选产品offer时，是大公司还是小团队？
大厂的产品经理，就像一个sql数据库，一字一句的查询和删改都需要格式化的命令和权限；小厂的产品经理，就像一个excel表格，对于灵活的分析和处理很有优势，但是大量级往往让他们捉襟见肘。
一、为什么要谈这个？
很多人在选产品offer的时候，不确定要去大公司还是小团队。抑或在面试小团队出来的产品经理时，戴着有色眼镜，给人家打上不正规、野路子的标签。
其实不然，纠结正不正规，大多数只要看你的主要岗位是不是产品经理、行业是否契合即可，团队大小往往不是主要因素。
所以今天我想跟大家聊聊，纠结大公司和小公司出来的产品经理，到底有哪些区别？一方面希望可以给大家自我评判上提供思路，一方面希望给那些因为出身而挂掉的优秀同行平反。
笔者在自己的新手期，有幸同时体会过大公司和小团队的不同风格，而且身边也有很多不同出身的同事，归根结底，想从下面三个方面来阐述自己的观点：
有什么差别；
有没有例外；
有什么建议。
二、有什么差别？
经过我这几年对自身的剖析和身边同事的观察，总结了三点差别：
1、遇到困难时的选择
往往来讲，对产品专业上，大公司的产品经理在深度上要好于小公司的产品经理。打个比方，大公司的产品经理就好像一个猎人，精挑细选要不要射出这一箭，射出之后还要到近处看看，得到了多少收益，回去还得写个报告跟长官说。而小公司的产品经理动如脱兔，十八般武艺样样精通，用非常麻利的身手活跃在一线战场。
长此以往会造成什么呢？比如我如今在大团队里面，就有两个产品经理，一个来自大公司，一个来自小团队。大公司的精于流程，办事细致，沟通协作能力强，做事滴水不漏。而小团队出身的则做事麻利，往往可以给我惊喜，但同时也有一定的概率会莽撞行事或犯错。当然对于我来说，我并不认为他们俩有什么高下之分，但是对于那种跨团队协作、跨公司对外沟通的事情，我往往会对大公司出身的更加放心，因为我知道，我不求惊喜，只求不犯错。
所以，小团队的产品经理，更像是一把锋利的双刃剑。在小团队紧张的工作中，抑或是不正规的管理体制下，养成了狼性的特质。他们不畏困难、冲锋在一线，遇到沟通不畅的情况下，他们往往会选择相信自己，独立地扛下。而大公司的产品经理往往看到了人际关系和流程的复杂，在遇到阻力的时候更加会反思钻营，而不是选择单干。
2、专业价值观的取舍
据我个人多年的经验来说，那些喜欢钻研一些代码、算法知识的产品经理，往往有过小团队经验。因为他们见过小团队那些全才兵来将挡、一个打俩的霸气，往往更倾向于让自己在各个方面的能力都可以达到独当一面的水平。而大公司的产品经理，看到的都是各个领域的专业人才经过通力合作后，完成的成果，所以大团队的产品经理往往认为沟通和自己的专业知识是最重要的，对于其它方面的知识，如果不是特别有兴趣，往往选择了解即可。
大厂的产品经理，就像一个sql数据库，一字一句的查询和删改都需要格式化的命令和权限。
小厂的产品经理，就像一个excel表格，对于灵活的分析和处理很有优势，但是大量级往往让他们捉襟见肘。
3、产品能力上的差别
对于这一点来讲，两种产品经理并不存在绝对的优劣。
首先对于大公司产品经理来讲，对于优先级的评判和战略角度的思考，大概率优于小团队的产品经理。因为他们往往有更多机会试错，有更多的资源去等待他们的调配，这对于大量级需求的处理是很重要的经验积累。
而小团队的产品经理来讲，具有更丰富的专业技巧，尤其是对于产品属性的雕琢和要求，往往要好于大团队的产品经理。一方面是因为小团队资源上往往存在劣势，这就意味着他们打磨的产品，必须是杀手锏级别的。
总结来讲，开疆扩土看小厂，守城发展看大厂。
三、有什么例外？
为什么很多大厂出来创业的团队？难道小厂文化不是大厂诞生的吗？
