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炼化企业供应链协同采购模式探析
　　摘要：本文分析了武汉地区炼化企业物流管理现状，运用供应链规划与设计理论，论述供应链协同采购的可行性，提出具体实施方案和保证措施。 中国论文网 /8/view-9056952.htm　　关键词：炼化企业；供应链；协同采购 　　中图分类号：F273.7文献标识码：A文章编号：07)05-0102-04 　　 　　Abstract: The essay analyzes the present state of logistics management in Wuhan district. By applying the theory of programming and design of supply chains into the discussion, the essay makes a further study on the feasibility of associated purchase of supply chains, puts forward detailed measures for the fulfillment as well as the necessary measures. 　　Key words: associated purchase 　　 　　1武汉地区炼化企业供应链物流管理现状 　　 　　武汉地区炼化企业包括荆门石油化工总厂、武汉石油化工总厂、长岭炼油化工有限公司、巴陵石油化工有限公司、九江石油化工总厂、安庆石油化工总厂六家。固定资产原值接近400亿元，在职职工近30 000人。产品主要以原油加工为主，以及由此衍生的化工系列产品。每年物资采购总额超过1 000亿元（含原油、煤炭、大宗化工原料、机电设备）。经过30多年的发展，六家（沿江）炼化企业内部物流管理呈现如下特征： 　　（1）物流管理停留在传统阶段。为库存而采购，不关心企业生产过程，采购依据库存多少来进行；采购管理偏重内部数据统计和分析，供应与生产脱节，没有形成“链条”；与供应商关系停留在一般买卖关系上，供货渠道不稳，资源控制能力差；存货过多，资金占用量大，据2005年中石化存货摸底统计，六家炼化企业物资库存高达1.5亿元。 　　（2）物流整体管理水平低。六家炼化企业内部物流管理职能分散，供应物流、生产物流、销售物流自成体系，各自有一套专门机构、人员从事本企业物流工作；企业经营战略制定上缺乏对物流的有效规划与设计，工作重点放在产品营销上；管理手段落后，内外部信息化程度低，缺乏现代网络技术应用；物流专业人才缺乏，从事物流工作人员来自四面八方，有的甚至靠各种关系进入现有岗位，受过物流专业教育的人才几乎没有；物流作业成本高。由于从业人员多，每个企业都建有仓储、运输等设施，配有专门的搬运队伍，设备维护费、仓储管理费、人工成本极高，造成物流效益低下。 　　（3）缺乏协同观念，联合意识差。六家炼化企业由于自身能力有限，面对市场无法在所有业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力，但不具备核心物流管理能力。各企业彼此之间互相不承认自身的劣势，都站在企业利益、部门利益上考虑问题。结果，面对快速多变的市场竞争，不能有效地实现信息资源共享、风险共担、物流利益共谋，往往被供应商分化瓦解、各个击破。 　　 　　2建立供应链协同采购模式的有利条件 　　 　　（1）企业性质、产品结构及企业规模趋同。六家炼化企业同属中石化集团，产品主要以原油加工为主。企业规模除长岭炼油化工有限公司达到500万吨/年，其余五家加工能力均在300万吨/年左右。 　　（2）物资需求基本相同。一样的加工装置，一样的加工工艺，加上主要原料都是原油，决定了六家炼化企业有相同的物资需求，只是每家的需求量不同而已（图1为2005年沿江炼化企业物资需求量图，单位亿元）。这就为六家炼化企业物资采购上走向联合提供了基础。 　　 　　（3）有统一的物资资源市场配置机制。2000年以来，中石化集团为了规范系统内物资供应管理，出台了“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”政策，并按照这一政策和石化行业的特点，就煤炭、大宗化工原料、主要机电设备（原油属国家统一配置资源）建立了全系统统一的物资资源市场，即中石化一级供应商网络。系统内各石化企业主要物资采购必须在一级供应商网络准供范围内采购，只是采购价格未作硬性规定，企业可根据自身的实际情况和市场行情确定。 　　（4）有中石化物流平台的有力支持。建立统一的物资资源市场后，中石化在建立物流平台上又出台了相关政策，采取委托第三方物流公司专业配送方式，在原油、钢材两个领域开展了物资统一配送。