为什么中国的企业学习TPS效果都不是很明显

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郭振宇：为什么中国没有TPS成功的范例.pdf 8页
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为什么中国没有实践丰田生产方式成功典范
摘要 ：文中深刻剖析了阻碍中国企业学习、模仿和实践丰田生产方式成功的根本因素。作者强调，社会体
制与公平制度的完善，企业社会责任意识与增强，是获得丰田生产方式成功的两大支拄。
关键词：丰田生产方式，企业精神，企业责任，社会公平，工人权益
China why didn't carry out a successful nonesuch of the Toyota production system
Guo Zhenyu
Abstract : This paper was profundity to analyze various factor of the key of the baffling
Chinese business enterprise study, the mimicry Toyota mode of production success. The
author emphasize that social system and fair system of perfect, business enterprise
social responsibility consciousness and strengthen, is two big posts that obtain the
Toyota mode of production success to hold.
Key words: Toyota production system, Business enterprise spirit
Business enterprise responsibility, Social equity, Worker's rights
丰田生产方式（以下简称 TPS）令世界商界和学界倾倒，一是它能够创造巨大的商业利润，二是它那些
眼花缭乱和叹为观止的方法、技巧，三是人们“思考、筹谋、做事、造物”的“消除浪费、创造价值”的
理念和行动准则，普遍适用于社会经济、商业、教育、服务、军事等各项活动中，是人类思想和工作典范。
中国改革 30年取得了令世人瞩目的成就，成为世界制造工厂。然而，当回首过去的轨迹时就不寒而栗，
中国的成就是依靠扰乱环境、掠夺资源而获取的出卖苦力和后世子孙的钱。中国已经喊了 20多年的“转变
生产方式”，似乎总也没有找到真正要找的生产方式是什么。作者认为，TPS 就应该是中国要找的生产方式。
TPS 伴随着丰田汽车公司发展、成长已经 60 年了。丰田公司从一个濒临倒闭的小厂发展成为赢利（也许今
年就会成为产量）世界第一汽车的公司，他们唯一的法宝，就是始终不变的坚守 TPS。值得赞赏的是， TPS
本身是在不断发展的，先后历经严厉传统的工业工程、小里小气的生产方式、优雅（宜人）的生产方式三
个发展阶段，目前仍然在发展进程中，已经超越“生产和制造产品”的概念成为人们思考和工作的系统。
虚心学习，努力实践 TPS，结合中国国情逐步创建自己的生产方式，是彻底改变中国企业效率低、效益差落
后面貌的正确选择。
TPS 对中国企业来说早已如雷贯耳，据说有 90%的企业领导知道这种生产方式，许许多多大大小小的
企业学习并模仿。令人尴尬的是，至今中国还没有一家被丰田人认可的企业。也难怪，中国并没有多少人
认真研究过 TPS，对其了解往往只停留在方法与技巧层面。多数中国人对它的了解是从美国的文章、书籍和
讲演等渠道获得的。可以这样说，美国人理解的 TPS 是变了味的二手货，是美国式的 “TPS”。
1 简单的回顾
从时间来说，中国是最早学习 TPS的国家，也呈现过曙光。改革开放的 1978 年当年，长春第一汽车制
造厂派出了以厂长刘守华带队的代表团到丰田汽车公司进行了现场考察、学习、实习时间达半年之久，回
来后在第一汽车厂各分厂学习试行，大野耐一还亲自到一汽指导，帮助建立样板线。值得一书的是，90年
代初变速箱分厂借引进日野六档变速箱的机会而全面引进实施 TPS，日中联合设计生产流程和生产线布局。
新的生产方式很快就显现出巨大的优越性，在随后的两三年中，变速箱分厂的生产率比国内同类型工厂高
出好几倍，在制品降低 90%，人均产值 30 万元，是同行的数倍。第一汽车厂变速
