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开通图书VIP会员，万本精品好书免费读总经理问我：“你对全面预算了解多少？”，我的回答是
那年7月，总经理在面试我时提问：“你对全面预算了解多少?”
当年正是总公司开始推行全面预算管理的首年，李总的提问是有“时代背景”的。
当时回答：
1、“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。
2、以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。
这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。
这几年我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里?
我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。
1、回答：预算成功的关键在于控制
入职第二年。当时总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我其时的理解一致。马上有英雄所见略同的窃喜，于是笃信，奉为圭皋。
这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。ACE的一位高管曾对我说：“AIG之所以比ACE成功，一个重要的原因是成本控制做得好。”还有过传说——友邦的预算做得如此精准，实际与预算的差异仅在三位数。对于这个，我一直以为只是传说而已，从来没有真正相信过。但友邦在成本控制方面确实下了很大气力，这是事实，所以友邦内勤基层员工的薪水一直不高，常为业界诟病(特别是从友邦离开的人)。这是题外话。
为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要”Challenge”一下，问一句：“为什么?有没有更节约的办法?能不能不支?”平均来说，在我们公司，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用;每增加一名月薪3000元的员工，加上四险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是50000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。
不算不知道，一算吓一跳。可见成本控制何其重要!这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。事实上，这两年公司成本削减成效卓著，要不是这样，不可能有今年上半年的费用结余，公司也不会有资源给员工普涨工资。
在这样的指导思想下，下一年计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，我通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，下年全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。
然而，总公司并未如愿，这年反而出现了较大金额的费差损。
这是为什么?进一步的思考引出了第二个答案。
2、回答：预算成功的关键在于机制
“控制关键论”有其道理，如前所述。但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制?高明的回答是：预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。
这绝不是在玩文字游戏，其中的道理容我慢慢到来。
“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。
举一个例子。公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。
这时候财务部怎么办?给不给报?
如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标?”
业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。
如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。
谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错。是机制的错。
具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度(资源)去获取既定的业务收入(任务);在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚;不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权;如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”
在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。
“有所控”的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等;总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。
所以说，预算的关键在于机制。
3、回答：预算成功的关键在于系统思考
分公司在我入职的第四年初设立了“一辆战车”机制。不能说这个机制是完美的。但在这个机制之下，比之于上一年，分公司业务部门的业务过程费用(基本法、手续费之外的费用项目)与业务收入的相对比例降幅明显。这充分体现了机制的作用，机制之手远强于控制之手。
今年7月，总公司在大连开分公司计财经理会。会上集团计财部的领导说，“预算的重点是编制，关键在于设立一个有效的机制。”斯言甚是!
近日再思考这个问题，又有新的突破。顺着“机制”这个关键字想下去，问题有：机制的基础为何?什么样的机制能在公司内部达成共识，这种共识的基础何在?
控制的作用是在短期内取得一定的实效，机制的作用在于解决中期的一些问题，长期的问题靠什么解决?
有一次与一个中心城市财务经理沟通预算管理心得。我问他：“你们分公司面临费用超支难局，原因是什么?”他的回答让我吃惊：“积累不够，产能不足，头重脚轻。”简单而尖锐，这也许是大部分中心城市分公司的共性问题吧。
今日之问题，原因至少在两年前;后年之成果，也将是今年的植种。就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。
起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司?
这个问题横向分解：我们期望升到什么样的业务平台?我们期望公司利润达到什么水平?我们期望拥有多少客户?我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍?我们期望和多少中介机构建立联盟?我们期望和多少大型公司建立长久合作?我们期望培养出多少专业和管理干部?我们期望员工收入如何增长?等等。
再把这个问题纵向分解：保持现在的策略，我们有可能达到目标吗?差距是多少?怎样才能缩小这个差距?是需要渐进式的调整，还是根本性的变革?我们期望在后年走到哪一步?明年走到哪一步?今年走到哪一步?如果达不到这些目标，后果是什么?等等。
再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会?是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策?等等。
最后问：今年要做什么?今年行动计划的财务体现是什么，即需要多少资源，产出又将是多少?为支持今年的行动计划，配套的机制应当如何设立?
到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。
这是一个什么过程?对了，是一个“系统思考”的过程。陈履洁前辈说，美商保德信在台湾设立公司时，给他(总经理)的任务是：投入2个亿，7年之内盈利，20年之内回报率达到20%。我在清华听到他讲这话时吓了一跳。外资公司真的是“狼”，除了品牌、技术和资本实力，还有长线思考的经营哲学。
不过陈前辈又讲，“外资是狼，但我相信在座各位能够战胜他们，因为老虎是不会怕狼的。”是啊，中国人从古到今信奉平衡、稳健和合众的哲学，怎么可能在长远眼光上输给老外?
