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阅读下面的材料．根据要求作文：一位16岁的少年拜访一位智者。他问：我如何才能变成一个自己愉快，也能够
阅读下面的材料．根据要求作文：一位16岁的少年拜访一位智者。他问：我如何才能变成一个自己愉快，也能够给别人愉快的人呢?智者说：送你四句话——把自己当成别人，把别人当成自己。把别人当成别人，把自己当成自己。这位少年牢记智者的话，终于成了自己...
我有更好的答案
参考例文把别人当成自己一位智者给了少年四句话，其中一句就是“把别人当成自已”。　　“把别人当成自已”即在别人有危难时伸出的一只手，在别人受苦时一丝同情的眼神，也就是关爱。　　社会中何尝少了关爱！从母亲的一句问候，教师的一声鼓励、朋友一丝的赞扬到捐钱给灾区人民，不都体现了关受吗？他们都有着“把别人当成自已”的精神，于是，才有了这些充满了浓浓关爱的情。　　然而，生活在这样一个温暖的社会中，却有人冷若冰霜，丝毫不受感化。他们认为生活是冰冷的，没有感情，其实，正是由于他们冻上了自已的心灵，才感受不到周围的关爱。　　要体验到关爱，首先要把别人当成自已，即对别人施加关爱，如果那些冷若冰霜的人首先把别人当成自已，那么，尘封的心灵就会开启，关爱的阳光就会洒满心灵，他们也就会体验到社会的温情。所以说，把别人当成自已很简单，只要开启心灵之门，对别人表现出你的关爱。　　这关爱并不须多，有时只是一句话，一丝微笑，甚至是一瞥眼神，就足以感化人心。面对一车的寂静，一个司机果断地下令，让全车人看看周围的人，并对对方说“你好”，就在目光相遇的刹那，就在大家说出“你好”时，汽车中冷淡的气氛立刻活跃起来，从此，大家都熟识了。每天，有一个人未来坐车，全车的人都替他担心。这不正是一种冷漠到关爱的体现吗？&可见，关爱有时很简单。　　如果你是一个冷漠的人，就请把别人当成自已，让心灵变得火热赤诚；如果你是一个有爱心的人，就请继续做下去，并以此来让周围&的人互相关爱、互相帮助。　　“把别人当成自已”，这是一句誓言，同时也是我们应铭记于心的句子，让我们把别人当成自已，以火热赤诚之心面对每一个人。把自己当成别人有距离，成像才清晰。距离可以容我们有沉淀后的思考，距离可以允许我们以冷视的目光去观察。而最容易使我们的认识出偏差的，恰是无距离的自己。人们常说：当局者迷，旁观者清。为了使我们更正确地认识自己，需要把自己当成别人。平素，我们对自己的过错总能找到借口，甚至预先就轻易地原谅了自己的过错。而对自己的小有所得却急于夸饰，沾沾自喜。这时，如果我们能够把自己当成别人，给自己一个旁观的眼神，你就会意识到：在你认为自己是最出色的时候，有可能是蒙蔽的视野培植了这种满足。痛苦，狂妄，忧烦，自得……我们极易在任何一种情绪中坠陷，常常丧失冷静之态。由此，我们的心灵遭受了自己设置的许多劫难。这时，把自己当成别人，就可以来减轻我们的压力，使我们更好地解脱。杨修，才智过人。但他却不能做到把自己看成别人。不能认识到自己的弊病，自大自傲，即使非常尊重贤才的曹操也不能容忍，最终死在曹操的手上。杨修的死表明他的“智慧”恰恰是他的愚蠢。不会把自己看成别人，就有可能发现不到自己的缺点，如此一来就容易变得狂妄自大，最终会给自己带来一些麻烦，甚至是杀身之祸。把自己看成别人，你才会体会“你能做的一切，从应该被做的角度看，你始终是沧海一粟。”把自己看成别人，你会毫无优越感地自视为芸芸众生的一分子，把人生作为自己的作品去积极地干预。把自己看成别人，就像“有时候我们必须照镜子，以预防自卑感逐渐变为思想，以镜子来激励自己的精神。”因此，我们要时刻想着把自己当成别人。当自己失意受挫而痛苦忧烦时给自己一个旁观的眼神，以便及时参省自己，平抑自己驿动的情绪；当自己得意满志而狂妄自喜时给自己一面镜子，会及时清醒自己，冷静自己躁动的心理。把自己当成别人，给我们带来这么多的好处，我们“何乐而不为”呢？将心比心莫怨人情冷，将心来比心，一人添上一根柴，顽石也能炼成金。——题记孔子云：“己所不欲，勿施于人。”生活中，我们要做到这一点，就要凡事都将心比心而后行。宇宙一大书本，人生一大学堂。我们必须上好人生这一堂必修课，然后才能求得生存与发展。我们过的是群居生活，人与人之间有着或多或少的联系。所以，我们要学会忍让，学会宽容，学会多一点替别人着想。如果我们爱自已尊若菩萨，窥他人秽若粪土，那么，别人也会以同样的方式对待你。只有将心比心，善待自已，才能与他人和谐共处。其实，我们人类共同生活在同一个地球上，头顶上同一方晴空，脚踏同一块热土，大可不必如此的勾心斗角，尔虞我诈。人生苦短，又何必为一些琐碎的事而劳神伤筋，大动干戈，闹得鸡犬不宁，甚至发动战争，给人类带来毁灭性的侵害呢？这一切，都只因太多时候，我们不能做到将心比心。如果你是一个弱国，你也希望强国不要侵犯自己的主权，希望强国不要践踏自己的国土，不要在自己的国家作威作福，恣意伤害自己的子民。但是，某些强国并没有把自己放到弱国的位置上去想，他们只是为了推行自己的强权政治，为了一国的私利而无视国际的谴责。就拿美国攻打伊拉克来说，美国对伊拉克民众犯下的罪恶，真的是磬竹难书。当你在电视上看到一批批流离失所的伊难民，当你在报纸上看到一个个因失去亲人而痛哭的镜头，当你想到自己假如是他们中的一员，你能忍受这种失去家园，失去亲友的切肤之痛吗？设身处地，将心比心，如果是你们美国被别的国家去轰炸，你们又是何种感受呢？如果你们将心比心的话，或许就不会酿造成今天伊拉克人民的伤痛了。送人玫瑰之手，历久犹有余香，能送玫瑰的，你干吗偏要送人炸弹，送去死亡呢？将心比心，你也希望收到的是温情的玫瑰吧？俗话说：“浮萍尚有相逢日，人岂全无见面时？”我们做每件事之前，都应该将心比心，三思而后行，免得造成日后尴尬的局面，免得日后自己的良心受谴责，免得让他人嗤之以鼻。如果我们将心比心，那么这个世界就会少一些野蛮的争斗，多一份文明礼让；少一些残酷的压榨，多一份善意的帮助；少一些阴险的欺诈，多一份真挚的人情；少一些计较与猜疑，多一份理解和信任。如果凡事我们都将心比心，即使不能做到尽如人意，但也可以无愧于心,仅此足矣。将心比心，处世之道也！让我们将心比心，比出宽容，比出友善，比出和平。
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＞＞＞有一位在北京某剧场里观看演出的观众坐在离演奏者34m远处，另一位..
有一位在北京某剧场里观看演出的观众坐在离演奏者34m远处，另一位在上海的听众在自己家里收音机旁听实况转播，北京与上海相距1470Km，问哪一个人先听到演奏声？(已知无线电波与光的传播速度相同)
题型：计算题难度：中档来源：吉林省月考题
解：观看演出的观众听到演奏声的时间：t1===0.1s，上海的听众听到演奏声的时间：t2===0.0049s，∵t1＞t2∴上海的听众先听到演奏声．答：上海的听众先听到演奏声．
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据魔方格专家权威分析，试题“有一位在北京某剧场里观看演出的观众坐在离演奏者34m远处，另一位..”主要考查你对&&速度公式及其应用，声速，光的传播速度与光年&&等考点的理解。关于这些考点的“档案”如下：
现在没空？点击收藏，以后再看。
因为篇幅有限，只列出部分考点，详细请访问。
速度公式及其应用声速光的传播速度与光年
速度的公式：，其中v表示速度，s表示路程，t表示时间。注意：①应用计算时，单位要统一。s用米(m)，t用秒(s)作单位时，速度v的单位为米／秒 (m／s)；当s用千米(km)，t用小时(h)时，速度v的单位为千米／时(km/h)。②公式的三个物理量必须对应于同一物体。火车过桥(隧道)问题：&& 火车穿过隧道时，火车头进人隧道就开始算起，直到火车尾离开隧道才叫做火车通过了隧道，所以火车穿过隧道经过的路程应该等于隧道长与车身长度的和。过大桥时也类似，火车通过大桥经过的路程等于桥长加车长。故对于本身有长度的物体过桥问题小结如下：物体通过的路程等于桥长与物体本身长度的和。
例1：一列火车长200米，用20s的时间穿过了一条100m长的隧道，该火车如果以这样的速度通过长 3．4km的大桥，要用多长时间?
解析：火车穿过隧道时所走的路程： =100m+200m=300m，时间t1=20s，火车的速度：vl =，此速度也是火车通过大桥的速度，火车通过大桥的路程：=3400m+ 200m=3600m，通过此桥需要的时间为。答案：240s
出租车问题：1．出租车的速度表示车辆行驶过程中的行进速度，指针指示的数值就是该时刻的速度值，采用的单位为km／h。 2．里程示数窗表示该车行驶的总路程，某段时间的路程就等于这段时间内两个示数的差。 3．出租车票据上给出的上车、下车时间间隔为车行驶时间，里程就是这段时间内出租车通过的路程。利用这些信息，可以解决与出租车有关的多种问题。
例某人乘出租车时得到一张天津市客运出租行业专用发票，如表所示，此人乘车时间为____；该车这段时间内运动的平均速度为____km／h。解析：根据出租车票据的起止时问，可以知道此人乘车时间为10min，出租车行驶的路程是5．5km，利用速度公式求出汽车的平均速度为：=33km/h。声速：
&在常见物质中的传播速度：
声速与气温的关系：&&& 气温影响空气的密度，气温高，空气的密度小，声波在传播的过程中受到的阻碍小，所以声速较大，因此声音由声源发出后不一定沿直线传播。晴天的中午，地表迅速升温，地表附近的气温比上一层气温高，声音在地表的传播比上层快，于是在地面上发出的声音向四周传播时是向上拐弯的。光速：电磁波在真空中的传播速度。通常光速为c=m/s。是自然界物体运动的最大速度。光年：长度单位，光年一般被用于衡量天体间的距离，其意思是指光在真空中行走一年的距离，是由时间和光速计算出来的。1光年表示光在1年时间内所走的路程，1光年=9.46×1012km光在各种介质中的传播速度:
易错点：光年不是时间单位，而是长度单位。&
发现相似题
与“有一位在北京某剧场里观看演出的观众坐在离演奏者34m远处，另一位..”考查相似的试题有：
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有一人问老师：“有多少学生听您讲课?”老师说：“我的学生中有一半是研究数学的,四分之一是搞体育的,接上 还有八分之一是不知道干什么的,剩下是三位妇女,就这些.”问：共有多少名同学听这位老师的课?
