企业业务范围导向及应用条件
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产品导向：以定型产品去寻找和扩大市场
技术导向：以现有技术设备生产多种产品
需要导向：以多种产品满足顾客某一需求
顾客导向：满足某一类顾客的多样化需要
多元导向：在不相关的领域开展多种经营
企业业务范围导向指企业确定业务范围时的指导思想。每个企业都需要根据内部和外部条件确定自身业务范围并随着企业实力的增加而扩大业务范围。企业业务范围怎样确定、扩大才最为有利呢?笔者经过调查和分析发现，企业在确定和改变自身业务范围时都自觉或不自觉地受一定导向支配，这种导向可分为五种类型，应用条件和竞争策略都各不相同。
一、产品导向
产品导向指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提前下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的每项具体业务包括4个方面的内容：(1)要服务的顾客群；(2)要迎合的顾客需求；(3)满足这些需求的技术；(4)运用这些技术生产出的产品。照这些内容可知，产品导向指企业的产品和技术都是己定的，而购买这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的，有待于企业寻找和发掘。企业业务范围扩大指市场扩大，即顾客购买量增多和所迎合需求增多，而不是指产品种类或花色品种增多。表1是一些产品导向的例子。
实行产品导向的企业把生产同一品种、规格产品的企业视为竞争对手，而不把不同品种、规格的同类产品生产企业视为竞争对手。产品导向的适用条件是市场商品供不应求和自身实力薄弱。
在商品供不应求的条件下，消费者持币抢购，各类商品只要生产出来就能卖得出去，企业可根据自身条件确定生产何种产品，无须分析消费需求。其它花色品种的同类产品只要不侵入自己的领地，就不会对本企业构成威胁。由于产品单一，易于形成规模效益，生产成本和促销成本低，省却了产品更新和开发所需的投资，利润相对较高。在供不应求条件下实行产品导向往往优于其它导向。
企业实力主要指投资能力和技术能力。如果企业资金缺乏，技术薄弱，无力从事产品更新和开发，则只能维持原有产品生产，实行产品导向。当市场上该商品出现供过于求的趋势而企业又无力开发新产品时，营销活动只能从扩大市场需求和市场份额入手。主要营销策略是市场渗透和市场开发。
市场渗透策略。指设法增加现有产品在现有市场的销售量，扩大产品的市场占有率。
市场开发策略。指寻找新的目标市场，用现有产品满足新市场的需求。
二、技术导向
技术导向指企业业务范围限定为经营以现有设备或技术为基础生产出的产品。业务范围扩大指运用现有设备和技术或对现有设备和技术加以改进开发出新的花色品种，增加生产和营销能力。对照企业业务范围的4项内容来看，技术导向指生产技术是确定的，而用这种技术生产出何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变动去寻找和发掘。表2列举了一些技术导向的例子。
技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手，适用于某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景的市场条件。技术导向具有两个优点：(1)不脱离原有设备和技术，节约投资和新产品开发时间。如果企业没有足够的资金和技术实力进入一个陌生的生产领域，则宜于采用技术导向。(2)可以利用原有的技术优势和原有的产品信誉取得顾客信任，开拓市场。
与技术导向相适应的营销策略是产品开发和一体化发展。
产品开发指以原有技术为依托改革原有产品。包括4项内容：(1)产品改革。指增加产品的使用功能与效果，如耐久性，可靠性与方便性等等。(2)特性改革。指增加产品新的特性或功能，扩大多方面的适应性。如电熨斗增加自动调温功能和防火报警功能。(3)形态改革。指改革产品的样式，增加产品的外观美感。