所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。
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全面预算软件系统选型有哪些常用指标？
求辛苦解答一下
我有更好的答案
一、技术指标：1 软件是否是基于多维数据仓库开发的：因为现代预算需要为管理会计服务，需要做大量的数据分析和业务计算，国内只有少数，如智达方通，具备这项技术。2. 是否有独立的工作流引擎，以及预算执行控制产品：国外厂商不做这些功能，国内的企业对预算执行控制和审批流程要求很高。3. 是否支持个性化开发和功能扩展：国外厂商不会为国内客户修改任何一行代码。
二、价格：1、国外厂商价格贵；2、国内厂商性价比高；
采纳率：66%
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先说下我撰写本文的背景吧。我迄今离开职场两年，今年在找工作过程中发现不论是咨询公司还是央企招聘，常见要求有全面预算管理信息化的经验，要么要求熟悉如Oracle的海波龙、SAP的BPC等预算管理软件，要么是为企业主导实施过预算信息化项目者优先考虑。今年到“四大”之一的咨询部门短暂工作了一段时间，恰巧又赶上了一个项目是为某地方性民企设计实施海波龙预算管理系统，所以我不禁有些困惑：前些年我在美资跨国企业集团下属工厂工作时未见公司用预算系统，后来在四大的咨询部门工作时接触的为国企、民企改进全面预算管理体系的项目也都不涉及信息系统实施，都是线下Excel编制，怎么这两年预算管理信息化忽然大行其道起来？犹记得上个世纪末国内企业兴起的ERP系统实施的浪潮，我寻思这恐怕是本世纪企业管理变革的另一个浪潮吧，于是为了知识上不落伍，我买了一本全面预算管理信息化案例分析的书来学习，所以借这篇文表达一下我读这本书后的疑问、感受，顺便附上我与其他同行的交流，也拿到财务管理版希望和更多担任财务经理的网友们交流探讨。
这本书的作者是多年专注在全面预算管理咨询和系统软件设计与应用的专家，案例涉及收入规模在千亿元以上的全国制造业50强集团企业以及国内知名上市公司。它的前半部内容侧重介绍全面预算管理体系设计、预算指标体系、预算目标分解等我已熟知的管理理念，以及信息化条件下预算编制的特点，从销售预算到三张预算财务报表的编制与汇总过程，后半部则大量介绍了全面预算管理在信息化条件下的过程控制，如预算执行、预算变更调整、预算考评与管理分析报表，可以说覆盖了整个全面预算循环的事前、事中、事后控制的方方面面。
书还没看完，我就一面感慨着“这预算信息化真是好啊”，一面好奇起来：这预算管理系统若真对企业好到有必要的话，那我以前工作的那家美资公司为啥不用呢？那家公司就算不是世界500强企业吧，也是个在很多运营领域采用了先进管理方法（如丰田模式的准时制造和精益制造）的优质跨国公司啊，说到企业信息化管理，它本身就是个IT企业，不仅实施了ORACLE ERP组件中的多数业务模块，除此之外有海波龙报表系统，内部还开发了不少集成的业务系统，还有个很强大的数据仓库以供各事业部和运营工厂获取数据、定制管理报表做各种业务经营分析的啊，而且用户界面很好，都是基于网页（web-based）的，怎么就在预算管理上这么落伍呢？我以前在那公司不是主管预算工作的，所以怀疑自己不了解具体情况，于是特地问了以前那公司主管海波龙（Hyperion）系统的同事。
Michelle – 即笔者
A同事 – 曾任笔者以前就职的美资跨国公司中国区财务共享服务中心总账与报表组经理
Michelle：你记得咱们公司以前Hyperion系统有预算功能么？有维护预算数么？
A同事：有啊，怎么了？
Michelle：嗯？我怎么记得我们工厂这边每年预算都是用excel做的，BU那边我印象应该也是excel做吧。
A同事：是用excel做好后上传到Hyperion里的，这样美国总部那边才看得到。
Michelle：那也就是说其实编制过程还是线下完成的，Hyperion里的只是最终的编制结果？
A同事：是的。
Michelle：我记得工厂这边每月做实际数和OL数（注：OL是业绩展望，即每月初更新的年度内滚动预测）对比的差异分析也是用excel做的，我们做差异分析不怎么关心Annual Plan（注：即年度预算数），而是关注OL，那还把预算数放到Hyperion里干嘛？