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垨鹱幸褔の你 13:35:59恩垨鹱幸褔の你 13:36:10好的蛋蛋小崽崽 13:34:02一半研究数学,四分之一研究体育,八分之一不知道干什么的,蛋蛋小崽崽 13:34:17那么还剩下八分之一,也就是那三位妇女垨鹱幸褔の你 13:36:49哦蛋蛋小崽崽 13:34:42三个人占八分之一,总共有24个人蛋蛋小崽崽 13:34:50你可以验算一下垨鹱幸褔の你 13:37:28恩
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下属的哲学（1-结束语）
你是一个称职的下属吗？——下属的哲学（1）
为什么没有效果？很多时候是因为我们不知道如何做一个称职，而不是如何做一个称职的上司。或者说没有站在“下属”的角度来思考“领导”的问题。正如一位学者曾经说过的：“除非先学会跟随和被领导，不然你永远当不了领导。”
所以，懂得如何做一个称职的下属对我们每个人都很重要。那么，我们就需要问一下：你是一个称职的下属吗？或者说你在管理上司方面有效吗？
保拉J.卡普里尼在《高效经理的日常管理必修课》中针对“你在管理老板方面是否有效？”列出了10问答题。我们在这里对保拉J.卡普里尼提出的10个问题做了一些修改和调整，现列出如下：
1、你是否清楚上司的目标，并使你的下属也能够清楚？
2、你是否拥有实现上司的目标所需要的知识和能力，并对你有所依赖？
3、你是否清楚上司的风格和习惯，并因此做出了相应的调整？
4、你是否清楚上司的优势和长处，并很好地发挥了他的优势和长处？
5、你是否帮助上司实现了他所追求的目标，甚至超出了他的期望？
6、你是否获得了上司的信任，使得上司能够放心地授权于你？
7、你是否在适当的时候显示了对上司的欣赏和感激？
8、你是否明智地使用了上司的时间和资源？
9、你是否帮助上司使得他在他人眼中看上去很好？
10、你是否告诉上司你的目标，以及为了达到目标所需要的资源和帮助？
&如果你能对上面的10个问题给肯定的回答，说明你是一个称职的下属，或者说，你在管理你的上司方面是有效的。你做上司也是非常称职的。
如果你不能对上面多数的问题给予肯定的回答，那你不会是一个称职的下属，而且也不可能会成为一个称职的上司。
不要执拗于自我的想法和目标——下属的哲学（2）
我们常常说一个人要有自己的想法和，这是走向成功的基础。但是，在你处于角色的时候，就需要很好地了解和把握上司有什么样的想法和目标，这同样是走向成功的基础。
有这样一位销售经理，在走上新的岗位以后，依据自己的经验和对市场的分析，把关注点放在扩大市场占有率上，并为自己设立了比较领先的目标。一个季度下来有了明显的效果，市场占有率也有了回升，但销售收入并没有得到很好的改善。区域经理为此对他进行了严厉的训斥，要求他必须采取措施提高销售收入并加大货款回收力度，以改善当前的销售业绩。这位销售经理认为自己的想法没有错，继续自己的营销策略。第二季度下来，销售业绩仍然没有大的改观。区域经理非常恼怒，解聘了这位上任不久的销售经理。原来这个区域经理面临改善当前销售业绩的重大压力。总经理已经放出话来：“如果销售业绩年底没有实质性地改善，就走人。”
这位销售经理在上司一再明示的情况下，仍然坚持自己的想法，不仅没有实现自己的理想和目标，反而让上司“炒了鱿鱼”。他正确的做法是一上来就要明确上司对自己有什么样的期望和目标，而不是一上来先明确自己的想法和目标。
其实，现实中这样的例子是很多的。他们没有把“实现自己的想法和目标”与“实现上司的想法和目标”一致起来，他们甚至不清楚上司有什么样的想法和目标，即使是在上司三令五申的情况下依然我行我素，埋头苦干。这就导致他们的工作方向和重点与上司的要求背道而驰，工作越是努力，离上司的期望就越远。这样的下属是很难得到上司的信任和重用的，甚至会被上司弃之不用。
1.经常性的询问，至少一年一次。为了更好地了解上司的期望和目标，要学会与上司进行面对面一对一的交流和沟通，每年至少一次询问上司有什么样的期望和目标。
我们不仅要清楚上司明示的目标，还要清楚上司内心没有说出来的期望和目标，有的是来自于上面的压力，有的是来自上司个人职业发展的压力等。案例中的销售经理如果清楚区域经理面临的来自上面的巨大压力，也许就不会执拗于自我的想法和目标了。
2.要让每个人都清楚自己的目标和任务。我们不仅自己要清楚，而且要让自己的下属也清楚上司的期望和目标，监督、指导和帮助下属抓好组织落实，确保目标的实现。
对于年度（季度）目标任务，我们要用书面的形式表示出来；对于一些临时性的工作和任务，要能够在上司布置完后，随即口述一遍，以确保能够准确理解上司的期望和意图。
3.定期汇报工作进展情况，至少一月一次。要让上司适时了解工作的进展情况，至少每月一次向上司专题汇报工作的进展情况。对一些重要的、紧急的任务要做到随时汇报。
经常与上司进行工作上的沟通，可以检验我们是否准确地把握了上司的期望和目标，并能够很好地得到上司对我们工作的理解和支持。
&当然，不要执拗于自我的想法和目标，绝不是放弃自我的想法和思考。如果上司的期望和目标不切实际，或者冒有很大的风险，我们要能够积极地影响和改变上司原有的想法和目标，即使无法改变也要在实施的过程中力争最好的结果。
上司的成功就是我们的成功，我们的成功就是上司的成功。这是我们思考问题的出发点，也是我们与上司在想法和目标上达成一致的基准点。
适应上司，是必须的选择——下属的哲学（3）
保持自己的风格是好的，但过多地表现自己的风格，而忽视他人的需要，很容易使自己与他人对立起来。尤其是作为，学会适应上司的风格是必须的选择。
【案例与分析】
有一个大型国有企业新来了一位总经理，这位总经理一上任就表现出了与前任完全不同的工作作风，有一些中层干部依然习惯于过去的工作节奏，并没有适应他雷厉风行的工作风格，使得这位新来的老总常常对下属的工作不满意，经常在会议上大发其火，甚至是破口大骂。有一次，一位中层干部当面接受了新来老总部署的一项任务，过去10天了依然没有采取有效的行动，这种拖拖拉拉的作风让新来的老总十分恼怒，“一纸调令”就把这位中层干部调离了原工作岗位。实际上就是“冷冻”起来了：你不是不愿意干活吗？那你就在旁边看风景吧。
也许这位新来的领导有些过于强势，但作为下属如果不能及时地调整自己的工作风格，以适应上司的需要，实际上是在要求上司做出改变，这是非常不明智的行为。
在商界和政界都取得巨大成功的韩国总统李明博认为，作为下属要懂得改变性格去适应自己的上司。他在自传中这样说到：“也许有人会反驳我说，这是要让身体去适应床，是带有权威色彩的和非科学的思维方式，但我的方法比较实用。”
李明博作为一个从平民成长起来的总统，他的人生体验是值得我们很好地回味和学习的。我们很多人以为坚持自己的行事方式是有个性和有能力的表现。其实，恰好相反，如果我们的风格与上司的风格“格格不入”，就难免会发生冲突和摩擦，而上司是不会因为我们做出改变的。这样的话，我们自身的能力和水平就很难得到有效的发挥。
【建议与对策】
一是要了解自己的上司。清楚上司的管理风格，是倾听型的，还是与阅读型的；是强势型的，还是授权型的等等。同时还要清楚上司最关心的是什么、最担心的是什么、最喜欢的是什么、最厌恶的是什么等等。
这就需要我们在日常的工作中注意观察和思考：“上司是怎么做事的？”“上司有什么样的习惯？”“上司喜欢什么样的下属？”等等。同时，我们要主动与上司进行沟通与交流，学习上司一些成功的经验和做法，了解上司对工作的一些要求和看法。
二是适应自己的上司。调整自己的工作风格，以上司擅长的工作风格，而不是以自己擅长的风格去配合上司开展工作。
比如，上司喜欢早来，我们就不要晚到；上司喜欢下基层，我们就不要蹲办公室；上司喜欢口头汇报，我们就避免书面汇报或长篇大论；上司的喜欢快节奏的工作，我们做事就不能拖沓，必须在规定时间内完成工作；上司喜欢事事都要请示汇报，我们就要做到一事一请示，一事一汇报；上司不喜欢事事都要请示汇报，我们就要清楚哪些事可以自己做主，哪些事必须先请示，哪些事必须后汇报等等。
我们不是反对有自己的风格，相反，我们要提倡有自己独特的风格。只是在配合上司工作的时候，要懂得与上司保持相互的协调与一致，为上司更好地发挥自身的优势创造良好的环境和条件。
说它是一个必须的选择，实际上是一个主动而积极的选择。
保持相似，是有条件的选择——下属的哲学（4）
什么是保持相似？就是让自己在价值观、想法、爱好等方面与对方保持或存在相似性。有实证研究证明，如果两个人存在相似性，那么这两个人就容易建立起相互信任的关系。
如果说适应上司的风格是必须的选择（见博文《适应上司，是有条件的选择——的哲学（3）》），那么与上司在价值观、想法、爱好等方面保持相似就是有条件的选择。
【案例与分析】
乾隆皇帝爱书法，和珅就刻意模仿乾隆的书法，他写的字酷似乾隆的御笔。乾隆后期有些诗匾题字，干脆就交由和珅来代笔。我们现在看到的北京故宫崇敬殿的御制诗匾，据考证就是由和珅代笔的。和珅为了迎合乾隆皇帝，还下功夫学诗、写诗，造诣也很深。和珅的诗作很合乎乾隆的审美趣味，很多时候乾隆就命和珅即景赋诗，以代替自己亲为。在和珅的《嘉乐堂诗集》中就有很多首是奉乾隆皇帝的命令写的。和珅知道乾隆皇帝崇奉喇嘛教，于是自己也认真研习喇嘛教的经典。很快，和珅就达到了能同乾隆皇帝一起“修持密宗”的程度。因此，乾隆很信任和坤，也很喜欢和坤，许多事情都安排给和坤来做，和珅的官职也扶摇直上，这在大清朝296年的历史上是空前绝后的。