这些平台，六家炼化企业可以充分共享。 　　（5）有协同采购的实践经验。2005年11月，武汉地区六家炼化企业在中石化指导下，自发就通用阀门采购进行了一次联合招标。从联合招标的结果来看，取得了明显的效果：观念上有了突破；联合招标价格与行业指导价（1995年）比平均下降了20%；阀门一级供应商网络数量从原来的37家减少到9家；产品质量和售后服务得到了明显加强。这些优势体现出来后，六家炼化企业基本上达成“联合有优势、联合出效益、联合势在必行”的共识。 　　 　　3供应链协同采购模式的实施策略 　　 　　3.1供应链协同采购理论背景 　　供应链是指在商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。一条完整的供应链始于原料供应商，止于最终用户，其管理目标是使整个供应链各个环节高效地协同运作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链上的物流成本，提高经济效益并提高对顾客的服务水平。因此，企业要有效地运作和保持竞争力，必须有效地管理供应商和客户。随着市场竞争的加剧，企业逐渐认识到与本企业相关的供应商、销售商、物流商、消费者的作用，并开始与之建立起互相协作的战略关系。在这一过程中，一些规模大、势力强的企业充当组织者，成为供应链核心。这些核心企业往往具有良好的商誉和较大的经济规模与实力，并且掌控着同行业大量的信息资源。它主要通过与众多同行业中小型企业（或经销商）和大的供应商之间建立联系，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。 　　基于对这种理论的指导和运用，武汉地区炼化企业逐渐认识到建立同行业彼此之间合作的紧迫性与重要性，出于共同的需要，首先在物资采购上推出了新举措――整合物资需求量的优势，共同面对激烈的竞争市场，实行供应链协同采购。 　　3.2供应链协同采购实施策略 　　武汉地区炼化企业地处长江经济带、以武汉为中心辐射湖北、湖南、江西、安徽四省，是中石化在长江中游地区重要的石化产业带。从经济规模与实力，物流需求量以及区位优势上来看，武汉石油化工总厂具备区域性“核心企业”的必要条件：2005年加工原油突破400万吨，其销售收入达到170亿元，“十一五”规划的80万吨 　　/年乙烯项目建成投产后，其经济规模在沿江地区首屈一指，年销售收入也将达到400亿元以上，是武汉地区炼化企业名副其实的“龙头老大”。因此，实施协同采购模式必须依托武石化来组织实施。
　　3.2.1以武石化现有供应系统为主，整合现有采购机构资源，组建核心采购机构，并逐步向区域性专业物流公司过渡。 　　（1）建立核心采购机构。通过新一轮业务流程重组，将六家炼化企业采购部门、56大类物资采购职能整合到核心采购机构，统一流程，规范操作程序。 　　（2）强化采购主体职能。核心采购机构的工作千头万绪，但工作重点必须转向供应商网络的开发与管理、市场资源的有效利用以及规章制度的建立上，抓住这一主要矛盾，其他方面的问题就会迎刃而解。 　　（3）优化采购流程。首先要用半年左右的时间统一规范计划、招标、采购、配送、入库、质检、出库、储备各个环节工作标准；其次要依托现有ERP系统，通过充分挖掘ERP系统模块功能，共享物流、资金流、信息流系统资源；三是在优化流程上想办法，做到方便、实用。 　　（4）建立面向市场的联合采购机制。根据不同的物资品种，不同的需求数量和质量要求，分别采用联合谈判，签订框架协议、电子商务网上公开竞价等方式降低采购成本。 　　（5）筹建专业物流公司。在解决实际问题的同时，加快核心采购机构的市场化转型工作，力争在2~3年内发展成为专业物流公司。 　　 　　3.2.2以ERP为平台，建立协同采购信息系统 　　武汉地区炼化企业虽然同饮长江水，毕竟分布在鄂、湘、赣、皖四省，以武汉为中心纵横距离300多公里。实施联合采购，物流信息系统建设至关重要。在目前条件下，解决这一问题的有效途径只能靠ERP信息操作系统。 　　自2001年开始，中石化启动了以ERP为主线的信息化建设，5年来，六家炼化企业有4家在ERP系统上运行。核心采购机构运行后，统一ERP信息操作系统，资金投入不大，技术上比较成熟，可解燃眉之急。 　　ERP系统有强大的信息功能，能够充分实现各炼化企业之间的信息联接，确保物资需求计划及时提交、物资采购价格准时公开、物流配送信息在线沟通，实现真正意义上的利益共享、风险同担。 　　ERP可以有效地和中石化电子商务网，INTERNET网相连接，实现供应链物流、资金流、信息流的自由畅通，充分提高系统管理效率，可以提高联合采购决策的科学性和可靠性。 　　3.2.3以中石化物资资源市场为基础，建立协同采购供应商网络队伍 　　（1）根据中石化物资采购职能划分原则，属中石化主持采购和组织集中采购的物资，主要有原油、煤炭、通用机电设备，依照规定严格在中石化一级供应商网络成员名单内采购。 　　