中国电商与欧美电商最大的区别是什么？ - 知乎359被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="2分享邀请回答10624 条评论分享收藏感谢收起artnet.com这家网站属于老牌子的艺术媒体网站貌似是1995年起家，artnet有个极为聪明的运营者，他深切的知道艺术市场的运营规律，把画廊、拍卖行、藏家的二级市场利用互联网进行三维资源的整合，把艺术家的需求弱化，在艺术市场里藏家的需求也就是能够获悉我关注的作品的拍卖数据，画廊的需求也就是藏家，至于艺术家让画廊自己私下爱怎么搞定怎么搞定就好，本来艺术家也大多数都是穷鬼。但是在中国大多数电商都围绕着艺术家转，本来艺术品电商成交量就不如商品电商，显而艺术家也不太愿意和艺术品电商玩太久，卖不出去画谁搭理你。同时，在中国的艺术圈里artnet多以资讯形式做网站品牌推广拓展中国客户，与中国的财经网专栏合作定期推送artnet的市场资讯，以助自己的精准客户拓展。下面再说说Amazon Art
2013年8月上线早先十几年前，亚马逊与苏富比拍卖行合作就试水过一次，成立了一家专营艺术品的公司，仅仅维持了16个月就宣告结束，亚马逊在2001年选择了退出。在欧美传统的艺术品市场，78%都是5000美元以下的东西。而在传统拍卖大厅里卖5000元以下的东西，那是要亏本的。传统拍卖行在高昂的运营成本面前，难以汇集小资本买家，互联网恰恰满足了这些小客户。亚马逊想要抓住、发力的便是在线下还没有成规模开发的平价艺术品市场。如果上千万的客户在选购生活用品的同时能够顺便看看艺术品，那么对于艺术作品的普及和推广作用将是很大的。况且真正的大范围的艺术品市场，最主要的核心价值不是投资、不是升值，而是一种消费体验。困扰亚马逊的问题在于艺术品的盗版和侵权，它并不能终结这个行业长期积累的鉴定难、不保真、价格虚高等顽疾；网络的虚拟性和透明的交易过程，还会使这些问题扩大。还有 成立于2011年 Artsy创始人卡特·克利夫兰(Carter Cleveland)，28岁;2008年，卡特·克利夫兰还是普林斯顿大学计算机科学系的学生，当时他在网络上搜索画作装饰自己的宿舍。他回忆道，“我以为会有个网站展示全世界的艺术品。”结果当时没有。因此他决定自己成立一家网站，具有潘多拉魔盒般的功能，为用户推荐艺术家。他最初的动机只是创建艺术品图像的综合库，不过他很快意识到这家网站可以通过佣金赚到很多钱（这家网站展示的60%艺术品都对外出售），该网站最重要的亮点是买家可通过邮件直接联系到画廊/卖家，artsy只是做平台，让买家直接与画廊联系购买，只是通过Artsy寻找到自己喜欢的作品，还有一点我得说一下就是他的界面设计特别棒在艺术网站里算是我最喜欢看到的。谈谈中国的艺术品电商吧其实在国内做的好的还是有的比如老牌子的雅昌，估计不是搞艺术的应该不太了解，这家现在已经是集团性的公司，起家也是从出版行业转型，但是它们家也不赚藏家的钱，主要赚的就是拍卖行／画廊／艺术家的钱，我给你说说他咋赚哈，拍卖行需要每期拍卖印制拍卖图录吧，对他们就以出版印刷艺术品书籍的业务来承包了，你会问那么多出版公司凭什么都找他呢，他们也是很聪明的，他们知道拍卖公司要藏家啊，藏家又关注什么呢，就是艺术品投资数据呀，所以自建网站里的艺术品拍卖数据库，这样拍卖行拍卖后藏家要的数据也给雅昌了，同时，他们本来就是艺术媒体也就做了这样每家拍卖公司拍卖预展新闻报道他们也承包了。画廊吧说说他怎么赚画廊的钱，之前不是说artsy就是一个在给画廊做生意的平台么，但是artsy人家是促成成交了收取佣金，人家雅昌也是做这个生意给画廊一个线上小网站说藏家可以方便的找到画廊，但是一个画廊入驻得交钱，不同服务不一样的价格吧；艺术家的钱他都能赚，现在不是很多仿品嘛，他就给艺术家洗脑说趁着现在还健在就给自己的作品上一个保险吧，美其名曰：见证备案。所以啊，艺术家就屁颠屁颠的一幅画几千块的给作品上户口，为了以后死了可以保真不被仿卖毁了自己的声誉。其他的还有很多有意思的，可是我不想写了。。。如果点赞看的人多我就继续。。407 条评论分享收藏感谢收起大风号出品
