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（整理自网络）
04年3月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。
每当企业面临危机和困难的时候，总是采取撤并部门和裁员，著名的企业也不外乎如此，有关04年裁员事件柳传志的相关回应。
虽然时隔许久，但今日读来另番滋味。这篇文章对比了员工和管理者各自如何看待裁员这个问。在现今的条件下，很多人认为炒鱿鱼与被炒鱿鱼是件在正常不过的事，但还是对很多求职者有很大的警示意义。
联想集团在2000年通过三大举措进军互联网，分别是：4月份斥资一亿元港币开通网络门户FM365，8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12月份出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。三大举措后来全部失败，初尝了多元化苦果。
2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC”。由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等六大业务群组。
之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业务亏损近5000万港元。与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国市场创造了38%增长率。
这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩调整为三大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主业的战略。
二、亲历联想大裁员：公司不是家
(员工自诉如下)
　　今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员
　　昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
　&&被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。
邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任。经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？
中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
　　服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？
到底是谁的错
　　我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
联想不是家
　　这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。
　　& && && && && && && && && && && && && && & ----怀念和我一起共事的众多同事们！
三、柳传志谈裁员《联想不是家》
联想集团总裁柳传志在《2004财年誓师大会上的讲话》中，谈到一些对裁员的看法。
（摘要如下）
联想集团作为一间领跑的中国企业，率先遇到了一个带有典型意义的问题。一间三十亿美元营业规模的中型企业，向一百亿美元大型企业迈进的时候，应该如何寻求突破？在PC领域，在中国本土市场，我们已占到了27%的市场份额。而本土PC市场的发展空间有限，因此，或是跃出本土，或是跨出PC领域，是我们要达到向规模企业发展的必经突破。不管选择哪条道路，都有很大的难度。
前三年，我们做了非常的努力，但是没有取得突破性的进展，现在高层管理层重新审视，总结方向，准备进行第二次冲击。仗要打胜，有多方面的因素，但是有一点是不可或缺的，就是士气必须高昂。
借今天这个机会，我想谈谈对战略裁员问题的看法。
一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。
　　我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。企业对员工负责，就是要正确的考核、激励员工，培训员工，使他能在最合适的岗位创造价值。当然对竞争中落败的员工要有情有义，要尽量安排好。在联想控股的某间子公司，总经理由于不能善待离职的员工而受到了严厉的批评，以至警告。
有一点，对我，对元庆，都是极其重要的，就是在处理人事问题上的公正性。选拔人，奖励人，惩处人，进人，裁人，必须公正，不能徇私。我们允许犯水平不高的错误，也就是“才”的错误，但是绝不允许犯态度的错误——也就是“德”的错误。
自联想创立以来，创业者制定了几条规律：一是自己的子女不进公司；二是凡是客户关系、领导关系介绍的有关人员必须进公司的，一定要三个副总签字，以表示和私人无关。这些规矩直到今天，我一直在严格地执行着。在元庆表扬我的话里，我最心安理得而经常引用的一句是“柳总在交班时，没有给我在管理上留有任何障碍”，而我对元庆最看重的一点，也是他的一腔正气。由于他有正气，整个企业就有正气。至今在裁员问题上，我还没有听到过关于处理公正性方面的抱怨。而这种正气就是企业文化的根基，就是企业遇到了挫折，遇到了困难，依然能够不乱阵脚的根基，就是所谓斯巴达克方阵的根基。
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。
　　在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价，只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿，6000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整，也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起，分分合合多少次，在这些整合中，我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧，由于我作为主要负责人的失误，可能会改变一些人一生的命运。
　　当我想起这些事情的时候，我会问自己，我应该怎么办今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆我对元庆说的只能是：一、牢记你的目标，牢记你的责任，进取、创新、突破!此外没有别的出路；二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢记住以人为本；三、去打仗，十仗中胜七仗就是优秀的指挥官!
　　我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
以元庆为代表的联想高层领导承受着巨大的压力。员工们说：“我们把生命中最好的时光交给你们了，带好我们，不要走错，”股东们更是不停地在说：“发展!利润!增长!”同行则是要抓住每一个机会，给我们以致命的打击，在这无休止的竞技场上，稍有不慎就会鼻青脸肿，头破血流。我是过来人，我知道个中滋味。因此我们――股东们，员工们，对他们――企业管理的直接负责人，要严格要求，要批评，要提意见；同时也要鼓掌，要呐喊，要叫好!我们上下一心，精诚团结，打胜仗，我们不骄不躁；打了败仗，我们互相鼓励，依然战歌嘹亮，这才是我们，这才是真正的斯巴达克方阵!
这一次联想集团战略路线调整的主要是专注。业务专注在PC领域。这肯定是一个阶段性的路线，我们的专注是为了今后的发展。但是在今天，我们必须专注，我们也只能专注！PC领域是我们多年经营的阵地，是我们赖以生存的生命线，是我们寻求突破发展的基础，这个基础必须坚实。事实上，由于国际竞争对手威力的显现，由于我们前三年力量的过于分散，这块我们脚下的基础已经有开始变软的苗头，现在我们要全力砸实脚下的地基，否则不但发展是一句空话，甚至连活命都会成为问题。现在特别要做的，是一句大家全说的话：执行，执行，再执行！
四、联想近几年成就
日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。德国是欧洲最大个人电脑市场。
日，由全球知名杂志《福布斯》联手国际信誉研究院（Reputation Institute）评选出的“2011年全球最具声望企业排行榜”100强榜单揭晓。联想集团首次入选该排行榜，在国内上榜企业中排名第一。
日联想集团宣布再次入选《财富》世界500强。联想在《财富》杂志2011全球最大的公司榜单中位列第449位，这是继2008年首次入榜以后，联想再度跻身《财富》杂志的这一年度榜单。
2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
日，美国官方同意联想以23亿美元（约合141亿元人民币）收购IBM公司的x86服务器业务。
日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。
六、结束语
& &什么是企业文化？随便看看几家世界名企，一定都有着自己独特的企业文化，并支撑和发展企业到目前的规模，在全球市场上占据着数一数二的市场份额。前面所提到的“联想不是家”就是一种企业文化的外在体现。虽然各家企业文化都不同，但回归企业本质——赚钱，就不要对企业有太大的归属感，因为这企业不是你的。很多企业当然希望每位员工对企业有“家”般的感情，并为此付出，当然员工会获得相应可观的报酬，两者互赢互惠，有什么不好的呢？如果是员工寻找到更好的机遇，为自己的前途而跳槽，会感谢原企业对自己的栽培，但也对不起我也要走；如果是企业面临困境不得已裁员，也会感谢员工对企业的付出，但也对不起，不裁你企业就要倒闭了。这就像个死循环，越想越觉得都有道理。不过正好激起了自己的忧患意识。
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