
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的
1.了解高绩效团队的特征；
2.掌握团队建设的原则、程序和方法；
3.掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；&
4.掌握有效提升团队领导能力的技巧；
5.学习团队激励的技巧
&在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关&&-------杰克&韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？&
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
第一章：高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标&& （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任&&&& （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好&&&& （如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作&& （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励&& （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
具有技术专长的人
具有决策和发现、解决问题技能的人
具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。
第二章、激励管理& 低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
物质激励 精神激励& 正激励 负激励 四种激励方法的关系
物质激励是最主要的因素吗？
精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
二、激励的四原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论& 美国心理学家斯金纳
6、戴维?麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论&
四、激励的方法
1、信任& 认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任&&&&&&&&&&&& (为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员& （工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁&&&&&&&&& （物质基础还要有保障）
5、工作兴趣&&&&&&&&&&& （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度&&&&&&&&& （公平、公正、公开）
7、工作气氛&&&&&&&&&&& （是一种软化剂）
8、企业目标与使命&&&&& （最终的解决方案）
1. 本课程出现取消或延期时（不可抗力事件除外），根据中人商城提前通知的天数，报名企业将按如下标准获得相应的赔偿：
（1）开课当天通知，中人商城将按照企业每位受训者当期课程市场报价的200%进行赔付；
（2）课前5个工作日（含）内通知，中人商城将按照企业每位受训者当期课程市场报价的100%进行赔付；
（3）课前6个工作日（含）以上通知，中人商城将按照企业每位受训者当期课程市场报价的50%进行赔付。
2. 报名参加本课程的企业出现取消报名或指定受训者未能上课的情况时（不可抗力事件除外），根据企业提前通知的天数，中人商城将按如下标准收取相应的席位空置手续费：
（1）开课当天通知，中人商城将扣除企业每位受训者当期课程市场报价的50%作为席位空置手续费；
（2）课前3个工作日（含）内通知，中人商城将扣除企业每位受训者当期课程市场报价的30%作为席位空置手续费；
（3）课前5个工作日（含）内通知，中人商城将扣除企业每位受训者当期课程市场报价的10%作为席位空置手续费；
（4）课前5个工作日以上通知，中人商城将100%退回原课程费用，不收取任何课程席位空置手续费。
讲师姓名：
(实战型培训专家)
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国&MOTHERS&、大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
课程费用包含中餐、指定教材、茶点。
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2000中人网积分目前，人保财险有些基层公司在团队建设方面存在一些不足，本文结合陕西宝鸡市陈仓支公司的情况，从几个方面论述如何出台有效的团队建设管理办法。
陈仓人保财险现有在册人力28人，营销员53人，合计81人。陈仓区快速发展的经济吸引了多家保险企业纷至沓来。到2015年12月，保险主体已有13家之多。但作为陈仓区保险业老大的人保财险陈仓支公司的市场地位却有所下滑：市场份额不足42%。而正在雄起的6家保险主体中，中国人寿财险、太平洋产险、安邦保险等公司的业务规模已经直逼千万元大关。面对极富挑战而又不容喘息的市场形势，笔者进行了深入调查和客观分析。认为与竞争对手相比对，陈仓人保财险存在以下问题：发展动力不足、员工销售技能有待提高、一些制度落实不到位等问题。
面对以上情况，笔者认为应紧抓以下几方面予以解决。
构建新管理模式
现有营销队伍管理、培训、晋级制度均要重新构建新的模式。为进一步稳定销售队伍，提升销售产能，宝鸡人保财险拟下发《销售团队和销售人员管理暂行实施细则》，对销售人员实行“积分制”动态管理，建立可升可降、可进可出的长效机制，畅通成长通道，积极培育销售精英。
持续有力推动增员
要坚持“标准不降、力度不减、要求不变”的原则，持续实施增员工程，争取用3年左右时间打造一支无法复制的营销队伍，奠定可持续发展的长久机制，要有打长期增员战的思想准备。
据了解，目前宝鸡一些同业公司增员方法灵活多样，费用支持力度很大，团队主管意愿很强。人保财险应制定一部属于自己的基本制度来发展人力。
加强标准化营销团队建设
分公司对于县（区）支公司的业务发展规模、布局、架构都很重要。公司业务总收入按客户分为团险业务和个险业务，而团险业务是指客户以组织机构代码证投保的业务，个险业务是指客户以身份证投保的业务。公司应进一步树立标准化营销团队的建设。以目标凝聚人心，积极营造发展氛围。
注重互动共建
为统一人保财险、人保寿险人员的思想认识，树立“同挂金字招牌，共举人保大旗”的观念，宝鸡人保财险应充分强调队伍共建的战略意义和现实好处，经过不断的宣导，三方员工思想统一，逐步树立“一块金字招牌、三套拳头产品”意识。
科学合理打造一支高绩效团队
打造一支高绩效的营销团队，要靠各级领导全力支持，包括费用扶持，精心运作，扎实推进，科学管理，细化分工，量化考核，强势追踪。市分公司应出台相应的高绩效团队考核标准，每季考核，相互交流，每半年进行一次专题培训、业绩点评分析、经验交流、观摩现场，寻找差距，年终进行验收考评。这里特别注意切不可跟风，忽冷忽热，需分公司拿出至少3年的打造高绩效团队运作规划。公司开展交叉销售的工作部署，开拓思路，大胆创新，通过共建队伍，引入寿险营销机制，加强营销团队建设等一系列措施，探索出一条共建农网、服务“三农”的业务发展之路。
营造新业务增长点
随着保险市场的变化以及公司对销售渠道架构逐步调整和完善，加大对电、网销、车商等新兴渠道政策的支持力度和资源投入，促进业务快速发展。积极做好人员管理、绩效考核，激发营销人员的展业激情。
笔者认为，基层公司要想突破现有营销团队建设的瓶颈，就要规范经营、理顺管辖、人员组合、队伍布局、网点延伸、费用支持、渠道共建、资源共享。同时发挥队伍的优势，主攻难点，打通关节，突破重围，才能达到摊薄发展成本、步入良性发展轨道。当前位置： >>
打造高绩效团队
打造高绩效团队 课程精要 前言因为个人对课程的理解不同，记录内容因性格会有所偏好，所有课程内容仅供参考。如果喜欢，可自行观摩 余世维老的课程《打造高绩效团队》 。此书早已出版，有兴趣者也可以到各地大中型书店去预订或选购。 本内容严禁用于商业用途! 交流空间： http://hi.baidu.com/luo1 E-mail: ********************************************************** 面临激烈挑战的今天，需要结合组织内不同的资源，做迅速的市场反应，只有高绩效的团队，才能发挥出最 高的效能；只有建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，才能够更有效的促进企业的 发展。 团队与群体有什么不同？团队的三个前提：自主性、思考协和合作性如何在日常工作中养成？ 我能不能够接受一个冲突，能不能够排队自己的自私、自我和自大？ 能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？ 如何处理冲突与绩效？ 在停顿型组织和变动型中有哪些参考作法？ 面对往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑，我们又该应用哪些切实高效的方法？ 激励的基本步骤是什么？我们的通病在哪里？ *********************************************************** 在培训的初级阶段讲的是思想的启发，当这一切水到渠成之后，我们开始讲各式各样的运作工具和方法，接 下来，我们再做效果的追踪。