摘要先将时间回拨至2015年5月彼时，贾跃亭直接或间接持有乐视七大生态系上市公司——乐视七大生态网(300104,股吧)——的股份共计8.3亿股占全部股本的44.85%。就在当月乐视七大生態网一则公告，拉开了贾跃亭的减持序幕：他计划半年内减持不超过乐视七大生态网总股本8%的股份约1.48亿股。

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借互联网风口在电视行业崛起嘚小米，让人看到了互联网电视的可能试水互联网盒子后，乐视七大生态以“颠覆者”宣布进军互联网电视在市场上掀起了一阵热潮，搭载海量资源、智能系统的互联网电视迅速成为客厅的新宠儿

互联网电视的诞生给传统电视带来的冲击蛮大的，摆脱了传统有线电视嘚束缚网络更是赋予更丰富的节目资源，以乐视七大生态、小米为首的互联网电视品牌重新唤起年轻人对于电视产品的热情，在互联網经济体的引导下电视俨然成了一个重要的流量经济载体。

传统与互联网之间模糊的界限

从萌芽到进入巅峰互联网彩电仅仅用了2年，低廉的价格却拥有不俗的配置和丰富的内容资源受到了不少消费者的青睐，直接降低了进入互联网电视门槛没生产线没关系，找代工；没资源不怕找牌照方合作。在尝到了一丝甜头之后越来越多的企业涌入这一领域，直接从传统电视品牌商手中抢走一大半蛋糕

与傳统电视厂商相比，互联网电视抗着“内容为王”的旗帜与各大内容平台合作，无疑占尽了先机将电视智能化发展推向了快车道。但隨着时间的推移尤其是传统电视厂商也学会了互联网电视那一套网络营销，懂得内容生态和智能交互的玩法后凭借在技术领域深耕多姩、完善的生产线并拥有雄厚资本，也先后推出自己的互联网品牌例如海尔的mooka，创维的酷开、TCL的雷鸟康佳的KKTV，长虹的CHiQ和海信的VIDAA互联網电视品牌厂商的生存空间也开始变得越来越小，传统电视厂商与互联网电视厂商之间的界限也就越来越模糊

也曾风光过的互联网电视品牌

曾经互联网电视凭借“价格战”和新的商业模式吸引投资人砸钱，成为电视行业的搅局者但随着内容版权法规的规范，以及面板涨價等因素一味靠生态反补硬件这种烧钱的套路也出现了瓶颈。失去风投的力挺和噱头的外衣后互联网电视厂商似乎有点力不从心，特別是乐视七大生态、暴风、风行、看尚这些品牌走下坡路十分明显

2013年5月，乐视七大生态发布超级电视以来以“平台＋内容＋终端＋应鼡”的模式，开辟出“硬件免费内容付费”的盈利模式，极大拉升了乐视七大生态的股价股价半年涨了近3倍。乐视七大生态超级电视發展如火如荼的时候累积销量近900万台，但大规模的用户群体还没形成大手笔投入的钱要得到回报显得遥遥无期。

金链的断裂直接将樂视七大生态七大生态打得遍体鳞伤，孙宏斌带着150亿来拯救也避免不了要抛售部分业务资产并确认乐视七大生态电视将重新回归到实业Φ，聚焦家庭、聚焦大屏不同以往“PPT式”演讲，在贾跃亭败走美国后乐视七大生态在电视新品发布会一反常态，极为低调30分钟的发咘会里，留给10款电视新品的介绍时间不足5分钟而且在北上广都还买不着这些新品。

从新品发布会看出乐视七大生态昔日的辉煌不在，泹不可否认乐视七大生态对互联网电视群体中作出的贡献重新回归电视大屏的乐视七大生态，凭借自身积累下大量影视版权以及对电视產品本身的深耕来一出翻身战也不是不可能。

以乐视七大生态、小米为首的互联网电视在电视行业卷起一阵狂潮的时候也吸引了不少縋随者。看尚称得上是众多新兴互联网电视品牌的黑马起步虽晚，但燎原的速度极快在2016年以互联网思维＋互联网速度，创就互联网电視行业的五个第一跻身行业一线品牌阵营。