这里我想着重强调一点，大厂小厂并不是标签化的定论，而是某一段经历，能带给你更多的成长方向是何方。这里客观中肯地讲，大厂经验往往决定了你的稳定性，市面上80%的产品岗位，对于稳定性的要求都是极高的，你能否和团队和谐相处并且贯彻上层意图，很关键。而小厂经验往往有助于提高你的上线，你经历了那么多生死攸关的时刻，真真切切的交了学费，迭代了产品，获得了成长。
所以可以的话，我当然希望大家都有机会体会这两种团队文化。但是不排除一些优秀的大厂，喜欢搞内部的团队竞赛，这也是非常优秀的文化。既可以享受到大厂的资源，又能在内部PK中尽力搏杀，这样的经历也往往更有价值。
如果一个大厂的项目，最终检验你的是领导的满意度而不是用户，那其实没什么价值，除非你的领导是乔布斯。如果一个小厂的项目焦头烂额，连走到用户面前让他们检验的机会都没有，那也可以重新考虑一下了。
四、有什么建议？
那么，如果有两个机会摆在面前，该选择哪个呢？
如果看不清的情况下，我倾向于先去大厂。大厂的经验可以让你更容易去到小厂，而反之不一定成立。这也是为什么大厂出来创业的多，而小厂可以进到大厂作为团队领导的产品经理，往往是因为成功而被收购。
而且单单小厂长期的经验，会让你对大厂的流程很不屑，如果你不能做出这种思路的转变，也许会错失掉很多学习的要点。而大厂去到小厂，往往可以把象牙塔的知识尽情释放，逼出自己的质变，获得更好的理解。
当然，如果你看得清这个小厂如此优秀，那么不要犹豫，直接去吧。毕竟大厂都是由优秀的小团队变成的，这种从小到大的经历才是最可遇不可求的。
#专栏作家#
花生酱先生，人人都是产品经理专栏作家，微信公众号：产品之术。金融业资深产品经理，对职涯规划与个人发展有丰富经验，产品涉猎广泛，ERP、金融领域较多。
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今日搜狐热点【大公司们赢在哪？它们有五大竞争优势】
巴菲特说，人们买完股票后，第二天一早就盯着股价，看股价决定自己的投资做得好不好。糊涂到家了。买股票就是买公司，这是格雷厄姆教给我的最基本的道理；
他说，我喜欢有护城河的生意。我希望拥有一座价值连城的城堡，我希望这座城堡周围有宽广的护城河；
他说，如果长期持有一个烂生意，就算买得再便宜，最后也只能取得很烂的收益。如果长期持有好生意，就算买得贵了一些，只要长期持有，还是会取得出色的收益。
然而，巴菲特所推崇的“护城河”概念，究竟如何定义？该怎么理解？投资者该如何将股神的护城河理念实际运用到自己的投资之中？
巴菲特口中的“护城河”，指的是一家公司让竞争对手在短期内无法模仿也难以替代的竞争优势，这种竞争优势通常有5项来源——无形资产，成本优势，转换成本，网络效应和有效规模。
如同《投资的护城河》一书中所说，完整的护城河方法论既考虑到定量因素——ROIC与WACC之差（即经济利润），也考虑定性因素——护城河来源，两者兼顾。当一家企业的盈利既超过其会计成本，又超过投资者的投资机会成本时，这家企业就在创造经济利润。一家不创造经济利润的企业是不能为投资者赢得回报的。
想要清楚地估计企业未来的经济利润，考察其可持续竞争优势，在进行股票分析时就要仔细地研究公司及其所在的行业。
《投资的护城河》这样说：“经济利润的可持续性远比其数值重要得多。一家能将中度经济利润持续20 年之久的公司，相比于一家只在短期几年有着极高的投资资本回报率的公司，更值得投资。投资者要更关注公司长期的现金产出潜力，及其超额收益的持续时间。如果你阅读几份上市公司的10-K年报，就会发现大多数公司都会在其中列出一系列的竞争优势，比如专利、品牌、成本优势或强大的客户关系，这些听起来蛮具有护城河意味的，但公司却未必能真正地从中获益。”
