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如何提高销售人员的主动性？管理人员是关键！
来源：时代光华&&& 10:43:27&&&您是第1844位阅读者
干部是很难培养的。我们经常发现这样的事情，很多人本身是一个优秀销售人员，但是当他成为一名管理者之后，不仅团队管不好，连自己的业绩也完成不了，自信心也受到了很大打击，最终悻悻然离开了公司。
无论如何，给予那些做的好的销售人员晋升的机会，这点没有错误，关键是如何培养管理人员，特别是如何培养销售团队的管理人员，销售管理人员到底应当具备什么素质，掌握什么技能，拥有什么知识，他们就可以肩负管理责任。
认为，很多公司非常迷信制度和考核激励措施，他们认为只要制度健全、激励到位，销售人员就能够完成预期的目标，但是这样的梦想却被一次次的打破，甚至很多人对公司的激励感到厌烦与麻木。事实上，考核激励政策，只有在销售人员认为可以完成任务的情况下，才能起到更好的作用。
随着市场成熟、竞争加剧，简单激励所带来的短暂热情、努力，甚至是蛮干，已经明显不能达到激励目的时，严酷的考核措施可能事与愿违。这时他们更需要的是专业、系统的销售指导与帮助，需要的是方法，而不是皮鞭。市场好的时候可以给压力，不好的时候更需要方法，成长的时候需要压力，成熟的时候更需要方法。
具体的操作方式可以分成两个阶段：第一个阶段，就是作为学员直接参与训练。第二个阶段，就是让他们掌握全部的训练内容，并成为入门训练的教练。这种先自己学，然后再教别人学的过程，对于提高管理干部的&带兵&能力是非常有效的。
为了保证所有管理人员能够认真地对待这项工作，820军校还帮助企业设计了内部的教练认证系统，要求所有的管理干部应当拿到相应级别的教练证书，这个教练证书应当成为管理干部的任职资格。通过这样的方式我们就将&带兵&与&管理&，有效地结合了起来。
在管理人员掌握了基本的训练技能之后，多数人会在工作中潜移默化的使用这些方法，对于那些取得成绩的干部要及时予以肯定，并要经常在带兵方面进行交流，这都将极大地刺激管理人员的热情。必要的情况下可以纳入考核体系，但切忌不要在他们仍然不明白的状况下，进行简单的考核，那样可能使我们的努力前功尽弃。
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&&每日点击排行工行济南馆驿街支行“三个主动”有效提升员工的营销能力
&&&&摘&&要：进入三季度以来，工行济南馆驿街支行认真落实上级行工作部署，动员全员，以全力冲刺全年工作为目标，采取有力措施，在主动营销上下功夫，让客户在网点办理业务时感受到满意和收益，把客户培养成为自助服务的行家，把客户引导成为中间业务高手，进一步提升员工的主动营销能力。
　　进入三季度以来，工行济南馆驿街支行认真落实上级行工作部署，动员全员，以全力冲刺全年工作为目标，采取有力措施，在主动营销上下功夫，让客户在网点办理业务时感受到满意和收益，把客户培养成为自助服务的行家，把客户引导成为中间业务高手，进一步提升员工的主动营销能力。
　　一、主动营销客户业务需求。一是主动把客户进行分类，有柜员、理财经理、客户经理依次分别进行识别、筛选并在日常服务营销中及时更新和灵活运用。二是大堂经理引导客户时，主动演示讲解业务，通过讲解业务特点，与客户进行沟通交流，将一些基础类业务、普通类业务尽量使用自助设备。三是先是主动推广产品和业务为主，接着要做好经营客户资源、维护客户关系、提升客户的忠诚度。四是主动了解客户业绩，主动想到客户成本，利用业务系统帮助营销人员对客户进行分析，准确把握客户需要和利益。
　　二、主动营销客户细分多元化。一是对每日来网点办理业务的客户进行细分，那些只需要简单服务，那些需要高附加值的服务，怎样可以通过产品捆绑来为客户实现核心业务的服务，要做到&知已知彼&&百战不殆&。二是对创造中间业务收入客户要提供无微不致的优质服务，可通过客户生日短信、节日问候、贵宾理财室的服务展示、高贡献度群体沙龙营销等措施全力跟进。
　　三、主动营销客户的激励机制。制定可操作性奖惩考核管理办法，让大家学习、讨论、认可实施的攻关着力点、最佳时机、关键技巧和实战业绩进行总结和凝炼。通过有效营销积分考核策略进行考核，并按业绩选出营销明星一点带面，激发大家活力与凝聚力，提升网点业务、产品主动营销能力。
作者：孙毅&nbsp&nbsp
网络编辑:陈淑贞
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主动挑战 - 解决方案销售人员的核心素质---《挑战式销售》读后总结
传统的构建与维护“客户-企业关系”在销售中意逐渐失去原有的效果。
成功销售的秘诀是什么？最成功的销售人员不仅要与客户建立紧密的关系，他们更要善于挑战客户！