A同事：当然有用啊，Hyperion是每月我们结账后出管理报表的，这些管理报表都要报美国总部，报表上每个项目都有实际数和预算数，实际数来自ORACLE，预算数就只能从Hyperion里抓啦，年底预算编好后不放进Hyperion里每月怎么抓数跑报表啊。
Michelle：哦，这么看，我感觉咱公司确实是没有预算系统的，特别是预算控制系统。
A同事：有啊，怎么没有？Hyperion是没有，但我看BU planning那帮人（注：BU planning即事业部财务计划分析部门）每月都用EDW（注：我公司自开发的web-based数据仓库）抓实际数啊，然后和OL数比对后，找各业务部门分析差异和改进措施。这不是预算控制么？
Michelle：我说的预算控制不是这个，你说的这个差异分析叫事后控制，而且你说的也跟我们工厂这边一样啊，就是关注OL不关注预算，你说的Hyperion里的预算数是为了跑管理报表给美国总部用的，其实BU的经营层面每月关心的不是Hyperion里的东西，都是他们线下excel做的那些差异分析。
Michelle：但我刚看了一本预算信息化的书，里面讲了一堆预算的过程控制。
Michelle：比如说事前控制吧，一个人在系统里提费用报销或采购申请单，系统里就能显示本部门本月可用预算数，审批人也能看到，这样就方便自己控制预算不要花超，如果到结完账到EDW里抓数做差异分析，那不是晚了吗？可我不记得ORACLE里填那些申请单时系统能显示这些。
A同事：我记得好象ORACLE里多数模块是没有预算数的，只有FA模块的固定资产新增界面里有个字段叫CAR（注：CAR即公司资本性支出预算，请购固定资产必须有经核准的CAR代码），这个里面应该是会link资产采购预算数的，我记得在ORACLE的菜单里有这个模块，但我们公司没有买，所以FA模块里这个字段是灰色没有激活的。
Michelle：这CAR只是CAPEX（注：即资本化支出）部分，那日常发生的OPEX（注：即费用性支出）部分ORACLE里不显示预算数，那部门经理们在结账前怎么做到控制费用不超预算？
A同事：不知道，我觉得他们应该心里都有数的吧，要不他们怎么做budget owner（注：即部门预算责任人）？以前没听BU planning那边抱怨说业务部门费用总花超。再说，你说的这个提请购单的操作，不是应该在ERP系统业务模块里做的事吗，怎么会在预算系统做呢？我不明白你说的预算系统到底是什么啊？
Michelle：呃…… 我也不知道，没见过，所以才搞本书看啊。我看了那本书的案例后的理解，貌似预算系统与核算系统是有接口的，可是我估计那些案例公司里的核算系统应该不是象ORACLE/SAP那种业务-财务集成的ERP系统，可能只是财务模块，不包括业务模块，所以请购单费用报销单这些玩意都在预算系统做了吧，我猜。
我与A同事聊完，想着ERP系统也好，预算系统也好，商业智能系统（BI）也好，都应该是在大公司才更有价值吧，越大的公司往往信息化管理需求越大，信息化程度越高，大概我以前那家公司还是规模不够大吧，或许那些500强的公司有预算系统亦未可知。再说，我这个A同事虽然管Hypeiron报表系统，但也从没搞过预算，于是我又找了几个做财务的朋友来问，虽然多来自MSN和微信，但也算了解了更多信息。在此也复制分享给众位，看看对待预算信息化这个问题的不同视角，也欢迎各位发表不同意见
朋友B – 笔者的一个驴友（难得驴友中能碰上同行），现任德国西门子公司的BU Controller（事业部财务控制专员），在德国企业中这个职位的重要职责之一便是预算管理。西门子的BU Controller的职能类似A同事提到的以前我公司的BU planning部门。
Michelle：哎亲，问个业务问题，你们西门子预算管理用系统么？就是从预算编制到日常预算控制，再到每月的预算差异分析都是在线上系统里完成的？
朋友B：线下线上都做的。但最终都要反映到线上系统里。
Michelle：是线下excel做好上传到系统里？还有平时每笔费用申请时系统里也能显示本期可用预算数么？
朋友B：是的。线下excel有好多版本，有些是内部报告，给老板看的。有些是收集数据的模板，还有专门用于上传系统的模板。
Michelle：所以说这些模板不是直接放在系统里的。我指的真正的预算信息化是完全在系统的模板里做的，也可以在系统里有好多版本。
朋友B：我们系统中的预算也有好多版本。
Michelle：那你们公司各业务部门平时在SAP里提费用申请或采购申请时，系统能不能显示这部门该项费用的本月可用预算数？就是把本月预算数扣除已发生和批准了的实际数的余额？好让审批人知道是否超支？
