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东莞善募康科技有限公司调查报告-chinalaborwatch
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东莞善募康科技有限公司调查报告
2013 年12 月5
工厂主要违法和不道德行为 2
一、工厂简介 3
二、有关入职情况 3
三、关于劳动合同 5
四、有关工作时间 6
五、有关工资福利待遇 8
六、有关食宿条件 9
七、有关职业安全和劳动、环境保护 11
八、有关消防安全 12
九、奖罚措施 13
十、申诉渠道 14
十一、有关辞职情况 15
十二、其他情况 15
十三、工作日记19
工厂主要违法和不道德行为：
工厂每年拖欠所有工人加班费用总额至少84000 美元， 拖欠工资总额超过一
百万美元。
工厂招聘针对男性、39 岁以上、留长发染发、少数民族人群和孕妇存在歧视状
况。这些招聘限制违反中国法律。
绝大多数员工都是派遣制员工， 远远超过人力资源和社会保障部当前规定的
10%的比例限制。
派遣公司在派遣制员工受雇于善募康时，会向他们收取费用。
两小时的岗前培训流于形式，远远达不到法定的每人最低24 小时的培训标准。
工人拿不到入职前的身体检查报告，在离职时也未检查工作对身体健康是否有
工厂要求工人按照给出的样本填写劳工合同。
工厂未按法定要求给工人购买生育保险。
工人每月加班时间大约86 至148 小时，是政策规定时间的2 到4 倍。
工人每天必须大强度工作10 到11 个小时，平均每4 秒组装一件三星手机外壳。
管理人员经常辱骂员工，包括 强制写检讨、羞辱工人和使用污蔑性言语。
工厂宿舍拥挤不堪且管理无序， 8 至10 人挤在一室。
工人缺乏有效的申诉渠道， 如工人代表、工会和工人热线。
16 到18 岁的未成年工人和学生工劳动量同成人一样大。学生工的学校收取学
生工薪，只返回数百元人民币做学生零用。
工厂要求很多工人值班期间光脚工作，包括在地板冰凉的厂房和肮脏的卫生
工厂工作环境极其恶劣，时有中途辞职的工人，乃至一些生产线上常额外配备
10 人以上作为替补工。
日常工作涉及危险化学品，却缺乏相关的安全培训。
机器和消防设施未经恰当检查。
连接厂房的楼梯狭窄，存在安全隐患。一些厂房没有消防安全出口或者应急逃
工厂存在罚款制度，违反了国务院的劳动保障监察条例。
大部分工人直接无薪离职，因为按正规程序辞职极其困难。
工厂餐厅和工厂设施卫生条件差，管理无序。
缺乏环境保护措施。虽然工厂有废物分类，但废水直接排放入工厂附近的水沟，
刺激性烟雾直接从涂装部门排出。
一、工厂简介
东莞善募康科技有限公司是韩国SAMKWANG株式会社在华投资组建的外商独资企业。
韩国 SAMKWANG 拥有庞大的生产规模，韩国本土有五家工厂，海外有四家生产工厂，其
中越南、巴西各有一家生产工厂，中国有两家生产工厂，位于东莞市谢岗镇银湖工业区
内。东莞善募康有限公司成立于2009 年03 月19 日，是一家集专业开发与生产三星手
机外壳、手机屏幕、精密成型注塑制品及电子塑胶零配件于一体的企业，是惠州三星的
合作厂商，目前聘有员工 5000 余名。东莞善募康有限公司有十三个部门、三个分厂和
两个食堂。
公司地址：广东省东莞市谢岗镇银湖工业区，银泰3 路。
电话：6-104 （人事部）
二、有关入职情况
1、入职途径
善募康的一线操作工全部通过劳务派
遣公司、人才市场招聘过来。招聘来后这些
人被分成三类人群：临时工、派遣工、正式
工。至于怎么分的，没有工人知道，工厂也
没有给予任何解释。从工厂管理层对待工人
态度上可以看出，正式工要比其他两
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经销商管理的六脉神剑 在对经销商的管理上我们的区域经理常常会走极端， 要么管理得太松， 使公司产品、政策被经销商玩弄于股掌，该给二三级经销商的返利不给； 企业投入的促销品也挪用到其它品牌上； 或者不执行公司的产品定价， 甚 至低价“窜货”等。最严重的后果就是出现呆帐坏帐。另一个极端是管理太 紧，让经销商缩手缩脚不能有效发挥经销商的主观能动性。 如何有效管理经销商？首先要重视对经销商的管理， 并在管理过程中 采用系统性的策略规划和技术手段。 在金庸先生的 《天龙八部》 六脉神剑是古大理王国皇家祖传神功， 中， 运剑于无形，剑招虽少却独步武林。为了本文的通俗性，笔者就如何有效 管理经销商的话题为大家逐步分解这旷世神剑的奇招妙术。 第一剑：少商剑 出剑的第一招很重要， 它为紧跟后面的招数开路。 在对经销商的管理 上我们首先要清楚我们该管谁，该重视谁，谁最值得管。因此将经销商分 为三六九等是我们管理工作的第一步。如何分清这重点与非重点的区别， 笔者通过表格的形式为大家展示出来：&&&&通过对上表的分析， 我们就能很快确定谁是真正需要我们和我们需要 的经销商了。这就像谈恋爱找对象一样，对像找准了，才会有持久幸福的 婚姻。 对象一旦确定就要看我们的表现了。 作为区域经理我们要做到让 A 经销商非常满意，让 B 经销商满意，让 C 经销商比较满意至少是没有怨 言。对于该淘汰的经销商我们只有放弃。 第二剑：商阴剑 剑侠的第二剑是紧跟第一剑的。 区域经理一旦确定经销商后跟着就该 建立经销商档案。 经销商档案就是将经销商的各项资料归纳整合， 为公司 的渠道决策提供参考的依据。 我们有些公司也为经销商建了档并且保存的 很好，这些所谓的档案资料仅仅记录了经销商的名称、电话、地址、帐户 等一些死的东西， 对我们的决策所起的参考作用很有限。 笔者认为除了记 录经销商的基本情况外还要增加一些动态的资料，如下表：&&&&经销商的档案不能放在公司睡大觉。应该常常更新、动态管理。否者 就失去了利用的价值。 第三剑：中冲剑 遇到连刺两剑都不中的劲敌， 第三剑就显得尤为关键了。 对经销商管 理的目的只有一个就是要他出业绩。 因为管理也是要花成本的。 经销商业 绩的好坏是通过销售记录反映和表现出来的。 为了表述的方便， 我先将我 以前服务的一家公司针对经销商制作的月销售记录表贴出来供大家参考 一下：&&&&（以上表格只是简表，应该有所有进货品种、数量、规格、金额的明 细） 首先要保证数据的完整和真实有效性。 对销售数据的分析和考核有利 于公司及时掌握经销商的销售动态， 为公司的促销决策和采取针对性的措 施提供可靠依据。 而且能有效避免资金风险。 通过销售记录表我们可以很 清楚的知道产品的销售情况、并能区分经销商的优劣。 第四剑：关冲剑 如果将前三招看作积极防御的话， 第四招就该主动出击。 区域经理应 该积极参与经销商的市场运作管理。 我们有些区域经理在参与经销商的市 场管理工作时是“上午随着轮子转，中午围着盘子转，晚上围着裙子转”在 经销商的陪同下转转市场、吃吃饭、娱乐娱乐。最后再要经销商压点货。 这种管理工作就到此告一个段落了。对经销商辖区内出现的竞争产品信 息，渠道盲点，终端空白却视而不见，甚至根本就看不见。如果将案头纸 上作业和一线实地观察对比的话，笔者更看重后者。因为主动积极的“巡 视管理”可以为我们提供下列市场信息优势： 一，有助于我们收集详实可靠的竞争产品信息 二，了解市场动态，为促销策划提供参考依据。 三， 熟悉经销商的下线网络， 能在经销商出现管理问题后制定出可行 性高的应对方案。&&&&在参与经销商的管理活动中， 区域经理除了支持经销商的工作还要辅 导经销商发展，提高经销商的销售能力。大家都知道，销售业绩的好坏起 决定作用的是分销的深度和广度。 大量的二批和零售店的工作需要我们去 做工作， 对分销商的勤拜访， 勤跟踪能让我们及时了解比较全面的市场动 态。和分销商建立客情关系，还能收集有用的市场信息和促销经验，为产 品的深度分销打下良好的基础。 在经销商赚钱的同时公司也获得了应得的 利益。这种厂商双赢的局面就好比一段幸福的婚姻。 第五剑：少冲剑 剑走偏锋，“防”字当头。在残酷的市场竞争环境中经销商难免有决策 失误的时候。 即使是现款现货的经销商也要建立预警机制， 防止市场的丢 失。如果是代销业务就更要当心了。那么在什么情况下，我们应该提高警 觉呢？笔者归纳出以下几点： 一，与同期比较经销商销量下滑。 二，经销商进货的时间间隔拉大，如：以前是一月进四次货，现在是 一月只进一次货。 三，经销商出现财务纠纷和发生重大变故，如：重病、车祸等。 四，经销商超期压货，欠款超过公司对他的授信额度。&&&&在出现以上情况之一时，区域经理应该给予足够的关注并提高警惕。 应该，即刻调查情况，分析原因。并找出解决问题的方法，将问题消灭在 萌芽状态防止问题的扩大。 再怎么的采取补救措施终究是“亡羊补牢”式的解决办法，正真解决办 法的上方宝剑是通过健全的合同管理来约束经销商并为自己撑起一把法 律的保护伞。 因此在选定经销商后与其签定一份标准、 规范的合同文本就 显得十分重要了。 第六剑；少泽剑 以柔克钢， 借力打力是武学中的最高境界。 如何留住经销商这个钱袋 子为公司创造更多的效益？经销商的网络是健全的，卖谁的产品不是一 样？要留住人，关键是留得住心。因此，对经销商做好服务工作就很重要 了。 我们一些公司对经销商承诺过的年终返利，却无缘无故的打个折扣。 同意退换货的，却以种种借口推脱。对经销商的投诉也是爱理不理的。如 此这般，谁还敢登上你的客船？ 记得我曾经参加过科龙公司的一个年度定货会， 科龙公司的一位区域 经理在致欢迎词时说到：我们的薪水不是来源于厂家，是客户，是在坐的 各位给了我们饭吃。 这位区域经理的角色定位就很准， 我们是做服务工作 的。&&&&因此提高为经销商服务的效率， 真诚的和经销商沟通交流才是管理的 核心内容和指导思想。 经销商管理之新经销商起步的三个误区中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 3282在经销商的生意刚起步时， 通常较为常见的状况是三少二小， 产品少； 客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。 企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的， 这些三少二小往往是 构成了经销商发展的第一个瓶颈，必然设法突破才有未来。但是，有些经 销商在面临这第一个瓶颈时， 却开始出现认识上的误区， 导致出现许多错 误的思维模式和做法，使得这生意越做越艰难，那么，在起步期，又究竟 出现那些误区呢？ 