产品的样式是影响销售的决定性因素，如服装、家具等；有些产品的样式是影响销售的极其重要的因素，如彩电由卧式改为立式、汽车由吉普车改为流线型车。有些产品本身不具有固定型态，就从改换包装入手，给人以新的印象，如罐头、饮料、食品、洗涤剂、化妆品等。(4)用途改革。指发展产品新用途，如塑料，从最初用来作为塑料鞋，到用来作为制造工业机械甚至航天飞机的原料。
一体化发展指企业充分利用原有产品和技术的优势，同时生产与原产品处于同一领域的不同阶段的产品。
技术导向只把同类产品生产企业视为竞争对手，但是企业的竞争者事实上也包括满足同一需要的其它大类产品生产企业。例如，圆珠笔的竞争者包括铅笔、钢笔、墨水笔、打字机和电脑等等。当满足同一需要的其它行业新技术迅猛发展时，使用旧技术的本行业产品就会被淘汰或者严重供过于求，继续实行技术导向就难以维持生存，如电脑普及使打字机销售量大幅度下降。(括号内为企业扩大企业范围后的正确名称)
三、需要导向
需要导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用互不相关的多种技术生产出不同大类的产品去满足这一需求。对照业务范围的4项内容来看，需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这需要的技术、产品和顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而加以确定。不管什么技术、什么产品，只要与此需要的满足有关，就都属于企业业务范围之内；不管哪一顾客群体，只要有此需要，就都是企业的服务对象。表3列出了一些需要导向的例子。
根据需要导向给业务范围下定义时，应避免过窄或过宽的定义。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级小学生练习硬笔字的需要，则太窄，许多其它的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录语言的需要，则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如打字机、电脑、录音机等等。
实行需要导向的企业把满足同一需要的企业都视为竞争对手，而不论它们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，科学技术发达，企业实力强。
需要导向的优点是可以在更高视野上发现机会与危险，制定竞争策略，增强竞争能力，占领更广阔的市场。缺点是要求企业具有强大的投资能力和运用多种不同技术的能力。满足同一需要可用不同大类产品，这些产品的制造技术和设备往往互不相关，企业必须重起炉灶，耗费巨资建立生产线和新的营销网络，开展相应的促销活动，实力弱的企业无法采用。
需要导向的竞争策略是新产业开发，即密切注视新技术与新产业的发展，扩大经营与现有产品和现有技术无关但都能满足顾客某一需要的产品，更稳固地占领现有市场。
四、顾客导向和多元导向
顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。对照企业业务范围的4项内容来看，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需求有哪些，满足这些需求的技术和产品是什么，则要根据企业内部条件和外部市场条件去发掘。表4是顾客导向的一些例子。
实行顾客导向的企业把向同一顾客群体提供产品的企业都视为竞争者。适用条件是企业在某一顾客群体拥有极高的信誉和稳固的市场，有运用多种技术提供不同产品的能力。
顾客导向的优点是能够充分利用企业在原顾客群体中的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。例如，某著名玩具公司长期以来在婴幼儿玩具市场建立了极高的信誉，可利用这种信誉经营与玩具无关的其它产品如婴幼儿服装、食品和书籍等，全面占领婴幼儿市场。顾客导向的缺点是，要求企业拥有丰厚的资金和运用多种技术的能力，一般企业难以做到。并且，新增产品若未能获得顾客满意，将损害原有产品的声誉。
多元导向指企业通过对各类产品市场趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。巨人集团经营巨人脑黄金就是一个例子。