我们暂且不论和珅是一个什么样的人，但他与乾隆相处的做法给了我们一个很重要的启示：如果我们保持与对方的相似性，那么，我们就容易获得对方的好感和信任。
罗伯特·西奥迪尼在《说服的科学》中曾经谈到说服的六个原理，其中就有“相似性”。他认为“相似性可以将人们真正聚在一起……。管理者可以利用自己与他人的相似之处，与新聘员工、其他部门的主管，或者是新老板建立关系……。这样一来，人们就会对你形成好感，在随后的交往中始终认为你是个和善且值得信任的人。”
《美国行为科学家》杂志也刊登过类似的一篇文章，研究者埃万斯利用保险公司记录中的被保险人的统计数据证明，如果销售人员与潜在客户的年龄、宗教、政治，甚至是吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会更大。
这说明与上司保持相似可以更好地获得上司的信任和好感。但是，我们也应当看到保持相似也会给自己和上司带来不良的后果。有许多走向失败正是被那些拚命追求相似性的下属所害的。比如斯大林、尼克松等人的失败就存在这样的因素。在上司的价值观、思路和爱好等已经产生偏离的情况下，依然“歌功颂德”，实际上是在“作恶”。正如孟子所说的“长君之恶其罪小，逢君之恶其罪大”。只是许多人并没有意识到这一点。
所以，我们会发现很多非常优秀的领导人身边都会有一两个“唱反调”的人，但他们也清楚，这样的人是绝对不能多的。
【建议与对策】
1.要顺其所好，不要投其所好。顺其所好和投其所好的最终目的是要与对方保持相似性，以引起对方的好感，建立相互信任的关系。但是这两者是有区别的，前者是自然而为，从心里尊重对方，仰慕对方，希望能够更好地支持和帮助对方，可以说是一种利他的行为；后者是勉强而为，并不一定从心里认同对方，而是怀有讨好，甚至是利用对方的目的，可以说是一种利己的行为。
投其所好的可恶之处就在于激发上司潜在的消极性，引导上司走入极端，或者陷入不良的嗜好之中，这不仅害了上司，也让自己也成为了一个“罪人”。
2.要1+1＞2，不要1+1＝1。作为下属要保持与上司的相似性，但不要有盲从性。保持相似性的目的在于更好地和上司进行交流与合作，只有在充分信任和交流的基础上，双方的优势才能得到最大的发挥，从而达到1+1＞2的目的。不要盲从性就是要有自己的追求、想法和爱好等，而不是盲目地模仿、复制上司的追求、想法、爱好等，以便更加充分地发挥自我的智慧和能力。否则，我们相对上司就是一个多余的人，一个没有用的人，只能达到1+1 ＝1的目的。
1+1&＝1的可悲之处就在于自己“消灭”了自己，不知道如何表现自己的价值，成为一个
对他人有所用处的人，这实际上是让自己成为了一个“废人”。
与上司保持相似性是对的，但也要看到“唱反调”的价值所在。不要让自己成为一个“罪人”，也不要让自己成为一个“废人”。保持相似只是一个有条件的选择，而不是一个必须的选择。任何时候都不能违背我们共同的原则、方向和目标。
汇报工作，你需要注意什么?——下属的哲学（5）
向上司汇报工作，在许多人看来很简单，似乎没有必要给予更多的关注。然而，最容易忽视的，也往往是最不应该忽视的。
【案例与分析】
有这样两个年轻人在大学毕业后同时进入了一家公司，他们俩人专业知识都很扎实，工作也很勤奋，也有好的工作业绩。可是，一年以后一个成了业务主管，另一个却依然默默无闻。为此，私下里有许多的议论，甚至有人说“×××是老板的亲戚”。有人就问他们的上司，但他只说了一句话：“只是有的人让你放心而已！”。
原来他们俩人有一个只知道埋头工作，却很少主动向上司汇报工作。而另外那个年轻人非常懂得汇报的重要性，定期向上司汇报工作。每次出去谈项目都要在结束后的第一时间将情况报告给自己的上司，遇有一些特殊情况，也总是先请示上司有什么样的意见和想法，再做决定。每次出差在外都要报告出差在外的工作情况，回公司的第一件事是先向上司作汇报。所以，上司对这个年轻人很放心，也愿意安排给他一些重要的项目和外出任务。如此下来，这位就掌握了很多的资源，建立了广泛的人际关系，也取得了很好的业绩，在公司的地位和影响也就越来越大，提升他做业务主管也就水到渠成了。
可见，“汇报”并不像我们想像的那样简单，可轻可重，可有可无。有很多的老板不放心。在家不放心，出门在外不放心，就是因为自己的下属不懂得汇报工作，让他很心焦。追随松下辛之助30年的江口克彦在《我在松下三十年——上司的哲学下属的哲学》中曾经专门谈到过这个问题。他认为：“对于上司来说，最让人心焦的就是无法掌握各项工作地进度……。如果没有得到反馈，以后就不会再把重要的工作交给这样的下属了。所以要知道，虽然只是一个简单的汇报，却能让你得到上司的肯定。”
《哈佛学不到》的作者马克·麦考梅克说的更加尖锐：“谁经常向我汇报工作，谁就在努力工作——相反，谁经常不汇报工作，谁就没有努力工作。这也许不公正，但是你说老板又能根据什么别的情况来判断你是否在努力工作呢？”
我们很多人都不喜欢向自己的上司汇报工作，要么只顾埋头工作，不知道汇报的重要性，甚至不清楚自己应当汇报什么，以及如何汇报；要么自己的工作没有干好，甚至问题一大堆，不敢面对自己的上司。不论是哪一种情况，这都会让上司对我们的工作不放心，对我们的工作不放心就是对我们的人不放心。对我们的人不放心，我们的“路”也就基本走到头了。
【建议和对策】
1.清楚汇报的内容。汇报的内容主要有两种，一种是常规性的，比如月度目标、年度目标等，这需要定期汇报，每周或每月汇报一次。一种是非常规性的，比如突发事件、临时工作等，这需要及时汇报，根据上司的要求汇报，不能让上司找上门来询问我们如何如何，这会让上司很没有面子。
2.把握好汇报的方式。要依据上司喜欢的方式来汇报，上司喜欢“口头”的方式，我们就要避免长篇大论；上司喜欢“书面”的方式，我们就要避免简简单单；上司喜欢大事小事汇报，我们就要学会一事一报；上司不喜欢事事汇报，我们就要懂得有所取舍。这样会让上司容易听取我们的汇报。
3.&汇报要真实、简洁。不要在汇报中有虚假的情况，或者说，不要欺骗自己的上司，一旦让上司知道我们欺骗了他，他就会对我们以后所有的汇报持有怀疑的态度。也不要过分地夸张和渲染，这会让上司感觉我们是不是另有所图，失去对我们的信任，要学会用事实和数据说话。
4．汇报要准备充分。每一次汇报绝不能简单化，要作充分的准备，要清楚上司最需要了解什么，以及可能要了解什么。如果我们给上司汇报的是“一张纸”，那么我们的手里就要握有“十张纸”，以尽量避免回答上司问题时“张口结舌”，这会让上司怀疑我们的工作能力和态度。
5．汇报要亲历亲为。我们需要亲自而不是让下属或他人来代替自己作汇报。亲自向上司汇报不仅是对上司的尊重，也是一次与上司进行一对一交流的好机会。很多时候，我们一些好的想法，包括自己的一些要求都可以在这个时候提出来。
6．不要过分地宣扬自己。汇报的目的是让上司了解我们的工作情况，接受上司的监督和指导，而不是宣扬自己的功劳。我们可以宣扬自己的上司、宣扬自己的团队，但不能宣扬自己。我们自己做的怎么样，只要汇报到位，上司心里自然是很清楚的。
好的汇报可以让上司更多地了解我们的能力、追求和业绩，不好的汇报会让上司发现我们的无能、自私和懒惰。好的汇报不在于你的“汇报”有多么漂亮，而在于你的“业绩”有多么漂亮。一个人要会做，也要会说。不会做就没有什么可说的，不会说就没有人知道你会做。
请示上司，我们应该如何做？——下属的哲学（6）
很多人喜欢向上司请示工作，而不喜欢向上司汇报工作，这是因为不论我们遇到什么样的问题和困难，都可以用一句话“您认为这个问题应该怎么办？”就能够轻松搞定。但这却是一个容易惹恼上司，且自讨没趣的办法。
【案例与分析】
《把信送给加西亚》的作者查尔斯·加西亚曾经谈了自己在**服役时的一段经历。当时他只有24岁，担任驻巴拿马共和国美国南方司令部司令约翰·高尔文将军的特别助理。有一次。高尔文将军委派给他一项任务。几天后，他抱着一大堆问题来找高尔文，就与此次任务相关的任务、时间、地点、原因和如何解决出现的问题统统问了个遍。高尔文将军没有等他说完就不耐烦地厉音吼道：“加西亚中尉，如果你想让我来做你的工作，那我要你干什么？你被撤职了，解散！”
正当加西亚心烦意乱，不知所措的时候，高尔文将军高声地说道：“加西亚中尉！别带问题给我。我要的是解决方案。”加西亚这才如梦方醒。
加西亚的经历很有典型性，在我们的周围就有很多这样的人。不管大事小事都要请示，而且只提问题不提方案，上司怎么说自己怎么做，上司不说自己就不动。
威廉·翁肯和唐纳德·沃斯曾经写过一篇文章《谁背上了猴子》。这篇文章成为《哈佛商业评论》有史以来重印次数最多的两篇文章之一。在这篇文章里，威廉·翁肯和唐纳德·沃斯把猴子比喻为工作，并十分形象地描述了这样的一个现象：经常以“老板，我们遇到了一个问题。您知道……”的方式，就把本属于下属的工作转移到了上司的手中。原来“猴子”在下属的肩上，现在却跳到了上司的肩上。自己轻松了，却让上司忙活了。
这实际上是把“上下关系”颠倒过来了，不是上司在给下属安排工作，而是下属在给上司安排工作。这样的下属不仅对上司无用，反而会给上司带来无谓的麻烦。上司要我们做什么？上司需要我们能够解决存在的问题，而不是仅仅把问题罗列出来。这种自作聪明的做法必然会遭到上司的讨厌和反对，最终只能是自欺欺人。