1．误区一，放松合作条件 新经销商在起步期时， 所拥有的下线客户数量少， 为了开发和争取更 多的客户， 或者是缺乏对下线客户的管理经验， 从而放松了许多合作条件， 例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货 等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为 糟糕，商人总是希望利润最大化的，无论上家给出什么样的条件，客户总&&&&是希望还能更进一步的优惠， 并不会因此而感激经销商的， 更不会因此而 确定与经销商的合作。 有经验的经销商会把握好这个度， 许多条件开的适 可而止， 绝不会为了争取客户， 而过度放松条件， 并且， 过多的放松条件， 还会导致市场行情的破坏， 引起来其他同行的抱怨和嫉恨， 导致同行关系 的恶化。再者，这个规矩一但形成，便很快就被下线客户所固化，这些优 惠条件以后一直得有，不给就不行。以后想取消都很困难，这些过度放出 的优惠条件，将持续影响到经销商自身的赢利状况。 2．误区二，等待厂家的支持 许多新经销商由于自身实力有限， 在市场开发阶段有些力不从心， 便 寄托希望于上游厂家，认为自己刚起步，作为上游合作厂家，理应支持一 下自己，帮助自己渡过这个阶段。于是，新经销商动辄就向向厂家伸手要 费用、要政策、要支持，这样要来要去会导致什么样的结果呢？厂家不但 不会给多少支持下来， 反而开始对这个经销商有看法， 这是因为从厂家的 角度来看，这毕竟是新经销商新市场，现在还很难看到投入回报率，没有 必要把钱花在这种没有把握的市场上， 所以厂家采取的是安全策略， 能做 多少做多少， 一般不会往前途不明朗的新市场投入多少资源的。 厂家也怕 这些投入就变成肉包子打狗，一去不回。其实，关于这个厂家的市场投入 问题， 经销商们完全可以参照银行的贷款标准， 即是雪中送炭的事情不做， 锦上添花的事情抢着做。 那么， 新经销商要怎么做呢？在刚起步这个阶段， 新经销商试图靠量 是无法来吸引厂家的，更无法靠未来的市场前景来吸引厂家。其实，在这&&&&个阶段，若想吸引厂家有所投入，靠得就是两个字：“听话”。当然，说好 听点就是执行力强，针对对于厂家的指令，经销商的执行力普遍较差，这 也是大多数厂家所遇到的普遍问题， 从管理的角度来说， 厂家需要一些正 面的样板，既是听话的样板，作为新经销商，完全可以考虑走这条路，把 自己定位成服从厂家指挥的高度配合型经销商， 这样反而较为容易获得厂 家的支持。 3．误区三，自己来开发客户 新经销商刚起步时， 客户数量一般较少， 开发客户则是这个阶段的主 要任务，许多经销商认为这客户是自己去直接开发的。于是，经销商老板 们不辞辛苦的拜访下线客户， 花费了大量的精力， 但由新经销商的知名度 小， 公司品牌形象也没有建立起来， 即便是老板一个个亲往客户那里拜访 沟通，实际效果也较为有限，再加上生意刚起步，双方之间还没有形成信 任关系，这解释和沟通的成本也是很高的。 其实， 新经销商完全可以考虑走另外一条路， 就是让客户来开发客户， 既是集中精力和资源，服务好现有客户，取得现有客户的认可和信任，再 委托现有客户进行横向的客户开发。 毕竟， 同级客户之间的存在一定程度 的信任度， 这种推荐远远要比经销商自己找上门要好很多， 消除了陌生感， 也少了许多质疑。即是集中现有的有限资源，集中施加在一两个点上，做 出效果后，做设法横向拓展，而不是把有限的资源和精力，同时来面对众 多的新客户，普降小雨，也很难出成绩。&&&&以上三个误区， 是新经销商老板在起步初期最容易出现的， 若是能早 些发现，早些做出调整，便可省去不少无谓的投入和浪费，加快公司发展 的进程。经销商管理之县级经销商为什么薄利不多销中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 5526薄利却又不多销。这是许多县级经销商所不愿意看到的，但又是不对不面对的， 利厚量大，是经销商的最佳营业模式，利薄量少，则是在糟糕的营业模式。糟糕的营 业模式直接带来赢利水平的直线下降。不赚钱?那还玩什么?!目第 1 页 第 2 页录透过显现看本质。薄利不多销，这个薄利不是经销商主观上把经销商利润降下来 的，而是面对竞争，所采取的应对措施，当然，这也是最简单的应对措施。而不多销，并非是消费者的购买能 力下降，或是消费者的群体数量减少，而是在消费者数量和购买能力都在保持上升的前提下，单个经销商出现 的销量下降，原因也不复杂，这是因为厂家越来越多了，产品越来越多了，做经销商的同行越来越多了，下游 的终端也越来越多了，这么多下来，严重的分流了客户和消费者资源，总体而言，买货人的增长率还赶不上卖 货人的增长率，分到各经销商碗里的粥自然越来越少了。 市场永远是属于有思想、有行动、有学习、有观察力的人，面对这个薄利不多销的问题，光发牢骚甚用没 有，冷静下来，理性观察市场，用心整理分析，学习他人先进之处，及时转换成执行，才能快速回复到利厚量 大的良性营业状态。 解决薄利不多销的问题，其实就是解决两个问题，一是消费者为什要买你的产品，二是下游客户为什么要 从你这进货。 解决第一个问题的核心是: 产品的选择与组合，流通渠道与终端的有效陈列展示，联合厂家进行促销手段的充分运作。 在进行产品与组合中，尤其是保持进行定期的新产品导入策略，使得下游客户和消费者保持新鲜感。同时 也是不断调整经销商产品组合中的赢利水平。 在整体的产品组合上，可考虑一个二八开的概念，这二八就是 80%的引进产品采取跟随模式，当前市场上 什么好卖就做什么，做经销就是图个快速流通，市场热销就迅速引进，市场疲软就迅速中止。没有必要为某个 产品花费精力长期培育市场，或是苦守着等待其东山再起，另外 20%的产品保持一定独特性，又是能在短期培 育出来的产品，这样的产品组合既保持生意的平稳，同时又兼顾到保持不断前进开发的势头。 善于利用厂家的市场资源，尽可能的运用在终端陈列或是渠道推进上，以及各类促销宣传活动的开展上， 不要把眼睛盯在如何设法截留厂家的那点市场费用上，赚小钱丢远利，笔者有个经销商朋友称这种行为是吃猪&&&&食的，靠截留厂家费用是最没出息的赚钱方法，而是要善于利用厂家的费用不断的打造或是强化自己的销售渠 道，方为经销商基业之本。 解决第二个问题的核心是: 良好的下游客户管理，对下游客户做到有名有利有情。从而紧密客户关系，确保业务的稳定。 这有名有情有利得从内外部两方面着手解决，首先说这有名，对下游客户来说，绝大多数客户都愿意和有 名气的经销商做生意，这有名气就意味着更有安全保障，意味着经销商更加富有市场经验，在产品推荐上的可 信度要超越一般经销商。而要想做到这个有名，就得需要经销商自己有品牌意识，这又涉及到品牌设计与定位， 品牌的传播与运用，笔者以后专文另述。 下面再说说这有情，就是在合作过程中，通过细致的服务，良好的态度，给下游客户带来如沐春风的美好 感觉， 让客户从心里觉得和这家经销商做生意放心， 舒坦， 顺畅!这有情是经销商老板及员工共同给客户带来的， 两者缺一不可，经销商老板是能保证对客户的服务与态度的，但经销商下属的员工就不敢说了，因为绝大多数 经销商内部管理超级简陋，员工的人事管理更是一塌糊涂，经销商的员工总觉得在经销商这里工作薪水低，工 作环境差，学不到东西，基本有没啥前进，社会地位还不如厂家业务人员高，工作积极自然也就提不起来，也 就没法保证对客户的细致服务和良好态度。 老板照顾不好你的员工，员工自然照顾不好你的客户，要想从根本上提升员工对客户的服务和态度，以及 做事的认真负责，那就得设法把员工变成一定程度上的老板。案例： 在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，谁人不知，谁人不晓，经销酒类牌子有好几十个，再加上那 些干果副食，一年下来几千万的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东河南都有张老板的渠道，特别是在苏北 白酒经销圈子里，张老板只要接下那个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有的做，张老板要是那天和那个牌子 说“拜拜”这个牌子就好在苏北地区全面撤军了，张老板的买卖越做越大，这旗下的员工也就越来越多，光骨干 业务员就二十多个，一般业务员理货员加起来都七十多个人了，每天办公室里人来人往，熙熙攘攘好不热闹。 可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够，叫着嚷着要加人手，可这每加一个人，工资福利奖金 一年下来就得好几万呐，不加吧，又担心影响销售，看着这业务员也的确是每天跑来跑去，忙里忙外的，加就 加吧，就这么着，这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个。时间长了，这张老板有时也 会犯疑惑，这好几十号子人都在认认真真干活吗？谁要是磨洋工什么的，他也根本看不见，虽然开会都会一再 强调业务员要提高工作效率，但这销售额也没见的增加多少，人员工资费用倒是在逐渐增大，几十号子人管起 来也有点力不从心了，更要命的是，不断的有员工跑到别的对手那里做，还反过头来挖他的客户，走掉的员工 对在职的员工又是一个不小的负面影响，张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管 理问题。 通过朋友介绍， 张老板和同另外几个经销商朋友找了一家管理咨询公司当作顾问(单独请咨询公司费用吃不 消的)，寻求问题的解决之道，经过调查研究后，咨询的专家指出，企业做大了，人多起来了，人事就得必须形 成一套专门的管理系统，建立相应员工管理、评估、考核、激励制度，让员工不但能获取相应的经济酬劳及业 务技能的的提升， 更要给员工清晰的看到未来发展方向， 来调动员工的主观能动性， 促进员工由“要我干”变成“我 要干”， 根据业务发展状况来建立一套相应的组织架构， 实现老板抓经理， 经理抓主管， 主管抓员工的组织架构，&&&&尽可能多的实行员工内部自我管理，而在张老板的公司里，张老板本身就是一个大业务员，大大小小事情都一 把抓，没有深入的去注重建立起更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、激励员工。