多元导向的优点是可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。缺点是要求企业有经营不同行业产品和开发不同市场的雄厚实力，一般企业无法采用。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版1995年10期,转载请注明出处。
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河南销售与市场杂志社有限公司两化融合的概念内涵和方法路径研究--《产业经济评论》2015年05期
两化融合的概念内涵和方法路径研究
【摘要】：两化融合是实现我国产业全面转型升级的必由之路,是从工业经济向信息经济过渡过程中抢占发展先机、争夺新的产业竞争制高点的重要抓手。首先,本文探讨了两化融合与工业4.0、工业互联网的异同,阐明了为什么两化融合才是我国产业全面转型升级的必然选择。其次,从数据(信息)要素与传统要素、信息技术(产品)与传统技术(产品)、信息化时代管理(组织)与工业化时代管理(组织)、不同产业(发展阶段)之间等方面阐述了两化融合的四个融合层面。然后,分析了技术导向、业务导向的不足,提出两化融合强调的效能导向要求,以及要确保效能导向需要贯彻的九项基本原则。最后,围绕"装备(产品)现代化"、"过程信息化"、"管理集约化"和"市场(服务)协同化"四个方面简述了我国两化融合的重点和路径。
【作者单位】：
【分类号】：F424;F49【正文快照】：
一、引言以信息技术为代表的高新技术交叉融合正在引发新一轮科技革命和产业变革。人类已经进入从工业社会向信息社会过渡的转轨期。数据(信息)作为继劳动力、资本、技术、制度之后的一种新型生产要素日益成为经济社会发展的新动力源泉,同时也正在进一步催化其它生产要素的价
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惠普:技术导向到市场导向
　　日，惠普中国总裁孙振耀提前退休，孙振耀在解释自己离职原因时说，惠普超越IBM的目标已经达到。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-1458946.htm　　两年来，惠普与宿敌戴尔的较量一直是业界津津乐道的话题。几年前，戴尔一骑绝尘，“问题公司”惠普却在亏损之地苦苦挣扎。现在，形势直线逆转，戴尔变成了“问题公司”，惠普却是一剑飘红：2006年第三季度，惠普超越戴尔成为惠普内部最振奋人心的消息；第四季度，惠普超越IBM成为全球最大的IT公司。 　　在孙振耀看来，两个人功不可没：首先是菲奥莉娜制定了战略，从企业市场猛攻到消费电子市场；其次是马克?赫德的执行。在惠普员工看来，惠普的变革并不只表现在财务数据以及市场份额上，更为关键的是，惠普内部发生的从“技术导向”到“市场导向”的革命。 　　惠普品牌也在发生着巨大的变化，以前那个技术、呆板的品牌形象正在淡化，取而代之的是炫酷、个性的品牌形象。 　　惠普是如何变酷的? 　　 　　惠普向“左”走 　　 　　惠普的最大变化是什么? 　　在惠普中国副总裁、PSG总经理庄正松看来，最大的变化是他女儿喜欢用惠普的产品了，以前她总是抱怨惠普的产品又大又笨。 　　过去，惠普对个人消费市场并不重视，惠普瞄准的是企业市场。现在，惠普季度发货量超过戴尔，收入超过IBM，最大推力来自个人消费市场的强劲增长。其中，惠普笔记本电脑增长24％，消费类电脑产品增长19％，一体机增长22％，家用照片打印机增长70％，多功能打印机增长160％。 　　惠普今天的变化，最大的战略伏笔在于五年前的一个决策：并购康柏。“我们的变革从来没人叫好过，”孙振耀回忆道，“2001年，惠普合并康柏的消息宣布后，没有一个是正面报道。” 　　惠普合并康柏的背后，是惠普遇到了一个艰难选择的十字路口。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。 　　在选择了当“左派”之后，惠普正式开始了自己的品牌巨变。 　　 　　赫德之变 　　 　　2005年2月，菲奥莉娜辞职。 　　2005年4月，惠普新的CEO马克?赫德接任。赫德上台以后，做的第一件事情不是另辟蹊径，而是表示不会改变菲奥莉娜所制定的战略。