（2）不属于中石化直接集中采购和组织集中采购的物资，参照中石化一级供应商网络市场准入原则，组织六家炼化企业物流部门专家进行论证和评审，建立适合区域性炼化企业需要的二级供应商网络队伍，并按ABC动态管理原则，实行动态管理。 　　（3）对各炼化企业特殊需要的物资，按照协同采购规章制度，建立临时供应商网络，采取临时增补或定期适用办法纳入管理。 　　3.2.4以联合谈判为主要手段，降低采购物流总成本 　　武汉地区炼化企业实施联合采购机制后，各种物资需求均有一定规模，市场诱惑力也相应增强。因此，根据不同品种特点，采取不同的谈判策略与技巧至关重要。对于煤炭、大宗化工原料的谈判，可以根据煤炭的发热值、大宗化工原料的质量要求，采取供应商公开报价的方式操作，选择最具有竞争力的供应商；对大宗非标机电设备的谈判，可以采取密封报价的方式操作，由核心采购机构组织专家对质量、交货、配送方式进行综合评估后确定供货商；对于通用标准型机电设备的采购，可以采取公告价格方式与供应商进行谈判，接受这一价格水平的供应商都可以获得合同。 　　 　　3.2.5以武石化现有仓储设施为基础设立物资配送中心，借助长江“黄金水道”实现物资优化配送 　　配送是降低采购物流成本的重要途径。图3为区域性协同采购水运配送模型，从图上可以看出选择武汉作为配送中心有较好的条件：武汉有“九省通衢”的区位优势；有便利的陆运、河运乃至空运条件；有武石化现有的仓储设施。这些条件决定建立区域性物流中心资金投入不大。面临的问题是如何有效地实行区域性物资配送。根据实际情况可以分两步走：联合采购组建期间，对于煤炭、大宗化工原料可以以武汉为集散地实行长江水上配送，对大宗机电产品可以委托第三方物流直接配送，对高频率、小批量物资可以采取公路配送方式；协同采购向专业性物流公司过渡后，可采取“一体化”配送模式，即一次性分品种进货，定时定量配送等作业组合在一起。 　　 　　4供应链协同采购模式的保证措施 　　 　　（1）制定政策，搭建协同采购模式框架。近年来，中石化就物资供应制度改革出台了“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的政策，同时，就全面推进区域协同采购做出了相关规定。这些规定以及中石化2005年11月组织炼化企业在安庆召开的武汉区域物资供应工作联席会议上确立的协同采购目标和原则，是做好区域协同采购主要政策依据，核心采购机构必须严格落实，炼化企业必须密切配合做好工作：炼化企业要进一步提高认识，统一思想，主动参与区域协作；有专人负责，扎实推进区域联合的各项工作，在建立炼化企业之间信息共享机制的基础上，争取2006年把中石化总部组织集中采购的物资进行区域联合储备，对中石化总部集中采购以外的物资品种进行协同采购，并不断拓宽联合采购工作的范围；严格遵守区域联合采购规则，凡是区域联席会议确定的协同采购联合储备的物资品种，炼化企业不得以各种理由自行采购。 　　（2）转变观念，加快区域物流一体化进程。面对激烈竞争的市场，实行联合采购，只是“万里长征”才走完第一步。因此，必须在转变观念，加快区域物流一体化进程上做好文章：要树立与现代供应链管理思想相适应的物流管理理念，加快职能转变和业务流程整合；树立起供应商关系管理理念，改变与供应商之间对立、动荡不定的关系，降低采购风险，提高资源控制能力；加快区域物流一体化建设进程，通过降低物流总成本来提高各炼化企业的经济效益。 　　（3）借助现代信息技术，不断优化协同采购操作流程。重点是结合中石化物资采购电子商务网建设，优化协同采购操作系统，加快开发网上交易分析，价格分析功能，完善网上招标采购功能，推进中石化电子商务系统，ERP系统和相关信息系统整合，构建在中石化总部指导下的区域性联合采购物资供应管理信息平台。 　　（4）加快物流专业人才培训。精简协同采购队伍，把有专业技术，熟悉现场运行，思想作风好的优秀人才充实到协同采购队伍中来，优化队伍结构；做好协同采购骨干队伍培养工作，采取请进来、走出去、引进与培养相结合的方式，加快培养适应全球化采购，战略采购和专家采购的复合型人才；开展理论研讨工作，实行职业资格认证，推进专家采购。 　　 　　参考文献： 　　[1] 杨平安. 现代物流国际通用管理与成功案例典范[M]. 北京：新华出版社，2002. 　　[2] 马士华，林勇. 供应链管理[M]. 北京：高等教育出版社，2003. 　　[3] 全国物流标准化委员会. 中华人民共和国国家标准物流术语[M]. 北京：中国标准化出版社，2002. 　　[4] 王东. 高级物流师[M]. 北京：中国劳动社会保障出版社，2005. 　　[5] 叶怀珍. 现代物流学[M]. 北京：高等教育出版社，2003. 　　[6] 吴清一，王转. 物流系统工程[M]. 北京：高等教育出版社，2003.