这家成立6年的时尚电商要上市了，它的打法与淘宝、京东有何不同？
原标题：这家成立6年的时尚电商要上市了，它的打法与淘宝、京东有何不同？在淘宝、京东等综合性电商平台所主宰的成本与效率为王的电商世界，很多公司在他们强大挤出效应的影响下已经没有了太多生存空间。创新企业需要在个性化上做足文章，通过独特的价值让用户摆脱对淘宝、京东的依赖且享受更加便利的购物体验。按期（月）订购是电商行业的一条新赛道，这条赛道算不上拥挤与血腥，但也不乏玩家，不少资本也在此领域押下了重注。Stitch Fix创办于2011年，算得上这一模式较早的玩家了，国内外不少正在探索类似模式的企业都或多或少地将其当作学习的对象。作为创新的电商模式，Stitch Fix曾经两次出现在互联网女皇Mary Meeker的《互联网趋势报告》上。早在今年7月份就要消息说Stitch Fix已经秘密向美国证券交易委员会递交了上市申请。最近其招股说明书被披露出来，这给了我们机会通过Stitch Fix来了解服装按期订制这一模式的状况。Stitch Fix的商业模式是什么？Stitch Fix有一个宏大的愿景：改变人们找到所爱之物的方式。传统电商如亚马逊犹如一个巨大的仓库，提供了海量的商品，用户主要通过搜索、浏览等方式从中寻找自己想要的商品。Stitch Fix从根本上革新了这一流程，创造了一种更加智慧的零售方式。Stitch Fix并不需要你亲自去挑选任何商品，而是根据约定的周期为你邮寄一盒商品（她们称之为一个“Fix”），你可以从中选择自己满意的商品留下。如果这些商品你都不中意，那你可以免费退回给Stitch Fix。Stitch Fix之所以敢这么做，与背后独特的运营模式有关。在用户注册时，Stitch Fix会问非常多的问题，其中会涉及到用户的体形体态，用户的穿衣偏好，以及用户经常活动的场合等等。Stitch Fix也会邀请用户登记Linkedin、Instagram、Facebook等社交账号。通过用户的“主动交代”和对社交账号上信息的挖掘，Stitch Fix就可以为用户打上丰富的标签，建立了对用户的基本认知。在为用户打标签的同时，Stitch Fix也会收集关于商品的各种数据，例如颜色、条纹、形状等等，将一件衣服拆解来看，从不同的维度打上丰富的标签，可能会多达50～150个。通过用户和商品来建立标签数据库，是Stitch Fix开发智能算法的基础，目前这套算法也可以预测用户的购买习惯，需求周期，最优化的库存策略，以及可以针对性地设计贴近用户需求的新产品等。当用户和商品越来越多，通过这一过程积累的数据也就越来越多，这个算法也就会变得越来越有效。在机器推荐的基础上，Stitch Fix还雇佣了大量的造型师，通过她们的专业判断最后确定为用户邮寄的商品。经过长时间和大数据量的训练，通过机器算法和专业人工挑选两道工序，Stitch Fix为用户推荐的商品保持着很高的精度。在Mary Meeker 2016年《互联网趋势报告》中提到，如果Stitch Fix预测用户有100%的概率会购买一件衣服，那么她实际的购买概率会高达90%。相比2015年的30%，2016年39%的用户会从Stitch Fix购买绝大部分衣服。Stitch Fix最初涉足的品类是女士服装，经过几年的探索，业务模式逐渐跑通。最近，Stitch Fix逐渐涉足了男士服装、鞋子以及配件等品类，品类的丰富度得到极大的提升。在上游供应链，Stitch Fix目前有700多个合作品牌，包括一些知名的老品牌、新生品牌以及自有品牌，他们称之为独家品牌，因为这些品牌的绝大多数会为Stitch Fix的用户进行定制化设计和生产。在定制化设计和生产过程中，我们可以预见Stitch Fix掌握的用户数据和算法会发挥非常重要的作用。可以说，基于对用户需求的精准了解，Stitch Fix从后端反向匹配供应链，实现了大规模的定制化生产，是C2B模式的一种应用。Stitch Fix 的运营状况如何？