接下来，赫德推出了一个动力铁三角战略，即：成长、效率、资本策略。 　　重心一：成本减法 　　对惠普的员工而言，2005年是一个转折之年，赫德砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10％；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。 　　赫德非常强调惠普7个价值观里的“追求卓越”。他是能把“追求卓越”讲得最透彻的，他用具体的数字让我们感受到和竞争对手，和行业有什么差距，我们有多少盈利空间，或者哪些是我们做得比较好的，怎样减少成本等。 　　赫德对运营管理有一个非常清晰的战略方针。他谈事情不用PPT，就拿一支笔，像大学教授一样，跟大家说数字。比如，以前我们谈广告，会说惠普在广告上花了多少钱，别人花了多少钱，我们花的钱比别人少。马克不是这样，他是说你花了多少钱在广告上，然后你赚了多少钱：你花了多少钱在培训上，你赚了多少钱。 　　 　　重心二：效率提升 　　“铁三角”的另一个重心是提升效率。惠普一位经理人表示：“每年年底菲奥莉娜都会提出一个大的战略，但是，三个月后，仍然不见动静。”赫德显然不能容忍这种速度，赫德强调“执行胜于愿景”，他从最外层的“管理实践”入手，重新梳理了惠普的价值观，对“惠普之道”则采取了回归原点的方法。在高建华看来，赫德的战略肯定得到了惠普资深人士的指点：要变革惠普，就一定要洞悉惠普的文化基因。 　　 　　组织设计 　　赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。在惠普的一位经理人看来，这也符合惠普的传统。“组织机构永远跟着战略做调整。在这方面，惠普公司是大胆的，愿意尝试前所未有的组织机构。” 　　孙振耀则认为：“马克进来做了几个最重要的改变，第一个是组织设计。组织设计是一门学问也是一门艺术，可以有五个部门、六个部门、三个部门，到底是几个部门最佳，他决定用三个部门，今天证明，这三个部门真的非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端业务，一个整合了所有打印成像业务。” 　　 　　分权 　　接下来，赫德的改革关键词是“分权”。惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”中，大卫?帕克专门阐述了“集权的危险”，在他看来，只有分权才能达到这样的目标：个人以及营运单位之间相互协调的努力，是成长与成功所必备的要件。在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。一位惠普中国经理人曾经抱怨道：“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准。” 　　现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，以前有十几个层级，现在只有7个层级，大大提高了决策效率。 　　 　　结果问责制 　　2006年，孙振耀曾经向人戏称，“我不是中国区总裁了”。这句话背后的意思是，孙振耀会把70％的精力放在TSG集团的业务上。 　　孙振耀遭遇的变化，是赫德发布的另外一项管理措施“结果问责制”的后果。 　　“结果问责制”是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词语，一个是结果责任(accountability)，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做工作责任(responsibility)，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，也就是对一些惠普高层而言，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。 　　这两种责任怎么分配?在卡莉时期，一个部门承担100％的结果责任，但是这100％里与你工作责任直接相关的只占30％，另外70％是你管不了的。赫德的理念不同，他认为，结果责任要等于工作责任，越接近越好。 　　孙振耀表示：“做了一年的调整，惠普三大部门，现在大概是70％和30％的关系，就是100％的结果责任里面有70％是与你负责的具体工作相关的，直接可以控制的，只有30％是你控制不了的，是别的部门负责的。” 　　赫德“刀片”一样的做事风格让惠普凶猛起来，自赫德上台以来，惠普的股票价格增长了85％；每个季度，惠普的收入都超出了华尔街的预期。 　　从财报上看，总收入从2002年的723，46亿美元，到2006年升为916.58亿美元。经营利润则从2002年的负10.18亿美元，升为2006年的65.6亿美元。