很多员工就变 成了随动着，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，对一些诸如公司未来的发展方向、运营成 本的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重，加之这样长期做下去，员工感觉到他赚到的钱毕竟有 限，也没有足够的机会来锻炼提升赚钱的能力（业务技能），又没有谁来给他指出未来的发展方向，要么随大 流就这么干下去，要么换个地方再开始。 像张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数量又这么多，在内部管理的问题上，老板本 身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。 根据咨询公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成 14 个项目，14 名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成 14 个项目组，相对独立的进行运作。 在咨询公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作 能力两方面来对项目经理进行考核。 对内管理能力考核：我们再说说这有利，经销商对下游客户(主要是由分销商和零售商组成)的常规利润是由经销商的产品组合 带来的，结合对本地的熟悉，对行也变化趋势的足够了解，不断的给下游客户带来新的有赢利的产品，下游客 户当然喜欢了，那么除了产品利益外，还有许多其他功能利益能更有效的紧密关系呢? 所谓在商言商，做经销商也好，做经销商下面的分销商/零售商也好，最终的追求目标都是赢利，但这个赢 利是需要通过内部管理和外部运营两者配合而得来的，由于水平实力所限，这个内部管理问题和外部运营问题 是当前困扰这些下游客户的主要问题，我们来具体的分解一下，问题主要集中那几个方面： 1、跟风跟的准不准 分销商和零售商大多是墙头草，什么产品能跑量就跟什么，但这里面也存在个问题，由于资金及销售渠道 有限，若是行情判断不准，在进购产品的问题上走了眼，产品出现滞销，那对于资金有限的分销商和零售商来 说，损失是很大的。 2、管理问题&&&&再小的买卖也有个管理问题，分销商和零售商从业时间一般要比经销商短，且在管理方面学习提升的机会 更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还是处在一个比较低的水平上，这也是增加了的内分销商和 零售商耗，同时对分销商和零售商的资源利用有效率的提升也是个瓶颈。 3、发展方向的问题 许多分销商并不甘心只是做一个小小的分销商，都是试图向经销商发展，独立与厂家接上线，做一级经销 商，可从分销商到经销商这一步也不是那么好迈过去，不但需要实力，更需要许多策略、思维上的提升。 4、产品事故的处理问题 作为流水线上批量生产出来的产品，难免有时侯会出点质量问题，现在消费者的维权意识越来越清晰，政 府部门对假冒伪劣产品的稽查处罚力度也是越来越强，分销商和零售商在遇到这类产品事故问题时，万一处理 不当，那么给自己带来的损失是非常巨大的，前段时间的安徽奶粉时间，因为产品被政府部门扣押加付款而导 致破产的分销商和零售商大有人在，其实，那么这个产品质量问题也是可大可小的，就看处理技巧的水平了。 5、下游客户管理问题 有些分销商下面还是有客户的，有终端、有直接消费者、甚至还有些封闭终端或渠道，如何有效的管理运 用好这些下游的客户网络，也是个技术活，不同的管理运用方式带来的产品是完全不同的，提高管理运用水平 就是提高赢利能力。 以上所述的五点就是困扰这些下游客户的主要方面，也就是这些下游客户的需求，发现需求才能进行有效 的销售，那么谁来满足这些下游客户的这些需求呢？其实，这些问题厂家是比较难以有效解决的，一是离的太 远；二是视角也存在一定问题，缺乏适合分销商和零售商的管理方式及经验；三是没有那么多的精力和时间来 帮助来解决分销商和零售商这些问题。 针对的这些分销商和零售商需求， 经销商无疑是最合适的需求解决者了， 一是经销商与距离近分销商和零售商，价值观相近，视角趋于一致，沟通起来较为融洽；二是解决成本有限， 经销商并不要为此多付出多少成本；三是方案成熟，例如分销商遇到过的问题基本上经销商也都曾遇到过，经 销商完全可以把一些较为成熟的模式和解决方案给分销商进行复制和指导。简而言之，就是经销商来指导二批 商如何更有效的管理生意，发展生意，规避风险。 当然，在商言商，经销商对分销商和零售商的老师自然也不是白当的，必然是有收益的。这种从思想上管 理的方式分销商和零售商给经销商带来的利益是多方面的，使得二批商对经销商的忠诚度大大加强，配合执行 力加强，在备货、维护价格体系、控制窜货等方面能够较好的遵守经销商的要求，使得经销商能有效的提升销 售网络质量，同时也降低了对的管理分销商和零售商成本。 并且，这种经销商从老师的角度来管理的做法分销商和零售商具备一定的不可复制性，其他经销商很难抄 袭。相对而言，对分销商和零售商来说，这种从根本上提升其管理水平和赢利能力的收获，要比纯粹的现金利 益更有价值，授人予鱼不如授人予渔嘛。 安排好产品组合及推广问题，再加上对下游客户的有情有名有利的复合管理方式，将很大程度上帮助经销 商解决薄利不多销的问题，并向着厚利多销的方向迈进。经销商管理之经销商老板的糊涂话&&&&中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 7774俗话说祸从口出，好言一句三冬暖，恶语伤人三月寒，一句不恰当的话，当即就 可以激化双方的矛盾，或者在对方心里埋下仇恨的种子~~~~~~。目第 1 页录第 2 页 老板与员工之间的劳资关系直接决定了业务团队的战斗力，也决定了老板的银行 帐号数字变化曲线，这劳资关系之所以出现问题，薪资是一个重要因素，另外还有个 重要因素，就是老板在和员工之间的沟通和相处上有问题，出现矛盾和纠纷，要么是老板把员工得罪了，要么 是员工把老板给得罪了，当然了，从主观上来说，老板自然不会刻意想要去得罪员工的，也犯不着的，这老板 之所以得罪员工，往往都是在不经意间的，无意中的，例如这说错话，或者是说糊涂话，从而把员工给得罪下 了。甚至有时侯，一句话放出去，能把在场的所有员工都给得罪了，杀伤效果可为谓强也。角度不同，对许多事情的理解也就不同，老板随口说出来的一句话，没准就把员工给得罪了，要命的是， 老板自己并不觉得，从老板自己的角度来看，这些话都没什么恶意的，也挺正常的，不存在得罪员工的，而在 员工看来，则是另外一回事，难听，刺耳，自尊心受到打击，感觉受到耻辱，那么，具体那些老板的那些糊涂 话，得罪了员工呢？ 长点记性！ 在员工出现丢三落四的情况时，老板把员工数落一通后，往往习惯的加上这么一句，从老板的角度看来， 意思是叫员工增加对相关的工作事务的记录，避免再次出现丢失遗忘这类事情。而从员工看来则是另外一个意 思，老板叫自己长点记性，就是说自己笨！连记点事情都记不住，进一步就是说自己无能。 不过，这种事情的根本原因还是出在老板身上，因为，人的大脑记忆本身就有个不确定，一般来说，在通 过声音（语言）形式接受到的信息中，存在 15%以上的盲听率，所谓 15%盲听率，就是当场听到话，有 15% 以上的内容，当场就被忘掉了，也就是我们常说的左耳进，右耳出，再有，当时接受并储存在大脑里的信息， 不是处于稳定储存状态的，而是处于逐渐丢失状态的，今天接受到的十条信息，在五天之后，会丢失七条以上 的信息。并且，大脑中所存储的各类信息，有时侯还会发生交叉性的信息错乱。 这些都是人的生理特性，人人皆是，可是，作为老板并不知道这些，在向员工发布工作指令和信息时，基 本上都是以语言的形式发布的，并没有意识到人本身所存在的盲听率，记忆持续丧失，信息交叉性错乱等生理 特性，员工忘事的根源就是在于老板错误的指令发布形式，当然了，这事也好解决，在给员工交代工作时，除 了语言形式后，还得有白纸黑字，并尽可能的使用看板管理，所谓看板管理，就是把交代给每一位员工的工作 事务，直接用白纸黑字的形式体现在墙上，这样，大家抬头一看，各人头上都有些什么事情，一目了然，自然 少了许多丢三落四的事情。 好好干就加薪！ 这是句老板常说的话，常常挂在嘴边勉励员工，按说这句话也没什么错，努力工作，做出好业绩，老板自 然不会亏待你，升职加薪都可以的，当然，这是从老板的角度来看的，那么，从员工的角度来看呢？ 员工则是认为，应该是先加薪，就好好干，若是不然，就当前这么点薪水，实在是没什么驱动力嘛。再说 了，好好干再加薪，前提是员工得先行投入，先行付出，先得把成绩做出来，可问题是，在把成绩做出来后，&&&&就一定可以获得更好的回报吗？悬！ 凭什么能保证到时候肯定有相对应的回报收入？公司里毕竟是老板说了算， 规则和衡量标准什么的都抓在老板手里，到时候只要稍微花点心思，整点不肯兑付或是延期兑付的理由出来也 是很容易的，所谓先好好干再加薪这些话，都是天上飞的陷饼，靠不住的。与其期待一个不确定的结果，还不 如以现有收入状况为标准，能做多少做多少，天上飞的鸟，不能指望是盘菜。所以，不管老板再怎么说大家努 力工作，做到什么什么程度，然后公司就会给予什么什么样的奖励这些话，在员工听来，也只是句废话而已。 其实，导致出现这个问题的根本原因也很简单，就是老板和员工都在希望对方能先行付出，大家都在等对 方先付出，都不肯在不确定回报的情况下自己先投入。再者，作为一个老板，在面对说出这些奖励承诺的时候， 千万别只是嘴巴上说说，而是得有配套的措施，例如，得有相关的详细考评方案，得有事实的奖励案例作为样 板，得有兑付保证措施等等，并且，还得结合合员工的思维模式，在有些时候还得进行一定程度的前期先行投 入，提前让员工感受到真实的激励。若没有这些配套措施和部分前期投入，老板说好好干就加薪这类话，员工 也就把这类话当成哄孩子玩的笑话而已。 事成之后~~~~ 不仅仅是老板对员工，甚至是老板对老板，老板对朋友，也喜欢说这句话，事成之后，怎么样怎么样~~~。 作为老板，说这句话出来容易，理解上也简单，等这事成了之后，我不会忘了你的，会让你有个什么样的回报。 不过，在对方听来，这句话还会引导人从另外一个角度去想，这事成之后，才会怎么样，若是事不成呢？是不 是啥都没有？并且，在许多时候，虽然最后没有圆满达到目标，但前期也付出了不少，到最后事未成，这些前 期的投入又该怎么办呢？