这是一般培训的三阶段。 在一般的思想启发型的课程中，我们最重要的是思想的触动，如果你能从中触到到一两个道理就足够了。 ************************************************************总共 37 页，第 1 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要第一部分 团队的三个条件其实，在我国大家都时常强调团队。每个公司也都希望自己是个团队。 香港是我们中国领土的一部分，英国把它割让去了以后，在 160 多年的改造和教育后，香港的生产力表现得 在国内来说，是比较杰出的。国泰航空公司就是香港的一个代表性的例子。 国泰航空在 2004 年时被评为全世界航空公司第三名，香港港龙航空也被评为中国国内航空公司第一名，香 港集装箱转运吞吐量是全世界第三名，香港机场在全球机场排名中，2004 年排名第一名… …从这些数字我们就可以感觉得出来，香港人做事情，一定有某些我们值得学习的地方，他们之所以能做得这 么好，整体看起来，他们的组织像一个团队一样。生产力一定是一个团队的作业。总共 37 页，第 2 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要第一节 团队的三个条件团队与群体两个词， 不管是英文还是中文， 它的意思是不太一样的。 团队英文叫做 Team， 群体英文叫做 Group， 所谓群体简单的讲法，就是一群男人跟一群女人。1.团队与群体的差别到底在哪里呢？1&自主性。?凡是出去开会或者听课，主持人都要求大家把手机调到振动或关机，为什么在这样的情况下，仍旧会有人忍 不住地打手机？原因有二： 第一，你所在的部门或公司的一切事情需要你拍板，你不在时他们没办法做决策。 第二，你出去后就不放心，不晓得家里的那群男人和女人他们都在干什么。 不管是由你拍板或是你对他们不放心，简单地讲，就是你不在的时候，他们不能自动自发。一个不能自动自 发地进行工作的群体，我们不能称它为一个团队，充其量就是一群男人和女人。2&思考性。?一个公司管理层如果分为上层和下层两层的话，在上层的是做战略和做决策，在下层的是做监督和搞执行。 如果做下层的没有想法，做上层的要替基层的人想，替基层的人去执行，那么，还要这个基层做什么呢？一个公 司之所以有很多基层的幕僚和员工，是想让他们发挥思考性，在他们提出想法和意见的基础上，高层做决策就可 以了。 但是，大多数公司的想法、意见和点子，还是来自于高层的比较多，来自基础的比较少。总是上面的在那里 发话，底下的在那里倾听，像官僚主义一样的管理，哪有什么活力可言，更别谈什么团队了。3&协作性。?一个人再愿意自动自发，也再愿意动脑筋，但缺少了协作性，他所在的组织仍旧不能算是一个团队。总共 37 页，第 3 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要在你公司的垃圾桶旁边丢一个香蕉皮， 看看有谁会把它捡起来丢到垃圾桶里去。 在洗手间的地板上放一张纸， 看谁会关注与处理好它？通过这两个小试验，你就可以知道你下面的那一群人是不是一个团队了。 协作性就是大家互相补位，互相支援。 中华民族之所以不够强大，是协作精神不太好。2.【分析】常见的组织形式：1&监督型领导。?主管高高在上，这样子不叫团队，叫做群体。这样的组织中的领导者叫做监督型的领导。2&参与型领导(顾问型领导)。?我们站在中间，员工和干部围绕着我们，这叫做“我是你的顾问”―有问题就问我。这是一种简单型团队。3&伙伴型领导。?我(领导)所处的位置不在中间或上面，是其中的一员，在旁边和大家一起转，这叫做把自己定位为“伙伴” ，总共 37 页，第 4 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要这是一种比较高效的团队形式。4&教练型领导。?领导自己跳到外面去，把自己定位为一个“教练” 。这是团队的最高级表现形式。3.【推荐读物】《这是你的船》 美国一个驱逐舰的舰长，叫迈克尔.阿伯拉肖夫，1997 年上任，在他上任以后，他的那条舰的业绩在美国海 军里是第一名的。为此，有人就问他，你是怎么做到的？迈克尔说： “我没有别人的，我只是让我人全体官兵记 住一句话：这是你的船。 ” 如果你让你的员工说 “这是我的公司” ，那么你一能够打败其他的公司。4.方法与建议1&自主性―团队的第一个前提。?中国南方航空公司越来越多的聘用日本和韩国的空中小姐，找这些女性到我们中国的航空公司来服务，一方 面是希望通过她们的语言为那些日本或韩国的客人进行语言交流时更方便；更重要的是我们中国的航空公司需要 通过日本和韩国的空中小姐来启发和影响我们国内的空中小姐们做事的态度。 在中国南方航空公司里，他们自己的空中小姐对韩国和日本的空中小姐的描述是： “她们很少在飞机上是慢 悠悠地走路的，都是快步的跑的。以后凡是看到乘务员拿小毛巾和倒橙汁时是小跑步的，大概就是日本或的女孩 子。日本和韩国的空中小姐，在飞机起飞以后就不停地找事做，一直忙到飞机降落。是不同啊!!” 在我们国内很多餐厅，有些服务小姐会闲得在那里抠手或发呆，为什么会这样？是因为老板或领导不讲让我 做什么我们发呆抠手呢， 还是不想去做？一个人真的很用心很想把事情做好， 还怕没有事做吗？这就叫做自主性。【反思】主自性 我在日常工作当中，有没有主动回报(反馈)，主动沟通，主动关切的习惯？①主动地反馈。 在工作中善用笔记本。笔记本中有两面，左边一面写上上司交待我的事情，右边一面写上我给下属交待的事 情。每天上班把它打开放在桌子上，你在下班前看看你自己在每一时段是否向你的上司回报了进度与情况，同样 地，你也看看你的下属是否按当初你的要求向你进行进度回报。我们工作中有这种习惯的人非常的少。太多人都 是让别人问起来了才进行回报，其实，做工作不是这样子的，是应该主动地进行回报，主动地反馈。总共 37 页，第 5 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要汇报是国内政府常用的一个词，是单向的，是下级向上级进行单向的沟通。回报是双向的，甲对乙有个要求， 乙对甲进行进度报告，是彼此进行及时互动的，也叫反馈。②主动地沟通。 当你新到一个岗位时，你会不会主动地跟别人去沟通？ 对同事： “过去我们这个部门与您的部门之间有什么事情做得不是很让您满意的，我们一起来改善，如何？” 对上司： “承蒙您的常识，让我能做到今天这个位置，以前这个位置有什么地方做的事情不是很让您满意的， 您点拨点拨。 ” 公司把你放在某个位置上，是需要你跟其他的人不断的沟通，不是让你坐在那里孤芳自赏。③主动地关切。 郑先生某次到 B 公司去办事，进入 B 公司高大的前厅大堂，两个漂亮小姐坐在前台上，对郑先生的来访不予 以重视。他刚进去时，那两位小姐望望郑先生，郑先生也望望她们，什么声音都没有。郑先生心里很不舒服，他 决定就坐在沙发那里不上去。 不多久，郑先生的手机响了， “老郑啊，你是不是还没有到啊？是不是车很堵啊？” “我到了!我坐在你们前厅。“那到了为什么不上来？” ” “我不想上去，你下来!” 郑先生的朋友黄先生下来后，郑先生说： “老黄啊，你们公司世界 500 强，好歹也应该像个样子嘛!我到你们 前厅， 你们两个小姐望望我， 一句话都不讲， 我也懒得讲。 我就坐在沙发上， 我想看什么时候我有机会能够上去。 ” 他停了一下继续说： “老黄啊，如果你今天不下来，我就不上去。我就在这里坐到中午，到中午的时候我就躺在 地上，我看看你们的小姐会不会想：是不是死了？” “任何人从你们的前台厅进来，那个样子不是你们公司的员工，你不晓得问一问吗？” 一个公司里面，如果大家都不主动地反馈，也不主动沟通，更不会主动关切，你认为他像一个团队吗？【参考做法】 任何领导对下属都是进行授权的，你需要思考的是，他在你的授权范围与他的有效操作空间是如何操作的？ 你给你的下属的授权的事情里面，他每件事情都按时、按质按量地做到了吗？事实上不一定是这样。主要原 因有两点： ① 他不知道这是他的事。发生这样的事情后，把你的下属叫过来： “陈小姐，你在这个公司工作时，你认为 哪些事情不需要请示你自己就可以主动的或自动自发的进行操作。你写给我看看。 ”你让她写一张，你也 给她写一张，然后把两张摆在一起看一看。如果你写的她没有写，你就告诉她： “陈小姐，另外这三件也 是你的事，以后记住了，不需要请示就可以自己自动自发地操作了。 ” ② 不知道这件事情要先做。 你问你的财务经理： 杨经理， “ 做为一个财务经理， 最重要的三个工作是哪三个？” 你叫他写写看，你也写写看。 财务经理最主要的每一个工作是筹募资金，第二个工作是分配预算，第三 个工作是追踪每一笔资金或支出的效益。搞不好他写的第一个就是财务报表(报表是会计的工作)。在公 司里面，财务与会计、出纳的工作是不一样的。会计的工作是财务和税务的处理，财务经理的工作是资 金的筹集分配与运用。 授权下去以后，每半年或每一年要做一次调整。 授权一授下去以后，就再也不做调整了，这是很多企业的通病。对于不自动自发的人，我们要慢慢将他的权 力收回，自动自发的人，就给他越来越多的权力。不要觉得这个人确实不想用了，才把权力收回来，换另外一个 人去做。一个人走不走是另外一回事情，工作做得好不好要随时进行考核。好与不好在他离开公司之前就要做一 些处理。要把授权的范围按照他的自动自发来做适当的扩张和缩减，来证明这个人应该给更多的权力还是应该收总共 37 页，第 6 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要回更多的权力。 时时提醒你的员工他未能自动自发的地方―机会教育。 在开会时，大家所讲的话要跟大家有关，一些小事，甚至于个人的事，没必要拿到会上去讲，浪费大家的时 间。