【建议与对策】
1.&能不请示，则不请示。好的下属必然是请示少汇报多。首先我们要清楚什么样的事需要请示，什么样的事不需要请示，能自我做主的要自我做主，这是一个优秀下属的基本要求。威廉·翁肯和唐纳德·沃斯在《谁背上了猴子》这篇文章中曾经把下属的主动性分为五个层次，其中“自己主动行事，然后定期汇报”是最高层次的主动性。
实际上，有许多工作是我们职责范围内的事，需要我们独立做出决策并组织实施，我们只需要把工作完成后向上司做出汇报而已。主动性高的下属往往请示少而汇报多，主动性差的下属往往是请示多而汇报少。
2.&不要提问题，要提解决方案。好的下属手里往往会有3个解决方案。如果我们需要就某一项工作先行请示尔后行动的时候，我们必须要有自己的想法和方案，而且至少要有3个方案：最可行的方案，最大胆的方案和最可能失败的方案。而且，对每个方案都要进行利弊分析。当上司征求你的意见时，你要能够提出哪一个方案是可以优先考虑的方案，哪一个是不得已而为之的方案等等。
3．方向要正，方法要奇。好的方案一定是守正出奇的。要体现组织的价值追求，体现上司的目标和要求。不能执拗于自我的想法和目标，要与上司在方向和目标上保持一致，“守正”是基本的原则。不能上司提出向东，我们却提出向西，与上司的方向和目标背道而驰。
达成目标的方法和途径是可以变的，要有创意，能够有效地解决问题，能够超越上司的期望和要求。我们会发现同一件事有的人做的好，有的人做的不好，为什么呢？就在于你的方法是不是“出奇”，你有没有别人想不到的方法，也就是俗称的“好点子”。
实际上，上司和下属是一种需要与被需要的关系，作为下属要想收获自己“被需要”的价值感和成就感，就要让自己成为问题的克星，而不是问题的推手。
批评面前，你只有一个选择：下属的哲学（7）
我们经常会受到上司的和指责，甚至是破口大骂。那么，在这种情况下，我们应该做出什么样的反应呢？
【案例与分析】
有这样两个年轻人，他们大学毕业后在同一个企业同一个部门工作。有一次上司给他们俩个安排了一项工作，但上司在布置完任务后并没有提出时间要求。过了几天，上司问起这项工作的完成情况，当上司知道工作还没有完成的时候，十分恼火，对他们进行了严厉的训斥。认为他们做事拖拉，没有把心思用在工作上。其中一位年轻人感觉非常委曲，就起来辩解说：“我们一直很尽力，没有像您说的那样。况且您又没有说什么时候完成这项工作。”上司一时语塞，竟然不知说什么好了。另一位年轻人赶忙说道：“对不起，都是我们的错！下次不会再有这样的事情了。”
以后上司对这两位年轻人的态度有了一些变化，主动承认错误的年轻人常常会接受一些重要的任务，一年后就升任为部门的业务主管。另一位年轻人却很少再接受一些重要的任务，最后主动要求调离到别的部门去了。
两位年轻人面对上司的批评表现出了截然不同的态度，那么上司对待他们的态度也就截然不同了。实际上，上司在批评完之后，最想看到的是下属能够承认自己的错误；最不想看到的是下属认为自己没有错误。如果下属没有错，那么错就在上司一方了。
追随松下幸之助30多年的江口克彦经常被松下先生训斥，但每次被松下先生斥责后，江口克彦都会立刻承认错误，而且会在第二天一大早去拜访松下先生。当松下问道：“来得这么早，有什么事吗？”江口克彦就会再一次低头道歉：“昨天实在抱歉，我已经深刻认识到自己的错误了。”这个时候，松下幸之助总是笑呵呵地说：“认识到错了就好”。
江口克彦谈到自己过去的经历时这样说：“我就是重复着这样的过程而进步的。”
认真对待来自上司的每一次批评，不仅能够从中看到自己的不足，而且可以增加双方的相互理解和信任。实际上，我们很多人就是伴随着批评声成长起来的。问题在于我们受到批评以后，会做出什么样的反应和行动。
【面对上司的批评，我们只有一个选择】
面对上司的批评，我们只有一个选择：接受上司的批评，并做出深刻的反省。除此以外没有其它的选择。为自己辩白，甚至反驳上司的批评都是没有意义的，甚至是愚蠢的。
如果错误在我们，即使我们只有1%的错误，也要诚恳地接受批评，向上司说一声：“对不起，是我错了。”
其实，没有哪个上司愿意批评下属，上司批评下属一定有他的缘由和道理，即使是那些看上去十分无理的批评也是这样的。所以，每次上司批评之后都要问一下自己：“上司为什么批评我们？”“自己有什么地方做的不对？”“今后应该如何改正？”等等，而且要将反省的情况与上司进行交流和反馈。
不仅承认自己的错误，还要作出深刻的反省，就如同江口克彦那样“先认错，再反省”，这会让上司从内心里原谅我们的过失，反而更加信任我们、看重我们。
如果错误不在我们，即使我们是百分之百的正确，也要愉快地接受上司的批评，向上司说一声：“您说的对！”。
这个时候，对于上司的批评你完全可以这个耳朵进那个耳朵出，没有必要放在心里。上司是人不是神，他也有出错的时候，包容一下上司的错误又有何妨呢？如果你认为有必要向上司说明你的看法(比如上司的批评涉及原则性的问题)，可以在上司批评之后，找一个适当的机会向上司说明情况，而不是当时就指出来。
作为下属，绝对不能因为上司的批评有不对的地方，就可以对上司表现出抵触和厌恶的情绪，这实际上是在“指责”自己的上司：“你的批评是错误的！”。如果我们不能忍受来自上司的批评，难道上司就会忍受来自我们的“指责”吗？
我们常常说“上司总是对的！”。实际上这句话的意思是说“上司的批评总是对的”。
决定面前，你只有三个选择——下属的哲学（8）
我们应该如何对待做出的决定？特别是在你认为上司做出了一个错误的决定时，你会怎么办？在你无法执行上司的决定，又不能说服上司作出改变时，你会怎么办？
【案例与分析】
1950年6月，朝鲜战争爆发之后，道格拉斯·麦克阿瑟将军出任远东美军总司令和“联合国军”总司令。在美国第24步 兵师被歼之后，麦克阿瑟组织指挥仁川登陆获得成功，进而指挥“联合国军”越过三八线，向鸭绿江推进。1950年10月15日，杜鲁门总统在威克岛接见麦克阿瑟，要求他打一场有限的战
争，力争经过谈判结束战争。但麦克阿瑟有着强烈的“反 共意识”，他公开地抵制和反对杜鲁门的决定，私自派侦察机飞入中国领空，极力叫嚣要把战火烧到中国。为此两人常常发生激烈的争执，对于麦克阿瑟的执拗和反对，杜鲁门一开始忍受了一段时间，最后他不得不以“未能全力支持美国和联合国的政策”为由，于1951年4月11日罢免了麦克阿瑟总司令的职务。
当年，战国时期一心争霸的齐景公不得不把自己的女儿嫁到吴国去，他当时说过一句非常有名的话：“既不能令，又不受命，是绝物也”。作为要清楚自己的地位。麦克阿瑟尽管很有军
事天才，也深受美国人民的喜爱，但处于下位却不懂得受命的道理，这无疑把自己逼入了绝路。
和管理学专家扎莱兹尼克与凯茨·德·弗里斯在《权力和企业意识》这本书中专门谈到了“下级地位”的问题，他们认为麦克阿瑟没有认识到自己的“下级地位”，而是把自己放在与“上司（杜鲁门）完全平等，甚至比上司更重要”的地位，这实际上是要做杜鲁门的“上级”，让杜鲁门听从自己的指挥，这是杜鲁门无法接受的，麦克阿瑟的免职也就成为必然的结果了。扎莱兹尼克与凯茨·德·弗里斯认为，在当时的情况下“麦克阿瑟将军要么服从，要么请辞”，没有别的路可走。
作为下属应该有自己的原则和想法，但是当我们的想法与上司的想法相抵触，自己又没有能力去改变的时候，我们要懂得如何去受命，而不是抗命，否则就只有请辞了。
【面对上司的决定，我们只有三个选择】
第一个选择：认同上司，执行上司的决定。作为下属，我们要学会认同自己的上司，努力把握和清楚上司有什么样的想法和追求。然后，全身心地支持和帮助上司实现他们的期望和目标。
我们要清楚下属与上司所处的位置不一样，掌握的信息和承担的责任就不一样。在很多情况下，上司的想法要比我们想的更加长远更加全面。我们在没有完全了解上司真实意图的情况下就质疑上司的想法，甚至公开抵制自己上司的决定是非常愚蠢的，也是不明智的。
关键的问题是，是上司而不是下属才是最后拿主意的人。正如小布什总统曾经说过的一句名言：“我就是最后拿主意的人，我决定什么是最好的办法。”不管你的主意在你看来是多么的好。这是你的“下级地位”所决定的。
认同上司，执行上司的决定，这是做下属应当考虑的首要选择。面对上司，我们要懂得说：“是”。
第二个选择：积极影响和改变上司的想法和决定。上司的决定应当无条件地执行，这只是问题的一个方面。在上司的决定存在明显错误的时候，我们可以在执行决定之前，也可以在执行决定的过程中，学会让上司改变原有的想法，接受我们的建议（关于如何影响和改变上司的想法和决定，请留意后续的博文《如何让上司接受你的想法》）。当然，前提条件是你要有好的想法和建议。
需要强调的是，影响和改变上司的决定并不是一个可以反复使用的选择。正如孔子说过的：“事君数，斯辱矣。”经常质疑、拖延，或改变上司的决定会引起上司的反感，容易自取其辱。除非你有信心和能力做到这一点，否则，就不要轻易地这样做。
第三个选择：辞职走人。如果上司的决定违背了你做人做事的原则，你既不愿执行上司的命令，又不能改变上司的决定。那么，这个时候你只有辞职走人。
但是，我们应该清醒地看到，辞职走人是不得已的选择，除非你有“资本”另谋高就，找到比现在更好的工作，否则就不要逼自己做出这样的选择。
其实，并不是所有的人能够拥有这三个选择的，很多人只有一个选择，就是执行上司的命令。
我们常常说“上司总是对的！”，实际上是在说“上司的决定永远是正确的”。
