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成功收藏此产品供应商的选择与管理一、供应商的日常管理按照管理常规，在采购管理时要对供应商进行分解调整，一般可以分解为两部分、三部 分或者四部分，调整时要注意进行有压力的调整。 在采购时，采购员承受着很大的压力，这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不 懈努力，并且对供应商进行分类管理。 一般来说，可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别，分别进行管理。1.红色标志管理适合用红色标记管理的供应商情况包括： 第一，很可能是由于长期低于标准的表现所造成的； 第二，可能是由于过时的生产业务； 第三，需建立应急计划以更换此供应商； 第四，不能给予新的订单； 第五，所有现有业务需转给其他供应商时。2.黄色标志管理在所有表现记录中，供应商表现出显著下降时，适合用黄色进行标记管理。供应商在黄 色状态时，不能给予其新的业务。3.绿色标志管理如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准，就可以给予其绿色标记。 此外，在供应商管理中，可以充分利用办公室软件。例如，可以把目标供应商编录在 Excel 表格中，并在 Excel 表格中进行价格修正和价格管理。 如果要开发目标供应商群，就可以把供应商信息录入到 Word 文档中，信息内容应包括 注册资本金、注册地点，公司管理人，公司性质，原材料供应情况，管理法则等。只有分析 透彻供应商信息，在总结时才能得出详细的判断结果。 【案例】 德国某药业公司的日常管理 德国某药业公司是世界五百强企业之一，除了生产药品（不包括抗生素）外， 还生产医疗器械、美容产品的辅料，如纯蛇粉等。该公司在中国有很多分销商和三 个工厂，其中两个工厂是买断，一个工厂是自建，每个工厂的占地面积约三百亩， 年产值六十亿左右。 该公司的每个工厂有将近六百名员工， 但是在中国进行整体采购的却只有四个 人，包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员。该公司每月只开发一名供 应商，分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察，并进行详细地分 析，包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等，甚至对对方公司的销售总监的学 历都了如指掌。 根据两名分析人员的详细资料， 采购主管需复核需要采购的物料， 然后拟定合 同并由法律顾问认证，再依据合同与供应商洽谈业务。合同中英文各一份，约有 1600 页，其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓 全面的工作，必要时对薄弱环节进行补充。该药业公司就是通过这样的管理模式， 创造了丰厚的财富。 上述案例中，由于该公司采购部门分工细改，管理非常到位，使得每个人的能量都得到 了最大化的发挥。二、供应商管理的 QCDS 原则及工具1.QCDS 原则供应商评估要遵循 QCDS 原则，即质量、成本、交付与服务并重的原则。 Quality――质量质量是四种因素中最重要的因素， 首先要确认供应商是否建立起一套稳定有效的质量保 证体系，然后确认供应商是否具有生产所需的特定产品的设备和工艺能力。 Cost――成本 成本与价格是其次重要的， 要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析， 并通 过双赢的价格谈判实现成本节约。 Delivery――交付 在交付方面，需要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，是否有扩 大生产的潜力。 Service――服务 服务特别是 AOS 售后服务是供应商的售前、售后服务的纪录，也是非常重要的。 在供应商开发流程中， 首先要对特定的分类市场进行竞争分析， 了解谁是市场的领导者、 目前市场的发展趋势如何、 各大供应商在市场中的定位， 从而对潜在供应商形成大概的了解。 实际上， 每个供应商都是其所在领域的专家， 企业多听取供应商的建议往往会有意外的收获。 通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效地帮助企业降低成本。2.三大管理工具在供应商管理中，主要包括甘特图、WBS 结构分解图和线性责任图三大管理工具。 甘特图 甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计 划和实际的活动完成情况， 甘特图可形象地表明什么时候开始任务， 并与实际的过程进行比 较。图1甘特图如图 1 所示的甘特图中， 横轴表示从星期四再到星期四的循环， 纵轴从 01 号到 09 号分 别表示采购人员，依次负责供应商的质量、交货、售后、价格、协调、合同等，并分别进行 具体的任务分配和管理。甘特图可以使采购人员分工明确，同时又是控制图，是采购经理的 首选，简单、明了、直观、易于编制。 具体制图方法为：用“列”表示时间段，比如 1 月，2 月，3 月，4 月；用“行”表示 所进行的活动，计划需要确定的工作包括哪些活动、这些活动的顺序，以及每项活动持续的 时间， 空白的线框表示活动的实际进度， 由时间对应的活动的计划与实际进展比较就能清楚 地知道计划开始和完成的时间，从而进行有效的排程。