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科学用人的KEI指标选择及管理
　　事业单位的用人要把握好德和才两个要素。如何能够促使德才兼备的人才脱颖而出，是德才兼备者上位、缺德少才者无位、碌碌无为者让位，这就需要有一套科学的选任用人机制。关于用人机制的研究，国内已有的政策文件及研究成果颇多。如《国家中长期人才发展规划纲要（年）》24字方针的核心是“以用为本”，以用为本的原则是“德才兼备、以德为先”。人事科学院的吴江认为：人才发展必须坚持以用为本，把用好人才作为人才工作的中心环节，坚决破除束缚发展的观念和体制机制障碍，创新人才工作的体制机制，这是对科学人才观的精辟概括，也是国家中长期人才发展规划纲要需要迫切解决的问题。[1] 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-4352868.htm　　虽然“德才兼备、以德为先”作为用人的标准已成为普遍共识，但这一用人的关键要素指标（KEI，Key Elements Indicator）的选择和确定，却有待于进一步的研究和论证。本文拟就此展开分析，并提出管理要求。 　　一、用人KEI的选择 　　KEI意指关键要素指标，所谓“关键要素”，就是指这类指标起到决定性作用，是被选者必须具备的素质指标，并且通过测评可以从能力的大小、智慧的高低、品德的优劣以及职业生涯发展趋势展示出被测评者的情况。KEI有两大类，即关键品德指标KMI（Key Morality Indicator）和关键能力指标KCI（Key Capacity Indicator）。[2] 　　KMI由忠诚、负责、守信、公正、廉洁、胸怀、勤勉、孝道等构成。检测KMI的每一个要素可运用典型事迹案例法和普通事件集聚法。每一要素的评分分为三档：优50分，中30分，劣0分。KCI由IQ、EQ、预测判断、决策智慧、沟通协调、开拓创新、战略、激励、业绩等要素构成，每一要素的评分同样分为三档，即优50分，中30分，劣0分。在计算过程中，首先用所列出的指标检测人才，考察每个指标的得分，然后取平均数，再把KMI和KCI的分数相加，获得总分，即可区分优（90分以上）、中（60-89分）、劣（60分以下），据此就可考察人员。 　　当然，因为职责、目标、战略管理所需要的领导力和执行力不同，不同管理层次中KMI和KCI所占的比重也应该有所不同，高层次管理者更侧重于KMI，一般工作人员更侧重于KCI。而且对于KEI的管理，可以是动态的，因为通过培训学习或经验的积累，一些指标是会发生变化的。进行年度的KEI考核，可以发现被考核者的变化。并且通过变化的分析，考察促使变化的原因在哪里，从而可以有的放矢地加强管理。 　　二、用人KEI的管理 　　用人需要科学、公正、合理的指标考核，同时根据指标可以采取有针对性的管理措施。KEI的管理，既要强化关键品德，又要提升关键能力。事业单位可以从教育、机制、制度等方面着手，不断优化员工的KEI。具体建议如下： 　　（一）抓好“四项教育” 　　狠抓思想教育、道德教育、警示教育、典型教育，树队伍良好作风，塑造队伍新形象。一是抓好思想教育。深入开展社会主义核心价值观教育实践活动，解决好事业单位工作人员的思想问题，牢记“忠诚、为民、公正、廉洁”要求，树立正确的世界观、人生观、价值观和社会主义荣辱观，自觉在思想上、政治上、行动上与党中央保持高度一致。二是抓好道德教育。开展以案析理、宣讲报告、实地考察等活动，与党风廉政教育相结合、与操作规范化建设相结合、与《公务员法》学习教育相结合、与学习先进典型活动相结合，使工作人员职业道德观念得到增强。三是抓好警示教育。把教育的重点放到各级干部，建立了干部廉洁承诺、任前廉政谈话、集体廉政谈话、诫勉谈话等制度。从容易发生问题的关键部位和薄弱环节入手，在干部任职提升以及节庆日等关键时期，提前打招呼、敲警钟。四是抓好典型教育。按照“单位有特色、科室有特点、个人有特长”的总体思路，开展“党员先锋岗”、“争创先进单位、争当优秀员工”活动，巩固和塑造一批创建品牌。 　　（二）夯实“四项工程” 　　坚持“以人为本”的原则，抓好“四个工程”，凝聚人心增合力，充分调动工作人员的主动性、积极性。一是抓好“龙头工程”。在领导班子建设中，坚持以“建设一个好的班子，带出一支好的队伍”为目标，突出“三抓”：突出抓班子思想建设，以建设“学习型”班子为重点，在班子中大兴“学习之风、调研之风”；突出抓民主集中制贯彻落实，做到凡是重要工作安排、重要人事任免、重要奖励、大额资金支出，一律提交集体研究决定，确保决策科学化、民主化；突出抓作风转变，班子成员求真务实，真抓实干，为员工作表率，使全体员工心往一处想，劲往一处使，增强了凝聚力和战斗力。二是抓好“人才工程”。加强业务培训，不断提高队伍的整体素质。要注重培训工作的针对性和实效性，按照“干什么，学什么；缺什么，补什么；需要什么，训练什么”的要求，抓好实用性培训，着重提高员工的实践能力。努力拓宽培训渠道，鼓励员工参加各种培训。抓好岗位大练兵活动，通过大练兵活动，切实提高员工的实用和实战本领。优化队伍人员结构，把好“进口”关，疏通“出口”，坚持“能者上，平者让，庸者下”，进一步健全完善竞争机制，使优秀年轻员工能脱颖而出。三是抓好“聚心工程”。