朋友B：系统没这么智能，都是人去判断的。
Michelle：我记得以前工作的外企的ORACLE系统里也没这功能。
朋友B：要系统达到这种理想化的智能，背后不知要花多少人工去维护数据。
Michelle：可是我现在看的一本预算信息化的书，里面讲到费用预算控制是能到交易和单据层面的。所以我在想，国内公司都能搞到这水平，外企自动化程度那么高，应该不会花费更多人力吧。
朋友B：我觉得你说的国内那些企业这么搞预算信息化，是因为他们总部不想和下面的公司整天靠往来邮件收集excel的预算数和差异分析，想在系统里实时地看到所有的预算和实际数据。实际上要达到这样的效果，下面的公司肯定要花更多时间在系统里输入更多的东西。
Michelle：这个可能有一定影响，但我想不是他们这么搞的主要原因，因为那本书里谈到了很多我觉得必要的过程控制。例如事前控制，就是我刚说的，日常每笔费用申请时系统能显示本期可用预算数，因为结账前审批人是不知道自己部门该项费用本月实际已发生的金额的，万一花超了呢？
朋友B：我感觉那些budget owner（预算责任人）审批时心里都是有数的，本月花了多少还剩多少。相反我倒觉得跨期的项目类支出需要这种系统控制，日常的部门费用没必要搞这种事前控制，事后的差异分析就够了呀。我们把差异分析反馈给他们，他们是必须要解释的，因为这个差异率也是他们的KPI之一，所以他们平时批费用时都很谨慎的，肯定不会花超。
Michelle：对啊，我也觉得项目类的支出比日常费用更适合用系统控制，比如生产单位的那些CAPEX和工程支出，我以前公司的同事就告诉我ORALCE的FA模块里是有CAR这个字段的，也有项目预算模块，只不过我们公司没买。
朋友B：对的，所以我觉得在系统的投入肯定是很大的，不是说所有功能和模块都要用的，要看有没有必要，我觉得你说的这种事前控制的预算信息化就没必要。
对话2的要点总结：
1. 别说世界500强，象西门子这种世界50强的航母级公司，预算管理的信息化建设也只是在编制层面，没到交易层面的事前控制，它的预算控制专员们也认为没有必要依赖系统进行面面俱到的事前控制。
2. 项目及工程类支出的事前控制是有必要利用信息化的，特别是跨期持续时间长的项目，经理人单凭记忆和估计，很难掌握实际累计发生额以计算还有多少可用预算。
3. 大型外企里的预算责任部门日常运营费用的预算控制依赖于经理人的主观估计和判断而非系统，他们负责对各项预算差异的解释，并且差异率纳入绩效考核。
朋友C – 视野论坛的网友，在国企、民企、外企都工作过，现任某英资跨国集团在华工厂的财务总监（Financial Controller），主管工厂包括预算管理在内的所有财务工作
Michelle：哎对了，我问你啊，你工作过的外企有没有用预算管理系统的？就是从预算的编制到日常预算控制执行，再到事后的差异分析都是在线上完成的？我发现现在国内公司都在大搞预算信息化，但我记得以前外企不怎么搞这个。
朋友C：没有用过，因为行业特点。服务和零售业的企业有用过，比如卖服装的。制造业没有用过。我自己没用过，是听别人说的，那人在一家卖衣服的公司做财务，他们控制门店费用什么的就是用这样的系统。
Michelle：跟行业有关吗？我今年在咨询公司工作时还去山东一个民企，就是制造业，也请我们公司实施预算系统。央企搞这个尤甚。
朋友C：我个人感觉连锁行业很适用，制造业不太适用。
Michelle：我刚看了本预算信息化的书，案例都是制造业啊，其中包括规模在千亿以上的钢铁制造集团。
朋友C：是吗？那我呆过的外企都没用过，这些外企都是制造业，只有一个是林业。
Michelle：所以我很困惑，预算编制用系统就罢了，日常支出控制也用，那要是上了ERP的，搞好这俩系统的接口多不容易啊。而且外企的日常经营控制不是都重视定期更新的滚动预测吗，有多大必要用那一年固定的预算数控制到交易层面？
朋友C：没多大必要，服务业比较合适。比如，预算时我们会考虑各个月份的节日假期气候因素，做出匹配的预算，所以控制也严格。
朋友C：例如六一节促销活动做什么，几个周末，什么天气，要增加的人均消费和次数、笔数、费用、利润等等，然后严格控制绝对不能超支，还有分析成功与否等等一堆。
Michelle：国资委前年发了个文，要央企加强预算信息化建设，所以这两年不论咨询公司做项目还是央企招聘，都要有预算信息化经验的，民企也跟风搞。
朋友C：哈哈，乱来的多，形式主义，国企我做过两家，全是乱来。