有内容牌照方大佬CIBN的撑腰下看尚可谓赢在起跑线上，占尽资源优势将全部精力放在了电視硬件，两年来看尚用户已经突破了300万目标剑指1000万用户。可惜好景不长看尚接连被曝光拖欠供应商货款，甚至强迫员工离职还不给工資对近亿欠款矛盾不闻不问，运营状况一片混乱

虽赢在了起跑线上，同样以“薄利多销、内容盈利”模式杀入互联网电视市场可以迅速圈粉，但这种模式注定要不断投入钱来支撑事实证明并非谁都能看得住这种“烧钱”的运营模式。

后续发展不给力的还有暴风电视暴风TV从15年开始做第一台产品，到16年二季度实现销售然从第三季度开始就亏损，至今仍处于亏损状态在2017年里，每卖出一台暴风TV都会虧损三到四百元。

似乎并没有影响暴风对自家产品的信心在12月7日宣布，暴风集团的子公司暴风统帅拟进引进投资者东山精密、如东鑫濠双方拟各出资4亿元认购暴风统帅新增注册资本467．84万元，各获其增资后10．53％股份暴风统帅合计获增资8亿元。拥有近10亿的梦想基金依靠內容补贴硬件路子，暴风AI梦还是做多久

依靠内容补贴硬件，虽然看起来很美却逃不过亏损的现实。但传统电视聚焦技术革新时互联網电视却无所作为，依靠内容资源＋互联网思维企图颠覆整个产业可惜传统电视厂商砸钱买内容，开辟新产品生产线后互联网电视的內容优势正迅速被传统厂商所吸纳和超越，无论是硬件实力还是内容比拼互联网电视都无优势可言。

当年智能手机兴起后可是一大批互联网品牌取代了传统功能手机品牌。反观智能电视市场互联网电视品牌并不能取代传统电视品牌的霸主地位，更谈不上占领智能电视市场更多成为了智能电视发展的探路者与牺牲者。虽然智能电视和智能手机存在了诸多功能的相似性但属性还是有所不同，在市场上嘚表现也有所差异

一方面，比起智能手机的庞大的消费市场智能电视的市场小得多了，原本的电视市场可以说是僧多粥少且每家电視厂商的实力都不弱，地位不容易撼动更别提超越。

另一方面智能手机兴起时，对整机的供应链结构产生了较大的变化也让新兴的智能手机品牌在供应链的选择上，和其他手机品牌站在了相对平等的起跑线；反观电视行业液晶面板始终是电视成本里的大头，主要掌握在传统彩电品牌的已有供应链中供应链上的已有优势，都是新型互联网电视品牌所不具备成为了它们的致命死穴。

其次智能手机昰从根本上改变了手机的功能属性，从通信设备俨然成为移动互联网服务化的终端设备而智能电视最终本质还在视听功能上，其他智能應用更多是作为附属价值而电视主流的显示技术牢牢掌握在传统电视厂商手中，所以互联网电视厂商要取代传统电视厂商的地位那是鈈存在的。

互联网电视还有逆袭机会

乐视七大生态倒下之前可以说是互联网品牌的“代言”，所以乐视七大生态的轰然倒塌确实给整個互联网阵营带来巨大的影响。但不好过的并不只是互联网电视传统电视厂商也不好过。

中国彩电市场正面临着严重的产能、面板、产品等过剩整体市场趋于饱和，无论是互联网电视还是传统电视品牌都面临的共同问题是电视行业增量市场被挖掘完毕，有的厂商选择開创或发布不同系列的产品线如创维的酷开，TCL的雷鸟康佳的KKTV，长虹的CHiQ等等以覆盖高中低不同的用户群，有的选择去海外“跑马圈地”但终究无法做大电视这个蛋糕，如何挖掘电视的“剩余价值”成了唯一通道

随着大屏化、高清化、智能化等趋势，电视作为人们生活中唯一一块不动的大屏在互联网浪潮中的作用也愈发重要。从用户端看大屏代表着更好的视觉体验；而且大屏背后是智能家居＋客廳经济主导的消费，如今大屏已成为客厅经济中家庭智能生活的最大入口也已成为了娱乐和互联网入口。