甘特图作为一种控制工具，可以有效 帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。WBS 结构分解图 结构分解图，也叫工作分解结构（Work Breakdown Structure 简称 WBS），以可交付 成果为导向对项目要素进行分组， 归纳和定义了项目的整个工作范围， 每下降一层代表对项 目工作的更详细定义。 例如，价格是采购中的重点，但是采购人员往往不能马上得出一个很具体的数据。这 时可以把价格作为管理的总目标并对其进行分解，价格可以分解为包装、原料成本、采购、 生产、人工物流，然后再分别进行分解，如包装包括纸质品包装、合金包装、铁制品包装， 原料包括进口和本地化采购等，最后每一组的数据相加得出总计。 工作分解结构在管理中是非常重要的内容，它总是处于计划过程的中心，是制定进度 计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变 更的重要基础。 工作结构分解图是一个描述思路的规划和设计工具，它能帮助项目经理和项目团队确 定和有效管理项目工作； 它可以清楚地表示各项目工作之间的相互联系， 是一种很好的结构 设计工具； 也是一个展现项目全貌， 详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具； 工作结构分解图定义了里程碑事件， 可以作为项目状况的报告工具向高级管理层和客户报告 项目完成情况。 对结构分解图需要建立 WBS 词典（WBS Dictionary）描述各个工作部分，WBS 词典通常 包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包 括有关工作包的必要的、尽量多的信息。 线性责任图 工作分解结构图一旦完成， 就有必要将它与有关组织机构图加以对照， 用工作分解结构 在有关组织机构中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为线性责任图。 例如， 采购部门的四个人员分别负责质量、成本、交货和售后服务， 每个人定岗、定责、 定位、定制地履行工作任务，并在执行完任务之后签字。如果在哪个工作环节出现意外，都 会对异常状况及时查明原因。 总之， 责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单 元的个人责任的方法。 责任图有助于人们了解自己的职责， 并且使得自己能够全面地了解自己在整个项目组织 中的地位，所以说，责任图是一个非常有用的工具。 线性责任图有时候可以使用字母表示责任，例如，常用的八种角色和责任代码如下： X 代表执行工作； D 代表单独或决定性决策； P 代表部分或参与决策； S 代表控制进度； T 代表需要培训工作； C 代表必须咨询的； I 代表必须通报的； A 代表可以提建议的； 有时候，也可以用符号代表责任代码，例如： ▲ 代表负责； ○ 代表审批； ● 代表扶助； △ 代表承包； □ 代表通适等。供应商管理实战技能一、如何选择供应商1.供应商选择认证流程图1供应商认证流程图供应商选择认证分为三个阶段： 第一阶段是基础数据的收集，包括认证计划、物料项目和技术资料。 第二阶段是认证准备。 第三阶段是初选供应商，根据供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料，从中选出 合格的供应商进行试制样品。验证样品后，如果有问题供应商要重新设计；如果没有任何问 题，再进行小批量试制。小批量试制成功后，对认证的供应商进行深入评估，最后确定认证 合同、供应计划、战略伙伴以及供应群体。 认证准备过程 如图 2 所示，在认证准备阶段，企业要熟悉物料项目，包括价格预算、质量标准、认证 说明书， 并对质量标准和预算做出详细清晰的说明， 最后得出数据。 企业在选择供应商之前， 要清楚自身需求，并在此基础上了解供应商。图2认证准备过程初选供应商过程 如图 3 所示， 初选供应商从发放问卷开始， 根据供应商填写的详细资料了解供应商并进 行初步谈判，之后向供应商发放认证说明书，建立可供选择的供应商数据库档案，并将其档 案和问卷分类。同时，采购人员、工程师、质检人员要对供应商进行实地考察，多角度、多 途径了解资料，提高市场决策的准确度。图3初选供应商过程初次试制过程 初次试制过程如图 4 所示。需要注意的是，在签订试制合同时要视察供应商的提供，确 保供应商的提供为己方生产所需样品。图4初次试制过程再次试制过程 初次试制成功之后可以进行再次试制，对供应商进行再一次确认。再次试制过程如图 5 所示。图5再次试制过程批量试制过程 初次试制和再次试制成功之后，才能进行批量试制。批量试制过程如图 6 所示。图6批量试制过程认证供应商评估过程 认证供应商评估是对供应商更全面的评估考核， 目的是建立动态的采购环境。 认证供应 商评估过程如图 7 所示。图7认证供应商评估过程2.扩大供应商选择余地的五大途径扩大供应商选择余地的五大途径分别为： 征询现有供应商 征询现有供应商，是否能为企业生产原料物品。 通过网络进行全球电子化采购 网络供应商大多数具备国际化的思维，同时具有被优先考虑的优势。 重视供应商的主动接触 有些供应商会通过电话主动联络传递信息， 不要忽视这些信息的积累， 这会为今后供应 商的选择提供参考价值。 通过大型行业展会 通过大型行业展会，可以全面了解供应商信息。 招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员 高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、 与供应商面对面的沟通及协调能力， 是电 子工具无法完全替代的。