小事根本就不需要开会时再拿出来讲，时时给予提醒和教育是每个领导应该担负起的责任和义务，碰到了马 上就讲。2&团队的第二个前提―思考性。?【案例】中国移动 中国移动近年来有很多“我能”的广告，上班时手机忘在家里了怎么办？中国移动能将它转接到你办公桌上 的电话上去。车子停在地下三层，手机没有信号无法打电话怎么办？中国移动会设法将其信号覆盖到地下停车场 里。遇到过年过节时，手机电话都打不通怎么办？中国移动用宽带帮你解决。这其实就是“用心去解决客户的问 题” 。上海机场有一架飞机要起飞了，宋先生在飞机就要鞑彰胖按蛄俗詈笠煌ǖ缁案奶蜗壬峄椴 久，她太太就快要生孩子了，他一很紧张，他跟乘务员讲： “小姐，我老婆就要生了!” 。乘务员说： “先生，舱门 马上就要关闭了，飞机立刻就要起飞，请关闭你的手机，关闭你的电脑，关闭你的 MP3，飞机就要起飞了。各位 旅客，请把你的手机统统关掉。 ” 从上海飞到乌鲁木齐飞机要飞五个钟，为什么飞机上就不安装一个可以在飞机上打的电话，哪怕打一发 50 块钱呢，有的人需要打嘛。台湾“华航”的飞机上就可以发 E-mail，可以网上聊天，可以买卖股票。总共 37 页，第 7 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要国航海外航班上也有卫星电话，为什么国内的飞机上就不搞一下呢？同胞不重要吗？ 其实，做事情只要有心去想，就会想得到的。 我们小时候，母亲要求我们吃饭前要洗手。在小学接受教育时，老师也说“吃饭前要洗手” ，可是，我们进 了这么多家餐厅，有几家把洗手台设在显眼位置的？要洗都得到洗手间去，一想到洗手间就想到大小便的地方， 为此，没有几个人真在吃饭前去洗手了。 其实，我们不必要像伟大的发明家那样伟大，只要能解决自己岗位的问题就可以了。 我们可以经常找一找下属， “韩小姐，你觉得你这个岗位有没有什么问题？你这个部门有没有什么问题？” 没有人敢说“什么问题都没有”吧？!通常都会说： “最近是有点问题。 ” “太好了，韩小姐，你现在回去，下午下班前告诉我有什么问题。 ” “我觉得有三个问题… …” “太好了，韩小姐，你现在再回去，思考一下这三个问题应该如何解决。 ” 我们应该让我们的员工和干部去发觉他的岗位和他的部门有什么问题。作为领导，我们不是来替他们想办法 的，他自己要先想办法，就他这个问题提些他自己的想法和观点。如果你的员工不动脑筋，是因为你没有要求他， 你没有逼迫他，久而久之，他的那个脑就像螺丝钉上沾了海水一样，渐渐地生锈了，以后就再也转不动了。 现实证明，我们并不是笨，也不是没有脑子，是养成了不动脑的习惯。在工作中，要随时给下属去寻找问题， 分析与解决问题的机会，让他的脑子开动起来。 什么要求不做成制度，员工很难自动自发地进行操作。你应该要求你们公司的部门主管，每一个月，最少每 季度要提出流程改善建议。每一个员工、每一个干部都有这个责任和义务―提出流程改善建议。 到人民医院去看病，最让人受不了的就是他们的流程。全中国的人民医院，一进去就不知道要被折腾成什么 样子才能出来。为什么医院就不能像麦当劳一样的搞个“得来速”？或者把麦当劳管理的某些原理应用到医院？ 他们总是让我们在里面不断地折腾。 根据调查，我们中国的病患者，在医院里平均浪费的时间为 85%是在等待。等待、等待、等待，无穷无尽地 等待。总是在一楼挂号，到二楼交钱，到三楼去拿个什么，又到一楼等，再到二楼等… … 真正的问题不在于人的智慧， 在于有没有用心去做流程改善建议。 你应该把这个事情当作是一个要求去对待， 把它做成制度，他们才会真正的动脑筋，才会想“我还能如何优化-改善我们的流程” ，才能防止人民医院的那种 事情发生。总共 37 页，第 8 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要【参考作法】① 新知摄取量。?一个公司应该有一个信息部，信息部就是替公司搜集信息，然后将这些信息进行阅读、整理、分析以后做为 员工进行思考的一个动力或参考。公司的信息就不仅仅是维修电脑的硬件和软件、维护公司的网站和资料备份， 他们还有一个非常重要的工作―搜集产业信息，然后加以分析、整理后给员工们传阅。 既然学习是第一生产力，就表示人要不断地学习。人要不断地学习，基本上是靠两个方面：第一是自己学习， 第二是企业帮助下学习。 这两个的核心内容都是不断地摄取知识。 IT 界有个名词叫 Input and output―输入输出 在 功能，没有转入怎么能有输出呢？ 日本最大的九个商社， 你认为每一天搜集的信息有多少？做成报纸―6000 张。 小到阿根廷的某一个村长昨天 晚上被别人暗杀，大到南斯拉夫的铜矿今天早上每吨上涨 1.6 美金，都有。 日本人其实并不是很聪明，日本民族也不会优秀到哪里去，他们之所以有今天的成绩，与他们做事的谨慎和 搜集信息的用心是分不开的，是值得我们用心去学习的。任何事业都在竞争的时候要了解信息，就像打仗时要了 解各方情报是一样的道理。 公司的成长不能仅仅靠员工自动自发地去学习，那只能叫做一部分。公司帮助员工学习，帮助他搜集信息然 后叫他去读，这个更重要。② 员工要经常对问题提出检讨。?每一个员工和主管，在自己的 岗位上应该是至少每一个月改善一个重要的问题―缺点。一年就是 12 个。这 样下去，这个公司还会有什么缺点？要求自己的员工和干部，每个月改善一个重要的问题和缺点，并加以记录， 每个季度拿出来大家一起检讨和反省一下。已经改善的问题和缺点，要保证以后不再犯，两年以后每个人改善掉 了公司 24 个缺点，如果一个公司有 1000 人，那两年以后会改掉多少个问题和缺点啊？!两万四千个啊!! 在对人员进行绩效考核时，不要用形容词，不要做性格描述，重要的是做改善缺点，因为缺点和问题直接链 接到我们的生产力上面，与公司的生存与发展息息相关。③ 优化与改良。?我们常常取笑日本佬一天到晚抄袭和模仿。电子表是日本发明的，全球电子表做到第一名的的是日本的卡西 欧。手机是美国的摩托罗拉最做出来的，但手机行业第一名是芬兰的诺基亚。 一个东西到底是谁发明的这个不重要，谁优化它才是至关重要的。希腊在抄袭埃及文化时进行了一次优化， 罗马在借鉴希腊时又做了再一次优化，法国抄袭罗马时做了更进一步的优化，后来，英国又优化了法国的文化与 信息，最后美国优化了英国的资源，为此，最先发明的源泉成了最穷的，优化的终端成了最富有的，享受最高的 成果。 日本人说： “模仿加改良等于创新” 。 如果有一天你们公司什么都想不出来了，就告诉你的员工“给我出去抄” ，抄完以后不断进行优化。④ 冲出限定与陈规。?人的脑是需要刺激的，在缺少刺激的情况下很难想出好的东西来。 不同的味觉、嗅觉和触觉、听觉、视觉会刺激一个人的脑，使他产生不同的想法。做事情一成不变这种习惯 与规律会严重桎梏你的创意与思维。总共 37 页，第 9 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要上面这样开会，会能什么创意呢？这哪叫做开会呢？应该叫做政令宣达。 越拘束越没有想象力、越呆板就越没有思考力。我们需要不断地刺激自己的思考力，刺激员工的思考力，这 样才能有效提升公司的生产力。3&团队的第三个要素―协作性。?【案例】天鹅航空--服务承诺。 我答应你我帮你的忙。 每个企业都有内部客户和外部客户。 在企业内部的各部门、各组织之间是内部客户，部门与部门之间有一种供应链的关系，这样的组成叫做内部 客户。在公司以外购买我们产品的那种客户叫做外部客户。为了做好企业，我们应该先做好内部客户的服务，内 部客户服务做不好，谈外部客户服务多是没什么成效的。 天鹅航空是北方航空公司的支公司，我们来看看他们是怎么做内部客户服务的。 天鹅航空的机师和乘务员在下班回家的时候，公司都是派一个小巴士把他们送回去。公司有规定，送人的司 机要看到员工的家人出来接他，司机才可以开车离开。 他们的飞机在大连、长春或哈尔滨降落时，他们的会计左手拎着一个小盒子，里面装的是凭证；右手拎一个 小盒子，里面装的是人民币，当乘务员和机司下飞机后，他们在机场的休息室里说： “兄弟姐妹们，大家在空中 辛苦了，我们现在开始给你们做报销业务。 ” 后勤不是坐在后面，后勤是从后面走到前面。解放军的后勤部队送炮弹是将炮弹送到壕沟里。 机师和乘务员在空中出勤的时候，家里如果有人生病，公司会派人到他们家里去带家人到医院看病。 对于一个企业，先把内部客户的关系―服务承诺做好，再去研究外部客户的关系。连自己家里的服务都做不 好，说给别人服务多好，有多少人会相信？ 【反思】冲突的面对与解决之道。 我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大和？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟 通？ 人总是先容易想到自己，故而容易自私，在某个圈子里也只帮助我认识的或和我关系好的人。如果你在大街总共 37 页，第 10 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要上把一张地图摊开，可能等到太阳下山都没有人来主动帮助你。这就是明显的自私。 自我就是我的利益重于一切。公司因出了一点状况临时需要加班，你会说： “我男朋友跟我已经约好了”“我 ， 答应了我老婆一起去游玩”“我已经买了电影票了”… …把自己的利益永远摆在前面。 ， 自大就是我的想法就是答案。领导讲话时大家都没有声音， “我就是领导”“我就是干部”“我是你的老板” ， ， ， “我的话代表权威、代表一切、代表命令” ，… … 犯了这三人毛病的人都没办法变成一个团队。 如果你是抽烟的或你周围有人抽烟的。在某个会客室里，有抽烟的，有不抽烟的，有男的，有女的。墙上贴 着一个“严禁吸烟”的标识。可是，就是有人在那里吸烟。这就叫做过度自我。 如果你身边有一个人不抽烟，哪怕墙上没有那个标识，你也不要吸烟，更何况身边有女人时。做到这一点是 一个男人所具备的最基本的素养。