销售的关键不在于宣传你的产品，而在于为客户提供有价值的见解。
销售人员的五种类型
1. 勤奋努力型
勤奋努力型的销售人员人如其名， 他们起早贪黑，总愿意为完成工作而努力加倍工作，属于销售人员中非常用功的那部分人。 勤奋努力型的销售人员始终相信，通过正确的办法做正确的事就一定有回报。如果他们打足够多的电话、发足够多的电子邮件，对所有的询问都能做出回应， 他们在季度末就一定有回报。
2. 关系维护型
很自然，关系维护型人员的工作重点就是建立、维护和加强自己与客户之间稳固的工作关系和私人关系。 对待客户，他们几乎随叫随到，愿意投入大量时间和经理满足客户的各种需求。他们会对客户说：“无论你需要什么，只要您说话，我一定能办到。”
3. 单打独斗型
从事销售工作的人中，单打独斗型销售人员并不少见。 因为他们总是对自己非常自信，所以通常跟着自己的感觉走，而不按章办事。 从很多角度来说，单打独斗型的销售人员在销售队伍中基本不听指挥-好比一个爱耍酷的牛仔，总是按照自己的方式办事。 他们不遵循销售步骤，从来不写调研报告，更没有客户关系管理的记录，因此经常让销售主管很头疼。
4. 问题解决型
问题解决型销售人员通常很可靠，而且非常注意细节。虽然几乎所有的销售人员都会或多或少地帮助客户解决一些问题，但是问题解决型销售人员会更加注意问题的落实程度- 他们要尽量保证在销售过程中许下的所有承诺最后都能落实。他们非常注重售后调查，以确认所有服务和配套实施方案能迅速、完整地实施。
5. 主动挑战型
主动挑战型销售人员是销售队伍中的“辩论家”。 他们对客户情况和需求的理解非常深刻，因而能凭借他们的理解引导客户进行思考，并指导客户如何增强竞争力。即使有时他们的想法与中不同、标新立异甚至颇受争议，他们也非常愿意与他人分享。主动挑战型销售人员往往会比较“独断”和“专制“， 他们有时会把自己的想法强加给客户，连价格这样的问题也不例外。许多销售主管都曾表示，并不认可主动挑战型销售人员对待客户的思路，他们甚至对自己的领导和上级也是这种据理力争的态度。 这类人经常会被人称为”怪人“， 然而他们确实能够帮助他人从新的角度重新审视复杂问题。
绝对赢家与绝对输家两级分化
五类销售人员的业绩分布如何呢？
体现在主动挑战型销售人员身上的关键素质行为：
1. 为客户提供独特的见解
2. 具有极强的双向沟通能力
3. 了解客户个人的价值取向
4. 能确立客户企业整体的经济驱动里和运营模式
5. 不避讳谈论价格并能够掌握、引导谈话
6. 能适度地向客户施加压力
主动挑战型销售人员代表的是真正的解决方案式销售
结论： 如果你的未来是发展解决方案式销售，那么销售人员”挑战“客户的能力将决定你在前方的道路上能否成功。 总之，你要告诉你的销售人员：做一个挑战者！
挑战式销售模式的基本原则
1. 主动挑战型绝非先天决定， 而可以后天练成
2. 真正的挑战者必须对所有能力进行有机组合
3. 挑战式销售不仅是销售人员的提升，更是整个公司的转型
4. 打造挑战型销售团队并非一夜之功，需要长期的努力
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Looking for more of the latest headlines on LinkedIn?企业员工能力提升的关键要素
中研普华报道：
相关研究报告
　　建立员工或组织技能测评的模型和技能数据库，一是为战略规划提供准确、全面的组织和个人能力数据，进行专业支撑，另一方面，能够监控、衡量各类技能提升活动的效果，形成闭环。　　　　　　企业的培训应通过发挥员工能力提升的价值来改善个人和组织绩效，为公司经营战略的落地提供支撑。　　　　浅谈企业员工能力提升的关键要素　　　　浅谈企业员工能力提升的关键要素　　　　一、企业员工能力提升领域的三大关键问题　　　　1.缺乏系统性统一规划和整体架构设计　　　　各业务单元的能力提升活动，均处于“非系统化”的发展阶段，体现在各业务单元均有不同的松散的运作模式，均以模块或项目划分，能力提升基本等同于培训活动策划，关注短期的进展和成果，缺少协同和共享，更欠缺对基础平台的搭建和有长远影响的提升机制建设，对于企业整体而言，缺乏整体设计和规划。　　　　2.战略支撑功能缺失，缺乏与战略和业务单元的连接　　　　主要表现在三方面：一是能力提升活动游离于战略体系之外，二是能力提升活动游离于业务运营体系之外，三是各项能力提升活动游离于体系之外。这也是造成各项能力活动仅成为专业团队的工作，而业务单位领导和基层干部很少能够参与进来的重要原因。　　　　能力发展的职能亟需从以前培训事务处理的角色转移到更具有战略性意义的角色：战略及业务伙伴、能力发展及绩效顾问、变革推动者上来。　　　　3.