另外，在多年阅读10-K年报的过程中，我们发现极少有公司会明确地提及转换成本、网络效应及有效规模方面的优势，我们需要做额外的分析来挖掘这些护城河来源。因而，对每一项来源，我们都设计了一系列重要的问题，用以确认一家公司是否拥有狭窄或宽阔的经济护城河；对每一种来源，我们也都提供了几个实例，这样，你就能看出这些来源在真实世界里是如何发挥作用的。
无形资产是一个大类，包括品牌、专利及监管牌照。
如果品牌促使顾客支付意愿上升及顾客忠诚度增加，这一品牌就在公司利润周围构筑起了一道经济护城河。拥有护城河价值的品牌能给企业带来定价能力，或可复制的商业模式，甚至能转化成为可持续的经济利润。
案例：沃特·迪士尼
基于品牌这一无形资本公司是可以构筑起护城河的，迪士尼公司可以作为优秀的例子来说明这一点。事实上，在强大的品牌支撑下，沃特·迪士尼的核心业务持久地产生强劲的经济利润。它的核心业务既包括有线网络，也包括以迪士尼为品牌的主题公园、电影娱乐和消费产品。
在有线网络方面，强大的ESPN网络为公司赚取了大量的用户费，带来了丰厚的利润。这样的利润水平保证公司有财力与主要职业体育联盟和大学运动组织签订长期的转播权，从而进一步巩固了ESPN在行业中的领导地位。这样的品牌实力支撑着公司不断地扩展特许经营权的范围，培养其他几个姊妹频道，以及开发非常流行的专注于体育内容的网站。
在迪士尼品牌业务方面，公司横跨多个平台开发出鲜活的人物形象及其特许经营权。在过去的几十年里，迪士尼已经创建起高质量的家庭娱乐业，成为被孩子们追寻、受父母们信赖的品牌。迪士尼的主题公园和度假胜地都是竞争对手很难模仿的，该公司在各业务线上的相互搭售能力更是其他公司无法匹敌的。
典型代表之一就是迪士尼的人物形象特许经营权，这些人物形象一开始从剧场被推出，后来通过DVD再次得到开发，接下来公司对此收取电视网络许可费，为其推出续集，并出售衍生商品，最终在主题公园上变成景点。每一项新开发的特许经营权都成为有价值的增值品，使得迪士尼庞大的内容库更加丰富，在未来几十年里都能如同印钞机一般为公司创造收益。
专利有时能够成为公司可持续竞争优势的一项来源，尽管不是所有的专利都能为公司带来狭窄或宽阔的经济护城河评级。如果公司的主要产品受到专利的保护，市场上也不存在真正的替代品，那么，专利会阻止行业中的其他厂家参与同质产品的竞争，这家公司就可以在一段持续的时期内拥有定价能力。
案例：智能机器人公司（iRobot）
专利组合方面值得提及的公司当属智能机器人公司。这家公司生产全自动吸尘器（在机器人身上装有定时清扫的设置按钮），还生产用于军事及警察部门的机器人。
这家公司有着明显的产品优势，并且其优势受到强大的专利保护。除了韩国的三星公司及LG 公司在高端产品领域也取得实质性进展外，智能机器人公司还没有在家用机器人领域遇到过真正意义上的竞争，即使该公司在全世界已经出售了价值超过60亿美元的全自动吸尘器之后，也依旧如此。
我们把该公司的成功归结于它拥有的强大的专利组合。市场上有限的竞争产品不是定价太高，就是质量低下，或是管理不善，这些竞争产品都远不能撼动智能机器人的竞争地位。
如果政府的规章制度使竞争者很难甚至不可能进入市场，那么，政府的这些监管制度可以成为可持续竞争优势的另一项无形资产来源。如果公司的经营类似于一家垄断企业，但所受到的管制又不在价格方面，这样的监管环境就特别有利。
案例：拉斯维加斯金沙及永利娱乐集团（Las Vegas Sands and Wynn Resorts）