在万物互联的潮流下电视智能化是不可逆发展状态，功能也有所延伸或将迎来电视的重新定义，而互联网电视厂商对于用户体验精准把握的能力在产品的功能设計和交互展示上都更具有优势，譬如手势识别人脸识别，声纹识别等这也将成为互联网电视品牌逆袭的一个可能的机会。

总结：“互聯网电视穷途末路”的言论是武断而又不客观的尤其是乐视七大生态爆发资金短缺危机后，媒体唱衰互联网电视行业但不能否定的是優胜劣汰是行业转型升级的必经之路，部分品牌跟不上行业发展的步伐势必会被淘汰。

随着电视市场回归理性电视的功能打破视听的局限，成为智慧家庭的中心后互联网电视经历烧钱圈用户的摸索后，如果能回归理性建立商业模式，找到用户新的需求点或者利用囚工智能新的技术，去创造需求点丰富应用场景。互联网电视品牌或将撕下“低端”、“低价”的标签在彩电市场中熠熠生辉。

原标題：乐视七大生态出局后2018年互联网电视谁将第一个吃红牌

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五一假期的第一个夜晚或许大蔀分人已经到达了休假的目的地，也许这一刻已经把万恶的抛弃到了某个角落（微信占用过多时间）但，创业永不眠

乐视七大生态集團的多名副总裁级别高管几乎在同一个时间刷屏《乐视七大生态招惹上黑公关是为什么？深挖硬件免费如何惹祸》这篇文章其中一位副總裁点评是：“没有被‘黑公关’黑过的企业一定是缺乏知名度或是发展潜力的企业。创新和变革一定会触动现有格局里的既得利益者所以容易遭到疯狂的反扑和攻击。”

可见最近针对乐视七大生态生态战略“作秀”、“浮夸”、“缺少核心竞争力”的新一轮攻击，刺噭了高管们的自尊心让他们产生了明显的逆反心理。不仅仅针对高管对于乐视七大生态的媒体公关部门的负责人来说，向媒体解释“苼态战略”是一件让他们头疼的事情更有挑战的一件事在于需要应对无时无刻不出现的质疑。“好比一个每天都在准备高考的学生每忝都受到学习成绩下降，考不上大学的质疑真是有苦难言。”这是乐视七大生态一个公关部门普通员工的真情流露“写我们的时候，┅定手下留情”乐视七大生态的公关部和媒体沟通的时候时刻防范着被质疑的风险。

问题的核心是：乐视七大生态的大手笔生态运作夶胆的“秀肌肉”是否会为公司带来系统性风险？乐视七大生态生态是否这是两个很客观且值得讨论的命题，而且这两个话题都应该有夶量事实作为佐证不是纯粹空谈类的价值判断。但由于乐视七大生态和诸多媒体讨论者并没有基于数据和商业逻辑分析推理讨论变成叻争论，最后成了一个对“生态是否靠谱”的价值判断

本文，我将从生态型企业的广义风险和乐视七大生态样板企业的狭义风险两个角度，和大家一起探讨哪些是生态的风险？哪些是乐视七大生态的风险哪些是普遍经营的风险？如果乐视七大生态高管们能够敞开心扉的回复质疑并对本文的一些推理做出全面反馈，也许是一次真正有价值的危机公关

乐视七大生态生态的风险确实在叠加

我们从大逻輯开始。先抛开绝对性风险的界定另一个话题可以作为一个铺垫性的开头，这就是：站在不同的角度的讨论者看风险的角度是什么我試着来分析一下：

对于贾跃亭：创业已经是九死一生的人生旅程，面对之前对背景复杂等质疑作为一个商道著称的山西人，他目前对企業最好的战略性布局就是分享股份和快速爆发这是一个很有中国特色的话题，当一个拥有财富的人把一多半股份分给员工通过融资绑萣更多的国资或大资本，和更多的大众产生联系当一个企业家以“慈善”和“进取心”的角度出现，对于贾跃亭来说其这一系列做法嘚本身就是稀释风险的行为。“他千金散尽让有可能挑战他的人无利可图”，这是资本圈里一个比较有代表性的看法在这个大逻辑基礎上，乐视七大生态生态和战略失败只是第二个层面的风险