那么，在这个事成之前，老板是不是得主动表示点什么出来呢？是不是非得要等到事 成之后才肯拿出点东西呢？这也是不是说明了对我的不信任呢？ 个人的蝇头小利 老板和自己的公司是一体的，老板在看待自己的时，是把公司的利益和老板个人的利益放在一起的，而在 看待员工时，则是把公司的利益和员工的利益分开看的，而这两者之间，有时候容易出点矛盾，有时候员工为 了个人利益，出现一些损伤公司利益的事情出来，在责个时候，老板们常甩出的一句话就是“个人的蝇头小利”。 在员工听来，老板说员工的个人蝇头小利是很可笑的，也是很让人愤怒的，员工之所以来公司工作，绝大 部分不是来报答老板的，而就是为了解决自己的经济问题，也就是为了自己的蝇头小利来的，不！从员工的角 度来来说，应该是蝇头大利！。 实际上，员工不是为了公司在工作，而是为了个人在工作，员工的行为不是因公司利益所驱动。，而是员 工的个人利益所驱动的，所以说不是个人的蝇头小利，而是蝇头大利公司的发展前景与老板紧密相关，与员工 则没什么太大的关系，反正到时候不行换家公司就是了，没有必要死活非得待在这一家公司里，也没有必要为 了公司的利益来牺牲自己的个人利益。所以，老板说什么员工的个人蝇头小利，就是充分的体现了老板的自私 自利，完全只站在老板个人利益角度，而不考虑员工利益。 对事不对人 许多老板在开会批评员工时喜欢加上这么一句：“我今天只是对事不对人啊”。老板的本意是只针对事情本 身做一些分析，找原因，找解决方案，或是找预防措施。 但是，事是谁做的？难道不是人做的吗？对事就是对人！老板还说什么对事不对人，在员工看来，更加说 明老板的虚伪！&&&&刀子嘴，豆腐心 这也是许多老板喜欢挂在嘴边的一句话，尤其是老板娘，在骂完员工后也喜欢补上这么一句，甚至还会说 别往心里去，我就这么个人，刀子嘴，豆腐心啦~~~~~。 大错特错！语言的伤害力是相当厉害的，当场放出来的一句话，立即就能得罪甚至是伤害对方，别人不可 能知道你的内心是怎么想的，只能听到你当时说出来的话，在别人还没知道你是豆腐心之前，你的刀子嘴已经 把别人的心都伤了。任凭你事后再怎么解释你真的是颗比日本豆腐还要柔软的心，那也没用了，仇恨种子的已 经埋下~~~~~。 当然了，经销商老板的糊涂话不仅仅只是上面这几句，限于篇幅，在这里只是简要分析几句比较常见的， 总而言之，这老板的随口的一句话，没准就是给自己埋下一颗不知道什么时候才会爆炸的地雷。 这人与人之间的关系是靠沟通在维系，沟通的方式和内容直接影响到双方之间的关系，尤其是较为敏感的 劳资关系，有些糊涂的经销商。往往因为自己说错话，乱说话，从而恶化了与员工之间的关系，导致许多不必 要的矛盾和纠纷，俗话说饭能乱吃，话不能乱讲，这些糊涂话，不但无益于事情的解决，而且会招致员工的抵 触情绪，从而把事情引入一个更加糟糕的境地。经销商管理之经销商的能力封顶中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 5611从八十年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展，但是， 目 实力的增长和实力的增长却不是同步的，现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的 第 1 页 能力不足，很多市场问题搞不定，或者要花费很大的成本才能搞定，厂家说出来的话 第 2 页 经销商听不明白，理解能力差，这执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方 的后台系统也很难有效对接起来，除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己 现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，这不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。 经销商的能力下降体现在许多方面： 1． 产品越来越多，但赢利率却越来越低。 2． 新产品越接越多，但新产品的成活率却越来越低。 3． 营业额越来越大，但现金流却越来越糟糕。 4． 下游二批商越来越多，但却越来越难对付。 5． 员工越来越多，员工之间的扯皮和内耗却是越来越严重。 6． ……录&&&&为什么会导致出现这样的局面？经销商的能力为什么会下降？ 其中原因也不复杂，经销商的能力是相对的，能力的绝对值并没有下降，而是现在的外部环境变了，而经 销商自身的能力却没有相应的提升，还是停留在一个早期的水平，所以导致经销商的能力相对下降。 那么，环境究竟发生了那些变化？经销商又为什么不愿意提升自己？带来的后果又在那里？ 中国的私营经销商起源于八十年代初,市场经济刚刚才开始,那是个勇气经济盛行的时代,在那个求大于供的 市场环境下,做生意几乎不需要太多的技巧.关键就是胆略,只要,那怕就是很低的出身,微薄的本钱,照样可以把生 意做的风生水起. 到了九十年代,市场进入一个高度发展期,做生意的人多了起来,大家开始比实力,比规模,以此来吸引厂家以 及吸引下游客户,在这个时期,谁有更强的资本,谁就拥有更多的机会,这生意也就越容易做,这也就是资本经济.资 本成为了推动经济的主导力量. 而进入二十一世纪后,知识经济的力量开始逐渐显现出来,随着信息革命的发展,知识的权利正在取代资本的 权利成为主宰世界的新力量,权利不在产生于你拥有多少资产,而是产生于你拥有多少知识. 大家留意一下,欧美发达国家正在从实体工业经济向虚拟的知识经济转行,他们将物耗和能耗高的制造业转 移到发展中国家,同时通过法律手段加强全球知识产权保护,这使发达国家以更低的物耗和能耗,获得了比发展中 国家更大的收益,同时,自己的环境不受污染,资源不受破坏,发达国家已经从掠夺物质,能源转向掠夺信息,知识资 源. 这就是当前世界的经济变化格局,其实离我们很近,作为经销商的上游,许多生产企业已经开始向这个方面转 变,例如加强对核心技术的研究,加强对品牌的塑造,营销方式和管理体系的创新等等,同时,越来越多的生产企业 开始重视商业合作伙伴的同步问题,例如对经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化,目前,许多生产企业在 选择经销商时,已经不再像以前那样以经销商的实力,网络渠道,人员,车辆等等实体资本作为选择标尺,而是以经 销商的管理能力,学习能力,信息的敏锐度,营销创新力等等虚体资本作为新的选择标尺. 以上这些就是环境的变化因素，而经销商又为什么不愿意提升自己呢？ 失败的人容易自卑，成功的人容易自信，当前小有成就的经销商都自认为自己是个成功者，虽然自己的文 化水平不高，后期所受到的教育也少，但也把这生意做的有声有色，这说明了自己是有能力有眼光有天赋的， 并且，多年的生意经历也积累了许多技能和知识，这些技能和知识伴随了自己的成功之路，也就是说这些技能 和知识是有价值的，是有的，是适合自己的，总而言之，这些知识和技能，加上自己对自己的自信，是不能扔 掉的，若是有人指责自己的经验和所拥有的技能，那就是对自己的否定，是断然不能接受的，所以，许多经销 商在心理上对新知识的学习有种本能的排斥心理，坚持自己的所掌握的知识和技能，那怕这些技能和知识已经 陈旧了，但在经销商眼里，还是非常有价值的，还有可以运用的。当然了，这些技能和知识没有对错之分，只 有合适和不合适的区别，一旦不使用，自然也就知道经销商的能力相对下降了。 在新的环境里运用旧知识，或者说用定势的思维和眼光来面对新变化的环境，面对上下游关系，这后果可 想而知，例如前些年厂家搞通路扁平化，市场重心下沉，尽管这个信息已经早早就出来了，但经销商们仍没有 重视，更没有相应的对应行动，还是该怎么干就怎么干，结果，各个厂家的通路扁平化工作启动后，许多经销 商的地盘被分割，或是原有市场被厂家增设经销商，而只有极少数保持学习的经销商及时认清了形势，及时展 开再学习，抢在厂家动作前面进行通路扁平化和市场重心下沉，有效的避免了厂家分割自己的区域，或是增设&&&&新经销商。同时，当现代卖场出现后，经销商们仍然按照传统思路来面对现代卖场，结果被卖场整得焦头烂额， 大笔应收帐款被套，巨额销售费用侵占了利润，即便是如此，经销商仍然不肯深入研究和学习卖场，愿意花上 几千块请采购吃饭，却不肯花上几百块钱去听些这方面的专业课，甚至都不肯花上几十块钱买些相关方面的书 籍，宁可付出沉重的代价，也要坚持自己的传统思维模式和旧有经验知识，当然了，这样坚持下来的后果也是 可想而知的，轻则导致经销商周转资金套牢，利润大幅下降，重则导致经销商破产，看起来也是着实可怜，但 是，中国有句俗话,可怜人必有可恨之处，谁让他们不学习来着？谁让他们坚持旧见来着？ 在知识经济的新环境下,经销商需要做那些改变,才能迎合新环境的变革呢?从而提升自己的能力呢？ 首先就是调整心态,保持再学习,知识经济是”心”的经济,获得知识需要一颗谦卑的心,一个变革的思维,”拒绝 改变自己的认知”是人性中的一大弱点,思想变革,心灵变革的第一个重点就是克服人性的弱点,克服那种自以为 是,自以为有知识有智慧的思想,而是以一颗平常心,谦卑心来听取意见,接受新事物,新观点,新思想,谦虚之心犹如 大海,能够接受所有新事务,使自己不断的获得财富,过去的知识,财富,能力给了经销商原始的积累,但正是时时回 味过去的成功,才使经销商的心扉从此关闭,中断学习,陷入自大的心态中.其实,许多经销商不愿意学习,其核心是 不愿意放弃已有的经验和旧有的知识,就是出于对自己的肯定和自大。经销商管理之如何制定经销商公司的事业目标中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 3174其实，不仅仅是经销商需要制定事业目标，笔者认为几乎所有人都得有自己的事 业目标，因为这人生本没有意义，我们得自己给人我们自己的人生定义一个意义，同 样的道理，事业本身也没有价值，我们也得给我们的事业定义一个价值。不然，我们 每天忙忙碌碌究竟是为了什么？仅仅是为了活着吗？ 1．目标是什么？目第 1 页 第 2 页录每个人所认定的价值并不一样，而这价值是由需求决定的，每个人的需求也是不一样的，做事业规划，首 先要确定一个问题： 你的需求在哪里？是什么？也就是说，你想要什么？ 不见得所有人都是要钱要权，在人生价值日趋多样化的今天，尊重每个人的个体差异亦属正常，我们不能 用一个统一的价值观来约定大家的目标。