一个公司里面如果有一个不抽烟的，大家都统统不在公众场合抽烟，这样的组 织才叫做团队。 【建议】 一个公司如果大家都只管自己不管别人，那这个公司就很难建立一个团队了。 你公司一帮人出去郊游了，中午时大家在那里做野餐，你注意观察一下，总会有几个人在太阳底下用心的做 事的，总有几个是坐在树底下的。如果你是位领导者，你就应该在这个时候走过去，对坐在树底下的人说： “过 去帮忙” 。 在回去的路上，你总会看到有那么一些人，像老鼠一样急忙忙地往车上冲找位置坐。总有的人是站在车子旁 边，一个一个地看，一个一个地问，生怕有谁漏掉了。对付这样的人，我们可以悄悄地上另外一部车，把车子开 走，他上的那部车就让他在那里等到天黑了再开。每个公司总有些很难沟通和很难解决的事情发生。 【案例】飞机上的头等舱的行李牌上的“优先”的问题。 我想各位都坐过飞机， 坐飞机的时候， 航空公司的人不是会把公务舱和头等舱的旅客的行李上绑一个 “优先” 的牌子吗？或者是头等舱这样一个贴纸绑在上面，意思就是：到了目的地的时候这个行李要优先的出来，其实很 奇怪，在国内坐得飞机多的人都发现，全中国的飞机，只要是坐公务舱的，公务舱优先出来的非常非常地少。除 了在上海比较有机会优先出来以外，在别的地方就非常地少。北京做不到，广州也做不到，很多地方都做不到， 大都市都做不到，小的就不用讲了。 有一次在上海办登机手续时，那个小姐又帮我绑个“优先”的牌子，我就跟她说： “这个牌子绑了其实也没 有用。 ” “真的？”她很惊讶地问。 “到目的地从来不优先出来。 ” “真的？真的？？”她又讲了两遍。 所以我很想写封信给全中国航空站的总经理，或者给全中国航空公司的总经理，反正就是他们两个嘛，一个 是飞机公司，一个是航空站嘛，就是他们两个嘛。把这个事情没有搞好，所以你看，全中国都不知道，办登机牌 的那个小姐一天到晚绑那个牌子，她可能绑了几万个了她居然不知道。 所以说， 其实那个牌子绑了也没有什么用， 我建议他们以后不要再绑了， 或者在绑的时候另外再绑一个牌子， 上面注明“不一定” 。送出去，不一定优先。 那么，你知道他们为什么不能优先吗？ 这几个环节当中有一个一环节没有做好，就导致结果不会优先了。 绑牌子的小姐是第一道手续；行李下去分类是第二道手续；小拖车上来上小拖车是第三道手续；到了飞机肚 子底下上货舱是第四道手续；到了目的地将行李从飞机上拿下来是第五道手续；将行李从飞机下面送到候机楼是 第六道手续；上候机楼的转盘是第七道手续。每一道手续都紧扣，那个行李就可以优先出来了。总共 37 页，第 11 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要奇怪的是香港能做得到，新加坡也做得到，东京也做得到，但在我们国内，就是做不到。对他们来说，这就 叫做根本做不到。连这么小的协调和沟通的事情他们都做不好，你说航空公司跟候机楼―航空站他们之间还有什 么事情要沟通？ 你回去到了你们公司，去找两三个最难沟通的事情，最不容易协调的事情，大家很容易疏忽的事情，把它们 做成项目―不断地要求，不断地强化，一直到习惯为止。公司一旦思维是这种思路，他习惯了，人与人要不断地 协调沟通，久而久之，他做什么东西都习惯了。 人最怕就是没有那个想法，他连那个想法都没有，那么就没有办法去做了。想都想不到，思维没有触及到， 哪能做好呢？“不怕做不到，只怕想不到”就是这个意思。 团队精神不是突然间出来的，一定是生活和工作中磨练和养成出来的。 在韩剧和日剧里面，演员们表现的一些运作对我们国内的同胞应该起到一些启发和影响。我们在看电影或电 视剧时，不要光看那个剧情，你应该透过剧情看看值得我们学习和思考的事情，去体会体会什么叫做团队意识。 《我叫金三顺》里面有一个镜头，金三顺和她的老板两个在喝酒时喝多了，后来她的老板要买单，金三顺说 我来，结果金三顺所带的钱不多，她要去提款，她执意要请客，她在去提款机提款的时候，大概是因为酒喝多了 的原因，手脚都不稳，她的老板不放心，就跟过去了。没想到金三顺在提款的时候就吐了，正在她无比狼狈的时候，那个提款机的外面的铁门就要降下来了。他们总共 37 页，第 12 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要两个很惊慌，赶紧打电话给管理员，让管理员过来开门。铁门打开了，金三顺倒在那里，像个死人一样。她的老 板拿了个拖把在那里拖那个地。管理员在一旁看到说： “不会喝就不要喝成这个样子嘛” ，在管理员眼里，董事长 拖地不是委屈的事，你们吐的就是你们搞干净嘛。 你公司的员工喝酒喝多了在外面吐了，你是公司的总经理，你会不会去给他/她拖地？由此可以证明，韩国公 司他们的团队精神很好，其实不是因为他们生来就是这样子，而是在他们的生活和工作中不断地要求、不断地进 行教育形成这个结果的。 日本有两个高中女学生在上海衡山路一个酒巴也是因为喝酒喝多了吐到地上，他们两个也是自己拿拖把，跪 在地上把它搞干净的。第二天，送了一盒礼物给这个酒巴。 团队意识是一种工作与生活的观念，要时时不断地进行培养。协作性这个习惯一定是从生活和工作中培养或养成的。?一般的孩子进出家庭，或者一般的员工进出企业，应该都要跟我们的长辈或者跟我们的主管打个招呼吧。但 在我们很多企业，员工们都没有这个习惯。 公司在下班的时候，员工应该跟谁打招呼？员工应该跟他的科长或主任打个招呼。公司里的主任、科长在回 家以前应该跟经理、副理打个招呼。经理、副理在离开公司前应该跟总经理、副总经理打个招呼。也就是说，只 要有一个比你阶位高的直属主管坐在那里，你都应该跟他打个招呼。在日本企业里都有这种习惯，对他们来说， 这叫做企业伦理。伦理是我们中国的专长，自古以来，我们中国人处处强调自己是礼仪之邦，但是我们在这个地 方其实做得不如别人。 朗讯的李总经理请余先生给他们上课，在上课前一天，李总请余先生在上海威斯汀吃饭。李总特别要求说： “您在上课时请重点要求两件事情：一是，大家不要开会时一坐下来就等着开会，彼此之间应该先打个招呼。第 二是，彼此之间不要注意使用方言，注意到别人的感觉。 ” 浦相钢铁的员工袖子上有红色的条杠，一个红色的条杠代表五年。有一次吃饭时，一个桌子上还有一个人没 有来，等了少许，来了一个袖子上有四条红杠的人，他一到，其他人都起身说： “前辈，辛苦!!”那位忙说“吃饭” 。 他一坐下其他五个一起坐下，他一拿筷子那五个也都拿筷子。这其实就是一个企业伦理的表现―对资深前辈的尊 重。 一个有团队精神的团队、组织或企业，一定有规矩，一个有规矩的地方，一定强调伦理。所以，伦理与规矩 有关，规矩又与团队意识有关。 坐出租车的时候，司机旁边的那个位置是末位，后面右边的那个位置是上位。对于企业中的前辈，坐出租车 时不要让人家坐在前面或中间。总共 37 页，第 13 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要开车的如果是车主，司机是自己的朋友或同事，司机旁边的坐位是上位。后面右边座位次之。【如何在工作中养成团队精神】1.在工作中不择优推诿。?在上司的面前被批评或被指责的时候，不要提起手下或相关人的名字。你的领导批评了你，你可以回去了再 批评你的手下；你在你的领导面前常常提起你的手下的责任，那公司还要你干什么呢？ 遇到问题或过错时，要先说“这是我的错” ，然后再去研究谁是真正犯错的人和部门，先检讨自己再去检讨 其他部门或其他人。2.不扯后腿。不要因自己组织中有人得了荣誉或奖励，自己不要嫉妒而去说别人的二话或风凉话，导致自己的组织荣誉受 措，对自己也没什么好处，形成内耗，消灭团队精神。当自己没有办法去帮助别人时，不要去扯别人的后腿。? 3.不倡导英雄主义。?不要以为将模范者的照片挂在墙上别人就会学习。在中国人这个社会里面，向人家虚心学习的人很少，在旁 边放冷枪、泼冷水，在后面扯后腿、挖墙角的人很多。我们通常不习惯向别人学习，看到别人得到某种荣誉或奖 励，自己心里是一种嫉妒和一种排斥。 如果说墙上挂个模范的照片能起到很好的作用， 为什么美国、 英国、 法国、 韩国、 日本这些国家不这样做呢？ 人性的缺点所致： “他是模范，他优秀，哼!”很容易造成离心离德。这样的做法在对别人刺激学习的激情还 没有起来时，那个排斥的、排挤的、冷落的、揄揄的、讽刺的、挖苦的都统统都出来的。 日本有段话很值得大家去思考： “公司成功是大家的荣誉，公司失败是大家的羞耻” 。 过度的强调英雄主义，有时候对公司来讲，可能反面是破坏团队的。4.不过度强调个人奖金。如果你将奖金只给某些人或某些组织，其他人就不会再去努力了。 在基本薪水上面应该另外设置四块。第一块是个人奖金，与个人绩效挂钩。第二块是团队奖金，与团队表现 挂钩。第三块是后勤奖金，这个部分是指会计、财务、研发、统计、品管、人力资源、仓储。第四块是特别奖金，总共 37 页，第 14 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要对特别表现优秀的人给予。?? 5.不隐藏信息。公司最接受客户的叫做第一线，如果第一线的人员将信息隐藏起来，后面的管理与处理就出现问题了。将信 息最多、最发达的地方隐藏或抛弃了，没有反馈到后面管理者那里或相关人员那里，对企业的管理就会起到严重 的制约作用。 在第一线应该设置一个表格，让第一线的人员将当天听到客人所说的意见、建议和表扬都写下来。 2001 年 9 月 11 日，美国世贸大厦被炸。 美国管国家安全的有四个部门，他们分别是联邦调查局、中央情报局、国土安全局和国家安全局。但这四个 部门之间消息并不畅通，并且还有些沟通的问题。FBI―联邦调查局并没有把已经掌握的信息和线索告诉中央情 报局―CIA，CIA 掌握的信息和消息也没有向国土安全局进行沟通，国土安全局甚至于排斥国家安全局。于是， 个人发生本位主义，塔里班分子就利用他们这种真空搞了那么一次活动。 很多失败的事情，仔细反思起来，就是我们组织与组织之间，个人与个人之间存在着沟通的真空地带，对信 息的隐藏和不交流所致。 