开展交心谈心活动，部门主要领导和分管领导坚持经常找员工谈话，及时掌握员工的思想动态，了解其所想、所需、所盼，关注员工的实际需要。开展送温暖活动，对家庭困难的员工，组织上主动上门关心，排忧解难；对患病、家庭变故陷入困境的同志，组织员工捐款奉献爱心。四是抓好“合力工程”。增强员工集体荣誉感，营造争、学、赶、超的浓厚氛围；积极发挥群团组织作用，经常性开展和参加一些娱乐活动，丰富员工业余生活，培育团队精神，增强合力；积极鼓励员工“建言献策”和创新活动，采纳员工的合理化建议，增强员工的主人翁意识，营造了朝气蓬勃、互助合作的良好氛围。 　　（三）落实“三严措施” 　　在日常队伍管理中，着重采取了“三严”措施。一是用严明的纪律管好队伍。从工作实际出发，在员工队伍管理教育中制定严明政治纪律、严明工作纪律、严明人事纪律、严明廉政纪律、严明群众纪律，规范全体员工的言行，做到教育在前，防范在先，把对员工的教育和管理寓于日常工作和生活之中，最大限度地预防和减少违法违纪问题的发生。二是用严密的监督看好队伍。通过加强民主制度，认真组织召开领导班子民主生活会，广泛听取员工评议，认真开展批评和自我批评。根据责任制的要求，主动接受权力机关监督，并欢迎媒体监督。通过设立意见箱、领导电子信箱、问卷调查、举报电话和信箱等形式，内外结合，发动社会力量共同监督。三是以严肃的态度查处群众反映的问题。要以严肃认真的态度对待群众来信来访问题，把群众反映的办事不公、纪律作风不严、服务态度不好作为重点问题，把直接接触群众的窗口作为重点单位，把容易出问题的工作作为重点环节，把有反映违法违纪和违规违诺行为的员工作为重点对象，进行认真排查，逐一核实，给群众一个满意的答复。 　　总之，通过建立KMI，量化考察员工的德才情况，同时，通过加强管理，动态考核员工的KMI变化情况，可以达到人尽其才的目标，并且促进事业的良性发展 　　（作者单位：厦门节能监察中心）
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课程背景：
管理者首要的任务就是提升员工绩效（――彼得•德鲁克），在当今越来越复杂的市场形势及越来越标榜自我个性的时代，管理者面临巨大的挑战除了市场就是内部的员工。所以员工管理这个课题一直是所有的管理实践者及理论家研究的重点。“没有招过人，没有辞退过人的管理者都不是合格的管理者”，而事实上，很多管理者对自己的部属不够了解或者没有掌握到更多的技巧和技术，因而在面临种种涉及员工问题的情况下显得被动甚至束手无策。
掌握人力资源管理技术是中高层管理人员的当务之急，将专业系统的人力资源管理方法运用在日常的工作中，无疑也会提升管理者自身的管理素养与管理水平，树立个人权威。本课程就是从人才的选育用留四个角度切入，帮助管理者充分调动员工积极性，激发员工潜能，实现高效的团队运作。一个好的管理者一定也是一个人力资源专家。
课程特色：
■ 实用性强：著名跨国公司成功管理模式加入讲师在著名企业的任职经验，课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题。
■ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具。
■ 参与性强：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升，课堂气氛热烈且发人深省。
课程目标：
1、管理者回归本性，认识自己，了解自己；
2、管理者学会更好的认识自己的团队和部属；
3、管理者学会简单有效的选才方法和面试技巧；
4、管理者意识到培养人才是自己的首要工作并掌握培养部属的技巧；
5、管理者掌握运用绩效考核的工具正确评估员工并更好的辅导员工；
6、管理者掌握激励员工的方法；
7、管理者掌握如何打造高绩效的团队；
8、管理者学会如何淘汰不合格员工。
课程对象: 企业各级管理者
课程时长：2天（12小时）
课程大纲：
第一单元：我们面临的挑战
1、当今社会中管理者进行员工管理面临着什么样的巨大挑战？
2、认识人的复杂性
3、为什么人力资源管理技术是所有管理者必备的技能
4、管理人员必须处理好的几种关系：
● 与上级（老板）的关系
● 与人事部门的关系
● 与平级部门的关系
● 与下属的关系
第二单元：中高层管理者的选才技术
1、选才就是按图索骥――你究竟想要什么样的人才呢？
● 教你用简单的方法设定最佳的选才条件――画出你的“百骏图”
2、怎样与人力资源部门配合做好选才工作？
3、如何参与面试――5个必备问题帮助你快速学会在面试中正确提问
● 面试的5个必备问题
● 学会用“剥洋葱”的STAR工具来深度挖掘信息
4、从传统文化中学习老祖宗的识人之术
5、如何分辨候选人的真实与谎言
6、如何在众多候选人中做录用决策
7、现场演练
第三单元：中高层管理者的育人技术
1、育人是管理人员的首要工作
2、部门的人才梯队建设――画出你的人才接替路线图
（公正客观的员工评估是育人的第一步）
3、怎样给员工制定绩效考核计划
● 3K全面绩效评估方法――KPI、KCI、KVI
● 怎样选择考核指标并对指标进行详细定义
● 怎样设定指标权重
4、如何对员工反馈考核结果――绩效面谈的8个核心步骤
（扎扎实实的员工培训是管理人员贯穿始终的工作）