所以，在经销商制定事业目标之间，得首先要想清楚，你最终想要什 么，这份事业能够帮你实现你想要的目标吗？ 2．为什么要制定这个目标 再者，为什么要制定目标，许多经销商做了很多年生意，也一直没个事业目标，不也做的挺好吗？但是， 我们要看到，当今的社会环境和商业环境与过去大不一样了，闭着眼睛就能发财的日子早已经过去，空白领域 越来越少，竞争对手反映越来越快，竞争手段更新速度也是日新月异，对细节的讲究和策略的运用正在变得普 遍，所以不能再用老眼光看待问题，换句话说，是当前的现状逼使着我们不得不认真来制定这个事业目标。&&&&制定目标是了资源合理配置和使用 制定目标是为了避免无谓的浪费和走弯路 制定目标是为了更好的进行提前积累 制定目标是为了给自己一个希望一个理由 制定目标是为了给自己找到一个精神寄托 制定目标是为了增强自己的抗风险能力 总之，制定目标，是为了知道自己每天都在向既定目标在进步，更进一步提升每天生活和工作的意义。这 就像是战争，提前就要知道我们是为什么而战， 具体这目标确定为什么，这要因人而宜，这里不再深入。 3．盘点现在所拥有的 在经销商确定自己的目标所在后，接着就得把自己当前所处的环境状况和所拥有的资源分列整理出来，与 目标之间进行对比分析，就能得出后期工作的重点所在， 这当前所处的环境状况包括： 1． 行业现状和未来发展趋势 2． 竞争者状态 3． 上下游客户状态 4． 本地市场的消费特性变化趋势 经销商当前所拥有的资源： 1． 人力资源 2． 可用现金流 3． 渠道资源 4． 客户资源 5． 积累下来的管理和经营经验 6． 积累下来的品牌资源&&&&在制定具体的事业规划之前， 得把当前的这些环境因素和资源因素逐一分列清楚， 这就像上战场打仗之前， 要把战场环境和当前所拥有的武器弹药等装备情况做到了然于心。 3．所缺的资源从哪里来 当然了，打仗得有武器弹药，做生意也得有本钱，无本何来利，这本钱也就是我们常说的资源，一般来说， 这自己所拥有的资源永远都是不够用的（例如说缺钱），一个人所拥有的资源必然是很有限的，否则，他也不 需要创业了。 那么，资源从哪里来呢？就是从你身边的人脉中来的，人脉就是你所有认识的人，每个人都有人脉，或多 或少而已，这人脉中蕴藏着金钱、人力、渠道、信息、客户、专业技术等等，人脉中几乎蕴藏着你所需要的一 切，当然自己要对这个人脉有个经营和管理意识，才能从人脉中不断的获得这些资源。维护好你的人脉资源， 某种意义上就在维护事业的生命线，不管是做什么生意，到最后我们都不难发现，其实这做生意赚的钱，不是 你自己赚来的，而是人脉中的朋友送的。 4．策略设计 这世界上没有所谓的大事，所有的大事都是由若干个小事所组成的，认真的做好一件件小事，整合在一起， 那就是大事，那如何来做好这一件件小事，这就是策略。 这打仗总不能一口气冲到对方阵地那里吧，要有个战术，在保存自己的前提下，一步步向前推进，例如打 仗得先有侦察兵出动，侦察敌情，然后进行炮火的覆盖性射击，然后工兵出动，清除地雷和路障，架桥铺路， 接着是佯动部队出动，声东击西，转移敌军注意力，这时候，主力部队才出动，直捣黄龙，接着就是医疗救护， 给养供应等等部门出动。 做生意同样也是如此，从计划到目标之间，那有那么多的直线可走，差不多都是弯弯曲曲的，这中间的每 一步，到时候都不会是水到渠成的，必须在提前把每一步都要进行设计。这里涉及到每个行业和市场的差异特 性，就不在此细述。 5． 意外变故的应对方案 市场唯一不变的特性就是变，一帆风顺的好事谁都想，但现实中可没这么多的好运气，各式各样的意外变 故随时都有可能出现，所以，在制定事业规划时，还得考虑到这些意外变故，把当前能想到的意外变故都罗列 出来，并针对性的制定这些意外变故的应对策略，或是替换备选方案，甚至还得要包括退路在哪里。 6．规划的表现形式 规划制定完成后，自然得要按照计划来行事，或者说，得依靠这个既定的整体规划来安排每一天的具体工 作，但是，总不能每天都来把制定好的规划书拿出来温习一篇吧，这里就涉及到整体规划的表现形式，建议以 图形化的形式，将整体规划表现出来，将其中分步骤分阶段的部分单独放大，单独做张图表，概括的说就是大 图显示整体进度和战略，小图显示具体的本阶段行动方案和策略。并且，这些个图尺寸越大越好，张贴在墙上， 每天抬眼可见，并及时标注各相关方面的进度，做到对整体规划和进度状况，了然在心。 7．执行动力在哪里&&&&制作规划容易，关键是如何去执行这些规划，直至达到所想要的目标所在。在执行规划的过程中，需要自 己不断的去思考一个个问题，执行一个个方案，这是需要一定的驱动力来作为支撑的，那么，这驱动力从哪里 来呢？这人类最大的敌人是自己，同时，最大的驱动力也是来自于自己。驱动力的形式，除了实现目标的欲望 外，还有就是来自对自己的信心，当然了，别指望别人会来持之以恒的培养你的信心，这自己对自己的信心往 往都是自己培养出来的。信心来自自己对自己的认可，证明自己能行，这得通过一些事件的实现，无论这些实 现事件本身是大是小，都会对自己产生一定的信心，那么，在事业规划的设计工作中，要注意到这点，把自己 一些很容易做到的小计划，短期方案也做上去，通过及时的完成，从而来鼓励和培养自己的信心，以产生更大 的驱动力。 有道是好的开始就是成功了一半，这事业目标和规划的制定就是开始的前提，事业目标的及早制定，就相 当于在茫茫大海中给自己确定前进的方向，具体的规划则是具体的航向图，一步步向自己既定的目标前进，避 免无谓的周折和徘徊，同时尽可能缩短规划与目标之间的距离。管理经销商之如何应对经销商的退货中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 3988目前，由于很多厂家对经销商退货缺乏很好的应对方法，退换货行为越来越成为厂家的负担。比如：由于 压货风险由厂家承担，经销商经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季则是大量退货，严重误导了厂 商的生产决策、原料采购等。那么，退货如何预防，如何进行合理退货，企业该如何应对这种情况呢？ 经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益 最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群 力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。 当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本 时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。 若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防 式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧 型改变。 分析问题: 首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题， 还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水 平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。 因为经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源 头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后，把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好又得想办法 再退给厂家了。&&&&其实，从经销商本身的角度而言，也不想这么折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后 还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本， 从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避 免下级客户的退货。 我们换个角度想一下，若是厂家能够帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心 中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动，情况又会怎么样呢? 我们再把这些解决方案细化一些: 1、算帐给经销商看，针对下级客户的铺货退货，所来回折腾的成本有多高，经销商的成本意识普遍较差， 算帐也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。 2、分析发展趋势给经销商看，每年针对下级客户这么铺货再退货，时间一长，下级客户的必然会形成习 惯，逐渐会发展到不管什么货都得要争取退货，甚至无论什么时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很 难改变的，最终吃亏的还是经销商。 3、厂家的业务人员花费些精力，深入到经销商的下级客户，彻底调查各下级客户的库容、资金状况、经 营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，那些下级客户该铺，铺多少，都得有个 量化的标尺出来。当前，各厂家的销售经理大多只对经销商的库容、资金状况、经营态度、销售能力等状况比 较清楚，至于经销商的下级客户，可能就所知甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。 4、厂家业务人员与经销商共同调查研究，制定本地市场的旺季销售计划，大家按照预定计划行事，合理 从厂家进货及对下级客户铺货，若是经销商坚持超计划进货铺货，那就要事先以书面形式说清楚，这个超额部 分厂家是不予退货的。 当然任何事情的发生，有外因也有内因。除了经销商的因素外，还有厂家自己业务人员的因素，目前大多 数厂家是以销量论英雄，逼着许多业务人员想方设法给经销商压货，而很少有精力去研究本地市场，研究如何 去做渠道的疏导工作。