　　其中，表现最为突出的是PSG，从巨亏到巨盈。2001年营业亏损是4.01亿美元，2002年营业亏损是4.12亿美元，2004年营业利润达到2.05亿美元，2005年是6.57亿美元。2006年最为强势，运营利润11亿美元，较去年同比增长77％。 　　 　　重塑品牌个性 　　 　　品牌历程 　　2003年3月，惠普有史以来规模最大的全球品牌广告攻势登陆中国，广告为“客户+惠普=一切皆有可能(everything is possible)”。这个活动主要针对企业客户而来，一时间，从平面媒体、广告牌、电视到网络媒体，惠普的广告铺天盖地而来。 　　更值得关注的是，惠普在消费电子市场发动的进攻。2003年8月，惠普在美国推出了150多种新品。在中国市场，推出了12种消费类新品。菲奥莉娜说“仅2003年一年，惠普就向消费者售出多达5300万件产品。” 　　2004年3月，第四次访问中国的菲奥莉娜描绘了自己的雄心：“我们在消费电子领域初来乍到，但我们一定要成为中国消费市场首屈一指的品牌，否则我不会高兴，他们(中国的员工)也不会觉得开心。” 　　但是，新惠普的消费电子战略也遇到了不少的尴尬，尴尬之一是缺乏杀手级产品。2004年12月，惠普中国在PC市场的一个引爆点事件出现，那就是首次推出6999元迅驰低价笔记本。在PSG移动信息产品部产品经理黄河看来，6999对惠普笔记本有着非同一般的符号性意义，第一次让惠普摸准了消费市场的脉搏，成了惠普笔记本的杀手级武器。 　　尴尬之二是组织架构不畅。比如，当时惠普的笔记本产品，一部分放在IPG，一部分放在PSG，直到2005年，才把所有除打印机外的消费电子产品放在PSG。 　　在惠普内部，新的变化也在悄然发生。IT公司一般被分为两种类型：一类是方法论型(Methodology)，即想清楚了再干，比较重视计划，比如IBM、前惠普；一类是管理实践派(Practice/Action AgiIity)，即先把事情干成了再总结经验，强调速度，比如戴尔、康柏等。2003年后的新惠普，找到了一个折中平衡的方式，既重视方法论，又强调管理实践。 　　 　　掌控个性世界 　　2006年，惠普在全球推出“掌控个性世界”营销活动，惠普开始在面向个人消费市场的品牌塑造上下大力气。 　　庄正松表示：“一年前推出这个东西的时候，当时惠普有很多人，就是我本人都觉得这个想法和战略跟惠普以前完全不一样，惠普以前是很中规中矩的，可是这个战略是很明亮的，很多的色彩，惠普以前都是蓝色、黑色、白色，就这么几种。这个不太一样。我那个时候最担心的就是说这个战略和宣传很新颖，但是我们的产品是不是可以配套。我跟亚太和全球的同事说这个。掌控个性世界’的确不错，但是如果产品跟不上的话，会变成一个笑话。可是还好，最近惠普的产品已经不像以前了，现在我用的这个笔记本，只有1公斤多，而且还有光驱，还有很多商务的功能。还包括最近市场上最酷的这个V2000、V3000系列的产品。” 　　在庄正松看来，中国惠普的品牌变化有四个重要的因素： 　　1、成本结构。因为PSG的产品的同质性很强，虽然可以有一些差异化，但是如果成本结构不合理的话，会遇到很大的麻烦。当然成本结构不是单纯谈这个产品的价格，这个里面包括业务经营的成本，库存的成本，渠道的成本，整个产品的价格。 　　2、采取复合销售模式。用一句话描述这样的策略，就是说客户想用什么方式买东西，你就要用这种方式卖给他。用什么销售方式不是惠普选择的，不是惠普说你要直销还是分销，重要的是客户要怎么买，用户很多人希望通过网上买，很多人喜欢业务人员去拜访他，有的人希望到店里面去看看，亲自摸一摸感觉一下。用户希望哪种方式的时候，我们就有哪种方式可以满足他，这是惠普的一个很清楚的想法。 　　