被动学习而非主动学习，员工和其上级未能承担起能力发展的责任　　　　各业务单位开展的各项学习或提升活动，都是要求员工提升，属于被动学习，这也是学习效率低、培训活动难开展的重要原因。企业需要统一营造良好的学习氛围，为员工提供适用的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果，使其愿意持续学习。还应通过各项举措来使能力提升的责任回归到员工及其直接上级的头上。　　　　二、企业员工能力提升的运作模型　　　　从传统的培训角色，变革为战略合作伙伴、绩效顾问、组织变革者，为企业创造价值。　　　　三、模型说明　　　　1.组织变革：提高组织和员工能力提升的主动性，建立学习型组织　　　　跳出各业务单元小团队建设的发展局限，着眼于与组织体系与其他模块的分工与配合，合理设置培训组织架构和管控模式。　　　　建议建立纵向的能力提升专业团队，直接落地到基础单位（分级设置）。形成横向的知识输出单位，绘制基于公司战略实现的技能转移模式和通道，明确各知识输出单位的技能转移职责和要求。这样网格状的结构，确保各项员工能力提升工作高效运转，有效落地。　　　　同时考虑成立企业学习发展委员会（专家小组），由能力提升专家为主，公司高层加入，逐层分解责任，形成有效的技能传递和学习的虚拟组织架构。　　　　外围环境和业务的驱动，也是触发主动意识的核心因素。比如对组织实行结算制（市场化的驱动）、比如技能提升责任的回归（通过一系列总部层面的举措和政策，促进员工及其上级承担起技能提升的责任）；对于个人，比如客观的能力测评与薪资、晋升的直接关系，不能简单地为了管理驱动而驱动。　　　　2.核心原则：员工能力提升应该上接战略，下接绩效　　　　技能提升促进战略实现的路径：公司级战略及举措——>年度重点工作任务——>分析工作的难点，完成此工作存在的能力短板——>对短板进行基于任务的快速学习路径设计——>开发课程并高质量完成实施——>解决能力短板，完成重点工作——>达成组织绩效——>实现战略目标。　　　　员工能力提升的终极目标是组织绩效的达成和战略目标的实现，一切员工能力提升活动要全面围绕战略和绩效开展，这样才能体现价值和实用性，培训才有话语权。　　　　通过此变革的推进，跨部门合作，关注最终问题的解决和绩效的达成，彻底消除战略、组织和员工之间的无关联和距离。　　　　3.聚焦重点：关注重点培养或能力提升项目的实施　　　　将公司级和某领域级的重点人群重点培养，规划和实施各项基于战略和提高绩效的重点培训项目，招募项目经理。　　　　企业员工能力发展模块统筹管理，根据战略规划，与领导沟通圈定重点培训项目，统筹协助规划目标，并提供方法、工具和问题解决的专业支撑。及时根据该领域的领导和专家的要求进行调整，确保战略落地和绩效达成。　　　　4.高效学习：基于知识和基于快速完成任务为导向的学习路径图设计　　　　绩效的达成取决于三个重要因素：态度+知识+技能（态度是非认知领域，知识和技能都需要培训和实践）。　　　　所以针对知识和技能，采用两类的方式进行：　　　　知识：基于任职资格的课程开发，使用课堂教学、网上多媒体课件等传统的培训方式进行。　　　　技能：基于任务的快速学习路径，按照任务设计课程，辅助以师带徒、演练、OJT现场实践，快速胜任基本工作。　　　　基于任务的快速学习路径时间最短，迅速上岗。基于任职资格的课程是进一步提升能力、解决复杂问题的长期学习成长过程。基于任务导向的快速学习是目前企业很需要，也是最接地气的方法，但是目前使用并不广泛。　　　　应该建立基于任职资格的课程和基于任务的学习路径两个学习体系，辅助课程教学、网上学习、以师带徒、实战演练、OJT现场实践等是实施方式，为员工能力提升提供有效的方法和快捷的路径。　　　　5.专业支撑：提供先进的学习方法论和经验共享，为各单位提供咨询服务　　　　企业员工能力提升模块应该走在员工能力提升领域的前列，快速获取业内先进的理念和方法，并结合企业和行业的特点，探索适合本企业特点的员工能力提升方法，汇集员工能力提升的最佳实践，传播推广。　　　　建立了这样的核心能力后，可以为企业内部的各单位进行咨询服务、业务支撑。在不断在实践中，提高自身的核心能力，同时为企业各单位创造更多价值。　　　　6.基础机制：建立企业统一的基础模式及运作机制　　　　系统化构建企业技能提升机制和平台，包括技能提升的流程、基础规则制度、基本运作规范、责任分工等，为各项提升项目的高效运作奠定良好的平台和基础。　　　　7.评估机制：建立全公司统一的组织及员工个人的能力评估机制　　　　建立员工或组织技能测评的模型和技能数据库，一是为战略规划提供准确、全面的组织和个人能力数据，进行专业支撑，另一方面，能够监控、衡量各类技能提升活动的效果，形成闭环。
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