从整体运营状况来看，最近几年Stitch Fix成长还是非常迅速的。不过到了2017财年，Stitch Fix明显遇到了增长瓶颈，尽管其花费了更多的市场费用去吸引用户。这可能也是其选择此时上市的原因，用上市获得的品牌增溢来继续扩大用户基数。下面我们结合如下表格来详细分析。从营业收入上来看，2015年和2016年Stitch Fix经历了爆发式的增长，尤其是2015年营业收入同比增速达到了368.1%。2017年，Stitch Fix的营业收入虽然接近了10亿美金，但是同比增速只有33.8%，相比%的增速，这种下滑是断崖式的。 不过从另外一个角度来看，6年时间营收规模近10亿美金，按照亚马逊目前4倍左右的P/S估值倍数，估值能接近40亿美金。对于一家在激烈的市场竞争中脱颖而出的创新型电商来说，这已经是一个很大的成功了。在营业收入增长的背景下，Stitch Fix的多品类战略和规模效应正在显现，其毛利率从2014年的35.2%逐步攀升至2017年的44.5%。相比一般电商，Stitch Fix毛利率的水平还是非常可观的。高毛利率也是Stitch Fix能投入大量资源进行个性化创新的基础，毕竟相比标准的批量规模化销售，个性化独特的体验意味着额外的成本，如果没有高毛利的支撑商业模式是很难运转得起来的。2017年，Stitch Fix在市场、技术及管理上的投入相比过去两年有了显著提升，这其中绝大部分原因是市场费用的大幅增长。由此也造成了运营利润率和净利率的显著下滑。需要说明的是上面的市场、技术及管理费用、运营利润和净利润都是Non-GAAP口径，也就是扣除了期权费用。此处我们更关心的是公司运营活动的效果和效率，期权费用并非公司业务业绩的体现，而只是一种账务上的处理。京东在电商行业一直以巨额亏损遭人诟病，但其实扣除期权费用之后，也就是Non-GAAP口径下，京东的亏损数额是很小的，尤其是最近几个季度还实现了盈利。从上面的财务数字综合来看，Stitch Fix在经历了最初几年的快速成长后，2017年正在遭遇增长的瓶颈，这是需要其尽快破解的一个命题。未来Stitch Fix还将面临更大的挑战，服装市场规模很大，竞争也非常激烈，今年7月电商巨头亚马逊推出了一项竞争性服务，名为“Amazon Wardrobe”，这预计将会给Stitch Fix未来的成长带来更大的压力。Stitch Fix带来了什么启示？作为一个在激烈的市场竞争中存活并有希望上市的独角兽企业，Stitch Fix不仅对按期订制电商赛道、整个电商行业，以及被炒得火热的新零售都有很多启示。在我的概念里，电商世界中一直有两条赛道：一条是亚马逊、淘宝、京东所主导的成本与效率的赛道，一条是类似于Stitch Fix这种通过个性化提供独特消费体验的赛道。对于购物，大多数用户的需求是低价和快速送达，对企业的要求就是如何在较高效率的前提下，保持较低的成本，这就是成本与效率的赛道。在这条赛道上，凭借规模建立起来的壁垒，亚马逊、淘宝和京东在各自的市场已经具有了压倒性的优势，对其他企业形成了强大的挤出效应。不仅很多中小电商很难与之竞争，就是强大的传统传统零售企业目前也是举步维艰。但是目前低价与快速送达之外，越来越多的用户开始要求更好和更加个性化的服务体验，这是第二条赛道将会越来越重要的原因，也是新零售出现的背景。未来的电商企业应该像Stitch Fix一样考虑第二条赛道，通过独特的价值体验换取用户的信任和商业上的成功。不过需要明白的是，第一条赛道和第二条赛道的打法是完全不同的。成本与效率的赛道，规模是一个很重要的衡量指标，甚至讲规模制胜也不为过。所以我们看到亚马逊、京东、淘宝在创办的最初几年，包括现在依然在强调规模，强调拼命狂奔，这一过程是完全不考虑亏损的，规模才是这类企业最深的护城河。但是在第二条赛道上的企业不一样，这天生就是一门相对比较慢的生意。Stitch Fix创办于2011年，但直到2014年6月底才累计服务了26.1万用户，也就是从2011年到2014年6月底总共有26.1万用户订阅过Stitch Fix的服务。