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资料评价：从四大失败案例看信息化全面预算的机遇_联商网
从四大失败案例看信息化全面预算的机遇
　　ERP，信息化建设的代名词。ERP发展史，就是一部企业信息化发展史。ERP的失败，多少折射出中国信息化建设不成功的阴暗的一面。从哈药到许继，从三露到标致。一个又一个鲜活的ERP案例像多米诺骨牌一样纷纷倒下，让企业痛心疾首，让厂商无地自容。开发商的错？实施方的错？还是用户的错？一个失败的ERP系统关系到方方面面，错综复杂，任凭你从任何一个点，都无法解开ERP失败的死结，因为，ERP是一项工程。　　在这个信息化的危机时刻，我们考虑如何超越ERP，有没有更好的系统或方法代替ERP，推着企业尽早地开展信息化建设，这个时侯，市场出现了全面预算思想、全面预算软件、全面预算系统，有人说，全面预算是ERP最好的支撑，在某个环节，完全可以替代ERP，或许，这是条出路，是个上策。　　至此，中国企业看到了信息化的一点亮光，正在走出ERP失败的阴影。在走出ERP困惑之前，笔者帮读者整理了有关ERP失败案例的来龙去脉，同时，也梳理了有关全面预算的相关内容，以飨读者。　　四个ERP失败案例的由来　　哈药兵败利玛　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。　　联想走上被告席　　北京市三露厂在日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。　　合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。　　合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。　　标致2000多万法郎打了水漂　　广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。　　1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。　　假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。　　许继实施ERP不成功的三个主要因素　　第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这样的问题。　　第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性， Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。　　第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。　　当时许继应该怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。　　迎接信息化全面预算的机遇　　当ERP出现一系列问题之后，我们不得不把目光移向信息化建设的另一个领域，BI或全面预算。或许，这是机遇。那么，全面预算到底是什么？信息化全面预算管理专家、厚盾科技公司总经理陈龙章这样概况：科学的全面预算管理的定义，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期（预测与计划）并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理将涉及到企业方方面面，包括各个职能部门、业务部门、企业中的每位员工，等等。全面预算管理是企业实现预期战略目标的重要保障；是保障企业资金灵活周转，合理控制企业日常经济活动在预期范围之内的主要方法；是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。　　随着我国信息化的深入发展和应用需求的不断升级，企业尤其是大中型企业对全面预算管理软件的应用需求显得越来越迫切，原先的单纯的财务软件、ERP软件、CRM软件、人力资源软件等系统越来越难适应现代企业管理变化的需要。推广和应用全面预算管理软件，对当前企业管理信息化市场而言，是一场“及时雨”，它关系到企业管理风险的降低与否，关系到企业信息化实施成功与否，关系到企业的综合竞争力的提升与否，等等。　　但由于各种原因，全面预算管理以及由此产生的先进的企业管理方法未能得到及时的推广和普及，从而导致了当前有些企业和个人对其认识可能存在误解，认为全面预算管理只是单纯的财务部门的管理，和其它业务部门没有关系，这样的认识是片面的。　　