谁是你职场中最重要的一个人？——下属的哲学（9）
著名的研究专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳曾经做过一次访谈调查。他询问那些30岁以上有成就的领导者一个共同的问题：“请回想自己的生活经历并选择最重要的榜样领导者”。排在第一位的是母亲和父亲，排在第二位的是“商业领导”。不过当他们俩个进一步询问时，对方告诉他们：“商业领导实际上指的是工作中的顶头，而不是高层领导”。
这就给了我们一个很重要的启示：在你走上职场以后，顶头上司，而不是其他人是你人生成长中最重要的一个人。这是因为在我们的职业发展中，顶头上司既能给你带来想要的“好处”，也会给你带来不想要的“坏处”。用彼得·德鲁克的话说就是“他们掌握着的前程。”
事实也确实如此。我们发现那些成功的领导者由于把上司作为自己职业发展的导师，与上司建立了良好的上下关系，从上司那里得到了比他人更多的关心和支持，因而也得到了比他人更多的满足自己需要和成长的“好处”。
李·艾科卡的成长就得益于他的两位上司查利·比彻姆和罗伯特·麦克纳马拉。1956年福特公司很不景气，各地新款福特汽车的销售都很糟糕。艾科卡就提出了一个计划：任何购买1956年新款福特车的顾客都可以只付80%的车款，然后在未来3年中每个月再支付56美元。艾柯卡把它称为“56年付56美元””划。在当时分期3年购买汽车还是从未有过的，因而受到很多人的质疑和阻挠，但他的计划却得到了上司查利·比彻姆的支持和肯定。3个月内，他所在的费城地区的销量就从倒数第一上升到了第一位。时任福特公司副总裁的罗伯特·麦克纳马拉极为欣赏“56年付56美元”计划，并在全美进行推广。福特公司因此多销售了7．5万辆车，一举扭转了落后被动的局面。几个月后，麦克纳马拉把年仅32岁的艾科卡调到自己身边，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在他的直接调教下，4年后，艾科卡成为福特公司最年轻的副总裁，直到在麦克纳马拉之后成为公司的总裁。
我也曾经对身边一些领导的成长过程进行过分析，发现他们的成长都曾经与他的一任甚至几任上司有密切的关系。他们的上司为他们的成长起到了“铺路搭桥”的作用。在关键的时候为他们说话、引荐，并赋予他们更重的职责，提供更多的表现机会。甚至为他们承担失败的责任。
当然，这一切的前提条件是你的上司喜欢你，信任你，愿意为你这样做。如果你的上司不喜欢你，不信任你，那么上司给你带来的就不是“好处”而是“坏处”了。
1978年，当福特汽车公司CEO亨利·福特二世即将卸任时，许多观察家都认为公司总裁艾科卡是新CEO的不二人选。艾科卡不仅个人能力强，而且为福特公司设计的野马轿车第一年销售量就超过418000辆，为公司增加了15亿美元的销售额。可就在此时，亨利却以强硬的手段逼迫董事会通过决议，解除了艾科卡的职务。并把他的办公室从玻璃大厦中迁了出来安在了一个闲置的仓库里，甚至连个电话都没有。许多人问福特二世“为什么要辞退艾科卡？”他说了一句非常有名的话：“有时候你就是不喜欢某个人。”
现实中我们也会发现许多这样的例子，有的人很能干，也很有业绩，但却总是上不去，即使机会就在眼前也不行。有的人并没有特殊的才干和业绩，但机会来了，就能上去。这正应了那句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”。
我们说：在每个人的职业发展进程中，上司是唯一一个能够为你的职业生涯“搭桥”也能够“拆桥”的人。有的人能够为你“搭桥”，有的人能够为你“拆桥”，但同时具有这两种能力的只有你的上司。
不论什么时候，对你的上司都要有一种敬畏的心理。敬，是因为你能够从上司那里得到令人喜欢的“好处”；畏，是因为你需要避免令人畏惧的“坏处”。不敬不畏是注定只有“坏处”没有“好处”的。
可以不敬这个人，一定要敬这个位——下属的哲学（10）
上司有两层含义，一个是指上司这个人，一个是指上司这个位子。我们即使不敬重上司本人，也要敬重“上司”这个位子。
明朝最伟大的政治家张居正有“位之所在，则尊君为重”的说法，就是告诉我们作为下属要懂得尊敬自己的上司，这是上司的“位子”所决定的。
纵观中国的历史，我们会发现一个十分有趣的现象，皇帝一个一个地换，皇帝的帽子不会换，换的是帽子下面的那个人。也就是说，人们三叩九拜的并不是那个帽子下的人，而是那个帽子。这也许就是中国人喜欢把“官”比作“乌纱帽”的原因吧。由此也可见“官位”对中国人有多么深的文化影响。
元朝末年，群雄并起，陈友谅、张士诚、明玉珍等相继称王、称帝。朱元璋却始终不称王，而是拜小明王韩林儿为自己的主子。每到正月初一的时候，他在军中都要立一个椅子，称之为小明王的御座，带领自己的下属向这个御座毕恭毕敬地行大礼。当时，刘基看到这种情况以后曾对朱元璋说：“竖牧耳，拜之何益”。朱元璋对刘基非常信任，对他的建议总是言听计从，但是在这一点上朱元璋并没有听他的。
朱元璋这样做非常聪明，上下都很得人心，认为他才是“正统”。最后他的根基强大了，他就把韩林儿从“位子”上拉下来，自己坐了上去，依然是“正统”。这就是他能够最终取得天下的重要原因之一。
你可以看不起你的上司，但不能看不起上司的这个“位子”。当你不把自己的上司“当回事”的时候，你的上司自然也不会把你“当回事”。有许多才华横溢的年轻人就是因为过早地挑战了上司的权威而败下阵来的。
有这样一个真实的案例。一位年轻人很有才华，从心里瞧不起不懂专业的上司，常常在专业会议上向上司“显摆”自己深厚的专业知识，甚至对上司的一些建议提出反对意见，这让他的上司非常反感。有一次，年轻人向一位高层领导谈了自己在专业上的一些思路和想法，得到了这位高层的赞同。这位下属便觉得了不起了，竟在私下里对人说，上司缺乏专业能力，自己早晚会顶替他的位置。起先，上司还能容忍这位有才华的年轻人，这回是无法再忍受下去了，很快调整了他的工作岗位，只让他从事一些闲杂的事务。名义上还是一位工程师，实际上是一个勤杂人员。而且，周围的同事也逐渐开始疏远他。几个月以后，这位年轻人在极度的郁闷中离开了这家公司。
这就是年轻人对自己上司无敬无畏的结果。上司比我们多什么？其实就是多一个“帽子”而已，你可以不敬重上司这个人，但你不能不敬重“上司”这个官位。正如杰弗里·普费弗在《用权之道――机构中的权力斗争和影响》说过的一句话：“职位本身就意味着称职，我们就得像对待称职的人那样对待他。”不管你给什么样的人做下属，即使是给一个“笨蛋”或者“浑蛋”做下属，也要自始自终地保持对上的尊重，除非你有能力选择走人。
这不是奴性的表现，这是上下级关系所决定的，正如张居正所说的：“用下敬上而不为谄，此安分之理宜然也”，做下属必须要有这样的职业道德和政治素养。
上司最不能容忍的是什么？——下属的哲学（11）
最不能容忍的是什么？是的僭越。什么是僭越？就是超越本分，以下属的身份使用了未经上司授权的权力。
我在前面那篇博文中曾经说到“你可以不敬这个人，但一定要敬这个位”，为什么这样说呢？就是因为“位子”是组织“权力与秩序”的象征。就如世界头号体育商业巨人马克·麦考梅克提到的“权力座次”一样，它就代表了一个人在组织中的自尊和身份。所以，一个人的在组织中的权力座次有其专属性和私有性的一面。任何僭越行为（也包括上司对下属的“僭越”），都会被视为是对“私人领地”的侵犯，有谁会喜欢这样的事情在自己的身上发生呢？
实际上，组织中人际间的竞争与平衡，其实质就是双方权力的竞争与平衡，包括上下级之间的人际关系。因此，我们说一个人的职业道德正是来自于他的克制和平衡。正如约翰·伍登说过的，对品格下的一个很好的定义是：尊重自己、尊重他人、尊重规则。你要知道什么是可以做的，什么是不可以做的。
当年孙宏斌的出轨，其本质就在于他不理智的僭越行为，他在没有请示，也未经授权的情况下，相继提出“企业部利益高于一切”，企业部经理拥有“分公司经理任命权”，以强化自己对企业部的控制权。最终导致柳传志做出了解除孙宏斌企业部经理职务的决定，并由此引发了联想历史上一个重要的事件“芍园发难”。当时，柳传志说了这样一句令人发省的话：“你们要知道，联想的老板是谁！”有谁不知道他是联想的老板呢？这样说只能说明他已无法容忍孙宏斌等人的行为了，他必须做出坚决的反击。
作为一名优秀的领导人，不论他处于什么样的高位，也不论他有多么强的能力和多么好的业绩，都会谨记自己的权力座次的，是下属就不要去“享受”属于上司的权力（作为上司也是一样的），就不要使用未经授权的权力。
当年里根总统遇刺时，当时布什恰好正在“空军2号”上，他完全可以直接飞往白宫，在南草坪着陆。但布什没有这样做，而是在安德鲁斯降落后换乘直升飞机降落在副总统住所附近的停机坪上，然后驾车前往白宫。事后，许多人对此疑惑不解，布什解释道：“在美国，只有里根总统的空军1号才能在南草坪上着陆。我乔治·布什只是副总统，不是总统，不能那样做。”布什的回答出乎许多人的意外，也令大家为之敬佩。
作为一个上司，他会很在意自己的权力，他可以有权不用，授权于下，但他不会允许下属在未经授权的情况下，采取越权的行为。你只要有一次僭越的行为，上司就会对你以后的行为持有怀疑的态度。身居高位的副总统布什非常清楚这一点。