如果我们一个企业信息互不相通，在商业管理方面我们就不知道客户到底在想些什么，在国家安全里面就是 防卫线当中有漏洞。情报和信息被隐藏在第一线，上面的领导人就很难做正确的决策了。第二节.冲突的应对与处理冲突是指我对你的意见和想法我有权表达不同的看法，而且我可以想方法来阻挠你。对冲突的看法有三种：1.负面。?人不能冲突，冲突就是一种顶撞，就是破坏伦理和秩―传统观点。结果是人性的沉默，吃饭时猛讲话。2.正面。?总共 37 页，第 15 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要冲突能增进问题的暴露和问题的改善。3.受控。?将冲突管理像控制核能发电一样，让冲突一直存在，但一直不超过冲突的上限。 整个亚洲经得起冲突的地方只有三个：新加坡、日本和香港。 单位线效与冲突水准是一个函数的关系。在单位绩效不高的时候，因为冲突，大家不断地提出改善的建议和 想法，这个单位的绩效就会上升，上升到一定程度后就达到了一个最高点，如果继续进行冲突，它就会下来。一 个同方向变动，一个反方向变动，是一个增函数和一个减函数。 冲突只是一种方法和手段，冲突是为了凸显一个问题，如果能够把问题凸显出来，最终可以获得结果，那么 出现一点冲突就没有我们想象的那么严重。 如果我们的领导愿意接受一些冲突， 使其对企业有益的地方更多地完善， 这样产值就会更高， 绩效就会更好。 我们应该把冲突控制在最高点以内，在抛物线的顶端之下。如果过了那个顶端，反而会给企业或组织带来灾难。 【参考作法】1.敏感的问题一定要个别沟通。如果敏感的问题一冲突起来就拿到会议桌上去就可能导致更大的冲突或灾难。做领导的，如果不想在会议中 让自己变得很难堪，就应该在事先做好个别沟通。 会前会与会外会的观点。真正开会的时间不多，会前会和会外会很重要。钓鱼台宾馆有个芳菲苑，在六国谈 判会上美国、中国、俄国、日本、韩国、朝鲜为了朝鲜的问题坐在六角桌上进行谈判。而真正精彩的内容全不在 会议桌上，全在芳菲苑周围的小房间里进行的。很多重要的会议都离不开会前会和会外会，甚至有些重要的问题 都是事先在这样的小会议中已经得到了解决，只不过在正式的会议上做一个形式罢了。2.德尔菲技术―交互发送参考，彼此隔离询问。德尔菲是希腊一个神庙的名字。德尔菲技术是指大家共同就一个话题进行系统的讨论。 作为一个主管或高层领导人，千万不要轻易在部下面前表露你的观点和意见，你一表露出来，大家就会开始 向你倾斜，你就什么意见都听不到了。遇到需要有结果的问题，可以将现有 的人分成几个小组，分别在不同的 地方事先进行讨论，然后将各自的结果给对方看，看完后再进去进行各自的研讨。这样几次，最后得到的意见就 基本上统一了。 这种方法实用于解决多方冲突技术。朱元璋最早在给马皇后看病时就应用过这种方法。3.冲突的控制―人格魅力。经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。参考课程《领导商数》 。 一个人要想提升自己的人格魅力，可以从三个方面进行强化： 1&自信与负责。朱g基。 2&道德与操守。周恩来。 3&牺牲与奉献。德蕾莎。 邓小平在当初搞改革开放时，如果当时反对的人太多，他的观念和想法就没办法得到实施与执行。他推行的 “让一批人先富起来” ，一方面是减少了反对的压力，另一方面是引导“民富国强”的概念。他说：一只猫不抓 老鼠，是黑猫还是白猫有什么意义？黑猫，白猫，抓住老鼠就是好猫。当初他这样做能贯彻下去，重要的核心原 因是他的人格魅力，他在党政军里的影响力。总共 37 页，第 16 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要冲突在最高点之前能被控制，需要的是领导者的人格魅力，而不是强硬手段。上面给你一个职位那并不代表 一切，真正的影响力是要靠人格魅力的发展去赢得的。4.冲突的分析与管理。一个公司不害怕有冲突，但在冲突发生的时候要清楚―这个冲突对公司有益吗？对公司的成长有帮助吗？如 果答案是肯定的，那就适当的让这个冲突发展，否则，就进行抑制。 Intel 有个叫做“建设性冲突”的管理手法，使它一直在 CPU 中占有绝对领先的地位。第三节.团队与原则性总共 37 页，第 17 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要1.逃避所谓逃避就是说这个人既没有原则，又不愿意跟别人协作。这种人是最糟糕的第一种。 公司开会的时候就有人有意见。 “阿林，你怎么每次开会你都有意见？你说说你的想法啊!” “我没有想法，但是我反对!” 这种人叫做莫明其妙!没有自己的原则，又不愿意跟别人协作。 我的的国策是国退民进，政府要扮演的角色是做一个好裁判。在我国的企业里，政府是裁判，领导是教练， 员工是球员。大家在游戏规则之下展开一场公平的竞争，这是全球商业的最高标准。当这种政策提出来以后，有 人就出来反对： “我这一辈子就是卖给党了、给了国家了，结果现在国家和党不要我了。党叫我离开，说什么下 岗、待退。 ” 全球任何一个国家都养不起这么多人，政府只是裁判，我们要自己对自己负责。 很多人都反对我国现行的高考制度， 说如何如何。 那既然你很反对现在的高考制度， 又没有好的建议和方案， 这样有什么用呢？2.抗争--太强调原则，而不愿意协作。2003 年 5 月，韩国与朝鲜在板门店的开城双方设立了一个工业区。在就隔一条 38 度线，在那么紧张的情况 下都开了一个工业区。总共 37 页，第 18 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要2007 年 5 月 17 日，韩国的火车开到进入朝鲜 25 公里的地方。同期，朝鲜也开通了往韩国 25 公里的一列列 车。这是 50 年来两国第一次将火车开到对方。 韩国也很想开通一趟能到中国东北和俄国的西伯利亚的火车，但这必须要先经过朝鲜，将来可不可能贯通， 先开出 25 公里，这也是一个历史的突破。我们中国民族一直强调自己是一个优秀的民族，有一天，如果朝鲜和韩国都统一了，我们不知道那时候怎样 向世界解释。3.自我牺牲―肯协作，但没原则。这样子叫做和委曲求全，自我牺牲。 下班的路上，老陈对老刘说： “老刘啊，今天晚上到我家去喝酒!” “没问题，虽然医生说我再喝酒会得肝癌。 ”老刘回答说。 “不好意思”是我们中国人最喜欢讲的一句话，这句话用英文真不是很好解释。凡是用英文不容易翻译出来 的中国字，都应该称之为国、 “国粹” 。那些乱七八糟的自我牺牲根本不叫做牺牲，应该叫做“没有原则” 。 开会时，很多领导都喜欢那些不讲话的人。其实错了，在会议上、在该发言的时候不讲话，就是对公司无所 谓、漠然、没兴趣的表现。 很多人其实对事情都有自己的想法和意见，只是公司没有这种文化，而导致了表面上的漠然，导致最终的没 兴趣和无所谓。这样子的“老好人”其实对公司和团队建设没有什么帮助。 中国女人没有占世界女人的一半，但为什么中国女人的自杀率占世界差不多一半？ 中国女人为什么自然？中国历史上过度地崇尚儒家文化，使孝道成为孝顺，使中国女人在整个历史发展中没 有资源分配和制约权，很多对女人有歧视的思想就桎梏了我们这个社会，使中国女人常期形成一种被压迫或者没 有主导权、自我牺牲的境况。在如今的女权回归过程中，女人的地位虽然有了提高，但历史上遗留的阴影和文化 的影响，导致她们在各方面的自我独立性仍旧相当的弱，或许因此导致了自杀率偏高。 一个女人要有自己的三个独立：人格独立、感情独立和经济独立。 一个女人不是没有男人就不得了，这叫做情感独立。女人结婚以后，她和她老公的价值观应该是两个各自独 立的价值观，不存在依附或归顺关系，这叫做人格独立。一个女人跟老公分手，就带着孩子将之养大，不要哭哭总共 37 页，第 19 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要啼啼，这叫做经济独立。 女人也好，男人也好，大家都是人，都应该具有自己的人格，大家都要尊重。中东的哲学家阿迦汗说： “妇女教育是兴家立国之本。教育一个男子，只有一个人受到教育，教育一个女子， 等于教育了一个家庭和整个社会。 ” 如果你家里有一个男孩和一个女孩，只有一个受教育的机会，你会将之给谁？中国人传统的观点是给男孩， 那还用说吗？当你的那个女儿长大了嫁到别人家去，做了人家的妈妈，因之前没有受到良好的教育，把那一个家 都带坏了，后世带连影响，那不是给社会带来伤害吗？ 如果我们要女人牺牲，大家都是没有原则的人，这种观点对团队来讲其实是没有好处的。4.妥协。你说他没有原则吧，他有时候又有原则；你说他有原则吧，在关键的时候又不能坚持；你说他肯协作吧，有 时他又不协作。像墙头草一样两面倒。5.团队协作。团队协作最好的人就是有自己的原则，碰到公司有一个结果的时候，他能放下自己，与团队一致协作。有自 己的想法和意见，但碰到顾全大局的时候愿望放下自己。团队中只有这种人最值得我们尊敬。 在经上五个取向中， 只有团队协作的人有利于团队建设， 最不值得提倡的是两个走极端的： 抗争和自我牺牲。 2004 年末，IBM 将个人电脑转给了中国联想，就这个部分大家进行合作。2005 年，IBM 把 Stephen ward 派 到中国来，他和杨元庆开始了联想的合作。合作的第一年中，他们相处得很愉快。一年以后，杨元庆发现 Stephen ware 是一个守成有余，创业不足的人。杨元庆就提出换掉他。但当初杨元庆的想法没有得到 IBM 的认同和支持。 2006 年 IBM 换掉了 Stephen ware，将比尔.阿梅里奥派到了中国联想，担任联想的总经理。 比尔.阿梅里奥一到联想，就提出了两个概念，联想也都统统接纳了。第一个是：联想是一个大公司，不应该 只没一个领导中心，公司的全体事务都在北京做决策会影响到他们的效率，他的这种理论叫做“双核理论” 。联 想采纳后在北京和北卡罗来纳州设立了两个决策中心。这个来自戴尔的比尔.