另外，陈龙章先生还强调了实施信息化全面预算系统时，要注意发挥全面预算平衡和全面预算的监控作用。他认为，在预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，可进行预算目标模拟达成情况分析，通过模拟分析，可评价所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将预算目标作为平衡点，通过调整相关预算项目预算，使所编制预算满足预算目标的要求。在厚盾全面预算管理软件的预算编制系统中，我们可以将预算目标作为校验项，如果系统发现所编制预算不能满足预算目标要求，会不允许提交申请，或者给出明确警示信息提示。　　同时，在全面预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。通过厚盾全面预算管理软件提供的预算执行过程控制，不仅通过事后的差异分析及时发现并解决问题；还可将预算目标作为监控目标，实现过程中的实时监控。另外，通过图形化的仪表盘，可直观的监测预算目标的完成情况。　　5年后信息化全面预算市场整体规模300亿元　　国内首部针对全面预算管理软件应用的调研报告近日发布。该报告指出，未来5年是全面预算管理软件市场的井喷期，预计2013年市场规模将达到295.41亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。　　该报告同时指出，作为国家财政拨款扶持的重点社会公益行业，医疗卫生机构对全面预算管理软件的需求将支撑着该市场未来五年的迅速扩展。　　在国家卫生部和发改委的主导下，医疗体制改革不断走向深入，预算作为医疗卫生机构的资源配置工具，将在医疗体制改革的大潮中发挥不可替代的作用。面对建立全面预算管理的需求和要求，医疗卫生机构如何建立涵盖全员、全额、全过程的预算管理体系？如何提高预算编制效率，促进全员参与全面预算管理的积极性？　　面对上述问题，国内专业的全面预算软件供应商厚盾科技公司相关负责人表示，目前，全面预算体系分为预算建立领域、预算编制领域、预算执行与监控领域、预算分析领域及绩效考核领域等五大部分。这些子系统支撑了全面预算的主系统，是企业信息化建设的关键部分。　　ERP不是什么替代品，全面预算也不是什么灵丹妙药，但两者的结合，或许是我国企业信息化的最佳解决方案之一。　　(来源：IT商业新闻网)
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联商网版权所有 &Navigator实现全面预算编制过程
科学的全面预算管理，需要企业的全面预算编制遵守“从上到下，从下到上，上下结合”的标准，N上N下的特征更增加了全面预算的工作量，伴随预算表的上报、审批、修改、调整，全面预算就成了一场复杂的工程。全面预算管理软件存在的价值之一就是最大限度地提高客户全面预算编制过程中上下齐动的“舒适度”。博科资讯全面预算管理软件Navigator彻底实现了这个目标，让企业上下齐动的全面预算编制成为了上上下下的享受。
全面预算管理缘何复杂
科学的全面预算管理，需要企业全面预算编制遵守“从上到下，从下到上，上下结合”的标准，也因此全面预算编制流程变得复杂。首先，N上N的特征增加了全面预算的工作量，伴随预算表的上报、审批、修改、调整，全面预算就成了一场复杂的工程。漫天飞舞的纸片，抑或是传来传去传地面目全非的EXCEL表格，让每一个员工视企业预算编制为炼狱。其次是信息整合，全面预算编制涵盖了企业财务、采购、生产、销售、投资等各环节，各环节中的大多数数据都要在预算编制过程中进行精简化的体现，而预算监控又必须覆盖企业经营的各个层面，因此预算还必须具备信息整合能力。某集团公司财务经理抱怨到：“这些繁琐的表格从上级下发到下级，下级再分发给他的下级，然后再反馈回来，这个表格于是走了十几个办公室，几十个人经手过，表格返回的时候已经被修改地面目全非，而且由于修改过程中不能及时沟通，往往导致辛辛苦苦填好的表格很可能还要重新做，真是苦不堪言”。
针对这种情况，博科资讯总裁沈国康介绍说：“目前，一些企业由于缺乏必要的软件和硬件，采用的传统预算编制方法包括：手工、电子表格和专门的财务软件，这些方法都在不同程度上制约着企业全面预算的编制、监督和执行，无法适应企业的发展”。
在企业管理高峰论坛上演讲时沈国康说，“全面预算管理全面协调和优化配置企业资源、合理改善物流和资金流，牵涉到企业更多的基层员工应用，管理系统的人性化操作显得尤为突出，从这个意义而言，我们更加强调全面预算管理软件由上到下，由下到上，上下结合的特性，目前市场上客户强烈呼吁能够实现预算编制上下齐动自动化”。
N上N下，全员轻松享受全面预算编制过程