只是现实中能够做到像布什那样的人是很少的，因为许多人总是对“权力”有太多自己的想法。这也是让许多上司感到非常头疼的地方。有一次，曾仕强教授问一个老板，你最大的心事是什么？这个老板回答说：“不放心。在家守着不放心，不在家守着更不放心”。为什么不放心呢？就是担心下属不守本分，不清楚自己应该坐在什么“位子”上。
作为一个下属，你可以比上司更公正、更清廉，可以比上司对下属的要求更严格，可以比上司工作的更努力。但你不能比上司的权力更大。什么是上司？上司就是什么都可以不如你，就是权力不能不如你。权力座次的意义也正在于此。任何想与上司平起平坐的想法都是不现实的，也是没有意义的。正如麦考梅克说过的：“只要你承认了权力座次的重要性，你就永远不会受到伤害。忽略了这一重要性，你就永远不会得到好处。”
当然，我们并不反对下属在一些特殊情况下，越级使用未经授权的权力，但一定要在上司“容忍”的范围内。实际上，更好地工作与本分地工作是相关联的，那些既得到上司的信任，又能发挥自己潜力的人，往往是守住本分的人。
让自己做坏人，让上司做好人——下属的哲学（12）
著作家海岩曾经说过一段引起大家热议的话：“一个干部必须明白这样一个带有普遍性的道理，上级最不能接受的就是你怕得罪你的，你不得罪就要他得罪，要你何用？一旦他知道你不敢得罪人，你的仕途也就差不多到头了。”
这一段话告诉了我们这样一个道理：做下属的要懂得让自己做坏人，让来做好人。尽管这有些不能让人接受。但是，你不愿意面对的，也许正是你需要接受的。真正起作用的是职场中的潜规则。正如海岩说的：“历史对一个人的评价，多注重功过是非，现实对一个人的评价，则注重为人处事。”
1．这是职场中的潜规则
任何一个组织都有其自身的经济利益，因此管理过程中难免会有一些伤害他人利益的事情发生，比如处罚、辞退等，也有一些是对他人有益的事情，比如奖励、提拔等。而且还会遇到一些来自企业外部，比如政府、关键客户，以及亲戚朋友的一些特殊要求，同样面临是做一个好人，还是做一个坏人的问题。
不管你心里有什么样的想法，只要你处于下属的角色，一般情况下都是由你来扮演坏人的角色的，而且作为上司大多也会把扮演坏人的角色推给自己的下属。
即使是那些受人尊重的商界、政界领袖也常常如此。强硬、冷酷的尼克松谈到他的办公厅主任霍尔德曼的工作时这样说到：“办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事情：当面对质、批评指责、纪律约束。霍尔德曼要充当解雇职员和侮辱谩骂别人的角色。”艾森豪威尔尽管有“宽容”“平等待人”的称誉，也常常把难以处理的事情推给自己的下属。他的办公厅主任史密斯常常要去做一些艾森豪威尔自己不愿意做的事情。用他自己的话说是：“我的一生都是给艾克做擦屁股的男孩。做那些肮脏的工作。”
实际上，那些成功的领导，特别是组织中的高层领导都非常注重自己的自身形象。除非在特定的情形下，自己是不会出来扮演一个坏人的角色的。
难道做下属的就低人一等吗？关于这个问题，曾仕强教授有一个比较好的解释：“不是说高阶层有什么了不起，因为他代表公司，高阶层得罪人，人家打击他，整个公司受累，所以我们的做法就是尽量能够让高阶层能够在外面关系良好，为了保护公司不是保护他自己。所以，我们尽量的让高阶层做好人，大家都有好处。”
其实，还有一个原因，就是海岩说的“为人处事”。有些事情也许你不愿接受，却是你必须遵守的，如果你不遵守你就难以与他人相处。这就是潜规则。有的时候，我们不仅需要聪明地做事，更需要明白地做事。知道怎么做对自己及他人更有利，而不仅仅是对自己更有利。
2．让自己做个坏人，没有坏处
有的下属每当遇到一些棘手的问题，就习惯性地往上推：“有这样的一个问题……。您看怎么办？”表面上是尊重自己的上司，实际上是不敢得罪人，这无疑于把“烫手山芋”扔给了上司，自己却躲在旁边看笑话。这很容易失去上司的信任。实际上，那些在关键的时候能够站出来为上司承担责任的下属，往往更容易得到上司的信任。
李明博担任现代重型机械事务所管理科长期间，常常受到周边一家建材企业的粉尘污染。经过交涉，这家企业同意安装防尘设备，但却迟迟不动，每次催促，对方都以“青瓦台让我们供应混凝土搅拌车，我们只能24小时开工”为由推脱。这天，李明博向对方下了最后的通牒：“我们等到今晚12点。如果你们再不采取措施，明天早上你们就别想干活了。”第二天早上，见对方还是没有动静。李明博跳上推土机，在他们卡车出入的道路上挖了一条深沟。对方十分着急，直接把状告到了青瓦台，青瓦台给李明博打来“斥责”电话，但李明博并没有因此做出让步。最终，那家企业不得不做出妥协，事件才得以平息。这个时候，李明博也接到了来自现代总部打来的“谴责”电话。
李明博这种大胆“抵抗”政 府的行为不但没有失去郑周永会长的信任，反而很快就从这个位置被破格提拨为理事了，直至社长。
有的时候，做下属要懂得如何去替上司做个坏人，这不仅仅是替上司解决一些他难以出面解决的棘手问题，也是在为自己积累社会资本和政治资本。也许有一天你会需要上司站出来为你承担责任，要知道你自己也有承担不起的时候。更重要的是，上司会期待你为他承担更加重要的责任。
3.可以做坏人，不能做坏事
当然，不能无原则地做坏人，要做“合理”的坏人。什么是“合理”的坏人？就是坏人可以做，但要有原则，不能做坏事，要做好事。要坚持和维护组织共同的目标和利益，而不是仅仅维护上司个人的欲望和利益，否则我们就会成为真正意义上的坏人。
这就如史玉柱说的：做个坏人其实挺受用，前提是你不要想着去做坏事，要努力多做点好事。
职场中你不该做的三件傻事——下属的哲学（13）
我们都喜欢炫耀自己，特别是在你感觉比他人拥有更多的学识、才智、成功的时候，尤其如此，几乎无人能够避免。尽管有人不断地重复说着：“保持低调！保持低调！”，却依然不能掩饰沾沾自喜的心情，在他人看来这只是炫耀的方式不同而已。
你可以在你的朋友，你的亲人，甚至在你的同事和下属面前炫耀，但却不能在你的上司面前炫耀。也许有的领导会因为你的炫耀而欣赏你，但在多数的情况下，你会自讨没趣，甚至是惹祸上身。
1．不要在上司面前炫耀你的专长
许多人喜欢在上司面前炫耀自己的专业特长，表现自己与众不同的一面，希望能够引起上司的注意，但这样做往往事与愿违。因为许多上司在专业上并非内行，当你“侃侃而谈”的时候，他不仅无法发表自己的看法，甚至听不懂你在说什么，这会把上司放在了一个非常尴尬的位置上。
李·亚科卡就是一个喜欢炫耀自己的人，在他担任福特公司总裁期间，他利用公司的公共关系机器不断扩大个人的影响，在《时代周刊》《新闻周刊》等杂志封面上作专题报道，而且常常把会议变成卖弄他个人专长的场所，有意在他的老板亨利面前炫耀自己是一个专家。但这并没有让亨利看重他，反而对他的表现越来越反感。有一次产品计划委员会结束后，亨利对其他人说：“这个鬼亚科卡都谈了什么？他的矛头指向谁？他在向谁夸耀？”就在大家都认为亚科卡能够接替亨利成为CEO时，亨利却解除了亚科卡总裁的职务。许多人为此不解。在解释为什么这样做时，亨利只说了一句话：“有时你就是不喜欢某个人”。
每个人都有自己的专长，他人也有你没有的专长。所以，不要把自己的专长作为向上司炫耀的资本。对你来说，重要的不是你有什么样的专长，而是你的专长有没有发挥的机会。以为只要自己有专长，上司就会依赖你，就会给你表现的机会，这样的想法是很幼稚的。如果真是那样的话，“精英治企”就是很容易实现的了。
2．不要在上司面前炫耀你的聪明
作为下属都渴望自己成为上司眼中的“能人”，一个离不开的人。许多人喜欢在上司面前炫耀自己的聪明，喜欢在公开场合发表自己的看法，似乎只有自己的主意是最好的，这同样会引起上司的反感。因为在许多上司看来，是领导，而不是下属才能够拿出好的主意来。
豪斯是美国第28届总统伍德罗·威尔逊的助理。有一天，威尔逊总统单独召见他，同他商量一个问题。这个问题恰恰是豪斯早已深思熟虑过的。豪斯没有多考虑便滔滔不绝的说开了，并不断强调：“这可是我精心研究过的，你采纳我的意见绝对没错！”。威尔逊却冷冷地笑着说：“在我愿意听废话的时候，我会再次请你来的。”这一句话便使豪斯立刻蔫了，只好悻悻地离开了。几天以后，在白宫的一次宴会上，豪斯惊讶地听到，威尔逊把他数天前的建议做为自己的见解公布于众了。
有了这次教训，豪斯在威尔逊面前很少再强调和突出“我”了，而是经常把自己经威尔逊同意的想法和建议说成是“威尔逊总统的创建”。威尔逊也非常喜欢听取和接纳豪斯的想法和建议。豪斯对总统的影响力要比当时许多政治领袖的影响力都要大，他也因此获得“移山倒海”大师的美誉。
人们都希望自己是一个聪明的人，如果一个领导连个好主意都拿不出来，是很没有面子的。作为下属，不要在意你的想法有多么的好，而要在意上司能不能采纳你的想法。要懂得把表现的机会让给上司，这会让上司更容易接受你，你也就有了表现的机会。
3．不要在上司面前炫耀你的功劳
每个人都喜欢看到自己的成功，喜欢得到他人的认可和赞扬。但是，不要在上司面前炫耀自己的功劳，这有争功的嫌疑，似乎自己是唯一的功臣，与上司无关。这不仅让上司，就是让其他人也是无法接受的。实际上，你的任何成绩都有上司，也包括同事的功劳在里面，只是大家扮演的角色不同而已。
德国战 败后，朱可夫曾在柏林举行了一场盛大的苏联和外国新闻记者招待会。这位苏联元帅在长时间回答记者的问题时，竟然一句也没有谈到斯大林。直到招待会快结束时，有一个记者问到：“斯大林元帅是否经常地积极地参与你指挥的战
役？”这时的朱可夫才简短地回答说：“斯大林元帅积极地、经常地领导苏德战场上的一切地段，其中也包括我所在的地段。”