并且，若是经销商的压货量过大时，业务人员往往还会想方设法向厂家总部申请各类市 场支持和促销费用。总之要确保自己的销售奖金到手，反正花的是厂家的钱，关我何事。在这个问题上，厂家 高层就得考虑这个业务人员的奖金发放问题，把进货的计划性和科学性纳入奖金的考核部分，或者是采取销售 奖金延后发放的办法，促使业务人员来进行科学、理性的与经销商沟通进货策略，不能简单的以销量论英雄。 确保是实现真正的销售，而非移库式的销售。管理经销商之如何应对经销商的拖欠款中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 4639笔者在接到编辑部的这个题目后，不由的想起了发生在笔者身边的一个故事。那 是在 2001 年，笔者当时还在一家小包装食用油公司做销售管理工作，这家小包装油公 司主要是通过遍布在全国各地的经销商来进行产品销售的，这些经销商绝大多数又是 私营经销商，基于私营经销商的诸多不确定因素,在正常情况下公司是严格遵循先款后目第 1 页 第 2 页录&&&&货的。而在小包装油的经销行业，在每年的销售旺季来临前，各经销商都要大量备货，对资金的需求非常高。 而作为私营经销商，资金实力毕竟有限，面对数以百万乃至上千万的备货资金，必然要通过种种融资手段来解 决，这其中，找银行做短期贷款是大多数经销商的选择。与此同时，作为厂家为了更好的促进经销商的积极性 和业务量，也会紧中有松，给一些信用良好的经销商放出一定额度的放帐，但往往这问题就出在这里，放出去 的帐额能不能百分之百的收的回来。 华中某省会城市有个已经与公司合作了五年的经销商 XD 商贸公司，这家商贸公司是专业做包装油的经销 公司，也是帮公司把华中某省的省会城市由一个完全的空白市场做到了一个年销售额达三千多万的市场，并为 开发整个华中市场起到相当好的样板作用。并且，在与公司合作两年后，XD 商贸公司放弃了其他包装油的经 销，专心致志的来经销公司的小包装油产品，由于和公司的优良合作，获得了公司在旺季所给予的四百万的放 帐额度。也就是说， XD 商贸公司在每年的备货旺季时可以合法的拖欠公司的四百万货款在旺季过后在支付， 经 这样的放帐方式已经进行了三年，应该说已经是比较稳定的局面了，没想到，在 2001 年，却出了事。原因倒 也不复杂，XD 商贸公司的蔡老板每年的贷款都来自于本市某商业银行，这家银行的信贷部吴主任与蔡老板的 关系自是非同寻常，按照规定，每次在贷款前蔡老板都要提交相应的担保手续，可蔡老板那有那么多的担保方， 每次都是捏造些材料手续递上去，反正是在吴主任受理，大家心里有数就行了，可以说这个信贷部的吴主任就 是蔡老板的财神爷了。这年，玩过几年期货的蔡老板见油料期货市场将有较大的变动，打算再来玩一把，但手 头的资金不够，便把吴主任这个财神爷拉来一起干，商量由蔡老板再提出贷款申请，吴主任负责搞定核批出来， 然后再一起拿着这个贷款去炒期货。很快，里应外合，数以百万的款子贷出来了，蔡老板迫不及待的投到了期 货市场上。天违人愿，蔡老板这次的运气不太好，前几年的躲过去的霉运这下赶一块来了。从银行里贷出来的 款子瞬间即逝，蔡老板赶紧又从流动资金中调了二百多万过去，又是肉包子打狗，进去了就没见再出来，一不 做二不休，蔡老板咬咬牙把手头还剩的一百万多现金又跟了进去，厄运依然，最后的几天，蔡老板甚至连车房 这些固定资产都紧急套了现来平仓，都没用。短短的两周，最后蔡老板已由数百万的身家跌变成了穷光蛋一个。 虽然还有仓库里的存货和客户应收帐款，但已经不够还银行贷款了，期货不是股票，一旦掉进去连个翻本的机 会都没有，屋漏偏逢连雨天，吴主任所在的银行内部突然开始查帐，重新审核贷款手续。很快，发现蔡老板的 贷款担保手续纯属假冒，便立即控制了为蔡老板一手办理贷款手续的吴主任，并立即向蔡老板下达了紧急催款 通知书，蔡老板这时候那里还有那么多钱还贷款，情急之下，蔡老板打算彻底放弃了。这时，蔡老板在笔者所 在公司尚不知情的情况下，慌称手头连续接到团购大单，要求公司提前放帐，公司的驻地机构和总部在未按照 SOP 程序审验的情况下便同意放货。很快，由当地的中转仓给蔡老板转发了三百多万的货，蔡老板迅速以出厂 价再打七折的价格准备对外放货套现，然后准备带上老婆孩子闪人，幸亏公司驻地机构的一名业务人员在一次 同学聚会中得到这一消息，迅速上报，在确认情况后，公司连夜组织力量到蔡老板的仓库抢货，即便是连夜行 动，还是少了四十多万的货，而就在当天夜里，得知事情败露的蔡老板连夜闪人了，至今杳无音信。 相比之下，这次经历给笔者所在公司带来的损失还不算是很严重，更惨的是笔者的一个朋友被经销商给彻 底黑了，一直拖连到现在也没彻底处理。笔者的朋友是一家广西食品生产企业的山东省销售经理，当时这家企 业主打产品是速食米粉，2003 年在沈阳糖酒会上结识了山东济南是某食品经销商方老板，双方交流很不错，方 老板表示对该米粉项目很感兴趣，有意做在济南的经销商，具体情况请笔者这位朋友具体到济南再谈。糖酒会 结束后，笔者的朋友返回山东市场进行意向性客户的逐一回访，这天到了济南，提前在车上给方老板打了个电 话，很快，方老板的宝马车就在车站迎接了。中午自是盛宴款待，下午去方老板的公司参观，三间打通的经营 门面房，几家著名食品的经销商牌匾豁然在目，顾客川流不息，好不热闹；二楼是气派的员工和老板办公室， 方老板所有的政府手续完备，营业执照显示三四年前开始营业了，且人员机构配备有序。笔者的朋友还算比较 有心的，又提出去仓库看看，仓库的情况又很不错，几千平的标准库满当当的，还有几台配送车辆在轮班装车， 一起看起来都很不错。在正式坐下来商洽时，方老板表示，只要产品好，都是现款现货，很快，经销合同就签 下了，前两批货都很正常，在第三批货时，方老板表示为进一步扩大销量，打算将产品打进济南的 KA 终端系 统，相关的进场费用得要厂家承担点。能进 KA 卖场，这当然是好事情了，笔者的朋友赶到济南与方老板商洽， 结果是方老板承担所有 KA 终端的进场费，但要厂家提供二十天的帐期，由于广西的这家米粉企业尚未在北方&&&&市场打开过局面，这次要是进了济南所有的 KA 终端，将对未来的北方市场开拓起到一个非常好的起步局面， 经笔者的朋友与总部紧急协商，同意了这个方案。很快，四十多万的货发了过来，但是一周过后，山东泰安的 经销商给笔者的朋友来电投诉，说市场上出现低价的本企业米粉产品，笔者的朋友未引起足够的注意，简单安 抚了泰安经销商几句后便没再往心里去，转而继续忙着他的胶东半岛市场开发了。第二周时，笔者的朋友赶赴 济南，打算跟一下在 KA 终端的进店进度，但连续走访了三家终端后发现根本没进店，急忙给方老板打电话， 发现已是手机关机了，赶赴方老板的公司一看，人去楼空，急忙又转赴仓库，完了，已经易主了，到公安局报 案时才发现他遭遇了一场骗局，这个所谓的方老板彻头彻尾是个骗子，精心策划设计了这场骗局，摆明了要吃 掉厂家。政府注册材料都是真的，但上面的注册时间和金额都被改过了，隔着两层玻璃挂在高高的墙上那里看 的清楚真假，方老板还提前与几家大品牌的经销商联系，主动做他们的二批商，趁机索要了几块特约经销的牌 子，把上面的分销商改成经销商，然后赶赴沈阳参加糖酒会，拉进新厂家。对进行合作的新厂家，前期帐款都 搞的很清楚，然后要进如 KA 卖场的帐期为名，骗使厂家给予帐期，厂家一同意帐期便大量要货，然后迅速低 价出货，套现闪人。扣除前期租车阻库租门面的运作成本，方老板凭空骗了三百多万，甚至连招来的几十号人 工资都没给。 这样的案例在各位营销界同行的日常工作中也是绝非罕见，许多资深的同行还有事实亲历。现代人类可以 把活人送到月球上去挖石头，却还是很难搞清楚你身边这个人心里在想什么。同样的道理，作为上游制造商， 也很难搞清楚身边的这个经销商到底是真心与厂家好好合作下去，还是打算随时找机会搞一票大的就闪人。经 销商毕竟不像制造商需要那么多的固定设备投入，短时间内想跑也跑不了，而经销商就不同了，经销商的运行 不需要许多固定性的资产投入，门面、仓库、办公室、车辆等等都可以租，满仓的货可能是骗来的，工作兢兢 业业的员工可能是老板的亲戚，至于营业执照上面的注册资金对经销商而言简直就是小菜一碟，爱写多少写多 少，反正这个东西也只是装装门面，不具备法律效力的。总结起来一句话，经销商要是想玩失踪要比厂家容易 的多，毕竟没有那么多的拖累和固定资产，无良的经销商是拍拍屁股闪人了，留下的却是给厂家及业务人员的 一堆烂帐。不但给厂家带来了经济损失，也危机到各位同行职业生涯良性发展，经销商与制造商是只是商业上 的合作伙伴，完全是由商业利益驱动才走到一起来的，当这其中的利益驱动力大到可以冲垮某个经销商的道德 底线的时候，一些变故也是在所难免的了。 在笔者决定进入商业领域时父亲曾对我说过一句话： “与人做生意,刚开始合作就要做好撕破脸皮打官司的准备。 ” 笔者一直谨记在心。 而费墨先生也告诉我们:“宜未雨而绸缪”，念经的老和尚也告诉我们：“天下熙熙，皆为利来， 天下攘攘，皆为利往”。毕竟，绝大多数人看到钱都不会生气，而是想办法把钱搞到手，其中不乏动用非道德手 段，也就是给打算通过正常途径赚钱的人们预埋了一个个问题，解决问题的最好办法是预防问题。在制造与经 销商的合作过程中，为有效防止出现经销商的变故，作为制造商的业务人员，应注意三个方面的工作。 经销商开发阶段： 在制造商进行招商或是市场开发的阶段，就要本着安全第一，发展第二的指导思想去进行工作。经销商的 实力一般体现在三个方面：一是上线与之合作的厂家情况，如果该经销商拥有较多的著名品牌一级经销权且有 着较长经销历史的背景，那还是不错的；第二，所拥有的下线客户数量及质量，以及之间的合理历史及质量； 第三，也就是经销商主体的实力与质量，不过这块也是最容易做假的，也是最难看出来的，因为这里面可以做 假的地方太多了，所有，对经销商的检核，应引查上下两端为主。 1、首先是新经销商的结识可先由现有的经销商介绍，这样比较真实全面的熟悉新经销商的发展历史及相 关情况。&&&&2、在与经销商第一次接触时，应仔细查看该经销商的主营产品，对其进行一级经销的产品要到相关的厂 家去查询，确认是否是一级经销，以及合作历史合作状况等资料。（在与相关的厂家进行查询工作时，可以当 地市场二批商的名义进行探访，一般来说可以较为容易的拿到相关资料）。 3、走访经销商的仓库时，应查询仓库的租赁方，以同样租仓的的名义查询该经销商的租仓合同资料。 4、单独拜访经销商的部分下线客户，了解其经营历史和评价，不要过于相信由经销商安排的下线客户拜 访。 