全面预算编制过程，由上而下，大家已经不再陌生，目前大部分全面预算软件企业便是依照此方式去设计开发全面预算管理软件的。然而，预算的执行层是包括一线的操作人员、技术人员和基层管理人员，最了解生产工艺过程，最清楚降耗增效的途径和方法；物资采购人员、销售人员最了解市场供求变化，更清楚如何开发市场，占领市场，利用市场；设计人员、质检人员等专业人员，更了解管理控制的关键点和中心环节。只有改变过去单纯地由上而下下达控制预算目标的方式进行预算编制，转而在基层单位进行可行性研究论证的基础上，层层编制出本单位的预算目标，使基层单位也能够做到心中有数，并根据自己生产经营的实际情况，发动群众，进一步制定管理措施，挖掘潜力，才能保证预算目标的顺利实现。目前，企业信息化管理专家一致认为“对于企业管理者而言，由上而下的全面预算已是轻车熟路，现在，我们要换一种思维方式，站在普通员工的角度，结合企业的战略层面，思考自下而上的预算编制过程。”
在充分理解全面预算上下结合进行预算编制的内涵之后，睿智的博科人针对预算编制上下结合的特点，在其全面预算管理软件Navigator的研发上面做足了功夫，不仅实现了全面预算“自上而下，自下而上”的自动化，有效降低或消除N上N下预算编制过程中的复杂工作量，而且提高预算编制的及时性、准确性和真实性，真正实现了企业全面预算编制“N上N下”的自动化，使企业全面预算编制成为了一种享受。下图为博科Navigator全面预算编制中自上而下和自下而上两种预算模式。由于所有编制过程的数据都会唯一的保留在系统中，进行查询、汇总、分析、复制实现了全面预算过程上下结合，编制过程透明化，上下级沟通时间大大减少，增强了预算编制的准确性和科学性。
中国移动通信集团设计院有限公司财务部总经理谈洁在谈及公司全面预算管理的心得时曾这样说：“通过博科Navigator全面预算管理，可随时了解各公司及各分公司的预算执行情况，预算编制不再繁琐，提高了财务管理效率，而且也为预算执行、考核制定出了标准规范指标，更好的支持集团战略目标的实施。”
目前，博科Navigator全面预算管理系统已经在国内某年销售收入400多亿元的大型集团企业中运作。包含了全面预算编制、全面预算指标、全面预算监控、全面预算分析和企业绩效管理五大业务模块的Navigator，帮助企业上下轻松享受上下协调的预算编制过程，实现了从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析、到企业绩效评价的完整战略管理流程。同时，精益求精，不断进取的博科人，正在不断深入了解自己的客户，联合来自社会各界的全面预算管理专家，用全面预算管理先进的理念提高自己软件开发的科学性，并为用户提供精准、高效的全面预算管理咨询服务，体现了“创造和谐管理，提升客户价值”的博科宗旨。
责任编辑：全面预算管理软件_百度百科
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全面预算管理软件
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全面预算管理软件包含完整的预算管理体系，形成战略目标分解、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算分析、预算绩效考核等完整的一个闭环系统。国内全面预算管理软件经过第一代“财务预算系统”、第二代“侧重预算编制和预算分析”、第三代“侧重预算控制”三个阶段的发展，已进入第四个产品时代，第四代全面预算管理软件将更注重智能、大数据、系统集成等方面的应用。第四代全面预算管理软件是在最新的全面预算管理思想指导下，将业务、预算、核算、资金四维融合于一体的四维一体智慧型全面预算管理系统，将数据挖掘、多维分析、智能辅助决策等专业信息技术应用到涵盖预算目标、预算编制、执行控制、变更调整、分析评价整个预算管理过程，可以更好的实现企业战略落地、资源合理配置、成本降低、内部管控、风险防范的目标。
全面预算管理软件全面预算内涵
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。
全面预算管理软件软件分类
全面预算管理软件按适用规模的分类
1.C/S架构下的全面预算管理软件。即客户机与服务器结构，是将系统的操作功能合理分配到Client端和Server端，此类架构下的管理系统适合于企业内部使用局域网的情况，有局限性，保密性相对较强。
2.B/S架构下的全面预算管理软件。B/S架构，即浏览器和服务器结构，用户的工作界面可以通过www浏览器来实现，从适用范围来讲，B/S架构的管理系统不但适用于企业内部局域网，也适用于外部的广域网。即，在保证企业指定电脑保密需求的同时，满足互联网下的无区域限制办公，适应企业全球化管理的需求。