斯大林“对自己的副手'忘恩负义’感到很不愉快。”指责朱可夫“把战争期间取得所有重大战
役胜利的决定作用归功于己。”战后不久，朱可夫便被派去担任二级军 区的司令员，时间将近七年。
面对成绩，人人都希望有自己的功劳。但对下属来说，重要的不是自己有没有功劳，而是你的上司有没有功劳。聪明的下属总是会把功劳“戴”在上司的头上，而不是自己的头上。只有上司头上的功劳“戴”多了，自己才会有功劳。功劳是不能争的，只能让，让到最后大家就都有了。
你要想达到管理上司的目的吗？那么，就要懂得“善处下则驭上”的道理，在上司面前适当“贬低”一下自己，让自己的上司在他人面前看上去有才识、有能力、有业绩，这对组织，对上司和自己都是有好处的。
职场中你不应犯的三个错误——下属的哲学（14）
我们常常会面对一些不称职，或自己不喜欢的，这个时候，做的很难保持自己的“安分”，往往会做出一些“背离”上司的行为，甚至认为自己在职位或声望能够超越自己的上司，这是非常的，这会极大地影响一个人重要的职业品质——。
有时上司看重的不是你有没有能力，而是你有没有忠诚的品德。柳传志曾经给杨元庆写过一封信，他在信中有一段话是这样说的：“谁也不愿意找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？”在柳传志看来，如果要在忠诚与“能把事做大”之间做出选择的话，他宁可选择前者。
所以，作为下属保持忠诚的品质是很重要的。即使你的上司不称职，我们也不应该这样做，这样做很容易给他人留下不忠诚的印象。而且许多情况下，在你看来是不称职的上司，也许在他人或高层看来是称职的。我们很多人对上司的认识是存在偏见的，我们没有获得上司的信任和支持，更多的是自己的原因，而不是上司的原因。
1．不要采取越级的行为
有的人面对不称职的上司喜欢走“上层路线”，绕过自己的上司，向更高一层的领导请示汇报工作，希望自己的才能得到高层领导的了解和欣赏，这是不信任自己上司的表现，这会让你的上司很难堪，他也不会容忍你这样做的。
有这样的一个年轻人，为人机灵，专业能力和业务水平也很高。为此，他有些看不起自己的上司，认为他不懂专业。而且有机会就把自己的想法向高层领导汇报，这让他的上司内心感到很不舒服，双方经常发生一些冲突。最后，这位上司利用一次人事调整的机会让他的副手代替了他。
该请示的时候请示，该汇报的时候汇报，这会让你的上司感到安心和放心。而且高层领导也不会接受和支持这样的行为，他不会为了你去打压自己的下属的。当年，初入职场的唐骏也曾经有过越级的行为，他直接把自己的想法报告给了他的老板比尔·盖茨。当时盖茨给他的回复是：“我没有时间看你的具体的东西，我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法，我相信你的主管会很感兴趣。”
现实中常常会出现一些越级行为，有的是因为上司不在场，而事情又很紧急，只得采取应急行动；还有的是来自高层的越级行为，无法推辞。即使如此，也要采取谨慎的行为，能在事前说明要在事前说明，不能事前说明的，也要在事后及时说明。不论什么情况都不要让自己的上司蒙在鼓里。
2.不要在背后说上司的坏话
我们经常会对自己的上司有这样那样的看法。也许上司常常做出糟糕的决策，也许上司缺少应有的业绩，也许上司对待下属的态度很恶劣等等，私下里难免会发一些“牢骚”，说一些“抱怨”。但这是非常不可取的，甚至是非常愚蠢的行为。一旦让上司知道这一切，双方之间的信任关系会即刻瓦解。
某位很有前途的副总，被公认是现任CEO的接班人。而现任的CEO并没有很突出的表现。这位副总在给朋友的一封邮件里详细解释了“为什么我认为现任CEO是一个傻瓜”。朋友给他回了信，接着他们又相互回复了几次邮件。然后他的朋友在邮件里讲了一个有趣的笑话，这位副总觉得现任CEO肯定会喜欢这个笑话，于是就把这封邮件转发给了他。当CEO拖动滚动条往下看这封邮件时，看到了说他是“傻瓜”的那部分。结果，这位副总在一周内就从公司消失了。
永远也不要在背地里说上司的坏话，这没有任何实际的意义，只会给自己带来麻烦和伤害。正如《哈佛学不到》的作者马克·麦考梅克曾经说过的：“职员们必须牢记一点，你是为你的上司提供服务的，而不是对他进行批评和监督的。”
3．不要试图取代你的上司
面对不称职的上司，我们常常会觉得自己比上司更有能力，更有资格胜任现任现在的职务。有的人会借机给高层领导打小报告，甚至会在工作中帮倒忙，有意看上司的笑话。其实，这样的做法是很愚蠢的，不仅会让他人瞧不起，而且一般情况下也是很难达成自己的目的。
我就遇到过这样的一个人，他与自己的上司存在一些矛盾，他没有从自身找原因，而是一有机会就说上司的坏话，特别是喜欢向高层反映自己的想法。但是，他没有想到，高层领导对他所说的一切并不感兴趣，反而增加了对他的厌烦。这让他两头不讨好，最终在这个单位再也混不下去了，只好走人。
关于这个问题，彼得·德鲁克有一个非常鲜明的观点：“实践中下属一般不太可能从职位或声望上超过其不称职的上司……。如果这位上司因不称职或干不好工作而被解除职务，那么继承该职务的也不大可能是其年轻、精明的副手。”
实际上，如果我们的上司不够胜任，相信高层领导最终会知道，一切自会有公断。当然，我们也应该面对这样的一个现实：上司的不称职往往会导致下属的不称职，也就是说，做下属的很容易顺应上司的不称职。所以，我们要懂得如何面对不称职的上司（请关注后续博文《6招，让你轻松应对恶上司》）。
不论上司称职还是不称职，自己喜欢还是不喜欢，做好自己是最重要的。不要企望让上司为你做出什么改变。
&想升职，像上司一样思考和行动——下属的哲学（15）
什么样的下属能够更快地升职？许多人会认为讨上司喜欢的下属更容易升职，问题也确实如此。乔治敦大学麦克多诺商学院通过对美国多个大公司的高级管理人员的调查结果显示：92%的管理人员认为，偏爱在员工提拔中起重要作用；84%的人认为，自己的公司中存在因受上司偏爱而获得提拔的现象。
这使得我们许多人走入了一个误区：要想升职就要讨得上司的喜欢。这也许是“拍马屁”在职场中盛行不衰的一个原因吧。但我们不能这样简单地理解这个问题。如果讨得上司喜欢就可以升职的话，那么这个社会的精英人物就都是马屁精了，可情况却并不非如此。
所以，我们对“偏爱”必须要有一个新的认识，上司偏爱你并不是因为你会讨上司的喜欢，而是因为你能像他一样去思考和行动。
据大前研一记载，松下幸之助每当为新项目确定负责人时，一定要先选出3名候选人同他们谈话。最后，从中选择和自己的想法比较接近的人，并对他说“这个项目就交给你了”。当被选中的人问他为什么会选自己时，松下幸之助先生只会说一句：“只有你才能承担这个项目”，之后把所有的人事和预算管理统统交给他一个人。
用松下幸之助自己的说法就是：就算自己亲自主持该项目，但由于双方的想法基本一致，结果也会基本相同。这样的下属让自己放心，即使他人看起来更优秀也不能替代。
李明博进入现代建设公司后，第五年就升任为理事，第十年提升为副社长，两年后又提升为社长。这样的升迁记录令许多人为之惊叹。以至于在当时有许多的传言：“那个叫李明博的人，是不是抓住了郑会长的什么把柄？”“听说他的后台是朴总统”等等。面对这些质疑，李明博的回答是：郑社长如此快速提拨我的原因只有一个：我能够“像企业主一样去思考，像企业主一样查找问题，并去解决它……。每次我送到郑会长面前的方案总是比郑会长的期望值高出一截。如果郑会长向我提出'最好不要再出现赤字了’，我不仅不会让赤字出现，而且还会提出可以赢利的新目标，并加以实现。”
正是因为李明博是一个真正地能够像上司一样为企业思考和行动的人，他才获得了郑会长的信赖，让郑会长可以放心地把自己的责任和企业的责任全部交付到李明博的手中。
上司喜欢什么样的人？上司喜欢能够清楚他的想法和目标的人，并能够现实他的想法和目标的人。否则他要你有何用？
如果我们不清楚上司有什么样的想法和目标，我们就很难与上司“合拍”，我们就不能保证一致的前进方向，我们甚至会背离上司的方向和目标，离上司的要求越走越远。我们常常会看到一些非常有能力的人遭到上司的数落和指责，甚至会被上司“冷冻”起来，自己却莫名其妙，满肚子的委曲，实际上都是因为没有准确把握上司的想法和目标的缘故。在这种情况下，你越有能力，上司越不敢用你。
在上司看来，保持正确的方向和目标，保持合理的节奏是最重要的。你可以变，甚至是乱变，但方向、目标和节奏是不能变的。正如任正非说的：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。”
像上司一样思考和行动，而不是仅仅站在自我的角度去思考和行动，我们就能够把握正确的方向和目标，就知道自己应该怎么做，以及如何做，就能够实现并超越上司的期望和追求，成为上司所依赖和信任的人。如此的话，你离升职还会远吗？
许多人迷恋于自我的奋斗，似乎这个世界就是个人打拼的世界，是一个由精英主宰的世界。实际上这是我们容易陷入的另一个误区：只要我们足够的勤奋和努力，我们就会现实自我的成长。如果真是这样的话，那么精英治企、精英治政就是很容易实现的了，但事实并非如此。
我们不能否认依靠个人奋斗也能够成长起来，但对我们大多数人来说，这只是一个美丽的传说。香港某杂志曾经针对港岛的上班族做过一个调查，结果在所有受访者中，有70％的人表示有被贵人提拔的经历，而且年龄越大曾受提拔的比例越高。尤其是50岁以上的受访者，几乎每个人都曾经遇到过贵人。受访者中凡是做到中高级以上主管的，有90％受过他人的栽培,而自己创业当老板的，竟然100％受到过贵人的帮助和提拔。