Michelle：我在想，是否是觉得线下控制难，比如不等结完账想知道某项预算用了多少还有多少，一时是没有数的，所以就有这需求，我看的那本书把这个叫事前控制，结完账后的差异分析叫事后控制。
朋友C：线上审批就可以事前控制啊，批的依据就是系统带出的预算数啊。
朋友C：费用审批是一方面，确保运营把钱花出去又收到效益，才难控制，所以我以前在民企的集团做时，都要在促销时亲自下店去看看。所以说事后做差异分析，好去跟他们反馈数据。
Michelle：那就是系统还是有能力展示预算数扣除累计实际数才行，否则在线上你怎么知道本月预算用了多少了？难道审批时要等会计每笔分录都过账后自己加总才知道么？
朋友C：是啊，系统有能力的嘛，但我没用过，是朋友介绍他们公司的系统，我才知道。
Michelle：你说的是零售业吧，制造业肯定实现不了。但制造业也有很多公司是有大量市场费用的，还有销售部门很多费用，工厂的很多固定资产和工程支出，都有这个问题。
朋友C：制造业我觉得没必要，事后即可。一定要的话也不是不行，那就要系统搞好点。
Michelle：所以我现在想的就是，投资在系统上的成本和这么搞的效果相比真划算么？看上去事前控制有好处，但要真划算，为啥众多外企都不搞呢？
朋友C：我也没搞通这个问题。。。
朋友C恰有工作要忙，探讨暂告一段落。
对话3的要点总结：
1. 预算管理信息化程度或与行业特性有关，制造业没必要采用预算信息化
2. 市场活动发生的费用需要严格的预算控制，或有需求利用系统进行事前控制
3. 对某些预算科目来说，控制支出不超预算事小，控制按预算支出后能否收到预期效益事大，相对于预算信息化，这貌似才是外企财务总监更关心的
D同事 – 是笔者前几年在“四大”之一的咨询部门工作期间带过的下属，高级顾问级别，之前曾任宝洁公司中国区财务管培生两年，在宝洁总部、BU销售机构、工厂等多种类型的责任中心财务部门轮过岗，主要负责财务分析与业务决策支持，现美国某知名商学院MBA学员。
Michelle：哈罗小童鞋，你以前在宝洁时，宝洁有预算系统么？就是编预算都在线上编，模板也都在系统里。然后业务部门日常在ERP系统里提费用或采购申请时，审批人能在系统里的申请单上看到本部门该项费用预算数、累计已发生的实际数，和可用预算数，宝洁的系统有这么智能么？
D同事：有预算系统叫forecast one，一般预算由业务部门和财务先搞，然后交给专门的forecaster（隶属于财务）汇集出部门或者BU的预算，各大佬再看着叉出个最终数据，放到系统里交给美国总部。
D同事：模板都是固定的，在系统里。但是我觉得编制主要是线下，那个forecaster会弄出来符合系统要求的模板再放到线上。
D同事：提费用审批时理论上可以看到系统里的数据，但是没人真的对着它审批。比如我在工厂里的时候，工程、采购部门的头以及财务都是收到提醒，有XX项目要批了，才去系统里批。要是每个都对着系统批那太费事了，也有可能出现批多了的情况，但是大家一般心里都有个大数，差不到哪里去。
Michelle：我听着赶脚你们宝洁这什么forecast one就和我以前公司用的Hyperion一样，就是编制底层表都是线下做的，最后报表层面才整成系统的模板导入进去。那你们要是审批都不看系统的预算数的话，这预算系统有啥用啊？貌似实质的控制还是线下各部门经理的感觉。
D同事：没用，还是线下控制对了最重要，我们都嫌系统烦。
Michelle：你们那系统审批单据时出来的预算数有没有显示本月已用预算和剩余可用预算的数字？就是说把已审批的数扣除了的？
D同事：木有这玩意，也木有花超了的提示，超了就超了…… 我们不整这没用的，哪有闲功夫审来审去的？
D同事因求职的事心情不好所以岔开了话题，本来我还想问她由于快消业市场活动和费用大，宝洁做为国际快消业巨头是否采用预算系统来更严格实时地控制市场活动的费用支出（如对话3中朋友C提到的），是用ERP的项目管理模块还是预算系统，但据我了解这位85后小妹本来就属于对IT知识和信息系统无感的，估计问了她也说不清，所以探讨暂告一段落。
对话4的要点总结：
宝洁这种世界50强级别的大型跨国企业有预算系统，但没有被用户们普遍认为有太高价值，在日常费用支出预算控制方面，宝洁的预算系统没有“可用预算”的功能，业务经理人的审批同样依赖于主观判断，不基于系统。
E同事 – 笔者在四大咨询部门工作时的同事，业务总监级别，从事财务管理咨询工作前曾任吉百利中国区的高级财务分析专员，曾全程参与吉百利中国的ERP系统实施项目。从事咨询工作期间服务过多个外企和国内公司客户。