截止到日，Stitch Fix也累计只为219.4万用户提供过服务。这种用户量级和增长速度，不论是放到亚马逊，还是淘宝、京东，抑或是我们所熟知的大多数电商身上，都是相对小和相对慢的，但这就是第二条赛道的不同。因为要追求个性化，追求独特的价值体验，意味着这是一个需要慢慢成长的市场，意味着需要耐心地打磨商业模式，一开始就拼命狂奔不是这一赛道的基本玩法。对这一赛道的企业来讲，决胜点不是一时的规模和用户数量增长，而是用户能否真正留存下来，以及用户贡献的价值能否持续增加。财年，Stitch Fix的重复购买率分别为83%和86%，这才是其用户数量没那么大，但却创造了很大价值的原因。根据Stitch Fix招股说明书中公布的数字，其用户价值一直在不断地增加。对于在这一赛道上奔跑的企业而言，慢就是快，将商业模式打磨好，将用户留存和用户价值做上去才能决胜于未来。我们上面提到，Stitch Fix商品推荐的精度可以达到90%以上，这背后的核心在于海量数据的积累和经过长久训练的算法，这也是Stitch Fix的核心竞争力和竞争壁垒。处在第二条赛道的企业无法与第一条赛道上的巨头们比拼成本与效率，只能通过个性化带来的独特体验寻求差异化的竞争优势。个性化来源于对用户的深刻洞察，数据越多，洞察就会越准，越深刻。Stitch Fix不仅通过有效的商业模式设计积累了大量的数据，而且有95名工程和75名数据科学家不断在挖掘数据，建立更加科学的算法。在未来电商的竞争中，数据将处在一个很核心的位置，有了数据也许就能创造更好的商业模式。作者贞元，欢迎关注微信公众号daosuier99，关注最佳实践，约会最美思想。
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来点暖心的！扫这里　　我们一起看看农业发达国家农业互联网情况：欧美信息化技术成熟较早，20世纪末互联网覆盖率就接近40%。其中美国、英国、日韩较为成熟，基本走向资讯服务和交易平台两个方向，垂直类容易在市场竞争中占据有利地位。　　
1、电商概况
　　美国农民在网上主要活动是信息收集、财务管理、网上采购和农产品销售等。2000年，美国农场的网上交易额为6.65亿美元，占农场全部交易额的0.33%。其中网上购买额为3.78亿美元，购买的主要产品是机械设备，资料和饲料等，特别是生产资料的网上购买量已占总购买量的35%;网上销售额2.87亿美元，其中66%为畜产品，34%为农产品。
　　2007年美国显示，全美从事CSA业务的农场约1.25万个，占农场总数的0.5%。仅美国一家农业电商LocalHarvest的数据库中就有支持CSA的农场超过2500家，2008年新增557家，如今已经遍布全美各地。可见社区化运营模式是被市场选择的方式。
　　2.英国农业电商概况
　　农场在线：是英国最早在1966年成立的B2B模式网站，也是欧洲比较著名的农业电子商务网站。服务较全面，有金融，农产品农机交易、资讯、天气等。
　　www.farms.com是综合性站点，提供拍卖、信息和服务等。www.ocado.com英国知名农产品电商(宗旨是网上下单食物直接到餐桌)英国农业电商平台还有www.Foodtrader.com，www.DirectAg.com，www.Agribuys.com等。
　　3.日本农业电商概况
　　起始时间：2000年。日本政府制定战略，推动农产品流通。制定了通用的农产品订货，发送，结算标准，并对批发市场的电子交易系统进行了改造。日本农业协同组合网站还负责介绍农产品生产技术和市场行情。
　　形成了大型综合网上，农产品电子交易所，专门的农产品网上商店，综合性网上超市几类只要农业电商形式。其中专门的农产品网点颇具竞争力，因其直接连接交易双方，保证新鲜且降低中间环节产生的费用。
　　4.韩国农业电商概况