在亚洲经营赌场的公司，比如拉斯维加斯金沙及永利娱乐集团，可享受监管带来的进入壁垒，它们比美国同行拥有更宽阔的经济护城河。中国市场是一个寡头垄断的市场，只发放了六张营运牌照，在法律上博彩业运营只被限制在澳门地区。在中国的内地省份，政府会对非法博彩采取严厉的打击措施。新加坡是一个双头垄断市场，只发放两张牌照。
在博彩牌照发放政策上，亚洲一些地区也与美国存在差别。在中国的澳门地区，公司可以凭借其手中的牌照开设多家赌场，限制条件只是新开设的赌场需得到管理部门的批准，且公司必须为每家新开设的赌场向政府额外支付费用。在美国，牌照拥有者一般没有权利开设多家赌场，每家新的赌场都要求新的牌照。这样的监管政策给在亚洲经营赌场的公司带来极大的保护，使其有能力长期赚取超额利润。
公司可通过降低生产成本来为自己的业务构筑经济护城河。有利的成本地位可以来源于工艺优势、上好的地理位置、规模效应或取得独特资产的便利性。如果我们要对在工艺方面有优势的公司授予经济护城河，必须要求公司的工艺流程在现在或将来不易被对手模仿。具有上好的地理位置也能为公司带来成本优势，并且这种优势很难复制，因而具有可持续性。同时，相较于竞争对手，享受规模经济的公司也通常拥有更低的平均成本。
案例：管理式医疗机构（Managed Care Organization）
这类机构（简称为MCO）可以很好地说明规模经济能够成为成本优势的一项来源。这类企业向其会员（个人、团体或政府组织）提供健康保险服务。大量的会员基数使MCO 在销售及行政管理成本上得到明显的改善。
某些费用，比如公司的运营成本、IT 基础投资支出、固定资产折旧、某些销售费用、支付处理费用、客户服务支出，这些基本上都是固定的，因而，会员越多，单位会员的平均成本就越低。我们认为，那些重要的MCO——包括联合健康集团（UnitedHealth）、维朋公司（WellPoint）、安泰集团（Aetna）——是拥有经济护城河的，这些公司在单位会员的销售及管理成本上都要低于那些不拥有护城河的小公司。并且，数量庞大的会员基数能够帮助MCO 在与医疗提供商（医院和医生）谈判时争取到优惠的价格，从而使其更好地控制总的医疗成本。为获得有利可图的价格，公司或者需要在全国范围布点提供服务，或者能在一个区域内集中控制该地区绝大部分的需求。
原理上，MCO控制的需求越多，医疗提供商给出的价格就会越优惠。这一定价机制产生的原因是多方面的。首先，随着执行次数的增加，医疗服务的边际执行成本也会降低。这样，对于拥有大量会员基数的公司，医疗服务提供商可以在削价的同时维持其原有的毛利率。其次，既然控制了大量用户的MCO潜在地控制了医疗提供商的大部分毛利，医疗提供商也会更愿意提供折扣定价。
转换成本属于费用支出，表现形式可以是时间的代价、遇到的麻烦、付出的金钱或承担的风险。这些都是顾客从某一厂家或供应商转到另一厂家或供应商时可能遭遇的费用支出。即使竞争者提供更低的价格或更好性能的产品或服务，面临高转换成本，顾客也不一定愿意做出转换的行动，除非这种性能或价格上的改善大到足以弥补其转换成本。如果转换行为带来偏高的失败风险，或者顾客总的操作成本远远高于产品或服务的成本，那么，高转换成本就可以作为公司特别重要的护城河来源发挥作用。
案例：苹果公司
苹果公司是个典型的例子。苹果公司凭借其iOS平台，构造起各式各样的转换成本，从而让公司得以保留大部分的现有用户。该公司的iOS用户会从iTunes商店购买电影、电视节目和应用程序，但他们不能把这些内容传送到安卓系统或其他移动设备上（虽然音乐可以互相转换）使用。因此，这些用户不会单单因为价格因素就弃用苹果公司的产品，转用其他厂家的产品，否则他们就要付出高昂的转换成本。