已经进入正常合作阶段的经销商控制： 即便是经销商通过了前提的严格考核，已经转入正常的合作阶段，但是这根安全弦也不能放松。这世界上 唯一不变的事情就是变，更何况是瞬息万变的商业环境。中国经销商的商业整体运作意识普遍的不太成熟，更 多的是在摸索着做生意，对商业竞争的预估和抵御能力普遍不足，一旦遭遇变故，溃败的机率很高。这其中， 经销商经销的某个产品遭到封杀，或是财务人员带款潜逃，被竞争对手算计等等问题，都可能导致经销商整体 崩溃。 1、建立月度的经销商风险评估系统 不要怕麻烦，每月都要对经销商的帐款情况做出核查和评估。一旦达到预设的风险线，必须停货催款，绝 不放松！并设立相关的检测指标，例如经销商最近大量低价出货；经销商开始对高风险的投资领域有动作（例 如期货股票等）；大量裁员；老板或老板娘喜欢上白粉了；经销商老板的婚变(这往往都是转移财产的前兆)等 等都是危险的前兆。在危机到经销商老板自身利益的情况下，许多风险是必然要想办法转嫁的，下线客户大多 是本乡本土，实难下手（即便是有这个勇气下手，逃脱难度更大），那就挑厂家下手吧。 2、及时通报行业内的每起经销商事故，时刻让业务人员绷紧这跟弦，这些经销商的事故通报也可以传给 相关经销商看看，提醒他厂家时刻没忘记这根弦， 3、目前许多经销商的老板既是经营者也是所有者，天有不测风云，人有旦夕祸福。哪天老板要是一不小 心挂了，那差不多也就意味着整个经销公司也就瞬间解体了，那欠你的钱找谁要? 总之，不管是经销商主动还是被动的解体,不小心挂了还是主动失踪,这种可能性是存在的,这根弦要时刻绷 紧，一方面要严格控制帐款,另一方面还得有手准备,在经销商一旦出现突发事件时能确保最快速度收回货款或 是控制仓库,再不济,得有能力迅速控制经销商财产的能力和预案。 提防自己人： 日防夜防，家贼难防。不能排除厂家的业务人员参与的可能性，业务人员因为阅历不足或是利益驱动，往 往就会有意无意的欺骗了公司，尤其是要在急于完成经销商开发任务的业务人员身上。对厂家所一再要求的经 销商审查工作往往就仅仅走个过场，要数量不要质量，经销商如果再使点个人小利，那么所上报相关材料的水 份就更大了，为后期的经销商事故埋下了隐患。更要命的是厂家业务人员和经销商合起伙来提供虚假资料，主 动蒙骗厂家。还有的是厂家出现问题时，业务人员主动联系经销商，从中渔利，笔者以前所在小包装油行业就 曾经历过这样的事件，厦门某小包装食用油一直都是偷偷的使用走私油在灌注小包装,获利颇丰。99 年其上游 的原油走私方抓获,牵连到这家食用油公司,公司领导数人被公安机关扣压，公司上下乱做一团，这个消息被许 多业务人员得知后，迅速以追债的名义从公司财务部门骗取出经销商的相关欠款文件，跑到经销商那里以很低&&&&的折扣价换取现金，甚至后来发展到掌管经销商欠单的财务人员私自跑出来收款，然后伪造凭据说是某某已经 潜逃了的业务人员骗了单据跑了，后来等这家食用油公司恢复正常之后，能收回来的帐款已经不足三成了，这 家公司又因为资金严重短缺再次陷入困境。 各制造商很有必要建立经销商审查的相关 SOP，不能光图数量与进度，也不能仅听业务人员的一面之词， 不仅仅在经销商的开发初期，乃至后期的正常合作期也要进行持续的审核，不仅是要审核经销商，有时候还得 敲敲打厂家业务人员，以防万一。 在进行商业活动中，商业风险这根弦时刻都不能松的。作为商业活动的前提之一，安全始终是要放在前位 的，商业机会错过了还可以再来，遇到个骗子以后恐怕就很难找到他了。然天下不净，我自洁净，人无慈悲， 我自慈悲，大千之中，因果不昧。通俗点说就是害人之心不可有，防人之心不可无。在此以提醒各位同行，谨 记教训，别成为某些人的猎物。管理经销商之厂家讨厌的经销商中国营销传播网， ， 作者: 潘文富， 访问人数: 6329日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是 9 月 10 号了，离国庆节只有不到三周的 时间了，山东 QH 花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了， 剩下越来越短的时间！进展缓慢的团购进度！今年的国庆节档期估计是要完了！五月 份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么 在公司里待下去？！目第 1 页 第 2 页录做过小包装食用油行业的人都知道，国庆节这个档期的团购业务量差不多占了全年销售的三成以上。一般 来说，在国庆节这个档期里，许多企事业单位是把中秋和国庆的福利品压到一块发的，基本上在国庆节前三四 周开始选择供应商选择品项，前一两周正式确定采购关系。可现在离国庆节已经不到三周的时间了，方经理从 QH 花生油杭州经销商赵老板那里转来的团购意向采购单还不到十笔，总金额才区区二十万，这与当初预计的 150 万团购销量差距太大了，眼看着日子一天天过去，其他品牌包装油都在忙着全面出击，争抢团购订单，而 QH 却悄无声息。 按照操作步骤，这个时候就是经销商大量备货的关键时期了，厂家也会出台相关的备货奖励政策，促使经 销商加大备货量，经销商这时应尽最大限度吃货，然后再把货转压到渠道上，压满各个分销商及二批商的仓库， 逼使着各分销商及二批商想方设法去开拓团购销售渠道。与此同时，厂家将进行线上媒体的集中投放，保持一 定密度的轰炸，轰击市场，产生品牌影响力和终端拉力，厂家与经销商合力冲击销量。特别是 QH 公司的花生 油产品在杭州市场还处于市场的推广期，更需要团购来实现与消费者的初次接触，QH 公司为了尽量刺激通路， 今年 QH 公司已经达到了史无前例的百送六的标准（就是每进一百箱的货，额外赠送同类产品六箱）。同时， 大两投入广告费，除去中央台的高密度广告投放外，单独在浙江卫视又投了十多万，但是作为 QH 花生油杭州 区域的总经销商赵老板，却总共只筹措了不到四十万的资金来备货，满打满算才三卡车，怎么可能完国庆节的 备货任务，完不成备货任务，又怎么能完成销售任务。方经理不止一次的催促赵老板增加备货量，可赵老板总 是手一摊：“没钱啊，银行现在又贷不出来款，同行拆借也很困难啊”。由于仅仅压了四十万的货，赵老板也没 有多大的库存压力，下线客户就更没有压力了。赵老板的确也没多少钱，粮油的利润薄，行情变化大，稍不注 意就会掉进去，赵老板做生意一贯小心谨慎，这些年虽说安全第一，但没赚到什么大钱，按照赵老板自己的意&&&&思就是只要比上班强就行了。按说这样的资金实力弱且与公司配合意识差的经销商，早就该与 QH 公司解除合 同了。但是在三年前，QH 牌花生油刚打入杭州市场时，基本上就没有什么品牌知名度，当时 QH 公司也没多 少资金周转，还没开始在中央台打广告，加之杭州区域历史上不吃花生油，从经销商到终端到消费者，接受度 都很低，甚至有排斥。QH 公司的市场开发代表在杭州待了两个月都没找到经销商，后来一次偶然的机会，做 粮油的经销商赵老板表示有点兴趣，愿意考虑尝试，QH 公司的市场开发代表像看到救命稻草般的紧紧抓住不 放，几经接触沟通，赵老板逐渐明确经销意愿，但提出条件，经销合同要签定五年，不管今后发展如何，五年 之内杭州区域的总经销权不能给第二家，并且包括 QH 公司的后续产品，也不能由 QH 公司来进行直销。当然， 赵老板也保证当年不少于 100 万的销量， 并保证以每年 20%以上的销量递增率， 基于 QH 公司当时在杭州市场 完全一片空白的状况，这条款虽然苛刻点，但当时看来已经不错了。于是很快，公司总部表示同意，一口气签 了五年的合作合同，没想到的是，实际上的市场状况发展都超过了赵老板和 QH 公司的预测，花生油在杭州的 市场异乎寻常的扩大起来到 2003 年，杭州区域花生油的市场容量已经达到了上千万的总销售额。可由于这几 年赵老板的实力并没有多少提升， 虽说对 QH 花生油的资金及运作上有所侧重， 每年也能做个一两百万的销量， 但与上千万的市场容量比起来差多了，赵老板的全部流动资金也就七十来万，即便是全部放在 QH 花生油的运 作上也不够，更何况赵老板还有别的项目要经营呢。眼见着花生油市场迅速膨胀，赵老板这边却不愠不火，QH 公司杭州区域的历任经理心里那个急啊，逼着赵老板增铺市面，尽快进大卖场，增加备货，确保终端的供货正 常。可赵老板手一摊--没钱，要不你们厂家给我放点帐，我保证把杭州市场给做起来，可 QH 是严格执行先款 后货，放帐是不合规矩的。于是赵老板表示那没办法，这包装油是长线市场嘛，那么着急干什么？QH 公司的 历任经理们一听更是火上浇油，可也没辙，谁叫以前的公司代表与赵老板签了长达五年的超级经销合同呢。现 在赵老板可是严格按照合同办事，每年的递增率绝对在 20%以上，虽说现在杭州区域每年做二百多万的花生油 很轻松，但要是由赵老板这么做下去，合同期满的时候，杭州花生油市场也就没有 QH 多少份额了，给那些包 装油列强们瓜分的差不多了。尽管 QH 花生油是第一个进入杭州市场的，但现在的市场表现却是最差的。要是 按照方经理的意思，干脆找个理由把赵老板踢出去重新找经销商，反正现在手头也有个几个大的粮油经销商一 直对 QH 花生油很有意向，但被赵老板这个占着茅坑不拉屎的家伙给挡住了，并且按照合同规定，QH 的其他 后续产品也要交给赵老板销售，没办法！要是来硬的，单方面中断合作关系，公司的商业信誉也就算是完了， 以后谁还敢和单方面撕毁合同厂家的做生意啊，困难重重，怎是一个“难”字了得。 无独有偶，QH 公司在沈阳的经销商张老板最近也与 QH 公司的驻地分公司关系有点紧张，原因很简单， QH 花生油当时在沈阳市场是靠做团购做起来的，张老板的成功也就是靠手里掌握着一张遍及沈阳的团购客户 资源，每年 QH 花生油的销量有八成都是靠团购出货的，就这么做了几年，却也风平浪静，业务稳中有升。QH 公司的驻地机构也落个舒服，反正每年就忙几个团购旺季，在非团购旺季的时候，维护批发市场和粮油店的价 格体系，价格不能乱，免得到团购旺季的时候影响团购市场的操作。但从去年开始，沈阳的市场结构发生了变 化，外资的内资的连锁大型卖场纷纷在沈阳开设门店，越来越多的消费者开始选择去购物环境整洁美观的大卖 场购物了，在小包装油的销售方面对传统的粮油店冲击很大。更重要的是，这些大卖场也开始尝试着进行团购 业务，QH 公司的新任经理敏锐的感觉到市场不能再依照以前的模式了，必须迅速转变思路，杀进大卖场。一 方面是迎合消费者的购物新习惯，另一方面从卖场这个角度来堵住团购的新动向。而张老板却不这么认为，张 老板认为团购生意就是依靠客情关系在做，这些新开的卖场在当地又没有多少客情关系的，不可能做好团购生 意的。