5、怎样做好新进入员工的培训工作
&&& 入职引导和工作适应性的提升
6、如何根据考核结果对员工进行在职培训辅导（OJT）
7、团队学习和组建学习型组织
8、如何将培训的成果转化为绩效
第四单元：中高层管理者的用人技术
1、自我测评：了解自己的领导风格
2、经理人的自我修炼――管理员工从管理自己开始
● 合格管理人员应具备的素质与技能
● 树立自身良好的职业道德及行为准则作为员工的榜样
3、学会授权
● 如何授权
● 哪些人可以授权
● 如何掌握授权的尺度
● 人性中阴暗面分析
● 授权后如何监督
4、学会根据下属不同的人际风格和工作准备度安排不同的任务
● 面对5种不同风格的下属如何下达指令和跟进工作
● 面对4种不同工作准备度的下属如何下达指令和跟进工作
● 视频分享及实操练习
5、面对以下不同的情况的应对策略
● 如何协调新旧人员冲突
● 如何运用考核处理部属消极不合作的情况
● 如何处理部属的过失行为
● 如何处理上级越级干涉对部属的人事任免等情况
● 如何面对性格刚烈、固执己见的部属
● 如何面对部属的不情之请
● 如何跟进检查工作进度
● 什么样的“距离”是上下级应保持的
6、如何更好的激励员工
● 激励员工的常见方法
● 如何更有效的运用薪酬/奖金激励员工
● 如何让你的下属成为自我激励者
● 如何运用文化有效实现员工激励――运用4C工具建立自己的部门文化
● 激励策略因人而异
第五单元：中高层管理者的留人技术
1、保留成本矩阵――分析你现在的部属的保留成本
2、核心员工流失原因的分析及其影响
3、留住核心人才的常用方法
● 好的环境和企业氛围是留住人才的必要条件
● 打造良好的团队氛围――建设开放、学习的组织
● 建立和谐的上下级关系
● 如何运用薪酬留人
● 如何运用培训留人
● 如何运用职业规划留人
● 塑造领导者的个人魅力来留住人才
4、淘汰严重落后员工也是一种留人方法
● 落后员工淘汰的方法与技巧
● 如何辞退员工――要注意规避的法律风险
第六单元：认识我的团队――练我所学
1、盘点我现在的团队成员
2、针对性的做出选、育、用、留的方案
3、分享及点评
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绩效考核的模式KPI、GS、KCI区别
绩效考核的模式KPI、GS、KCI区别
一、基于结果的考核，即KPI；
二、基于过程的考核，即GS；
三、基于素质的考核，即KCI。
一、（KPI）企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。1、在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 　　这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
　　2、GS是绩效考核的一种，俗称目标考核，
　　设定的原则
　　好的GS应该：
　　（1）、 衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观;
　　（2）、衡量难定量的业绩组成;
& &（3）、与关键绩效指标最少重复
　　（4）、 定义评价标准,减少评估中的主观因素。
　　3、GS更适用于：
　　（1）、不易定量衡量业绩的岗位(人力资源、行政后勤、财务等);
　　（2）、 需要很高的独特技能,更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力(审计、开发研究、法律);
　（3）、新业务(如风险投资)。
　　4、GS不太适用于：
　　（1）、有定量绩效指标的岗位(生产经理);
　　（2）、 对业绩有更高的责任的高层管理人员(营销副总);
　　（3）、个人业绩更重要的岗位(销售人员)。
　　工作目标设定(GS)一般选取几个主要评价要素(如及时性、准确性、可参考性、系统性、完整性、效果等要素)往衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。三、KCI：人力资源管理上的KCI指的是人力资源管理胜任力,所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标。关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
三、KCI：人力资源管理上的KCI指的是人力资源管理胜任力,所谓的胜任力特征是指在工作中能够区分绩效高低的员工的指标。
& & & &关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。
技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。
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本人从事机械制造行业，擅长企业战略目标管理、绩效管理、劳动关系管理及人资其它相关模块的管理，公司流程完善、规章制度制定、..
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