3.供应商选择案例研讨【案例】 供应商抉择Ｃ集团公司的采购员老王正在选择复印机租赁供应商。 公司招标后， 共收到了 19 份复印机租赁合同的投标，老王把范围缩小到 5 家，再次筛选后确定为 A 和 B 两家公司。 淘汰其他投标者的理由是：第一，缺乏供应的历史记录，不能满足 C 集团的业 务要求；第二，没有计算机化的服务系统，也没有安装计划。 4 年前， C 集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期 4 年的租赁复印机合同。 Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司， 在市场中占主导地位， 当时获得合同的投标 价格是每次复印约 0．07 元。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现很一般，提供的 复印机没有放大功能，还不能保证及时维修。 在 C 集团与 A 公司合作期间的 4 年内， A 复印机公司不断向 C 集团介绍 A 公司 的其他系列产品。C 集团采购员老王对此很反感，主要有两方面原因： 第一，老王从事采购工作的 6 年间，A 公司曾先后更换了 13 位销售代表； 第二，C 集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而 A 公司的代表有时 仍与最终使用者进行联系而不询问 C 集团的采购总部。 4 年后，合同期满。C 公司重新进行招标，当地一家小公司 B 获得了竞标资格。 激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使 B 公司提供了复印每次 0．05 元的价格。 另外，B 公司还提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。 老王对 B 公司比较满意，并准备与其签订 4 年的合同，B 公司总经理承诺将提供每 一台复印机的服务记录，允许老王随时更换出故障的复印机。 这次 A 公司的投标包括重新装备的复印机， 以及与 B 公司相似的服务， 且价格 比 B 公司低 20%。 显然 A 公司在价格方面有很大的吸引力， 但不能确定其他方面的情况， 又难以 根据过去的表现确定Ａ公司投标的合理性。同时，B 公司是家小又新的供应商，没 有足够的事实能确定其的确能提供所承诺的服务。 如果签订的采购合同不公平， 日后很可能会出现一些消极影响。 老王必须权衡 多方面，慎重考虑选择哪一家供应商。 供应商是企业成功的最大合作者， 供应商选择决策的正确与否在很大程度上体现了其市 场竞争力的强弱。二、如何考评供应商1.供应商考评体系简介如图 8 所示，供应商综合考评体系包括业务考评、生产能力考评、质量体系考评和经营 环境考评四部分。图8供应商综合考评体系示意图业务考评 供应商的业务的考评包括对供应商的成本进行分析，对交货的质量、速度、安全性、及 时性的考评，及对企业信誉、业务发展前景、供应销售网络数量等各方面内容的综合考评。 供应商的业务越大，其成本相应越低，越需要仔细考评。 生产能力考评 供应商生产能力的考评包括供应商的技术合作能力、财务（包括其销售增长率、市场占 有率、库存周转率，乃至更深一步的投资回报率、资产负债等财务指标，以及现金流动等情 况）、设备、制造生产等方面的考评。 质量体系考评 在供应商业务量充足、生产能力很强的情况下，还需考察其质量体系的稳定性。 质量体系包括是否通过 ISO9000 认证， 食品行业是否通过 FDA 认证， 汽车行业是否通过 QS900 认证。 此外，还要考察开发商新产品开发能力、质量检测能力，以及开发商是否严格按照生产 工艺说明书完成生产。 经营环境考评 供应商经营环境的考评内容包括当地的政治、文化、经济、技术以及自然环境。供应商 的经营环境最容易被忽略， 但却直接关系到企业能否具备优秀的企业文化。 深入考察供应商 的经营环境可以避免损失大批投入成本，有利于企业的长期发展。2.供应商考评的具体方法供应商考评法包括加权法和成本比较法。 加权法 加权法的使用法则是：首先规定衡量供应商的各种重要指标（如质量、价格、合同完成 率等）的加权分数；其次，根据历史统计资料，分别计算出供应商的得分，选择得分最高者 为最终供应商。 加权法有两大特点：第一，根据各衡量项目的重要程度，配以不同权重；第二，以历史 统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。 【案例】 加权法选择合适供应商 B 需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占 40 分，价 格占 35 分，合同完成率占 25 分。表 1 中数字是上期各供应商的合同履行情况。表 1 供应商情况比较表供应商 甲 乙 丙 丁收到的商品量 0 1000验收合格量 0 900单价 89 86 93 90合同完成 98% 92% 95% 100%根据表 1 数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数： 甲：（0）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25＝96.7 乙：（0）×40＋（86÷86）×35＋0．92×25＝94.7 丙：（480÷600）×40＋（86÷93）×35＋0．95×25＝88.1 丁：（900÷1000）×40＋（86÷90）×35＋1×25＝94.4 得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。 