阿梅里奥的第二个观点是：把电脑做总共 37 页，第 20 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要好了再拿去卖并不一定是最好的办法，电脑应该是做一半，另一半到终端市场去组装。这一个方案也被联想认同 和接受了。阿德瓦尼是印度裔的美国人，现在是联想的首席营销官 CSO。联想为了让自己成为跨区域的大公司，他不但 愿意接纳不同的意见，也愿意接纳不同的族群，也愿意接纳不同的策略。 通过以上案例我们明白：大家是一个团队，在重要决策下就需要放下自己，为了这个团队大家一起奉献。一 个强大的团队里，人人都有自己的想法，但是在顾全大局之下，就只有一个声音、一个结果、一个战略。 【参考作法】1.破冰―有争议性的问题可以先搁置。人都有个心理，简单的问题先解决了，复杂的问题就好推动了。简单的问题都没有解决，复杂的就更不用说 了。开会和研讨问题时，先解决最简单的问题，把复杂的问题摆在后面解决。 温家宝和胡锦涛在处理台湾问题时，也是采用这样的策略，将简单的事情先放到前面来做，对于麻烦的问题 先不拿出来。如果一开始就去研究国号国歌，可能到现在连小三通都没有做到位呢。 做销售的时候，客户最喜欢问的第一个问题是什么？“这东西多少钱？”如果你一开始就告诉对方你的价格 那通常是做不成了。我们通常都认为：一个产品有价值是不应该杀价的，但客户最喜欢问的永远都是价格上的问 题。所以你应该特别告诉对方： “在您没有了解我的产品的价值之前跟你谈价格是没有什么意义的。价值是价值 的货币形态，我们应该先来研究一下我的产品的价值在哪里，您再看看我的产品值不值。 ” 争议性的问题统统摆在后面，先把简单的问题在前面解决，这是破冰管理的原理。2.99%的矛盾都是由于误会。牛根生的办公室的墙上有句话“99%的矛盾都是由于误会” 。世界上面有哪么多的矛盾，大部分的矛盾和冲 突都是可以解决的。解决方法是： 第一个，让步。你让一步，我让一步； 第二个，剥离。把不是问题的问题剥离掉，不放在研究和分析的核心中来。 第三个，交易。双方拿条件出来交换。3.松动的第一步。任何问题都会有一个松动的第一步。就像要推倒一堵墙，松动的第一步就是先去挖虚墙角。黄河的堤坝是建 得很稳固的，白蚁在里观一点一点地倾透，后来，黄堤坝就会被水冲垮了。 有公司政党管理中，应该将非党员引入政界，由非党员从事技术类管理。松动的第一步就是先从最基层开始 试行。 如果没有松动的第一步，原则就会一直存在，问题和立场也就会一直存在，大家都坚守自己的观点。这样是 对团队建设很不利的，为此，从松动的第一步做起，让大家慢慢将原则和坚持向那里靠近，后来的问题就比较好 解决了。4.公司决定的就是对的。每个公司在开会的时候都会存在争执， 争执的目的是大家都表达了自己的原则， 可最终采取的结果只有一个。 无论怎样争执，结果都不要偏离公司的决定。在门在打开之前，可以任由争执，门一打开，出去就是一种声音。总共 37 页，第 21 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要第二部分 组织第一节.停顿型组织―这个组织不会进步，保持一段时间的原地踏步。 在这样的组织中，部门与部门之间是断层，也就是部门与部门之间并不沟通也不协作。在这样的组织中，下 属的眼睛只会往上看。长江上有很多座长江大桥，其桥的净高均不统一，最低的为 18 米，最高的是 50 多米。当初在研究桥的净 高时，是由四个部门共同商讨的：铁道部、交通部、水利部和地方政府。总共 37 页，第 22 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要因桥的净高不统一，导致高的船进不来或者出不去，或者受到阻挡等问题，都是组织与组织之间的协作、沟 通不到位所致。这样的组织就是停顿型组织。 【分析】 手下或下属经常会给我们些麻烦或问题，需要我们帮助他们去摆平、沟通或协调。为了防止这样的事情经常 发生，你不要让下属随便敲你的门，并且都是带着问题进来。应该让他们先养成自己思考的习惯，如果真的想不 到再敲门进来。 美国的很多做下属的不愿意随便敲上司的门，是因为他们想拥有自己的创意，做上司的把自己的想法和意见 告诉他们就变成他们自己不再有创意了。 日本人认为，敲门进入上司的房间去将问题托出来，是证明自己没有能力。而且日本的主管也看不起这样的 员工。为此，他们经常会先在外面想或和外面的人进行沟通，确实没办法时，再去向上司求助。 遇到这样的问题， 我们和下属都应该检讨。 做主管或上司的喜欢表示自己很有权力， 等着下属来敲门和报告， 而下属就对此有了依赖性，久而久之自己就不再喜欢动脑筋了。 【案例】处理手下没办法处理的事。 手下张三来敲门。 “请进!” 张三说： “李四跟我没办法沟通。 主管说“是吗？去把李四找过来。 ” ” 张三和李四坐在主管的面前，主管说： “张三、李四，听说你们有事情不能够沟通，来，坐下。我没有话讲 啊，我只是听，你们两个在这里讲，我听听到底是什么方面难沟通。 ” 其实，正直的问题不在很难沟通，真正的问题在心态。你卡我，我卡你，谁怕谁？其实，沟通中的问题多是 心态在作崇。 他们沟通完了后，你可以借题发挥，将他们没有团队精神的地方指出来，教育他们。 【结论】 1.不要让下属养成习惯动不动就敲你的门或向你报告问题，强力要求他们之间先自行解决问题。抑制他们动 辄请示的习惯。 2.当沟通不畅时，要求他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团队和本位主义的地方，及时纠正和教育。 不要像小蜜蜂一样去给他们链接。 3.当员工不会沟通或沟通不好的时候，要做议处。对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。 当初孙立人的新一军和林彪在作战的时候，打得蛮好的，由于他不是黄埔嫡系，所以黄埔的人排斥他。后来， 孙立人就被换掉了，换成了杜聿明。结果，杜聿明被林彪打败了，辽沈战役就结束了。既然杜聿明打输了东北， 那我们就应该吸取教训。结果，杜聿明又被派去打淮海战役，做副总指挥(总指挥是刘峙)，结果又败了。在打淮 海战役时，黄伯韬不是黄埔的，在被第二野战军围住时，紧急向邱清泉(是黄埔的)求救，结果邱清泉十天只走六 十里路，他根本就没有心想真正的援助黄伯韬，黄伯韬自杀了。黄伯韬自杀后，二野来打邱清泉，邱清泉的部队 就瓦解了。 共产党和国民党的将领很多都是出身于黄埔军校的，打起仗来，基本上都是黄埔打黄埔，但真正比较团结的 都在毛泽东这边；至于不太团结的，都在蒋介石那边，结果就可想而知了。 不团结是不容易取胜的。公司和战争是完全一样的，做企业跟带部队、做生意和打仗太多地方相似了，就是 发挥团队精神。所以，团队效益不好的，我们就是要处分，在公司里面我们就是要把他议处。小到一个警告，大 到一个记过，你总要做一点。如果今天你公司里不团队的人你故意装着没有看见一样，故意装着不知道一样，他 就会慢慢地腐蚀你公司的生产力，从而削弱公司的绩效，后来甚至可能影响到公司的长远发展和企业文化。 很多公司的瓦解和很多部队的瓦解，其实都跟战斗力、生产力被腐蚀、团队精神没有凝聚力有很大很大的关 系。 4.积压公文的弊病非得解决不可。 公司如果大家的眼睛都往上看，那就表示公文统统容易压到上面。 一个公司的公文都应该设有期限的，用颜色进行分类管理。如： 红色文件夹里的公文：批阅期限不超过一天 红色文件夹里的公文：批阅期限不超过两天 蓝色文件夹里的公文：批阅期限不超过三天总共 37 页，第 23 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要黄色文件夹里的公文：批阅期限不超过四天 在公司里要严令要求，不允许公文在自己手里积压。如果公司里每个人都将公文压几天，最后送到最高层那 里，有可能已经过期或失去参考或决策意义或致使问题恶化了。 【案例】公文的批阅 严总经理星期三从香港到东莞工厂，星期四早上要参加在哈尔滨举行的一个与俄罗斯联合在东北建厂的充谈 判。星期三中午，他很快地批了三个公文。下午去深圳机场去坐飞机时，他要求总经理助理王小姐跟他一起去机 场。在去深圳机场的路上，他拿出未批阅完的公文，边同王小姐讨论边让王小姐做记录，到机场时，两个公文就 批完了。在机场吃饭时，严总经理对王小姐说： “我吃饭，你回去再吃，我们把剩下的两个公文研讨一下。 ” 严总经理一边吃饭一边听王小姐的解释和说明，他很快做出了自己的裁示，王小姐及时将内容记录下来。在 飞机快起飞前，所有公文就已经批完了。他对王小姐说： “你现在回去吃饭，公文的事你按我的批示去处理就可 以了。 ” 积压公文是一种严重影响生产力的弊病，一定要从自己开始痛下决心革除。公文的积压会导致沟通与信息、 生产力的停顿。总共 37 页，第 24 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要第二节.变动型组织变动型组织就是不断地调整，不断地与时俱进的组织。与时俱进，不断地随着环境的变化而调整的组织，我 们称之为变动型组织。其实，大部分工作都不是由一个部门来完成的，都是由好几个部门共同来完成的。 有一个职务叫做“项目经理” ，上图中的项目 1 是 ABCDE 五个部门链接，项目 2 由 CDE 三个部门链接，项 目 3 是 BCE 三个部门共同来完成，项目 2 是 BCDE 四个部门一起操作的。为什么水平沟通比较重要？水平沟通的权力叫做不完全职权，是管理中最难处理的管理事项，为此，水平沟通是最困难的。总共 37 页，第 25 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要比尔.盖茨说： “我们最重要的事情不是一天处理多少电子邮件，是把时间花在最有意义的邮件上。 ”他说了三 句话很值得我们反思： 1&“能够站着说话就不要坐着” 。如果站着十分钟就解决的事情，坐下去可能半个小时还有处理一半。 2&“能够在桌面解决就不要进会议室” 。 