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中化弘润建设原油超市_网易新闻
炼油厂拿原油就像超市购物
中化弘润建设原油超市
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（原标题：炼油厂拿原油就像超市购物
中化弘润建设原油超市）
弘润的监控室
齐鲁晚报讯(记者任磊磊)20日上午，记者跟随供给侧&山东策媒体行来到中化弘润。&原油超市建成后，炼油厂来我们这里拿油，就像在超市买东西一样。&中化弘润副总经理杜方全表示，中化弘润之所以能成立原油超市主要是基于其巨大的原油储存能力和从青岛黄岛中石化的原油管道的建设。
据悉，中化弘润石油化工有限公司是列入国家计划内的石油化工企业。公司总部在潍坊，生产基地分别在青州开发区和潍坊滨海经济开发区。滨海已列入国家黄河三角洲高效生态经济区域,2010年被批准为国家级开发区。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
目前公司拥有350万吨/年重交沥青装置、250万吨/年蒸馏装置、60万吨/年重油催化裂化装置、140万吨/年渣油延迟焦化装置、120万吨/年加氢&2.3万方制氢联合装置、60万吨/年汽油加氢装置、5万吨/年硫磺回收装置、80万吨/年酸性水汽提装置、50万吨/年气分装置、8万吨/年MTBE装置、15兆瓦余热综合利用装置、日处理量1万余吨现代化大型污水处理装置等。公司的原油年加工能力达到600万吨，综合加工能力800万吨以上，原料油及成品油的罐储能力达到80万吨。
公司项目正在建设的项目有：年输送能力万吨的黄岛&潍坊重质液体管道工程项目、潍坊滨海弘润石化400万立方米商业储备库工程、100万吨/年DCC项目等等。
年输送能力为万吨的黄岛至潍坊输油管道项目，&2011年11月全线贯通，是一条名副其实的黄金管线。400万立方商业储备库工程主要是为管道输送项目的配套工程，主要储存从港口管输到潍坊末站的化工原料。该管道及400万立方米商业储备库的建成投运，相当于在山东半岛地区新建了一座30万吨级的油码头。
储备库的建设，增强了管道输送的灵活性，提高了原料油品的储备能力，将减少原料市场价格波动对企业生产经营产生的负面影响，为企业自身以及潍坊周边的炼化企业提供稳定、可靠的原料来源，相当于在该区域新建了一座1000万吨级的炼化项目。目前该储备油库正在办国家保税库，下步计划与国内原油、燃料油期现货交易所发生业务关系，成为储存交割油库，经济效益，发展前途非常理想。100万吨/年DCC项目已于2009年11月开始建设，2012年完工投产运行，其中，50万吨/年气分装置和8万吨/年MTBE装置已建成投产。
&公司与黄岛的炼油厂的第三条管道建成后，黄岛炼油厂将不再需要车辆运输。&杜方全表示，由于此前油品油品运输依赖汽车，火车等交通工具，尤其是运油车每天挤满了炼油厂的厂区，如果第三条管道建成后，黄岛炼油厂将见不到一辆汽车，汽油通过管道就能运输出来。另外大大降低了运费，运油成本能节省三分之二。
原油超市对炼油厂更是一大利好。由于该基地有巨大的原油储备能力，且是原油保税区。从国外进口的原油可以储存在这里，如果有企业需要，可以直接签单拿货，大大降低了等待的时间。希望企业想要进口原油需要等待一个月的时间，现在一周时间就能搞定。同时，由于油价波动较大，企业可以选择合适的价格购入，降低了风险成本，而弘润为客户承担了这部分风险。
(原标题：炼油厂拿原油就像超市购物
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本文来源：大众网-齐鲁晚报
责任编辑：王晓易_NE0011