成本比较法 成本比较法侧重于在保证质量和交期的前提下，对供应商的各种成本进行综合比较分 析，择低选用。 采购成本主要包括产品售价、采购费用以及运输费用。 【案例】 成本比较法选择合适供应商 Ａ需求方需采购某产品 200 吨， 甲乙两供应商在产品质量、 交期和信誉方面都 符合要求。甲供应商与 A 公司之间的距离近，报价为 320 元/吨，运费为 5 元/吨， 采购费用支出共 200 元；乙供应商距离 A 公司方较远，报价为 300 元/吨，运费 30 元/吨，采购费共 500 元。 成本比较计算如下： 甲：200 吨×320 元/吨＋200 吨×5 元/吨＋200 元＝65200 元 乙：200 吨×300 元/吨＋200 吨×30 元/吨＋500 元＝66500 元 乙比甲的成本高出 6＝1300 元，因此可明显地看出甲是更合适的 供应商。3.案例：TCL 如何考评供应商【案例】 TCL 公司科学考评供应商 TCL 王牌电子（深圳）有限公司于 1992 年介入彩电业。起初，公司的供应商 考评工作由供应方惠州长城公司负责。1996 年，TCL 具备一定生产条件后，开始自 行开展供应商的考评工作。 目前 TCL 已经建立起一整套供应商考评体系， 其考评原则已逐步成为企业文化 的重要有机组成部分。 供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、 保证产 品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。 TCL 的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种 类的供应商。针对每一类供应商，TCL 都制订了相应的管理办法。 TCL 主要要考评的供应商有两类：第一，现有供应商；第二，新的潜在的供应 商。 对于现有的供应商，TCL 每月都要做一次调查，着重在价格、交期、进货合格 率、质量事故等各个方面进行量化考评，包括一年两次的现场考评。 对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下： 第一，在 TCL 公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供 应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、供货情况、是否通 过了 ISO9002 的认证和生产安全的认证，还要求提供样品、最低的报价等。第二，在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在变化，TCL 在保 持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时修改供应商的考评标准。 目前， TCL 的供应商基本达到 100%的产品合格率， 因此价格成了考评的主要因 素。TCL 会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容： 第一，生产某一元器件由哪些原材料组成（即 MRP 结构图）； 第二，生产成本是如何构成的。 通过成本分析表分析存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，TCL 会及时 要求供应商进行供应价格的合理调整。三、如何与供应商建立合作关系1.让供应商早期参与新品开发“供应商早期参与研发”始于 20 世纪 40 年代的日本汽车制造业。1949 年 Nipondenso 公司成为丰田最重要的电子元件供应商，丰田工程师直接加入 Nipondenso 公司，开启了供 应商早期参与研发的先河。 20 世纪 80 年代日本汽车制造业开始在美国设厂生产，施乐集团首先导入“供应商早期 参与研发”，成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业。 20 世纪 80 年代末， 克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展 “供应商早期参与研发” 的企业。 20 世纪 90 年代该理念在欧美等地的各种行业中蓬勃发展并逐渐成熟。 让供应商早期参与研发的五大优势 让供应商参与新品研发的优势包括： 第一， 缩短产品开发周期。 让供应商参与新品研发， 产品开发周期平均可缩短 30%～50%。 第二，有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性 更强的设计。 第三，改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可 能出现的设计更改。 第四，竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势、更专 业、更可靠。 第五，大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从 而保持领先或独特的理想供应地位。 供应商参与研发的三个函数关系图 供应商参与度与研发总成本成反比。如图 9 所示，从降低研发成本的角度来看，研发 的成本与供应商的参与度成反比，供应商参与程度越高，研发成本也相应越低。图9供应商参与度与研发总成本采购自由度与成产过程成反比。 如图 10 所示， 从采购的自由度角度来看， 生产过程 （包 括新产品概念、设计、备产以及最后生产）与采购自由度成反比。