此外，苹果公司的云端服务（iCloud）又增加了另一层转换成本。它可以在所有的苹果设备上同步传送用户的媒体、图片、留言及其他内容。因为这个原因，拥有一台装载iOS系统的设备——比如一台苹果平板电脑——的用户不太可能会从使用苹果手机转换到使用安装安卓系统的手机，那会妨碍他同步传输数据。不仅如此，用户每新增一台苹果设备，比如电脑或苹果手表，转换成本还会进一步提高。
随着越来越多的用户使用某种产品或服务，该产品或服务对新老用户的价值也随之增加，这便出现了网络效应。网络效应有一种循环强化的作用，会使强大的公司变得更加强大。
案例：达梭公司 （Dassault）
达梭系统公司是3-D计算机辅助设计（或简称CAD），以及产品周期管理（或简称PLM）软件的市场领导者。达梭的解决方案可以让客户以节省时间、节约成本的方式进行产品的设计、合作、制造及维护。
公司的旗舰CAD产品SolidWorks，以及领先的PLM产品CATIA，是公司成功运营的驱动力（占集团收入的大约60％），现有的一些重要客户，包括波音（Boeing）、宝马、诺基亚、雀巢、通用电气（General Electric），都很欣赏公司产品的质量。
达梭有一个涵盖广泛的教育项目，培训对象包括了初级者、高中生和大学生，旨在将他们培养成为公司产品的使用能手和忠诚用户，同时也为公司创建了一个不断增长的偏爱达梭产品的雇员及雇主网络。学生想要获得公司软件方面的培训，接着这些学生又会成为潜在的雇员，而其他公司也希望使用被雇员广泛了解的软件，于是，不断增长的用户网络为公司提供源源不断的正向网络效应。
有效规模描述的是一种动态机制。在这一机制的作用下，有效规模的市场由一家或少数几家公司提供有效的服务。市场中现有厂家能够获得经济利润， 但潜在的竞争者得不到进入这个市场的激励，因为一旦他们进入市场，市场盈利就会下降到远低于资本成本的水平。
新进入者进入市场，是需要在前期投入大量的资本成本的。为了回收进入成本，这些新厂家会希望获得一个足够的市场份额；但如果市场机会有限，对市场份额的争夺就会导致价格下跌，伤害行业中所有厂家的利润。如果市场参与者是理智的，此时有限规模的市场就会建立起进入壁垒。为了有效利用这一进入壁垒，现有厂家通常设定的价格会是刚好足以获取满意的资本回报率，但又不足以吸引潜在的进入者的水平。
有效规模不同于成本优势。现有厂家的成本优势再强，也不能阻止潜在的对手进入市场，或复制其生产模式。但在有效规模效应下，即使潜在的厂家可以取得与现有厂家同样的成本优势，他们也没有进入市场的利益驱动。
案例：输油管线公司
管线公司是说明有效规模效应的最佳例子，因为这些拥有宽阔护城河的公司很少受益于经济护城河的其他来源，但却能年复一年地展现出赢取经济利润的能力。
假想A生产基地每天需要将250 000桶原油通过管线运送到B冶炼厂，而现有的管线有每天运送275 000桶的能力，那么现有的管线对这个市场就是有效规模的，此时竞争者就没有进入市场的动力。管线公司有增加利润的空间，但这并不需要倚靠潜在进入者的理性，而是因为出自环境、安全及控制权的考虑，管线行业是高度管制的。
此外，除非有明显的经济需求，监管者会对新建管线进行限制。在让管线公司获取适当的资本回报率的前提下，监管者会控制费率，这反映出这个行业既是资本密集型的，也是收费监管型的。然而，请记住，在护城河框架中，重要的是超额经济利润的可持续性，而不是ROIC与WACC之差的大小。由于管线公司通常会与客户签订长期合同，并且极少存在技术颠覆的风险，它们拥有很强的经济利润可持续性。
【作者：康至军 来源：微信公众号“砺石商业评论”】
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