3、重新进行品牌的定位。以前的惠普，基本集中在商用，特别是政府订单、服务器，还有打印机部分有很不错的品牌知名度。两年前，人们谈惠普的时候，最常想到的还是打印机。近两年慢慢有一些改观，特别是最近几个季度我们重新成为全球最大的PC供应商之后，人们慢慢知道惠普还是一个很好的PC公司。所以，我们四五年前开始建立这个品牌的时候是很辛苦的，特别是我们看到不同级别的城市对惠普有不同的认识，在一二级市场里面，惠普的品牌已经占据领先的地位。 　　4、在中国设计，在中国制造。比如，市场推广方面，以前我们的人就坐在北京或者上海办公室里，设计一个广告，推广到全国去，这是非常可笑的。比方说11月份的时候，南方还很热，东北已经下雪了。有一年我们曾经打过一个广告，说冬天到了，我们要做促销。可是南方的用户对这个广告一点感觉也不会有。所以说，把整个中国当成一个单一市场是不对的，那个时候我们开始让我们的行销人员更接近当地化。 　　 　　销售的革命 　　 　　在惠普，销售人员一直是配角，和很多IT公司类似，惠普也信奉“技术导向”的策略。 　　几年前，菲奥莉娜做了一项大改革，成立了全公司销售队伍，一个项目的代表就是唯一的接触点。这种做法成了一个噩梦，销售队伍卖的产品太多，同时还要向为数众多的“婆婆”汇报，结果是欲速则不达，而且责任不清、互相推诿。 　　至少，两年前遇到的是这样的状况，产品部门和销售部门互相抱怨。销售部门从来不讲产品部门的好，而产品部门也听不进销售部门的意见。庄正松说：“只是他们忘了一件事情，我们事实上是在一起做一个事情。” 　　 　　市场导向 　　赫德在销售上的第一拨变革就是把销售队伍分解到三个业务集团里。马克?赫德在惠普发起了一场销售的革命，最关键的是，他重建了惠普的销售文化。 　　要想了解赫德销售理念的与众不同，就必须回到赫德的上一家公司NCR。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。 　　在赫德这个销售专家的带领下，惠普内部不仅增加了协同效应，面对客户也变得更谦逊，赫德也花了大力气去培训员工。但在惠普的销售人员看来，最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。 　　在一次演讲中，赫德说：“我们要做的工作是利用现有的资源，让人们意识到加入惠普后应该怎样去做，怎样实现公司设定的目标，其途径是通过努力工作，包括一些培训。要实现公司这种转变，需要公司不同业务部门之间的合作，有时候管理团队、经理人也需要不同部门之间的交流和合作。如果你到一个业务部门说你需要这方面的帮助，可能对方业务经理说这不行，我没法做，这样就没有办法实现不同业务部门之间的协作和交流。” 　　庄正松把现在的惠普和几年前的惠普做了一个对比：以前惠普的销售人员不是惠普的利润中心，是成本中心。首先给你一笔预算，你只能花这么多钱。以前惠普还有医疗仪器、测量仪器、化学分析仪器、元件部门的时候，都是这样的。我进惠普的时候是做医疗仪器的，大家都不知道自己的成本是多少，让你卖多少钱就是多少钱，公司给你的产品就是这样的。不过那个时候有一个好处，惠普很多的产品都是领先的，惠普的医疗产品是非常好的。可是慢慢地市场在发展，别人的产品慢慢追上来了。那个时代已经过去了，现在我们要尊重我们对手的产品，我们要向他们学习这些东西。所以，我们要更理解，事实上最后掏钱的人是消费者，是最终用户。现在，指标是直接给到每个国家的，比方说我现在负责中国这部分PSG的工作，到底花多少钱，赚多少钱，公司会给我一个目标让我达成，我就能在这个目标底下做更多的弹性的策略。惠普的确从原来的自我为中心转到现在的以业务和客户为中心，特别是在马克来之后。 　　惠普过去比较重视硬性的PUSH(推)力量，现在，则更重视PULL(拉)力量，惠普正变得酷起来。在设计上，惠普并购了一个高端游戏电脑品牌Voodoo，惠普甚至在一款笔记本中引入了时尚的波纹设计。在销售一线，惠普甚至专门设了一个“产品销售”的职位，以求更了解市场。 　　在高建华看来，这是一个巨大的变化，以前的惠普靠的是产品制胜，但是，随着IT技术的普及，市场导向格外重要。 　　 　　编　辑：王文正
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