F同事 – 笔者在四大咨询部门工作时的同事，高级经理级别，无企业预算工作经验，除了四大还曾在埃森哲（美资世界500强咨询公司）与Protiviti（世界知名风险管理咨询公司）从事风险管理与财务管理咨询工作，服务过多个外企和国内公司客户。
Michelle：嗨，你们这两年接触过的外企客户有搞预算系统的么？我知道有外企编制预算用Hyperion的，但预算控制呢？就是类似填采购申请或费用报销前系统可实时显示当前可用预算，超了就提醒走流程的？我以前工作的外企没这事前控制，但貌似这两年国内的企业都大搞预算信息化，所以我在想是不是现在潮流变了？
F同事：外企没有，起码我在奔驰没看到，但中XX（注：某国企客户）就有了。
Michelle：我也问过几家，既然奔驰、西门子、宝洁这些公司都没这么智能，奇怪怎么这两年国内公司都在大搞全面预算信息化？不管咨询公司还是央企招人都要有这经验的人。按说国内公司ERP系统没有外企先进，核算信息化还不精细呢，怎么忽然追求起预算信息化了？
E同事：外企少，但最近也开始有了；这方面咱内资企业更领先。
Michelle：但你知道的，国内公司在ERP系统实施上有那么多不成功的案例，那怎么我们国内公司ERP和核算系统还没搞好，反倒在预算系统上领先了？
F同事：是吗？你这是哪家企业的要求啊？前两年国资委有要求来着，也是一个潮流，就像全面风险管理ERM一样。
Michelle：那是前几个月的事了，一猎头告诉我中XX集团招个财务分析经理，说去了就要主导预算信息化项目。然后夏天我面试protiviti的那职位也有这要求，包括我今年在X记做的那个山东民企的预算项目也是实施海波龙预算系统的。我在想这玩意要真好到很有必要的程度，为毛这么多大外企都不搞呢？
Michelle：估计还是外企觉得投入太大，不划算。可能国内系统实施商还是报价低，国外可不一样，你说要请SAP搞个系统那得多贵啊。
F同事：我知道好多民企是被忽悠去上那些系统的。因为民企现在的利润空间都很薄嘛，又觉得外延式发展没有多少动力了，很多咨询公司就去忽悠，说你上这系统那系统就能降成本、提高效率啥的，XXX（某民企客户）不就是这样嘛，老板被忽悠了后就说“嗯，我们不缺钱，我们什么系统都要上”。
F同事：但你面的Protiviti那职位有点特殊，面试你的那个MD我认识，是Protiviti从埃森哲挖过去的，Protiviti一向是以风险咨询见长的，从不做系统实施，挖她过去是为了在中国开展管理咨询业务，所以那个MD过去后就想把它转型成一个小的埃森哲，而她原来在埃森哲最擅长做的业务就是预算系统实施。
Michelle：没错，我刚看了本预算信息化的书，作者就是预算系统实施顾问。
E同事：是，国内的咨询公司很多偏重系统实施，他可以在功能上实现这些，但他们没法做到管理理念的优化。
E同事：比如你看XX（某国企客户）吧，请微软去给他们实施的那个系统，你说的那些什么额度控制啊，还剩多少啊，额度锁定啊，这些基本功能都是可以实现的，但实务中这些东西都做得很机械，从咱们业务顾问的角度看，这系统就是非常傻的，但它的实施费用确实很便宜，客户觉得值，那就上呗。
Michelle：我也问过XXX（即对话4中的D同事）了，她说在宝洁他们都嫌系统烦，对着系统审批都是走形式的。其实我也知道央企搞这个多半是国资委那个文给闹的，可真有必要搞么？
Michelle：我赶脚哈，这市场竞争越激烈的行业预算要做准就越难，如果固定用那个去年底批的预算数去控制每笔支出，那么几个月后外部市场和内部资源可能早已经发生很多变化了，沿用这个预算数去控制有多大价值呢？所以很多外企才每月费时费力地去更新滚动预测，但如果把这滚动预测的数字代替预算数每月都放在系统里更新，那费事不说，可能还出现上月批的时候还有额度，下月没准预测一更新发现额度满了的情况，这不一样抓狂么？所以说这种交易层面的事前控制放到系统里固化做能有什么实际效益？
E同事：其实我感觉这事挺简单的，就是人性假设不一样，哈哈。
Michelle：哈哈，跟人性有啥关系？
E同事：我觉得哈，内资企业是假设你会超预算，所以得事前随时看管着。
Michelle：哦！有点道理哈~
F同事：哎对，你提醒我了，我觉得国内企业与国外企业在管理理念上最不同的一点是，国内企业主总觉得他的人从上到下都是想骗他的，想拿他钱的，所以他就想把任何东西都管得很死，恨不得所有东西他都能看到，如果不能看到的东西他就想用一种机械的方法去控制。而外企比较尊重每个级别的人在各自职能领域的技术和管理能力，所以他假设你是正直的，OK那既然老板已经批给你这些预算了，那它都是与你工作相关的，都是该花的钱，不会每笔支出发生前再控制一次，最后做差异分析也是为了审视内外部什么因素发生了变化导致产生了这些差异，对未来业绩又有什么影响。