　　2004年有5个一定规模的农业电商。韩国农林水产信息中心免费为农民培训电商技能，几年后韩国农户主页达8000多个，农民在主页上发布自己的产品信息，与需求方直接洽谈。电子渠道增收18%。2006年农业电子商务交易额达到20亿韩元。2008年韩国农水产品及饮料的网上成交额达15020亿韩元，占所有产品网上交易额的8.3%。韩国农水产品电子交易所是韩国政府2009年上线的B2B平台，也是目前韩国交易量最大的农产品B2B平台。
　　Kgfarm是目前韩国最知名的B2C农业电商之一。消费者可以通过这个网站获取农水产品消息，进行交易。和韩国主要B2C农业电商一样，都会在大型综合电商网上开设店面。值得一提的是Kgfarm起初有三种运营模式：政府运营，政府委托公共机构运营，民营。结果是第一种100%失败，第二种效果也并不好。原因主要政府经验不足应变慢，而民众掌握着最深厚的农业、电商技术和运营经验。
　　比较国内外农业电商可以发现，农业电商发展的重要因素有：国家政策、网络环境、产品质量、服务水平(物流+金融)、价值分配等。而发展起来的农业电商要想站住脚跟，必须掌握农业相关经验不能脱离实际，也需要有清晰的市场定位和灵活应变市场能力。总之，只有对产业链起到良性作用的变革才会被市场选择。
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目日起，一是将制造业等行业增值税税率从17%降至16%，将交通运输、建筑、基础电信服务互联网流量这么贵，除了微博和直播，低成本规模流量在哪儿？微信，微信，还是微信!几乎每一个中国手机用户都装了微信，移动互联网几乎三分之一的时间用在了微信。覆盖用户规模最大，打开频次最多，使用时间最长，除了微信还有谁？毫无疑问，微信里存在目前最大的电商。上周 ，一个做垂直服装电商创始人过来咨询业务战略，因为流量越来越贵，规模化的瓶颈压力越来越大，他有点焦虑，接下来怎么突破流量困境？不过，比起那些没钱也没融到钱的电商，还得首先恭喜他又获得了数千万的融资。这个朋友抱怨，去年初时，获客成本是30-40元RMB/个，年底一波红利抓住了广点通40-50RMB/个的获客成本机会，但今年，马上飙到100RMB以上一个，优化投放而投入的人力还增加4、5倍。所有的电商都面临一个现实的问题，流量成本太贵了，规模化的有效流量有钱也买不到。联想到今年开始暴火的网红和直播，其实都反映一个问题&&互联网流量越来越贵。大家都在拼命找新的流量入口，探索价值更高，价格更低的流量洼地。这些年，电商的互联网流量红利都在哪儿？
移动互联网规模流量现在哪儿？眼球在哪里，流量就在哪里。刚过去的2016年中国&互联网 &峰会上，董事长提到现在用户花大量时间在微信上，不免让腾讯感受到很大的压力与责任。这种傲娇的忧虑后面，是说微信几乎垄断了人们使用移动设备时的大部分时间和精。注意力所在之地，必是金钱流向之地。简单地说，现在这个时期，微信已成为一个底部系统，吞噬移动端大部分的流量红利，微信本身也毫无疑问地成为这个阶段的流量红利入口。但是，需要注意的是，微信虽然流量大，但问题也比较明显，如同微博一样，一个是媒体平台流量，一个熟人社交平台流量，和真正的电商流量还有差距。从2013微信支付开始商业化，微信在商业上的变现探索就受到质疑，有人认为微信缺乏场景，有人认为微信卖的东西不规范，还有很多是做传销的。微信没法规模化获取流量，也无法留住用户重复消费，现在，则有人觉得微信红利期结束，但其实，微信红利期才刚刚开始，就如微博找到网红经济的场景化才找到了流量红利一样。尤其是，对于有传统线下的企业而言，这是天然的机会。仅看目前微信用户规模及阅读习惯，微信就足以成为企业移动社交营销的重要阵地，更重要的是，企业需要考虑如何更进一层把微信变成销售和服务平台。无论是微信自主运营的公众号广告以及朋友圈广告之外，微信第三方、自媒体以及微信个人都给微信营销带来更多的可能性。相比过去几年移动动辄就开发App，来自腾讯数据显示，越来越多的做的第一个产品就是基于微信公众号的，而不是开发APP。毕竟平均每个智能手机平均主动下载的APP也就20个，凭什么用户要下载你的APP呢？因为，微信公众号也能实现大致同样事情，获得用户，成本更低、传播速度更快。