图 10采购自由度与生产过程产品规格调整的成本与生产过程成正比。如图 11 所示，从产品规格调整的成本角度来 看，产品规格调整的成本与生产系列阶段成正比。图 11产品规格调整的成本与生产过程供应商早期参与新产品研发流程 如图 12 所示，供应商早期参与新产品研发的流程包括明确目标、拟定方案、选择供应 商、磋商签约、定期考核、调整目标、接收样品。图 12供应商早期参与新产品研发流程图2.扶持与培育当地供应商扶持和培育当地供应商是与供应商建立战略合作关系的重要基础。 【案例】 美国本田支持培育当地供应商位于俄亥俄州的本田美国公司， 特别强调建立与当地供应商长期稳定的战略合 作伙伴关系。本田公司总成本 80%用在向当地供应商的采购上，居全球之首。 本田美国公司选择的供应商是距离其工厂最近的供货源， 这样能更好地保证即 时制供应，本田制造库存的平均周转周期也因此保持在 3 小时之内。 1982 年，只有 27 个美国当地供应商为本田美国公司提供价值 1400 万美元的 零部件， 而到了 1990 年， 已有 175 家美国当地供应商提供总价值超过 22 亿美元的 零部件，而且绝大多数供应商距离本田美国公司不超过 150 里。1997 年，本田公 司在俄亥俄州生产的汽车零部件采购本地化率达到了 90%， 只有少数供应商来自日 本本土。 供应商如果达到本田公司的质量标准要求， 就可成为其终身供应商。 本田公司 在以下八大方面为当地供应商提供了强有力的全面支持帮助， 使其供应商成为了世 界一流的供应商： 第一， 2 名专职技术工程师为当地供应商提供员工培训； 第二，40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量； 第三，质量控制部门配置 120 名工程师解决进厂产品的质量问题； 第四，在塑造、焊接、模铸等关键领域为供应商提供可靠的技术支持； 第五，成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 第六，直接与供应商的上层沟通，确保供应商 QCDS 等综合服务质量； 第七，定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 第八， 外派高层领导人到供应商所在地工作， 以加深本田公司与供应商之间的 相互了解与沟通。 早在 1986 年，本田美国公司开始选择都尼利（Donnelly）公司为其生产全部 的内玻璃，当时都尼利公司的核心能力就是生产内玻璃。 随着合作的加深，本田建议都尼利公司生产外玻璃。在本田的帮助下，都尼利 公司建立了一家新厂，专门生产本田的外玻璃。第一年两者之间的交易额达 500 万美元，到 1997 年已高达 6000 万美元。 在俄亥俄州生产的汽车， 成为本田公司在美国销售量最大、 品牌忠诚度最高的 汽车，部分产品还返销日本本土。 在上面的案例中， 本田公司与当地供应商建立了长期稳定的相互依赖的合作关系， 为本 田公司发展壮大提供了强有力的支持。供应商管理实战技巧一、怎样开发供应商1.如何获取供应商信息企业的选择范围越广， 选择好的供应商的可能性就越大， 所以企业要通过各种途径尽量 获取更多的供应商信息。 企业获取供应商信息的途径有很多，包括采购指南、产品发布会、传播媒体、产品展销 会、商品订货会、厂商联谊会、行业协会、企业家协会、政府统计报告、厂商名录等。此外， 还有其他补充方法，如当地的黄页、上网查询等。 在信息资讯发达的现代社会， 企业寻找供应商的渠道非常广泛， 这也扩大了供应商的范 围。只有拥有广泛的信息，企业才有更多选择的余地，才能找到真正的合作伙伴。所以，扩 大视野是寻找供应商的最好渠道。2.供应商开发流程及权责划分供应商开发流程图1供应商开发流程如图 1 所示，企业开发供应商的流程分为六步： 第一，制定供应商开发计划； 第二，根据计划进行供应商信息收集； 第三，根据收集到的信息与供应商进行询价； 第四，把这些信息整理好之后，进行筛选。筛选不合格的厂商信息要重新放回到供应商 计划里，对筛选合格的厂商进行议价/核价； 第五，与厂商进行议价/核价，就进入到了谈判阶段； 第六，确定供应商。 权责划分 供应商开发不应该仅仅是采购部门的事，这是因为：首先，采购员不具备供应商管理的 全面知识；其次，如果供应商只由一个采购员全部包揽不利于预防腐败。所以，供应商的开 发，一定要有相应部门的配合。 一般来说，供应商开发需要物控部门、生产部门、设备部门，甚至技术部门，共同组成 开发小组，一起对供应商进行实地考察。每个部门都从不同角度对供应商做出评估，以保证 供应商考察的全面性。二、怎样评选供应商1.选择供应商的 16 个问题表1 选择供应商的 16 个问题表 供应商能够提供的生产提前期是多少？ 供应商有什么确保按时运送的程序？ 供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？ 供应商用什么程序进行质量控制和质量保证？ 质量问题及纠正措施是否有文件证明？ 企业是否为判断和改正货物不符合的原因作过调查？ 供应商面临数量、交付时间与产品或服务改变时，灵活性有多大？ 供应商就在附近吗？ 供应商对既定商品的组合报价是否合理？ 供应商愿意协商价格吗？ 供应商愿意联合起来共同降低成本（与价格）吗？ 当产品或服务改变时，供应商给出了多少预先通知？生产提前期与按时运送质量与数量保证 柔性 位置 价格 产品或服务改变信誉与财务状况的稳定性 其他关于变化，买方需要投入到什么程度？ 供应商信誉如何？ 供应商财务状况如何？ 供应商是否严重依赖其他买主， 我们是否承担优先满足其他买主需 要的风险？