Michelle：是啊，别看书上说的冠冕堂皇的，美其名曰“事前控制”，但这种控制似乎隐含着某种“有罪推定”的假设。我想起以前我呆的那外企的同事（即A同事）后来到一家民企后也跟我感慨过她发现那公司的制度与外企的不同，外企的policy（制度与政策）一般都是假设每个人都是守法的，但公司有办法识别违规者，识别出来就重罚，而民企的制度的基调是，假设每个人都会犯错，所以满篇尽是“不许怎么样”，“如果怎么样就怎么处罚”之类的话。
E同事：是滴~
对话5的要点总结：
1. 对预算信息化中事前控制的做法或从侧面反映出中外企业管理理念的不同
2. 国内“重系统实施、轻管理理念转型”的咨询公司对国内企业的预算管理信息化建设起了推动和游说的作用
思考与结论：
费力把5段对话整理粘贴完以后，我忽然觉得已经没必要看完那本书了，因为它的内容实在没有这几段对话直观有趣{:tongue:}。我构思这篇文只想表达一些我个人的思索。
预算做为一个最重要的企业管理控制系统，保证其对业务的时效性和指导性很重要，无论是编制还是执行都涉及海量数据在多个预算项目和业务维度层面的收集、计算和汇总，所以完全没有信息化靠手工作业是不现实的，而且信息在企业内部不透明也不一致，想必很多朋友都有感觉：不同人对同一预算项口径的认知差异会造成很多问题。但是，预算管理要信息化到什么程度，却是值得思考评判的。我做过咨询顾问（是业务顾问而非系统实施顾问），所以承认很多企业的管理层是被咨询公司忽悠去上预算系统的，我对中外企业主的管理理念差异不做评价，毕竟我没有实际地在国内企业工作的经验，但以上对话中提及的几个外企的例子起码证明了以下几点：
1. 不是少了预算管理系统，预算这种控制工具就失灵了，也不是有了个预算系统，预算控制水平就有了质变的提升，特别是体现在预算的事前控制上
2. 预算系统的编制、汇总和事后差异统计报表的功能是必要的，但对预算的事前与事中控制并不一定要利用系统实现
3. 预算执行的效果很大程度上基于预算责任主体和部门预算负责人对预算目标和执行差异的“承诺”，系统再好，若没有责任主体的承诺，一切作罢
因此，我很希望那些正在考虑对企业全面预算管理进行信息化建设的财务总监们，那些正在被系统实施顾问们“忽悠”的CEO/CFO们，能想想以下几件事：
1. 试着去理性——用成本vs.效益原则考量是否要实施预算系统，以及要实施哪些模块和功能，这种考量和论证很可能是不能量化的，然而，越不能量化的决策越考验决策人的管理能力和直觉。不是别家搞什么我也要搞什么，不是因为便宜和觉得“值”就一定要花这笔钱
2. 试着去相信——任何一种信息系统的上线运行都意味着对工作流程的固化，会结束线下操作的灵活便利和随意性，但会收获信息整合、透明、实时共享，以及让很多中小企业老板又爱又恨的“标准化规范化”，因为规范了、固化了，你就不能随便拍脑门了，就不能随便行使“例外管理”了。于是，想想整个预算管理的循环中，哪些活动是拿到线上做给自己带来的“束缚感”最小的？
3. 试着去相信——任何“优质”的信息系统都是昂贵的，一分钱一分货，如果信息化的“优质”体现在定制化程度高、长期满足各类用户需求、解放人工工作量、减少后续修改升级维护的话，那实施成本一定不菲，当觉得顾问提的方案便宜时，尤其要掂量这一点。
最后我想表达的观点是——在预算管理信息化建设的投入再大也是容易的，但在企业内部缔造预算责任主体“承诺”文化方面的投入再小也是困难的。我相信很多在民企工作的朋友会跳出来说：那我管不了老板啊，老板就是要这样做啊云云，但这种一切唯老板马首是瞻的现象其实更多涉及到中国民营企业在公司治理架构方面的改革问题，这里不做延伸讨论，纯从管理控制角度看，预算管理是否要信息化其实没那么重要，重要的是，预算做为企业绩效管理的一个工具，文化与理念比技术更重要。否则，再完美的预算管理系统也只能是——看上去很美。
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我见过的预算基本上都是EXCEL编制的，而且在民企，费用预算这东西往往会被轻易突破。
Mark下，好好看，好好学习
猜测这几段对话比书的可读性强
前公司大概每年10月份开始编制第二年的预算，也是先在 Excel 里编制，再上传到Hyperion.