一个亲身经历的例子是， 去年底， 东哥电商孵化器战略业务支持了一个基于微信平台的项目，半年时间，微信转化率提升了2、3个点(转化率比京东高，与天猫一致)，日交易额已提升了近3倍，用户质量也非常高。尽管现在，这个项目有了更多资源和精力去着手开发独立App，但是，我们仍然认为，微信平台在未来1-2年内是公司的重中之重，而不会像绝大数起家于微信，获巨额融资后想脱离微信的创业公司。在未来1-2年，微信还应该是电商创业者最应看重的地盘，其重要性远大过当下热门的微博网红经济和直播模式。尤其是有传统线下流量入口资源的企业，持续聚焦微信，固化粉丝，可能拥有巨大的势能。前段时间，有赞的白鸦交流提到一个情况，有赞客户里做的最好的不是线上的淘品牌/互联网品牌，而是有线下资源的传统企业。
那么，微信流量如何获取？对于一些传统企业，聚焦微信平台，把线下流量用户，通过微信固化是一个好方式。比如，一些家电3C企业，可以通过将纸质说明书用微信扫描关注替代电子资料，以此为入口，进入长久服务客户的平台，获取用户数据，再通过售后服务强化用户关系。以海尔为例，一年卖出上千万件家电商品巨头，完全可以用微信无纸化产品说明和服务，迅速吸纳大量用户。而对一些产品型企业来说，产品比任何时候都重要，比如，服装的供应链管理这种核心竞争力是网红变现，微信流量沉淀的的重要门槛。上个月在武汉，拜访了全国休闲零食第一品牌&良品铺子&，见了 其 负责战略和市场的老大赵刚。了解到 &良品铺子& 2015年实现了45亿销售额，其中线上10亿多，不到两年时间，微信端就做到了1亿多，积累了400多万粉丝。事实上，很难说这家传统零售公司是因为熟谙了微信营销的诀窍取得现在的成绩。拨开现象看本质， &良品铺子&是国内休闲零食行业少有的专研产品研发和客户洞察的公司，他们 一直认为自己是个技术型公司，致力于通过研发很多独特口感和有品质的零食，研究客户，强化销售管理来发展。所以，能在其它传统零食企业大举关门线下店的时候， &良品铺子&能线上、线下一起开花 。电商圈一个最大的误会恐怕就是&流量决定论&，至今被这个论点影响祸害的人不计其数。流量不代表交易和留存。低价爆品不能带来用户对平台对品牌的认知，无论线上，线下，零售业最后的竞争还是回归到产品、供应链等商业的本质。内容电商是现在特别火的一个概念，一条和罗辑思维是最热的两个代表。以后者为例，自媒体流量变现的最好方法是打广告，但罗辑思维走了电商的路。参考其公开的2015年的数据，微信公众号625万粉丝，视频3.4亿次播放，营业收入1.5亿，其中卖书和培训课程、文具等卖出1个亿的营业额。但，仔细分析，罗辑思维的流量变现率不高，长达40分钟视频营销广告转化率1%都不到，最致命的是，大部分热销书是不会独家的，读书卖书，还有多少好书可供罗辑思维独家卖呢？所以面临一个可持续性的问题。现在罗辑思维商业上转向&网红孵化平台&了，也就一点不奇怪了。但是，在微信这个生态里面，内容无疑是移动端获取流量的最好方式。依托微信生态，好内容很容易被分享传播，还是相对精准的传播，从而形成了口碑，形成社群经济。不过，大多数人的思维还停留在微商批发/传销模式，自己做公众服务号，或者是已经是一个媒体内容大号，通过特定的产品和定的内容匹配用户特征，不是说不好，但至少还是一些尝试。这些内容公众号转电商模式变现，和轻松筹、微拍堂等日流水千万级的比起来，算一些比较小而美的电商。微信平台大流量变现的大的机会依然还在，现在具体的玩法方向还不是那么明朗。移动互联网时代，流量分散，去中心化明显，但移动电商不是内容电商，但是，在目前这个阶段。移动电商和内容电商恰好重合起来。所以，做好内容，已经成为一个低成本吸引流量的重要方面。垂直电商的生态，互联网的逻辑是流量入口。在移动互联网时代，流量的主动权掌握在消费者手里。好产品和好内容，吸引精准人群，大平台链接商品和内容，是持续的王道。本文作者Nicole 东哥，资深媒体人，电商从业者。创业者、投资人加微信，请备注信息
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