企业评选供应商时，通常需要提出 16 个问题，如表 1 所示，包括生产提前期与按时运 送、质量与数量保证、柔性、位置、价格、产品或服务改变、信誉与财务状况的稳定性及其 他等方面。2.供应商评审项目订购方对供应商进行评审时，主要评审以下项目： 制造能力 生产设备是否先进。 如果企业的设备很落后， 则说明这个企业无法确保产品质量和交货 期， 也不具备发展意识。 查看供应商设备是否先进的方法， 就是查看设备标牌上的出厂日期。 一般来讲，设备如果超过 5 年，说明该企业设备更新换代的速度非常慢；如果设备使用了 10 年、15 年甚至更长时间，则无需考虑该企业。所以，要查看设备的出厂日期，以确保供 应商的制造能力。 产能是否充分利用。到供应商的车间，首先，要查看闲置设备的数量，如果设备是满负 荷工作，说明该厂商的产能有问题。其次，要查看员工的班次，如果员工是三班倒，说明该 企业已基本上没有产能。 厂房空间是否充足。生产能力包括三个要素：设备的生产能力、空间的生产能力、人员 的生产能力。所以，厂房也是生产能力之一，就是查看供应商是否有空余地方。此外，还要 查看车间的在制品， 即正在制造的半成品。 如果车间的在制品很多， 说明该企业的生产能力、 管理水平不高。要点提示生产能力三要素： ① 设备的生产能力； ② 空间的生产能力； ③ 人员的生产能力。 厂商距离的远近。即供应商与自己公司的距离，一般来讲，距离越近越好，可以降低企 业成本。 技术能力 技术是自主开发或是依赖外界。如果没有自主研发能力，说明该企业没有后劲，总是 在模仿、抄袭别人的产品，这样的企业是没有竞争力的。 是否与国际知名机构进行技术合作。供应商是否与国际知名机构进行过合作，可以在 一定程度上说明这个企业的实力和远见； 厂商是否与国内的大专院校有过合作， 可以说明这 个企业是否有创新思维。 现有产品或试制产品的技术评估。就是考察供应商的现有产品或试制产品的技术评估 等级，处于何种水平。 技术人员人数及教育程度。技术人员能够反映企业的发展潜力，因此，企业要查看供 应商技术人员的数量、构成及其文化程度等。 【案例】 极强的科研能力的重大作用福建闽侯一家做铁艺企业的老板是打铁出身。 金融风暴高潮时期， 该厂产品全 部出口西欧，在该企业看不到一点金融风暴的痕迹。 在该企业 2000 平方米的产品陈列室里，产品琳琅满目，有一万多个品种；它 的研发室里面的研发工程师竟然达到了 600 个！ 这就解释了这个厂具有极强的产品 研发能力的原因。 在上面的案例中， 正是因为老板具有极高的创新意识， 才使企业在金融风暴中立于不败 之地。所以，企业要想求得长远发展，必须有强大的科研队伍做支撑。 品质能力 企业的品质能力就是其品质管理制度是否落实、可靠。要询问员工平时做品质时，是否 落实了“三检制”，即自检、互检、专检，也就是查看供应商是否有质量控制点、品质管理 手册、品质保障的作业方案以及政府机构的评鉴等级。 管理制度 生产管理流程是否顺畅，产销率如何。简单来讲，企业管理就是要做到“三化”，即 流程化、标准化、制度化。企业的一切工作都应该以流程来做指导、以标准来检验、以制度 来坚持。制度化与制度的区别在于，制度化就是把某项制度长期坚持下去。 物料管理流程是否合理，计划变更率如何。流程不在于复杂，而在于简单，作为优秀 的管理者，要善于把复杂的事情简单化。 采购作业流程是否掌握材料来源进度。企业流程是否合理，要看它的各种流程是否合 理。 会计制度是否对成本核算提供良好基础。财务不仅仅是记账的问题，其更重要的职能 是为企业提供财务分析。所以，要看企业有没有会计制度。 经营状况 公司成立的历史。 公司成立的历史越长越好， 存在时间长， 说明企业能够适应市场环境， 具有强大的生命力。这也并不是说新成立的企业就不能合作，它们要经过实践的检验。 负责人的资历。负责人的资历越丰富，说明企业越优秀。资历不是指老板的文凭，而是 其价值观，这在一定程度上决定能否与该企业合作。办企业要有一种社会责任，不应以赚钱 为最终追求目标，否则企业是无法获得长远发展的。只有满足社会需求、有强烈社会责任感 的企业才可以基业常青。 注册资金额。注册资金可以反映企业的水平，注册资金越多，说明企业的实力越雄厚， 其生产能力也相对较强。反之，它可能保证不了客户的产品需求。 员工人数。一般来说，员工人数越少，说明这个企业的规模不大， 生产能力不足， 相反， 人数越多，说明企业有足够的生产能力和雄厚的资金。 财务状况。财务状况良好的企业，可以保证生产的顺利进行；财务状况不佳的企业，没 有办法保证交货日期和质量。 主要客户。 企业的主要客户层次决定了该企业在行业中的档次。 如果企业的客户都是小 客户，说明这个企业的水平不会很高；如果企业的客户都是顶级大客户，说明这个企业有一 定的实力和水平。3.供应商调查问卷除了现场调研，还要向企业发调查问卷，进行调研。如表 2、表 3、表 4 所示。表2 供应商： 公司名称： 公司地址： 承办人： 姓名： 姓名： 产品或服务类别： 生产设备： 工厂面积： 供应商调查问卷（一）职称： 职称：电话号码： 电话号码：E-mail： E-mail：厂房幢数： 主要生产设备： 员工人数： 人员编配： 设计工程师： 制造工程师： 研究开发工程师： 采购人员： 生产人员： 质检人员： 品保/品管人员： 表3 工作时程： 小时/日： 班次/日： 工作日数/周： 开工百分比： 生产设备状况： 业务参考 往来银行及地址： 主要客户 公司名称： 地址： 联络人： 公司名称： 地址： 联络人： 公司名称： 地址： 联络人： 填 表 人 称： 附件： 供应商调查问卷（二）： 日期：职表4 供应商调查问卷（三） 请供应商回答下列贵公司有关事宜 1.贵公司对本公司所购物料是否有专人负责检验、测试及修改？ 负 责 人 姓 名： 职称： 2.