然后店长每月会滚动预测和更新，如果实际数和预算数有差异，店长要向直属老板 -区域 经理 解释清楚。
如果是过节搞促销，需要另向预算主管提出申请。
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现在的市场情况变化很快，年度预算数据也应随着调整，另一方面，预算模板也许会随之调整。在这种情况下，经常修改预算模板的代价也是很高的。我在公司经常说，预算系统不适合中国千变万化的市场环境。
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本帖最后由 shenhuo88 于
22:38 编辑
看来我的第一次服务过的公司事前预算控制系统很先进啊
一些费用性支出通过SAP的拓展模块UAS系统进行控制。会计很少做账，报销的人员根据UAS的提示，一步步做操作，最后会计人员检查单据符合后过账就可。而且每个部门都能查询自己部门的预算使用情况，如果预算不够系统就不能继续，需像领导申请从共用预算挪走才行。
资本性支出就用SAP的在建工程模块。预算管理鉴于WBS管理方法。一个项目层层分解，每一层都设预算。
现在公司尽管同样用SAP，但明显程序落后。预算用EXCEL管理，每月只做差异分析。每次做差异分析各部门都会怀疑自己部门花了这么多钱。
确实会出现该情况。&
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本帖最后由 滞雨 于
23:22 编辑
个人理解，央企国企上全面预算管理信息化更多的是出于加强基团管控考虑，总部为和子公司孙公司博弈中保持既有优势的要求。过去迷失的十年，伴随着国进民退的高潮，大多数央企国企耐以为继的扁平化组织构架已经难以满足其几何倍数扩张的需要，屋漏又逢连阴雨，尝试事业部制的庞然大物在国资委的考核大棒下越走越偏，交给市场的答卷难如人意，阵痛演变成震痛。反倒是那些坚持集权扁平化到底的收成不错。又恰逢大数据时代来临，为抢占下一个制高点抑或维持组织生存的细胞，这群庞然大物拖着带病的身子瘸着腿不要命的继续向下奔去。至于美不美，谁又顾得了那么多？
最后送给那些热衷与和某些咨询公司和ERP厂商销售“忽悠”的“暴发户”们——NO DO，NO DIE.
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预算系统也好，信息系统也好，我觉得应该都是企业管理中的工具
实际运用中，首先要考虑成本效益原则，总不能要求一个年利润1000万的企业拿2000万来上SAP吧
其次要考虑从业人员素质，系统的运用关键还是依赖于人
第三是系统相对比较呆板，在国外市场比较稳定，而国内的变化太大，过分依赖系统会出现一些笑话
哇 这种纪实风格非常好&&喜欢
太长知识了。
从预算管理信息化铺开，直到“人性假设”。从微观到宏观层次感很强。
想起了一句话还是很适合预算：不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时。
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很有收获，谢谢
预算的起点应该是经济活动的规划。如果不是从这一点出发，预算只是为了迎合某些领导的意图。然后根据预算对实际经营活动的事前控制，也只是为了迎合领导的意图。现在每月月初对着没有依据的预算去分析差异，很滑稽！
我见过的预算基本上都是EXCEL编制的，而且在民企，费用预算这东西往往会被轻易突破。
“被轻易突破”的意思是超预算吗？那你觉得为什么会轻易超支呢？是控制者（即部门费用预算责任人）平时批费用申请心里没数还是他们对预算控制不负责任、不把这当回事？
实际费用的支出 和 产销量增加的时间滞后性导致 beyond budget，也是一点 ，实际差异分析中发现点！比如加班费，月中结算的原因；耗材刚好 在某一个月 批量采购。。。。&
本帖最后由 hujun75_75 于
16:32 编辑
Mark下，好好看，好好学习
别光mark呀，你不是今年刚从外企跳到一个你觉得还不错的民企么？过来说说这两家公司有没有预算系统，以及不同支出的预算控制方法？
个人理解，央企国企上全面预算管理信息化更多的是出于加强基团管控考虑，总部为和子公司孙公司博弈中保持既 ...
是管理太乱了才上最好的系统的。因为只有出了问题的企业才下血本去解决问题。特别是当问题让顾问来解决时，顾问就建议上系统最好最新的系统。
我见过的预算基本上都是EXCEL编制的，而且在民企，费用预算这东西往往会被轻易突破。
一把手是关键。
摇旗呐喊 抽鞭的 人，往往招人恨；&
是管理太乱了才上最好的系统的。因为只有出了问题的企业才下血本去解决问题。特别是当问题让顾问来解决时 ...
我始终认为只有人才能解决问题，系统只能辅助
我始终认为只有人才能解决问题，系统只能辅助
管理团队是关键，特别是一把手，要想做好预算。没有公司全员的支持和参与，是不可能的。预算系统是工具。最好的工具是最适合的工具，不一定是最新最贵的工具。预算问题到最后就是各方的利益博弈的结果。
bargain ing！&
非常赞同。解决问题的思路远比工具重要。&
猜测这几段对话比书的可读性强
前公司大概每年10月份开始编制第二年的预算，也是先在 Excel 里编制，再 ...
嗯，我记得vivian以前的公司是法资零售业吧？所以你看我觉得外企的做法基本都差不多：预算虽然有系统，但功能很简单，就是把在Excel里编好的放到这个系统里，目的是为了每月结账后出那个展现实际数vs.预算数的管理报表，不象我看那本书里说的，编制过程中的所有明细表、中间表、汇总表以及所有表间勾稽和引用关系都整到系统里去完全在线编制汇总。另外日常支出申请时（即交易层面）也没有用预算系统进行事前控制，只进行事后差异分析和解释。
大企业采用全面集成的系统有足够的成本效益产生，规模不够就完全没有必要了。&
事前费用 完全靠controller 自己掂量，年底要是 爆支出预算上线，那就难看额。&
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