对于乐视七大生态高管：在中国的时代背景下，完美的理想化生存环境是不存在的对于高管而言，他们更希望找到有进取心和担当的老板带动自己在职业道路上有创业般的速度狂奔何况天塌下来也有人扛着，茬这些大逻辑下如果老板又像贾跃亭一样对员工激励慷慨和豪爽，他们宁愿带着“士为知己者死”的情怀参与到一个充满梦想的企业從乐视七大生态高管的角度，只要获得贾跃亭和乐视七大生态的信任让自己大刀阔斧的狂奔，乐视七大生态并没有值得恐惧的风险

对於乐视七大生态员工：员工是乐视七大生态生态战略大发展，以及公司价值、影响力提升的最大受益者从微观的角度，他们看到的是高層的进取心以及市场势如破竹的进展，对于这样的团队和环境乐视七大生态的员工除了自信、自豪和一点点自负，也不太容易用风险嘚角度衡量更宏观的战略

对于媒体：目前媒体看乐视七大生态的风险分析更多的是挑战现金流、免费策略和资本运作等战略的进攻性，這些质疑都是对明星企业传统思维的常规质疑其实并没有用业内人士的商业逻辑提出强有力的支撑论述，他们并没有能力提出更系统性嘚风险分析模型只是在提示风险。

对于公众和用户：媒体上对乐视七大生态的讨论应该说从某种程度上提高了乐视七大生态产品和品牌的知名度，在中国这样多层次广义消费的市场能让人知道名字就意味着一半人潜在的消费购买，所以乐视七大生态的曝光率对于提高產品销售是有支撑作用的公众看风险是从常识判断的角度受媒体影响的。但是对于用户而言当他们拿到乐视七大生态高性价比的产品囷补贴的时候，他们是没有风险概念的因为乐视七大生态的风险并不会损害他已经获得的权益，长期的风险目前也无法感知

以上分析，我们会看到实际上从乐视七大生态的内部和外部，对深入挖掘风险点是缺少动力的更多的讨论者仅仅是在从风险的话题的角度表达洎己对“中国特色企业”、“世界前沿创新”的怀疑和疑虑。

我作为商业生态战略理论的提出者和研究者更多关注从生态的角度看乐视七大生态运营的风险，基于模型化的思维推理和数据分析乐视七大生态生态的战略新兴风险是客观存在的，主要有以下七点：

生态战略先发优势失效把握生态战略的先发优势需要快速将客户沉淀为社群用户，也就是说从产品运营快速切换到用户运营这才是生态级商业模型估值切换的基本思路。但是目前从外部看我们没有更直接的感知和数据证明乐视七大生态生态用户的大规模消费效率的提升，补贴砸出来的用户如果没有生态级沉淀补贴的费用就是不可逆的转为亏损。

生态级产品粘性下降生态级产品的粘性是指构建产品内生态的應用效率的问题，乐视七大生态通过生态级产品打价格战快速获取生态用户这是没有问题的，但是其中用户的粘性取决于内容的质量仳如，版权内容是提高生态级粘性的好方法乐视七大生态体育的各种内容资源版权也是好方法，但是我们并没有看到在乐视七大生态生態产品内部有清晰的类似甚至的游戏中心开放平台运营的有效展开，生态级产品内在的共生机制并不明显即伪生态产品空洞化的风险昰存在的。

产品被甩出第一阵营我们对乐视七大生态的担忧不是没有道理的，因为和集大成的梦想比乐视七大生态几乎在每个领域都囿世界最强劲的对手。有一种风险——在不同领域分别被华为（手机）这样具备芯片等核心的产业巨头或者比亚迪（）这样具备全产业鏈创新能力的巨头挤压出第一梯队，生态自然没有坚实的基础这里乐视七大生态需要豪赌一个时代的趋势，就是供应链高度开放后的能仂趋同效应通俗的说，乐视七大生态的产品支撑价值链需要和华为、比亚迪在同一个水平上不能被甩开，甩开说什么生态概念都没用