经验负责人是否有权停止运货，负责本公司换货？ 3.贵公司是否切实了解、接受本公司所订货品的规格，严格控制品质规格？ 4.贵公司是否有审核原物料的供应正式程序？ 5.贵公司是否留有物料检验记录及供应商审核记录？必要时可否提供参考？ 6.贵公司出货前是否做最后总检验？ 7.贵公司是否有足够的检验量具及测试设备用以检验本公司所购产品规格？ 8.贵公司是否对定期调整量具及测试设备留有记录？ 9.贵公司是否订有作业检核方法？当物料、 工具、 作业程序或设计有重大改变时， 此检核方法是否会对作业程序重新核检？ 10.当物料、工具、作业程序或设计有重大改变时，贵公司是否会先行通知本公 司？ 11.检验或测试记录是否会详尽载于产品或随附文件上？ 12.贵公司是否遵照制定的程序检验和测试？ 13.产品设计变更、版本更新时，贵公司是否均能提供第一批样品检验报告？ 14.检验报告是否留有记录？是否有必要提供本公司参考？ 15.检验及测试程序暨日后的程序变更，是否可供本公司参考？是否其他16.公司采用的原材料发生差异时，有关部门是否进行审查并记录结果？且同意 交货前先得到该公司的核可？ 17.再加工零件及物料，贵公司是否会再行检验？ 18.贵公司是否同意我方驻贵厂作定期品质检查，此检查以每批交运中抽样作业 为准？ 19.贵公司是否对我方质检人员提供方便，予以配合？ 20.贵公司是否有一套设备控制系统，以封闭回授方式掌握产品品质？ 一般评论：4.供应商评审作业流程调查表汇集好之后，要请相关部门进行初次评审。评审的原则是寻找最合适的，而不是 最好的供应商，只有最适合本公司的才是最好的。图2供应商评审作业流程如图 2 所示，对初次评审不合格的供应商，要禁止交易；对有问题的供应商，要令其整 改、进行有条件交易；对初次评审合格的供应商，要将供应商的名称登录在企业名册里。 供应商不是一次评审定终身，要进行定期评估。三、怎样考核供应商1.供应商考评记分方法企业考核供应商主要有两个指标： 交货期和质量。 表 5 是供应商交货期考评办法的模板， 企业可以根据实际情况自行制定具体考评办法。表5 交期情况 交货期延迟 3 天以内 交货期延迟 5 天以内 交货期延迟 5 天以上 供应商交货期考评办法表 扣分标准 每延迟一天扣 1 分 每延迟一天扣 2 分 每延迟一天扣 3 分总分数（月或季） 100交货期考核评分： 交货期表现分数＝100－累计扣分 交货质量表现考核评分： 交货质量表现分数＝（一次检验合格率 X200）－100 综合表现考核评分：综合表现分数＝交货期表现分数×40％＋交货质量表现分数×60％ 根据以上公式，能够计算出供应商综合表现的分数。最后一个公式是加权平均，其中 “40%”和“60%”是权数，企业可以根据供应商的实际情况调整权数，应重点考核供应商比 较欠缺的方面。2.供应商级别评审方法表 6 是供应商级别评审方法的样板，企业可以作为参考，并根据实际情况进行调整。表6 综合分数 ＞95 85～95 75～84 60～74 ＜60 评 价 优秀 A 优良 良好 及格 差 B C D 级 别 供应商级别评审方法 措 施可靠的供应商，应建立长期伙伴关系，必要时可在价格、 付款等方面采取优惠政策督导改善，限量采购 督导改善，改善前仅限紧急采购时采用，须择后备供应商 取消供应商资格，选择新的供应商以上采购评审办法的前提是对等采购，如果是弱势采购，甚至在供应商很少的前提下， 就要区别对待。 在弱势采购情况下， 采购问题会上升到待人接物的关系问题， 要求采购人员注意为人之 道。这时采购人员就要“请走供应商”，多给供应商说好话。不但要处理好与老板的关系， 还要处理好与中层干部、班组长甚至基层员工的关系。所以，采购人员要根据供应商以及企 业的情况，调整对策和思路，弱势采购时就要进行公关。四、供应商管理战略策略企业是是将供应商作为伙伴，还是对手，决定其有着不同的管理战略。表7 对比项目 供应商数量 关系长短 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性 企业将供应商作为伙伴与对手的战略策略对比表 伙 伴 对 手 一个或几个 许多，使他们互相竞争 长期 也许短暂 适度重要 主要考虑因素 高 可能不高 高 低 确保供应源，供应商认证 买方观点，可能不可靠 大 也许小，因为供应商多 由于生产提前期与服务而强调近 非常分散 比较高 比较低1.供应商数量作为伙伴的供应商至少要有两到三个， 在外资企业可以做到一个伙伴供应商， 因为外资 企业的诚信度相对比较高，而国内企业诚信度相对比较低，这是中国企业目前的现状。企业 必须把好的管理理论与中国的实际情况相结合， 如果供应商的伙伴只有一个， 企业就会面临 巨大风险。 作为竞争对手的供应商数量很多、 相互竞争， 最后得利的将是作为采购方的企业， 但是这样无法确保产品质量。2.关系长短作为伙伴的供应商关系是长期的， 作为对手的供应商关系是短期的。 任何合作伙伴都有 磨合期，如果频繁地选择供应商，那么产品质量、交货期将无法得到保障。一般来讲，企业 要尽量把供应商作为长期合作伙伴。3.低价格对于长期合作伙伴，低价格是适度重要。对于对手供应商，如果供应商数量多，就应把 价格作为主要考虑因素。价格不是选择供应商的唯一标准，否则，违背经商的基本原则，就 没有企业愿意与之合作。 【案例】 周转箱 有一家韩国企业给三星做周转箱， 该企业采用招标的形式选择供应商。 供应商 报价有报 3 元、5 元、7 元的，最后这家企业选择的是 7 元的供应商。 被问原因时，该企业老板说； “因为外资企业非常讲究产品的形象，纸箱的质 量检验标准就是能够站住一个人，所以一定要选择质量好的。” 但最后签合同时，给的是 8 元。老板说：“因为我要求供应商准时送货，以使 工厂不积压资金。”