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& 媒体评论 & 正文
中国汽车企业推进TPS 路漫漫其修远兮
日10:25 　
中国汽车报　　
中国汽车企业接触TPS（精益生产方式）的历程可以追溯到上世纪七十年代末，但由于当时管理意识所限，TPS始终没有推广起来。几年前，一场更为猛烈的TPS风潮席卷中国汽车企业，全面实施TPS已成为当今中国汽车企业的一种时尚。
我们的汽车企业终于认识到科学管理方式对于一个企业发展的深层意义，这自然令人高兴，但又有多少企业能够真正理解TPS的内涵并贯彻到底呢？从众多报道中我们可以看到，推行TPS的各家汽车企业无不宣扬自己如何开展TPS的宣贯活动，又在短时间内取得了怎样的明显效果。仿佛只要搭上TPS这趟车，就如同抓住了一根救命稻草，企业一夜之间就能脱胎换骨，发展前景将无比广阔。
然而，全世界有不少汽车企业在推行TPS，但是真正“搬”成功的极少。更何况我们不少企业推进TPS更多的是一种填鸭式的方式，一味地从主观意愿上进行强化，忽略了自身人文环境的影响，忽略了基础管理的严重滞后。结果在推进过程中常常出现管理“梗塞”的问题，TPS推广只能局限于表层，难以深入开展下去。更糟的是TPS没贯彻好，原有的生产管理方式、管理体系也受到干扰，犹如古人的“邯郸学步”，尴尬不已。
对于一个科学的管理方式，我们不但要知其然，还要知其所以然。TPS是一种通过消除所有环节上的浪费，来缩短产品从生产到客户手中时间，从而提升企业竞争力的生产方式；是一个需要全员参与、统一思想、不断改进、降低成本的系统工程。对于基础管理落后的大多国内汽车企业来说，试图一下子掌握TPS是很难的。
当前，中国汽车企业的管理水平与世界先进企业相比，存在十多年的差距。我们汽车企业的管理基本仍停留在简单的数量式管理水平，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大的成本来保证这个数量，这是我们必须清醒认识到的。
风行世界的TPS，在我们这里同样出现了水土不服的问题。要真正掌握其精髓，就如古人所说“路漫漫其修远兮”，企业还需多多求索。
[责任编辑:vicxiao]
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TPS是中国企业可循之路
　　TPS是中国企业可循之路
　　《经理人》：很多中国企业都在学习丰田生产方式(TPS)，但成功的很少，你觉得问题出在哪里？
　　河田信：就像我刚才说的，学习一种新的制造原则，需要建立新的价值观和思维方式，TPS背后有它的价值观和企业精神。不认识到这一层，就不太可能成功。像遭遇倒闭危机的雷曼兄弟和美林，它们只注重短期利润，这种价值观导致它们得到今天这种结果。龟兔赛跑的道理连小学生都能理解，但成年人却经常犯“兔子”的错误。
　　日本的长寿企业是全世界最多的，原因之一是它们不像西方企业那样重视财务杠杆，而是更重视人的作用。CEO和CFO，这两个人的价值观要改变，不能只看重财务杠杆的作用，要更加重视员工，让他们的智慧成为企业发展的杠杆。
　　《经理人》：中国有很多制造企业面临危机，TPS能不能成为它们摆脱困境的一个很有效的方法？
　　河田信：当然。中小企业的领导者如果认识到这个问题，并且把思维转变过来的话，应该是比较容易做到的，因为所有的员工能很快的跟上。大企业可能需要多下一些功夫，先从某家工厂试行，然后逐步推进到整个集团。
　　TPS的一个核心就是小批量生产，比方说一次不做10个，而是每次生产2个，这种方式的确增加了换线的时间，但这也正是要改善的地方，努力去缩短这个时间。做到这点之后就会慢慢看到小批量生产的好处，比如能够缩短交货期，能够更快地响应市场的新需求等。
　　《经理人》：你知道哪家企业学习TPS学得很好，它是怎样做的？
　　河田信：我想说的是，如果认真去做就一定能够成功。我举个例子，广州本田是整个本田集团做得最好的，而且都是中国员工在做，日本总部派来的人很少。他们主要做三件事情，首先是把好质量关，一定不要放过质量不好的产品，避免流入下个环节。形成这种自觉的意识。
　　其次是不断改善，发动每个员工主动提建议，在生产现场设置看板，让员工把自己的想法写上去，鼓励员工之间互相竞争，公司会奖励提出建议的员工。再有一点是老人带新人，就像中国过去的师傅带徒弟那样，教新人怎样干活、怎样理解企业的价值观和文化。
　　虽然丰田和本田的生产方式略有区别，丰田更加标准化，而本田更简单化，但只要彻底执行好上面三件事情，我认为就能够获得成功。
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