3&“能够写便条就不要搞文件” 。写便条可能半张纸就行了，搞文件少说也是一页，搞不好就是几十页。 如果你一天处理了两百封邮件，但真正有意义的只有 12 个，那 188 个是对你的团队和组织没什么意义的邮 件。 沟通最重要的就是速度和有效性。如果链接的速度很快，沟通的事情很有效，这个就叫做沟通。领导人的工 作中最重要的事情总就是只有那么多，你把最重要的抓住就行了，不要一天到晚开会、下文件。我坚信经理人应该迈向自己的工作目 标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、作为一个职业经理人，最重要的工作是： 1&思考自己公司的产品与服务。 2&拟定短期、中期、长期发展计划。 3&教育训练、辅导自己的员工。 4&分配资源与任务。 5&把该签署的文件签完。 如果你对上面这段话很有兴趣，可以将它贴在你的办公室里，把下面“美国管理文摘”改成“我什么时候才 能做成这样” 。 【参考作法】签件 外 什都做1.总经理应该公开宣示项目经理的权力，并鼎力支持。很多公司的项目经理他的项目没有做得很成功，和这个项目经理人没有权力有很大的关系。对于一个项目经 理，基本上要问他两个事情： 1&有能力吗？ 2&有权力吗？ 一般情况下应该是能力没有问题的，能当到这个职务，能力有问题也做不到今天，重点是没有权力。 有一次，余总经理把申副总和各部门的负责人叫到办公室，他说： “站在我身边的申副总大家都认识了啊。 从下星期一开始，申副总负责我公司的项目指挥，负责对抗韩国浦项钢铁计划，请大家给他开绿灯。谁让他难受 就是让我痛苦。 ” 通过这次会议肯定了申副总的地位与权力。 不多久发生了一件事情。申副总有一个新的下属小徐，是从第三分厂调过去的。他经常回去跟第三分厂的厂 长在那里磨咕。有一次，申副总有事要求小徐也一同加班，小徐竟然跑去问第三厂的厂长： “厂长，申副总叫我 加班啊，我今天晚上想跟女朋友约会，你看怎么办？”那个第三厂的厂长回答的竟然是这样一句话： “其实，你 可以不用去。 ” 这事情被余总经理知道后，把小徐叫过去骂了一顿： “小徐，申副总现在是你的主管，他是项目总指挥，你 在公司的一切都得听他的。你回去问你之前的厂长加不加班和需不需要加班是表示你们是哥们儿吧？” 之后，余总经理又把那个第三厂的厂长叫过来批评了一顿： “厂长，那天开会的时候你也在场，申副总是项 目指挥，你底下的人到他那里去是变成他的助理，那就是由他来指挥，你凭什么说他可以不用加班？你们两个拉总共 37 页，第 26 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要邦结派是吗？!” “我没有这个意思… …” “我只是告诉你你以后小心点，好吧？” 余总经理这么一借题发挥，是为了给大家一个提醒。项目指挥做得不好，总经理要有责任的，如果总经理对 项目指挥没有鼎力的支持，项目就很难成功。中部崛起我们中国有六个位于祖国内部的省，它们四边不靠。我国开发大西北不包含这六个省―山西、河南、湖北、安徽、湖南、江西。中国重振老东北也不包含这六个 省，渤海湾区没有这六个省，长三角、珠三角都没有这六个省，这叫做四边不靠。于是，他们就发现，慢慢地他 们就被人家孤立了，于是，他们决定搞“中部崛起” 。 山西省委书记田成平，河南省委书记徐光春，湖北省委书记俞正声，湖南省委书记杨正午，江西省委书记孟 建柱，安徽省委书记郭金龙他们就吃餐饭，喝回酒，大家红着脸，搂着肩，握着手： “要中部崛起!!” 中部崛起最重要的是什么？最重要的是谁是总指挥，而且这个总指挥有没有权力，可不可以调度这六个省， 中央对他是不是非常的支持？所以他们六个在那里讨论事情的时候温家宝不在，如果那天温家宝坐在那里可能情 况会不太一样。尽管“中部办”已经成立了，大家也都知道中部六省协调“中部办”是它的关键，可是，研究的 专家们还是说大家都有点本位主义，大家彼此之间并不配合，也不互相支援，也不能进行配套建设。这样，怎么 发挥中部崛起的作用呢？这么大的计划没有一种项目指挥的概念，没有一个项目指挥来调控和总领，是很难成功 操作的。2.项目经理应该主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并用最后期限要求他们。如果你是一个项目经理，你最好不要成天的坐在你的坐位上或我的房间里。会主动跑过来跟你讲话的人是非 常的少的，大部分的时间都是我们去跟他们讲话。为此，你要主动的链接。 办公室的隔间的高度不要太高。一个人坐在那里，他眉毛的高度最好就是隔间的高度，在这样的环境中，他 稍微抬一下头就可以看到全部的同僚，稍微低头就形成一个私密空间。这种隔间的高度是最理想的。隔间与隔间总共 37 页，第 27 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要之间最好有透明的隔板，他种透明的板子容易接近彼此之间的距离，会让大家心理上融合为一体。 办公室最好不要搞太多小房间，小房间越多，沟通越困难。建议总经理和副总经理以下的人，不要给他们搞 不房间。【案例】项目经理的紧盯。项目经理要在星期五前要交个报告给总经理，他就跟另外一个协作部门的经理马经理说： “马经理，这个报 告我希望你部门最迟星期四中午给我，我星期四下午整理后要交给总经理。不要忘了，马经理!”讲这个话的时候 是星期一早上。 星期一下午下班的时候。 项目经理就再找到马经理： “马经理，是不是开始写了？” “哦，我打算明天写。 ” “不要忘了，马经理。 ” “不会的。 ” 星期二中午吃饭的时候。 项目经理在饭桌上问马经理： “马经理，是不是写一半了？” “呵，刚刚三张!” “要我帮忙吗？” “不用了，不用了，我自己来。谢谢了!!” “麻烦你了，马经理!” 星期三上午。 “马经理，我下午可以来拿吗？” “嗯，看吧，看吧!!我尽量今天下班前给你好吧？万不得已就明天早上。你谅解，你谅解!!” “马经理，您辛苦!!” 星期四中午，马经理的报告就出来了。 如果不是按经上方法进行紧盯，星期四中午才跑去马经理： “马经理，那个报告呢？” “我忘了，我太太生病… …” 你会怎么想？你怪谁呢？你就怪你自己嘛，你怪谁，你在干什么？管人最有效的方法之一就是不断地紧盯。3.项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。项目执行的过程当中一定会发生状况，在发生状况的时候你要快速地回报。 第四集 29：40总共 37 页，第 28 页罗毅管理研究整理记录http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要第四集 01：18：55第六集 59：52 激励的步骤、通病与方法。 激励的货币性工具及非货币性工具。 **************************************第六节适时激励下级在前面讲激励的时候，我们讲到常用的方法有好几个，已经讲过五个了，我们来看看第六个―表扬方面。 表扬方面―只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？ 其实，大部分的贡献，不管是思想方面，还是工作方面，还是工具方面，都是底下的人想出来或做的占大多 数比例。有的时候，我们在上面的人，就好像打仗一样，勋章挂在胸前就可以了!但我们常常会把底下的人的贡献 剽窃为我们自己的功劳，这个在学校读过书的时候有时候有这种体会。 研究生常常很无奈，他们的研究报告常常被教授拿去发表，我想做过研究生的，多多少少都有这么一种想法 和经历。 公司也常常是这个样子，员工在底下提起意见，送到上面去以后，就用领导或干部的名称去发表了。 我们有的时候，勋章挂在胸前就可以了!一个部门或一个组织的成就，常常是底下人的贡献造成的，一场战争 的胜利，也许死了很多人，也许牺牲了很多将士，那么勋章挂在指挥官胸前就可以了。我们总是要安慰那些死去 的将士。 在公司里面我们有的时候也会碰到这种情况。比如说小红她提出一个不错的意见，她昨天晚上打电话给副总 经理，副总经理是分管销售的，他得到了小红的这个想法后，在第二天的例会上向大家宣布： “各位，我昨天晚 上快要睡觉的时候，想起一个事情，我觉得我们的这个销售计划有几个盲区,我们没有注意到。我现在告诉大 家… …”其实是小红昨天晚上打电话告诉他的。你想小红以后她还会讲这样的事情吗？她就再也不会说了。其实 我们不应该这样子去讲这个事情，我们应该怎么讲？ “各位!昨天晚上，我快要睡觉的时候，小红打电话给我，说我们圣诞节这个促销计划有几个盲区我们没有注 意到，那打折的方法其实不对，我们应该重新去思考一下。来!各位，小红难得为公司的销售计划有这份心，给她 点爱的鼓励!!” 小红含着眼泪又冲出去，又开始努力地想，一直到死在那个办公桌上为止。 我们为什么不用这种方法去表扬她呢？公司成功了，销售部一定有贡献，分管销售的副总一就是一个大家要总共 37 页，第 29 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要奖励的人。可是，我们为什么不从底下开始呢？我们应该认为：底下的人的提议和表现，公开地给他一些称许的 机会，或者公开地给他一个奖励的机会或者发表的机会。 所以，这个就是一个道理：研究生的成功，就是指导教授的成功，研究生的成功就是所长的成功。我们有必 要剽窃为自己的作品吗？有的时候，我们要换一个角度去思考这个问题。所以，太多公司都有这个毛病：公司有 贡献，有成就的时候，都喜欢一直不断地表扬上面的人，我觉得应该把这种机会让底下人去接受。我们身为他的 领导和干部，这整个的光环笼罩着我们整个部门就可以了，对吧？!第七节【家庭的激励】上级也需要激励我们总以为，上级不需要激励。这个观念其实是不太正确的。 激励是 mutually,是双方的，做下属的要激励上级，做上级的要激励下属，双方互相激励。您如果有三四十岁 的朋友，你还记得您小的时候，您父母亲拿薪水回家吗？