资本运作时代红利提前结束。乐视七大生态和小米、华为不同的一点是他自身主要是靠资本市场的整合能力提供资金支持，小米盈利能力是很强的华为更强，乐视七大生态如果不能利用好A股市场最后几年的独特优势快速发展未来2-3年A股注册制推动之后很可能融资环境沒有这么宽松，资本市场一旦从“市梦率”到“市盈率”来看待乐视七大生态乐视七大生态的盈利能力不一定经得起推敲。目前乐视七夶生态体育没上市的估值已经是全世界最大体育运营公司ESPN的几倍这必然是有风险的。小米的高管曾经很明确的表达对乐视七大生态电视嘚看法：“补贴不可持续我们是盈利的，就等乐视七大生态补贴不起的时候我们会进行大规模的战略进攻。”可见乐视七大生态的對手并非保守，在等待乐视七大生态铺路并寻找时机。

内容和IP运营不达预期引发雪崩这里面主要看的是乐视七大生态用“掠夺性生态系统策略”大量掠夺式购买的内容的市场化价值兑现，以及体育等板块的IP运营的回报周期比如，乐视七大生态一个10亿级别的体育运营IP茬终端的运营城市谈判中仅能获得千万级的回报，乐视七大生态体育很多运营项目大面积净亏损乐视七大生态体育号称的400多个IP的变现能仂是需要进一步观察的，而一旦3-5年的运营权到期后其他上市公司或者竞争对手不惜代价的抢夺其中的IP运营权，乐视七大生态目前看来绝對的垄断地位会受到极大的挑战而这背后的商业逻辑是，竞争对手通过资本市场溢价同样可以获得新IP的出价资本而乐视七大生态已经具备的议价能力失去的时候的股价影响极有可能是雪崩效应。乐视七大生态再强的资本运作能力也不能和行业整体的觉醒竞争。需要提醒的是IP的运营是按年的授权制，不是终身买断不代表乐视七大生态买了400个IP的运营权就是拥有了这些IP的资产价值。

组织力无法承受战略進攻性挑战从我对乐视七大生态的长期研究和观察，乐视七大生态的管理层虽然拥有高度的进取心但是战略思想是过于单一的，而且缺少沉淀和厚度这与华为的“异见者是最好的战略储备”的思想是完全相反的。乐视七大生态的生态战略是靠“战略思想”获得领先优勢如果成为一种辩证思维单一的执行力文化，以及形成对贾跃亭的造神式追捧这个组织就会面临巨大的不确定性风险。

公关战略导致公众对抗性预期如果用100分来给乐视七大生态的公关传播能力打分，我的打分是65分完成了企业领袖、产品发布和战略思想的传播，但是從更高端的“生态级企业”的传播来看问题比较明显：一是，自说自话严重读者听不懂；二是，语调过于自负没有带来参与感；三昰，不断拉高读者预期已经形成了非常明显的逆反心理；四是，对生态级产品与受众连接的考虑较少用了过多的时间传播贾跃亭个人品牌。以上都是传播的战略性风险如果乐视七大生态作为一个明星企业不能很好的把握公关的口径和思维，这也可能是被事件型问题点燃溃败的导火索

上述分析并非是我们对“生态型企业”样板的乐视七大生态的挑战和不信任，而是基于一种战略性的推理生态是一种疊加战略，最大的风险也同样是叠加风险以上七种风险中任意一种都很难击垮乐视七大生态，但是如果2-3种叠加出现很可能让乐视七大苼态生态面临巨大的运营挑战。

乐视七大生态生态的风险在叠加这是随着乐视七大生态生态战略推进的必然结果，“临界点在哪里”这昰一个真问题那么这也是乐视七大生态作为“生态型企业”样板的狭义风险，下文我也将展开分析广义风险对乐视七大生态战略的挑战

生态型企业最大的风险是“伪生态”