再者，花生油在沈阳不属于日常习惯油种，居民的日常使用量很小，花那么大的代价进入卖场根本没有 必要，这些大卖场还很喜欢打价格战，特别是粮油类产品，万一将 QH 的价格体系破坏了，这团购生意也就没 法做了，所以张老板三番五次的拒绝了 QH 公司要求他尽快进场的要求，由此导致厂商双方的矛盾日益激化。 厂家气的是现在市场环境已经变了，张老板还抱着这个死脑筋，这以后的生意还怎么做的下去，随着企事业单 位采购的日益透明化，原来那种暗箱操作性的交易方式做不长久的，与其等到生意没得做再想办法为什么未雨 绸缪呢。诚然，现在花生油的确不是沈阳市场的日常习惯使用油种，而这不正需要我们进行推广宣传吗？厂家 最重要是的是市场，是培养消费者，前期把市场工作放在团购上也是利用团购这个平台来推广花生油，而不是&&&&仅仅为了那么点销量，现在有了卖场这个更好的推广平台，当然要好好利用了。可张老板这个死脑筋就是转不 开，非要坚持原来的政策不放手，由于有合同在先，QH 的驻地分公司也只能是干着急。 大家不难看出，杭州的赵老板是因为没钱，沈阳的张的老板是因为思路和厂家的合不到一块来，所以在厂家眼 里就成为了不受欢迎的经销商，要不是有合同在先，厂家早就把这两个经销商给甩了。 厂家之所以找经销商，前提条件是看中了经销商的软硬件资源，硬件就是经销商手的钱，仓库、人员、车 辆、分销覆盖网络、市场服务服务能力等。软件就是经销商的正确科学的发展意识，对厂家要求的响应和配合 度（简单点说就是听不听话）。厂家最喜欢的是听话、又有能力的经销商，这两点缺一不可，再简单点说就是 四肢发达头脑简单的经销商，这是最好了，甚至可以说是极品经销商啊。按说厂家当初挑选经销商的时候也是 按照这两点来的，但事事难如愿，事实的发展总是出乎人们的意料，厂家与其签约经销商合作不佳，互相埋怨 互相职责，乃至是大打出手的情况并不罕见，那么原因出在哪里呢？为什么厂家和当初找经销商的时候就没察 觉出来经销商有这样那样的毛病呢？笔者做了一些收集整理，大体的原因有以下几类： 一是在进行市场开发时，当时厂家的规模还小，也就没有强有力的市场支持，大经销商没有兴趣，只有找 些小经销商做，后来待厂家的规模做大了，对经销商的资金实力要求高了，但某些小经销商的资金实力已经不 能满足厂家的基本要求了。 二是厂家的经销商开发人员为完成经销商的开发任务，虚报经销商资料，放大经销商的实力，促使厂家同 意经销合同的签署。后期进入实质性运作时发现经销商的实力不够，但由于合同已经签署，只有勉强合作下去。 三是厂家发展迅速，对市场建设市场服务的要求越来越高，而经销商却由于种种原因停留在原有水平，导 致经销商无法有效执行厂家所计划的市场动作，从而对市场产生较大负面影响。 四是经销商遭遇意外变故，失去原有的资源或是实力，短期内又恢复不了。 上述几条是经销商的实力能力等硬件方面的问题，在厂家看来，经销商的实力与能力只是一个方面，还有 一个重要方面是经销商的软件，就是是否有科学的未来发展意识。因为绝大多数厂家在对市场对未来发展的问 题上都是在不断的学习提升和进取，如果经销商的思想还停留在满足现有状况现有局面的层次上，必然就对厂 家不断推出的新战略和战术就较难理解。思想上达不成共识，在行动上就不可能一致，思想不但指导行动，还 导致了与厂家对问题理解的不同，具体的又体现在以下几个方面： 一是厂商双方对销量与利润之间关系的理解有偏差，厂家往往要出量，强调市场占有率，强调销量带来规 规模优势，要求经销商降低单品利润而放大销量，而经销商更愿意维护在一定量的水平，来稳定目前利润的收 益，利润第一，销量第二。也不乏有经销商故意放缓销量的增长率，来争取厂家的更多资源投入。 二是厂商双方对市场建设或是协同作战理解上的不同，厂家一直强调的是打造一套适合厂家控制和产品销 售的市场销售网络。经销商则看重手头的销售网络会不会被架空，从而强化自己作为中间纽带的作用，有意无 意的抗拒厂家安排的市场活动。 三是经销商不具备足够的发展意识，更愿意保持现状，不想进行配合厂家的提升或调整。厂家的学习进步 速度要比经销商快的多，即便是同时起步的厂商也会存在着很大的差别，往往最终的差距不是实力的差距，而 是思想观念上的差距。思想指导了行动，行动决定了结果，一方是厂家是企业化运行，重在学习与提升，注重 发挥群体智慧，一方却是经销商单兵作战，小能人式的运作思想，重在自己以往的操作经验，排斥新东西和学 习。&&&&四是厂家是市场动作的设计者，经销商往往要承担其中相当一部分地面市场动作的执行工作，如果双方在 理解上出现不一致，经销商就不可能来配合厂家的地面市场动作，厂家的空中媒体投放所产生的效益若是没有 足够的地面市场动作来对接，所产生的浪费是巨大的。 在经销商出现了在实力或是思想上差距后，厂家不可能长期与这些经销商耗下去的，毕竟竞争对手每天都 在进取，市场每天都在发生变化，为了尽可能的减少这些不合格经销商所带来的拖累，厂家都会想方设法提前 接触合同，甚至会策划安排陷阱，诱使经销商钻进去，从而获得足够的理由来提前解除合同。再者，现在的厂 家在与经销商签经销合同时，基本都会注意三点问题：一是经销区域尽可能的小，以前动辄出现的全国总经销， 全省总经销现在是越来越少见了；二是经销时间一般也就一年左右，两年以上的合同都极其少见了；三是厂家 会在合同中预设地雷，特别是在冲货、递增率、保证金等方面做些手脚，在正常合作的时候都没事，一旦经销 商不在受厂家器重和欢迎了，即刻启动这些预设的地雷，在很短的时间内就合理合法的解除与经销商的合同。 总体上而言，相对厂家来说，经销商或是实力能力不够，或是在理解方面以及思维方式上有差距，但短期 内却又解除不了合作关系的经销商，都成为厂家眼中最不受欢迎的经销商。各位经销商朋友需要注意的是，一 方面要跟紧厂家的动作步伐，不断的学习与提升自己，经常检核自己与厂家有没硬件对接或是软件对接上的差 距，发现问题及时调整，尚未为时晚矣；二是在对下线渠道的掌控方面要做的彻底，下线渠道是经销商赖以生 存的根本，一旦被厂家摸透架空，那自己好不容易获得经销权也就具备随时被厂家收回的可能了。管理经销商的 13 个重点中国营销传播网， ， 作者: 訾惠博， 访问人数: 2125经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者， 由经销商直接把产品输送到终端， 经销商起着主导的作用， 这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，以下 办法是个人的一些建议， 供大家参考。 1．销售额增长率分析： 分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长 情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经 销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家 经销商的管理并不妥善。 2．回款统计 ： 分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有 较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。 3．了解企业的政策： 业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政 策，进而促进销售额的增长。 一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损&&&&害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理 的重要方面。 4．商品的库存状况 ： 缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的产品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这 是业务员严重的工作失职。 经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管 理的最基本职责。 5．促销活动的参与情况 ： 经销商对自己公司所举办的各种促销活动， 是否都积极参与并给予充分合作？ 每次的促销活动都参加， 而 且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业 务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。 6．访问计划 ： 对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。 许多业务 员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力， 或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少，这种做法是绝对应当避免的。 7．访问状况 ： 业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了，如计划每天拜访几家 经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要 做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不 认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。 8．对自己公司的关心程度： 经销商对自己公司的关心程度， 对自己的公司是否保持积极的态度， 这也是对经销商管理的一个重要方面。 业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。 9．对本公司的评价 ： 本公司在行业的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员 应该确立自己在经销商心目中的地位，拿出大企业的综合素质，帮助经销商。 10．建议的频度 ： 业务员负责的经销商各有特色， 因此对经销商的管理也应配合经销商的特点， 才能够做到事半功倍的效果。 每个经销商应该采取什么样的战略， 根据这个战略， 业务员应该提出什么