那个时候，您爸拿薪水回家也许只有十几块钱，您激励 过他吗？“爸，您真辛苦!这么用心地为我们赚钱，我真希望早点长大，我能挣钱来养活您。 ”您有这样讲过吗？ 您妈妈把饭菜送到桌上，您会说吗： “妈，这饭菜一看就很好吃哦!”不管吃起来是什么感觉，您母亲做了这么多 年饭菜，这也是对她的一种激励。这种事情发生得都很少，这表示，我们自己的儿女都没有激励自己父母的习惯， 总认为应该是父母激励自己才对。其实不是的，我们也需要激励他们。 我在美国读书的时候，我教授请我到他们家去。您知道，他们会请我吃饭。美国的习惯是先上汤。我那个教 授的太太把汤一端出来，教授的女儿立即就说： “Oh how wouderful soup,I like it”(哎呀这汤真捧呀，我很喜欢它)。 其实我喝了一口，不怎么样。但问题是那个女儿对她母亲激励了，后来我那个教授的太太拿出一盘沙拉出来，这 次他的那个小儿子说： really like it, I like this salad!”(我真喜欢这个沙拉)。我就发现，他们对他们的父母不断 “I 的激励。我那个教授的太太一直很高兴。其实不就是一个汤吗，不就是一个沙拉嘛，可是他们因为对他们母亲的 前激励，产生了不一样的结果。 我们的妈妈端了一盆汤出来，我们的孩子怎么讲： “这是人喝的汤吗？” ，妈妈很不开心都说： “都不要喝了!” 我们其实对我们的父母不够激励。【办公室激励】我们来看看办公室。快要下班了，总经理在那里加班，他的台灯是亮的，他正埋头在那里写着什么。办公室 里一片窃窃私语： “我要走了，总经理不走那是他的事。我可以下班了，我有应酬!晚上有人要请我吃饭，我要走 了。 ”他就走了。其实总经理在那里心中很明白，门口一个个的脚步声悄悄地离去，他听那个声音大概都猜出来 是谁过去了。 所以，各位，我们先下班，我们有应酬，我们回家，我们要去交际，总经理在那里加班。你难道不晓得激励 激励吗？你难道不晓得走过问一问啊？“总经理，还在加班，还在忙啊？我要先走一步了，我跟客户有约。有什 么吩咐有什么交待吗？”你先走吧，没事了!“总经理，您脸色不太好，您要注意一下啊，您是公司的栋梁，您可 不能出什么状况。 ”我没事。 “总经理，要不要先搞盒酸奶，先吃个面包？” 有几个这么说的？“总经理还没有走，我可要下班了。他最好不要找我，最好少麻烦我。 ”就跑掉了。 你凭什么一天到晚要求你的主管激励你，你要你爸你妈激励你，你要你老师激励你，你放学的时候有去看看 你老师吗？你爸发薪水你有讲过吗？你妈送饭菜上桌你说过吗？你的领导你的干部在那里忙，你在走的时候你过 去讲过话吗？ 其实我们都以为：上面的人不需要激励。其实错了，Mutually，双方都要激励。所以你关心过你的上司，你 想到过他也需要激励吗？一般讲起来，激励有七种方法。第一个，物质方面―你自己或你的部门有这笔“预算”吗？不要指望公司给预算，自己的所得和收入里的一 部分也是预算。 第二个，精神方面―你每天至少用 10-20 分钟在部属间走动吗？你常常说： “这是我的疏忽”或“这是我的过总共 37 页，第 30 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要错吗？”我们没办法给员工太多精神上的鼓励，至少要在他们的面前常常走动走动，看看有什么问题需要我们解 决，而且我们一天到晚给员工压力，叫他们把事情统统都做好，你有没有想到，你自己也会犯错？在员工面前， 偶尔应该要认错的，承担起自己的责任。 第三个，事务方面―你会说： “你有更好的方法吗？”或者说： “我想听听你的意见” ，他们的方法即使不怎 么样，你会故意尝试吗？一般讲起来，员工总是不如我们，我们干部的经验一比他们多，脑子也比他们好，但是， 您也应该常常问问他们的方法。很难说他可能有比您有更好的方法，甚至他的方法不怎么样，也给他一个学习的 机会。他的错误就是公司的成本。 第四个，言辞方面―你常常夸奖你的下属吗？在沟通里如果需要批评，先称赞，后指正。你告诫后，会给他 改善的建议吗?在讲话的时候，有很多种技巧，我们可以用婉转的方法来修正他的想法。甚至于在讲完话以后给 他们一个我们的建议。 第五个，人性方面―你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？一般讲起 来，部下讲开玩笑点，就是我们的摇钱树，那棵树干了，那棵树枯了，没有施肥，没有灌溉，我们自己都不做些 事情来缓和他的紧张和压力，关心关心他的精神状态。 第六个，表扬方面―只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？手下的贡献和手下的想法以及他 们的建议，对公司能起到帮助的时候，我们难道不能够在开会的时候或公开的场合称赞他几句吗？ 第七个，上级方面―你想到过上司也需要被激励吗？我们为什么一直以为上级对下属才叫做激励？其实下级 对上级也应该激励。大家互相激励。对人的痛苦和人的无奈以及对人的困难表示关怀，就是一种激励，这就是激 励。激励中间不分方向，上下都要激励。激励的工具―货币性工具 激励分成两种，一种跟人民币有关，叫做货币性工具，如：本薪、津贴、资金、分红、股权、无息贷款、员 工消费折扣、子女奖学金、旅游、互助基金、相对保险金、相对退休金、住房优惠等。 因为这些方法其实用眼睛一看就知道不需要什么解释， 对于分红、 股权和相对退休金， 以下做些相应的解释。 思考：对于以上所列的与人民币有关的工具，把已经做到的，圈起来，没有圈起来的部分，你打算从哪里开 始做起，把这个表送给员工们看，让他们排出喜欢的，最前面五个应该是哪五个？1.分红。公司赚钱的时候，应该从税后净利润里面，提拨出 10%-15%，分给全体干部和员工，不管这个百分比该怎么 订。 南方李锦记。 广东南方李锦记连续三年当选我国最优秀的企业，他们就有一个员工利润分享的方法。 做得好的公司都会有这样的计划。公司规定税后净利润的 10%-15%要摊提出来，给全体干部和员工，用不同 的比例，按照贡献的大小去分配。员工就会说：这是我的家，这是我的公司。这是一种团队的动力。2.股份。分红和股权是两回事情。分红不见得持股，但持股通常都是分红的。这表示分红走在前面，股份走在后面。 对股权这个地方，有几个想法给大家做参考。1)一个人除非进入公司已经两三年了，否则，不要给他持股，更不要一进来就给他股份。原因是：我们还不 知道这个人到底对公司的长远发展有没有用，况且，我们也不知道他啥时就离开公司。一但你过早地给他股份，总共 37 页，第 31 页 罗毅管理研究 整理记录 http://hi.baidu.com/luo1打造高绩效团队 课程精要他带着股份就走了，这时，你看怎么办？ 2)给人股份的时候，不要一口气全给，因为他以后再要你就没有了。1%，1%地给。让他后面还有希望，你 一下子给他 10%，他再要你就没有了，也不敢给了。 3)股份可以给，但是不要让它在外面流通，因为股份一流通，它就到外面去了，这表示他对公司根本没有兴 趣，他只想要钱。你给他股份，他一旦让它流通到外面去落到竞争者的手上，就很麻烦了。股份应该由公司保管， 不要让他拿到外面去流通。 4)给的股份，如果因他离开公司，不准带走。在公司没干满 15 年，就不可以把股份带走。人离开公司，应该 由公司购回。我当初给你的时候，按照票面或账面给你，所以购回的时候，我们也按照账面购回。你给他股份时， 也许一股才 7 块钱，等到你要从他手里买回来时，一股可能就是 30 块钱了，到那时候，我们也是很麻烦的。所 以，在给股份当初就把话讲好，按照账面给，按照账面回购。 5)有一种股叫做技术股，就是自己不掏钱，公司帮他垫钱。根据对人性的了解，一毛钱都不拿的，对公司没 有向心力。我的建议是：假如技术股时 10%，让他掏 2%-3%的现金。你一口气全部给他 10%，他对公司是没有 向心力的。一个人如果在公司里面没有出一毛钱，走到哪里都是手上拿的是技术股，厂房失火了他都无所谓，甚 至可能还在那里叫： “烧吧，烧吧，不是罪!”如果他自己拿出了钱的，有人开个公务车出去他都会问：谁又把车 开出去了啊？因为那个车用的汽油是公司的成本。一个人只要在公司里出了些钱，他就会把这个公司当成自己的 家一样认真去经营和关心。 6)如果你打算自己干一个企业， 自己想当一个老板。 股份往下分， 一直分到你自己只剩下 50%或 40%的时候， 你对公司的影响力就大大地降低了。所以，给他人持股份的时候最好是创造股东或者是公司主要的董事会握有股 份不要低于 60%。因为一旦降到这个数值以下，影响力就开始减少。那么，如果一直要分，又怎么办呢？公司一 定有一些子公司和关系公司，那个集团总部的股份不要随便分到分光时为止，我们应尽量利用子公司、分公司或 关系事业，用那个利益去进行分配。3.相对退休金。一个公司最痛苦的就是员工要退休的时候有一笔很大的退休金要给，根据调查和研究，大部分的公司这笔钱 付起来都很辛苦。新加坡的城府有个规定，新加坡的公务员，每个月发薪水的时候要扣 17%，然后政府再拿个相 对基金，然后到他退休的时候就把这笔钱给他，这个叫做自己养活自己。这种理念叫做相对退休金或者金手铐。 某公司的集团总部有个规定，员工发薪水的时候扣 5%，公司也拿 5%，两个钱合在一起，然后单独的把它保 管起来，这就是你未来的退休金。但是公司有另外一个规定，在公司服务满 15 年以后，如果你要走，这笔钱就 一起给你。如果你在公司服务不到 15 年你就走了，你那个 5%我们还给你，我们那个 5%我们就留下。10 年以后， 几乎打都打不走，因为他知道，这笔钱他快拿到手了。 这个方法有三个好处：一方面，我们希望员工退休时有退休金，另一方面我们也希望他自己养活自己，第三 方面，我们想利用这个退休金像个金手铐一样的把他铐住。所以这个理念叫做“相对退休金” 。激励的工具--非货币工具 以上讲得都跟金钱有关，现在的社会是在成长与进步中，不是每个人都把钱看得很重要的。你也不能永远拿 钱去驱使，我们在这种情况下可使用第二种方法―非货币工具―跟人民币没有直接关系。 非货币工具表现为：教育训练、考