其实看起来好像多了一元钱，但是把资金的积压算上，可能这 样更合算。 由案例可知，企业在选择伙伴时，价格一定是适度重要的。谈判主要是谈价格，谈判的 指导原则是在双赢的基础上争取自身利益最大化，而不是尽量减少对方的利益。4.可靠性伙伴供应商的可靠性很高， 采购企业的订单量是相对稳定的， 供应商数量少就意味着供 应商的订单量大，所以积极性就会很高。如果把供应商作为竞争对手，订单量就会很小，可 靠性可能也比较低。5.公开程度企业如果把供应商作为伙伴，公开程度就会很高，会使供应商很好地团结起来，共同参 与市场竞争。如果把供应商作为竞争对手，供应商数量很多，公开程度会比较低。6.质量作为伙伴关系的供应商，能够确保供应源，有供应商认证。竞争对手的供应商是买方观 点，质量可能不可靠。7.业务量作为伙伴关系的供应商，数量很少，业务量大；作为竞争对手的供应商，业务量很少。8.位置伙伴供应商由于生产提前期与服务而强调近，对手供应商就相对比较分散。9.柔性作为伙伴关系的供应商，具有很高的柔性；作为竞争对手，柔性就比较低。五、怎样通过合同来确保采购实施供应商的很多物品要靠采购合同来确保。 不是所有的物品都需要采购合同， 主要是数量 大、常年使用的物料需要采购合同，临时性、量小的物料不需要采购合同。采购合同是一把 双刃剑，不仅对供应商进行约束，也对采购企业进行约束。1.采购合约的结构表8 1.合同名称 2.合同编号 3.采购双方企业名称 4.签约地点 5.签约时间 1. 物品名称与规格 采购合约结构表首部正文2. 货物尾部数量条款 3. 货物品质条款 物包装条款 5. 款 式 7. 款 点 9. 款 11. 任 13.不可抗拒力等 1.合同份数及生效日期 2.签订人签名 3.采购双方公司盖章4. 货 价 格 条 6. 运 输 方 条 8. 交 货 地 条 10.保险 违 约 12.仲裁 责支付检验由表 8 可知，采购合约一般由三部分构成，分别是部首部、正文和尾部。 首部 首部部分要注意，签约地点要选择本企业所在地。因为一旦采购合同引起纠纷，一般是 由合同签约地法院进行审判， 且地方法院都有一个不成文的规定， 即在不违反法律的基础上 尽量偏袒本地企业。所以，签约地点要选择本公司所在地。 正文 物品的名称与规格。物品的名称与规格一定要写清楚，切记一定要写物品的术名，不可 以用土语代替，土语不具备法律效应，遇到合同纠纷时无法说清。 货物的数量条款。货物的数量条款一定要写清楚。数量条款包括两项内容，即总的数量 条款和每个包装箱里的数量条款，这两项都要写清楚。 货物的品质条款。 货物的品质条款要写清楚要求达到的品质标准， 包括外观品质和内在 品质。 货物的包装条款。不同的包装材料，成本是不一样的。为了防止运输过程中货物因碰撞 而损坏，或者收货时产生纠纷，企业一定要写清楚采用何种包装，否则供应商可能钻漏洞。 价格条款。企业在采购合约上一定要写清楚货物是出厂价、现货价还是现金价，避免产 生麻烦。 运输方式。企业要求供应商采用何种运输方式，是自运或者他运，交通工具是火车、轮 船还是飞机，这些都要写清楚。 支付条款。企业在采购合约上要写清楚是货到付款、期票付款或者其他付款方式。 交货地点。企业要求供应商在什么地点交货也要在采购合约上写清楚。 检验条款。企业在采购合约上要写清检验的各个方面，检验工具，目检或者仪器检验的 方式等。 保险。企业是否买保险，要有明确的说明。 违约责任。如果有一方违约，需要承担的责任，在采购合约上要有明确说明。 仲裁。采购合约上要写清楚仲裁的地方。 不可抗拒因素。 如果遭遇洪水、 地震等不可抗拒因素时， 如何处理， 也要有明确的说明。 尾部 签署人是尾部的重点，其一定是企业法人，否则合同无效。如果签署人不是企业法人， 则一定要有企业法人的授权委托书才能签合同。2.采购合同签订的权责规定采购合同签订的权责规定，主要包括：采购经办人负责合同条款的商讨及草拟；与采购 行为有直接关系的部门主管参与合同条款的公审；总经理或其授权人负责合同的签订和批 准；财务部门而不是采购部门负责保管合同原件；采购经办人负责合同条款的履行与跟踪。要点提示采购合同签订的权责规定： ① 采购经办人负责合同条款的商讨及草拟； ② 与采购行为有直接关系的部门主管参与合同条款的公审； ③ 总经理或其授权人负责合同的签订与批准； ④ 财务部门负责保管合同原件； ⑤ 采购经办人负责合同条款的履行与跟踪。 【案例】 对供应商的综合判断 某企业需要从其他企业购进零件,年需求量为 1 万件。这家企业有三个供应商 可以提供该零件，三个供应商的基本数据如下。 A 供应商：报价 9.5 元一个,合格率是 88%,生产提前期是 6 周,安全期是 2 周, 采购批量是每次 2500 件。 B 供应商：报价是 10 元，合格率是 97%，生产提前期是 8 周，安全期是 3 周， 采购批量是每次 5000 件。 C 供应商：报价是 10.5 元，合格率是 99%，生产提前期是 1 周，安全期是 1 周，采购批量是每次 200 件。 如果零件出现缺陷，每一个零件的返修成本是 6 元。因此仅以报价排名，A 供 应商排第一，B 供应商排第二，C 供应商排第三。 按照价格和质量成本的绩效排名，通过缺陷率以及返修成本的计算，A 供应商 的价格变成了 10.22 元， B 供应商的价格是 10.18 元， C 供应商的价格是 10.56 元。 此时，B 供应商排第一，A 供应商排第二，C 供应商排第三。 如果把生产周期计算在内，C 供应商排第一，A 供应商排第二，B 供应商排第 三。 由案例可见，企业选择供应商不能仅考虑价格，还要考虑到产品的不良品率、生产提前 期、生产提前期的安全周期等其他因素，以此对供应商做出全面、综合的判断。