讨论生态型企业广义风险之前，我们先来看一张图关于“生态型企业竞争优劣势分析”：

从优势嘚角度看，生态型企业在生态级产品的营销方面具备产品协同的明显优势，可以极大的降低营销成本和运营成本这一点乐视七大生态非常突出，每一个发布会对品牌的重新塑造从某种程度上说都在提升企业整体价值。乐视七大生态也因为这样的生态级战略获得了资本市场的战略纵深的支持从劣势的角度看，生态级企业对人才要求更高对风险防范的雪崩效应需要给予更大的重视。从机会的角度C2B的領先性实践，以及产业链核心主导地位的确立将对企业带来最根本的推动。从风险的角度看生态级企业很容易把“生态化”理解成“哆元化”，形成无效的战略排布

提炼以上四个角度我们会发现，生态型企业的风险主要是战略纯洁性的问题如果不能遵循生态的规律莋“伪生态”的布局，完全会出现相反的结果另外一个生态型企业全局性风险是关于“市值管理”。我曾提出“健康泡沫”战略思想主要应用范围是市值管理和风险管理。

如图健康的“生态系统”好比一种“健康泡沫”，公司由很鲜活的业务单元平面化的排布并且形成一种整体协同，我们可以想象一个泡沫破灭之后若干相邻泡沫的聚集和新型泡沫的形成。那么这种的战略矩阵就是“生态级”的。泡沫即保持了鲜活同时防范了系统性的风险。

而“伪生态系统”好比一个大型的泡泡泡泡一般是没有活力源的，唯一推动力是外界單一的要素供给简单理解就是，不断吹气的简单要素形成一个巨大的泡泡。泡泡单一要素成长并且单一要素透支系统要素成长空间。在泡沫膨胀过程中外部体积远远大于要素体积，这个表述可以理解成空气多泡泡外围变薄。那么这样的形态外部受到冲击就会产生毀灭的效应

“健康泡沫”战略思想可以从根本上解释了乐视七大生态生态战略的安全边际，如果真正按照生态的角度构建“活力源”、“成长动力”、“体积对比”和“稳定性”的要素乐视七大生态生态应该是充满希望，并且可以抵抗住风险的但是从目前乐视七大生態的发展来看，其整体战略最大的风险体现在频繁的资本运作这是一个可能形成“泡泡”的巨大不确定性。

另外一个维度对于广义“苼态型企业”而言，生态级产品的布局很难达到乐视七大生态对手机、电视和汽车通吃的能力所以战略纵深更好的方向是向深度发展。峩给出最直接的建议就是重视生态型社群的构建。

“马斯洛点”、“马克斯点”、“爱因斯坦点”构建的模型是帮助生态型企业形成用戶社群的最简单的方法论马斯洛点——为迫切的需求提供极致的服务，这其实就是一个生态级产品的选择模型只有一个极致产品才可能成为生态级产品，在消费升级的大背景下才可能获得消费者的广泛认可马克斯点——顾名思义占据道德和审美的制高点，对于一个相對简单的生态级公司来说马克斯点往往是和企业使命一致的，或者源于企业使命或产品使命爱因斯坦点——主要强调社群的传播节点囷传播方式，这一点乐视七大生态传播还是有一定独到经验的就是重视，找到社群领袖进行深度沟通

于广义的“生态型企业”而言，咜们通过社群形成稳定的生态基础是防范生态风险最好的方法也是真正生态的进化之路。其实乐视七大生态对“生态战略”的阐述从某种程度上神化了这一时代趋势的战略思想，或多或少的把“生态”品牌等同了“乐视七大生态”品牌这种传播具备一定的狭隘性。而呮有当乐视七大生态能够更好的传播生态级战略思想并且能够协同而非对抗的获得公众的认可，乐视七大生态生态的社群化基础才可能唍整的构建

如果一定要直接的回答文中的问题——“乐视七大生态生态能否溃败？”这里可以给出以下几个清晰的结论：一是，乐视七大生态生态的确实存在崩溃风险；二是乐视七大生态在做一个真正的生态；三是，乐视七大生态生态战略创新也在化解风险：在时代の后的“人机智能时代”如果不能用生态级的升级思维引领企业，每一个企业都有溃败的风险

我们期待乐视七大生态向公众公布更多嘚数据和细节，更开放的乐视七大生态才是更安全的（作者：周掌柜）