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不到批发市场直接找代加工厂的话首先的问题就是必须要有比较客观的量来定做价格上面出来才会比较有优势比较便宜。如果是刚刚达到起订量或者是更少的话那你拿货时候拿到的价格可能会比到批发市场拿还要高！其次是压货的风险从批发商的身上转移到了您这边的身上，一旦出现滞销工厂一般是不会退换货的特别是时间稍微长一点之后。再次一般的店铺的产品应该是需要比较琳琅满目的所以还是需要有一些要去批发商那里拿货的！个人的看法希望对于楼主有所启示！
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第一点：对于代加工厂
优势：款式可以定做，质量和价格可以自己决定。
劣势：定做量要大，交期能不能保证，次品率高不高这些都是要考虑的，
第二点：对于卖家，要看店铺开到什么程度了，
如果是刚刚起步，不建议找代加工厂，
如果是开了有断时间了，需要突破，可以考率找代加工，
如果是开了很久了，订单也比较稳定，可以试着自己开一个工厂，直供自己的网店，这样更有& & &&竞争力。
希望我罗列的这几点对你有帮助哦！
答案创立者
以企业身份回答&
作为卖家来讲；压货是一笔不小的费用，如果出现滞销怎么办？虽然从账目上利润提高了，品质也有把握，如果开发几种款式，最起码定做的话要有起订数量 那也是一笔不小的费用，最后发现自己赚的是一堆库存，竞争那么激烈，正因为对于消费者价格不透明，网络销售主要是图片展示，就算再好的产品 客户也不一定会买账，要想做大 还得需要一帮给你卖货分销的人，否则自己想法再多 优势再大 也不会把市场做的极致；作货需要经验，哪个款式好卖？性价比最高？客户反馈比较好，；每年也做一部分库存，只做之前销量最大的那几款，才能更大的降低库存风险。
这个是正确的，不过前提是，你找工厂合作，你必须有量，如果你没有量，那你还是很能找到适合的工厂的。工厂都是以量来算单价的，没有量工厂也很难做。
您好楼主！不到批发市场直接找代加工厂的话首先的问题就是必须要有比较客观的量来定做价格上面出来才会比较有优势比较便宜。如果是刚刚达到起订量或者是更少的话那你拿货时候拿到的价格可能会比到批发市场拿还要高！其次是压货的风险从批发商的身上转移到了您这边的身上，一旦出现滞销工厂一般是不会退换货的特别是时间稍微长一点之后。再次一般的店铺的产品应该是需要比较琳琅满目的所以还是需要有一些要去批发商那里拿货的！个人的看法希望对于楼主有所启示！
卖家找加工厂合作，也要看做成什么样的规模了，如果是小店，量不大还不如在批发市场。
当然，做得规模大了，找到好的厂商合作，实现双赢的局面，那是更好不过的！
你好，我们是做花式纱线的，有很多开网店和有门市的服装卖家跟我们合作的，他们也是说可以有更多的利润空间，质量也好把控，我们做好纱线以后发到他们指定的服装加工厂，反正大单小单我们厂里都接，谁还没个从小单到大单的过程呢，相互配合好，大家都有钱赚就好。
这个是正确的，你找工厂合作，你必须有量，如果你没有量，那你很难找到适合的工厂的。工厂都是以量来算单价的，没有量工厂也很难做。
自己对面料和做工流程都很懂的话，和几个大布行保存一定的业务量，当然自己买布找人加工比较划算了，但一定要签合同核算成本！
知己知彼百战不殆 找工厂合作 既能把关质量 也能自己知道&产品质量 那么和客人谈的时候心里更有把握 更有就是了解了产品的成品 那么更有利于和客人的交流与自己以后的发展
自设工厂及批发店铺，真正的高性价比商品...女装批发的好去处，畅销全球。主页：
作为一个内衣厂家，我才刚刚要进阿里的门，关于各位的观点，我颇为认同，说说厂家的观点，厂家这几年承受了巨大的压货，资金流早就产生了改变：只要资金能到位，以内衣来说，我们可以1000件/款的生产，这样就对各位不会产生什么压力，一旦货好卖，补货会很快，因为工人熟悉了生产的工序。原料供应商在现金面前会产生巨大的让步，起订量，原料供应速度等等。。。。也就极大的减少了各位的忧虑，阿里原料供应商如此之多，即使一些比较少见的材料，厂家也有把握以最快的速度备齐材料，大家都在寻求发展，没有解决不了的事情，只有自己的知难而退！！！
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