全面预算管理软件按企业发展的分类
1.成品套装的全面预算管理软件
这类系统是定型的管理软件，通过软件的参数设置，对软件做少量的功能调整。无法解决的管理需求，通过二次开发实现，系统主体架构不可变化，只能解决一部分的新增需求，同时，二次开发可能引发系统不稳定现象。此类系统灵活性差，系统更新速度缓慢，但成本较低，应用速度较快。
2.在开发型平台上研发的全面预算管理软件
此类管理系统在开发平台上按用户需求来设计开发。但建设速度较慢，质量受制于研发人员的业务理解能力和业务经验。企业亦可组建研发团队研发适合自己的管理系统，成本略高。
3.在应用设计平台下的全面预算管理软件
此类系统按照用户需求进行个性化设计，包括销售、采购、生产、盈利、用户界面风格等。可应对管理需求的变化，动态调整业务应用和管理流程，解决因二次开发周期过长而带来的管理系统不能与业务变更同步完成的问题。
全面预算管理软件软件成功案例
近年来，全面预算管理软件——信息系统已经在国内大中型企业中得到广泛应用，比如华为公司，国家开发投资公司，上海锦江国际酒店集团，如家酒店集团，支付宝，宇通客车，北京奔驰，延锋彼欧，以岭药业等等一大批行业龙头企业成功实施全面预算管理软件。
1. 上海锦江酒店的全面预算管理软件实践案例
企业进行预算管理大多是从传统的Excel手工预算开始的。但随着企业规模的不断扩张，全面预算日益成为增强企业管控能力的重要工具，Excel显然无法满足这一需求。早在2007年，上海锦江国际酒店集团就开始启动全面预算管理系统建设。
如今，全面预算管理系统的实施，在锦江酒店中发挥了巨大的作用——支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置，将集团管控方向聚焦在成本管控；实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用；实现了预算管理与核算系统实现自动化集成，及时跟踪分析预算的执行情况；规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，并兼容了责任主体在预算管理中的差异；实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用；借助IT技术得以实现可控制的战略扩张，降低了战略执行过程的风险。
2. 支付宝公司的全面预算管理软件实践案例
2013年，支付宝公司全面预算管理软件成功上线，帮助支付宝实现了管理水平的大幅提升。
1）通过业务梳理，使财务计划工作体系化、规范化、精细化。
2）把全面预算预测编制、执行控制、分析、改进和提高的闭环管理模式，整合支付宝预算过程，构建全面预算体系。
3）改善支付宝手工预算编制过程中在数据汇总、人员协调、版本控制、预算执行分析方面遇到的困难，支持多层级、多维度、大规模的预算编制工作，提高支付宝预算编制的质量和效率。
4）搭建适应公司业务架构的元数据和数据架构，构建灵活、开放的预算系统，满足业务迅速发展变化需要。
5）构建符合阿里巴巴信息化架构规划的预算系统，实现预算系统与ERP、ABC等信息系统的元数据共享和统一管理。
6）实现与FP&A相关的财务核算数据、业务经营数据和预算数据的集成统一，完成 与业务系统的数据共享和传递，从而使得财务分析师拥有一套稳定、高质量的数据。
7） 提供各项功能灵活搭建各类分析报表，提升报表质量和效率。形成完整的专业化预算执行分析体系，提高预算执行分析的及时性、准确性，为支付宝的经营管理提供依据。
3. 国家开发投资公司全面预算管理软件实践案例
作为一家投资控股集团，国家开发投资公司的业务范围复杂多样，包括实业、金融服务业、国有资产经营三大业务类型，涉及到煤炭、电力、港口、机轻、化肥、基金、保险等诸多业务领域。
基于前期的业务设计基础，国家开发投资公司在预算管理系统中设计了“集团通用、板块通用、板块专用”三类预算模板，分别用于满足集团总部、各板块间及板块内的预算管理需求。预算管理从业务预算出发，按照业务部门的专业条线管理内容，覆盖包括投资、人力资源、固定资产管理、资金预算、IT专项支出等业务预算，由业务预算形成财务预算指标的全面预算管理内容。
同时，预算系统内的组织架构体系覆盖了从集团总部到二级企业，以及三级投资企业的组织层级，体现预算管理的全面性、全员性及业务驱动性。此外，在年度预算编制的基础上，国家开发投资公司根据管理需求的深入不断优化完善预算管理体系，先后实现季度滚动预测、预算调整、预算与实际数据的集成分析、预算控制、预算编制数据校验功能等内容，形成全过程的预算管理闭环。
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