1.&好上司带给我们的两种成长方式
著名的领导力研究专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳曾经做过一次访谈调查，调查的结果是，对一个人生活经历影响最大的，排名第一的是父母，排名第二的是顶头上司。这说明对那些上班族来说，能够提携我们成长的是上司而不是别人。
美国商业偶像第一人李·艾柯卡的成长就得益于他的两位上司，其中一位就是曾任世界银行行长的罗伯特·麦克纳马拉。当时，艾柯卡的“56年付56美元”计划让他的销售业绩由倒数第一飚升至第一位，时任福特公司副总裁的麦克纳马拉极为赏识，举荐艾柯卡为华盛顿地区销售经理。这是艾柯卡职业发展中非常重要的一步，用艾柯卡自己的话说“前途似乎一下光明起来”。几个月后，麦克纳马拉又把他调到身边任卡车、小汽车销售部经理。随着麦克纳马拉升任公司总裁、出任美国***部长，艾柯卡也紧随其后一步步成长起来，先是任福特公司副总裁，后成为公司总裁。
环顾界，这几乎是一种普遍的现象，你的上司如果很出色，那么你也就面临更多的发展机会；如果你的上司默默无闻，那么你也很难有出头的机会。同时，我们还会发现一种普遍的现象，但凡创业有成的老板，比如柳传志、马云、牛根生、、潘石屹等人，随着他们逐步走向成功，也会成就一大批追随他们的人，而且他们的成功越大，所产生的这种效应也越大。
有一次，一位上司公司的老板和我说过这样的一段有意思的话：我不能再提拔我的这些下属了。但我能够让他们成为市 领导、仍至省 领导的座上宾。他们的官位没有变，但他们展示自我的平台变了。这就像潘石屹在“非我莫属”节目中说过的一句话：“我可以给你提供一个与世界一流人才相互交流的平台！”
实际上，好的上司可以带给我们两种成长方式，一种是通道式的，一种是平台式的。通道式的就如麦克纳马拉，他本人由一个小职员成为第一个不是由亨利·福特家族成员担任的公司总裁，他的努力为自己的下属打开了一个长长的通道。平台式的就如柳传志，他带领11名科技人员，20万元起家，通过近30年的奋斗，把联想建成一个在全球拥有员工19000多人，全球500强排名第449位的国际化大公司。尽管联想还是那个联想，但如今的联想为那些追随柳传志的人提供了“世界级”的施展才华的平台。
2．职业发展的根本是为自己找一个好上司
要想有一个好的发展，就要懂得为自己找一个好上司。也就是我们俗话说的“跟对人很重要！”只是有太多的人没有认识到这一点，不知道应该做出主动的选择，而是被动地等待选择。有的人甚至明明知道追随现在的上司没有什么前途，也不愿让自己走出来，在糟糕的上司手下默默无闻，埋没了自己，也浪费了机会。而那些主动做出积极选择的人往往为自己的职业发展开辟了条新的通途。
我有一个同学从事管理工作有7、8年了，虽然这几年表现非常好，却一直没有升迁的机会。有一次，他因为工作原因接待了一位来自总部的领导，并与他一起相处了几天。这之后，我的同学一直与这位领导保持着良好的联系和沟通，并向他表达了想去他手下工作的想法，这位领导就找了一个机会把我的同学调到了他的身边。一年以后，在这位领导的大力推荐下，我的这位同学走上了部门主管的岗位，三年以后成为一个部门的负责人。
著名的领导力大师沃伦·本尼斯在这方面就有很深的体会，他这样谈到：“从前我觉得自己是运气好，所以才得到了那么多导师的帮助；后来我才意识到其实我是在主动地、甚至前瞻性地选择他们做自己的导师，而不是简单地等待他们挑选。我会大胆地提出：'我真的想为麦格雷戈工作，我非常想与马斯洛共事……，任何人要想在职业生涯中闯出一番天地，那么这就是必不可少的第一件事。”
正如美国加州州立大学商学院的一位教授说过的：“实质上，领导力是一种关系，领导者和追随者互动的关系，而不是(起码不全是)领导者的气质、品格、命运。作为追随者，你我的真实要求其实是怎样替自己挑选一个好的领导。”
不在于你是谁，而在于你的上司是谁。如果对你现在的上司，或者你的职业发展前景不满意，重新为自己找个新上司，这应该是一个正确的选择。
3招，让你轻松摆脱拍马屁的困惑——下属的哲学（17）
从事研究和咨询的学者马歇尔·戈德史密斯对“为什么拍马屁现象会在公司内屡禁不止？”这个问题做过很细致的研究和观察。他曾经问过众多领导人一个问题：“在家的时候，你们觉得自己最疼爱谁？”有80％的人回答是“爱犬”。如果继续问：“为什么？”他们的回答竟是惊人的一致：“因为它看到我的时候总是很开心。”“它从来不会顶嘴。”
用戈德史密斯的话说，领导人喜欢爱犬，是因为“爱犬会拍马屁。”但是，你如果要问：“你喜欢拍马屁的下属吗？”没有一个人会说喜欢，而且周围的人对拍马屁也会表露出鄙视的态度。
这就是我们很多人面临的一个非常困惑的问题：你不拍马屁，你有可能会疏远与上司的关系，没有人听到赞扬声会无动于衷；你拍马屁，你有可能会遭到大家的厌恶，没有人会让他人知道自己喜欢拍马屁的人。
那么，我们应该如何应对这个困惑的问题呢？
第一，要表现自己的真感情
不要勉强而为，要自然而为，是你真心想这样做。当你表现出自己的真感情时，你就没有拍马屁，当你是违背自己感情的时候，你就是在拍马屁。
崇庆皇太后在乾隆67岁的时候，以86岁高龄崩逝，乾隆悲恸欲绝，罢朝三日，在灵堂那儿长跪不起，谁搀也不起来。很多人都劝乾隆皇帝要节哀，要以国家为重。只有和珅没有劝过乾隆皇帝一句话，乾隆皇帝跟那儿跪着，他也在那儿跪着，乾隆皇帝不起来，他也不走，自始至终陪伴着乾隆皇帝。这让乾隆非常感动，也让周围的人很感动。
如果说和坤是在拍马屁，那他就是一个地地道道的拍马屁的高手。他的高明之处就在于不是用“感人”的话语，而是用自己的“真实”的感情赢得了乾隆对他的信任，也赢得了大臣们对他们尊重。
拍马屁如同做人一样，要有一颗真诚的心。当你是发自内心地认同对方、尊重对方的时候，你就容易被对方和周围的人所接受，大家就不会认为你在拍马屁。这就是所谓的“马屁里面有真情”。
第二，要懂得赞美对方的优点
要想获得对方的信任和好感，就要学会赞美对方独特的才干和美德，那些让他们自己引以为荣的东西，而不是随便地把一些“溢美之词”送给对方。当你的赞美是真实的，你就不是在拍马屁；当你的赞美是虚假的，你就是在拍马屁。
季布是一个非常讲诚信的人，当年刘邦下令通缉季布时，有许多人出面讲情，刘邦不仅取消了通缉，而且重用了季布，季布的老乡曹丘生就想巴结季布。这一天，曹丘生来到季布的府上，可是不管曹丘生如何套近乎，季布就是不给他好脸色。曹丘生见状就说：“现在全国老百姓都在传一句跟您有关的话。”“什么话跟我有关啊”季布就问，曹丘生说：“大家都在说，得黄金百斤，不如得季布一诺啊！”季布听后很高兴，一下就改变了对曹丘生的态度，把曹丘生作为贵宾留住了几个月，临走还送了他一大笔钱。
曹丘生很巧妙地把季布讲诚信的优点夸张地表扬了一番，说到了季布的心里，这让季布很受用，从而改变了对曹丘生的看法，由讨厌转为喜欢。
你要想把话说到上司的心里去，你就要学会从上司的身上发现他们独有的优点和长处，并由衷地赞美这些优点和长处。让对方感觉到你是了解他的，尊重他的，你的夸奖是真心实意的，而不是敷衍了事的。
第三，拍马屁要拍到恰到好处
什么叫恰到好处？就是你可以拍马屁，但不要过了，你要“拍”的让对方没有“感觉”，却很“受用”，这就叫恰到好处。如果让对方察觉到了，那就是拍马屁。
传说清代才子袁枚，23岁就名满天下，出来做县长。临行前向自己的老师－－乾隆时的名臣尹文端辞行请训。老师问他年纪轻轻做县长，有什么准备，他说自己准备了一百顶高帽子。老师说年轻人怎么搞这一套？袁枚说，*****人人都喜欢戴高帽，哪有几人像老师这样不要戴的。尹文端听了很高兴。袁枚出来后，同学问与老师谈的如何，袁枚说，已送出一顶了。
袁枚的高明之处就在于“恰到好处”，让人看不出来是在拍马屁。我们有许多人拍马屁的时候，生怕对方不知道，“拍”起来很来劲，不仅让对方感到不自在，也让周围的人不舒服。拍马屁拍到大家都发现你在拍马屁，大家对你就会有戒心，也会对你产生厌烦的情绪。
高明的人不会放弃拍马屁，而是懂得站在“不拍”的立场上来“拍”。你说拍了，我没有拍；你说没有拍，我又拍了。用曾仕强教授的话说，就是“不要拍马屁，却有深厚的'马屁味道’”。
5招，让你轻松改变上司的决定——下属的哲学（18）
当作出错误的决定，或者上司的决定难以执行的时候，能够及时提出自己的想法和建议，上司也能够因此改变自己做出的决定，这是非常理想的上下级关系。
但是，这种理想关系是很少见的，不是因为下属没有好的想法，而是因为多数上司不会轻易接受下属的想法，而是坚持自己的想法。所以，要想改变上司已经做出的决定，我们需要采取一些适当的策略和方法。
1．要先做再说，不要急着说
如果我们认为上司的决定有错误，不要先急着说出来，一定要按照上司的要求去做，在做的过程中去理解它。并且对自己不理解的地方和上司进行一下沟通，也许是我们自己的认识有问题，而不是上司的决定有问题。
曾仕强教授曾经谈过这个问题，当你接到上司的命令，你心里也清楚这是行不通的，但你不能说：“一个聪明人，老板怎么讲，你都是对对对，老板永远是对的，然后你先回去隔个5分钟10分钟，你回来把你的难处和他说一下，就很容易行得通。你就可以把上司的命令改变一点。回去以后做一阵子看看不行，再回过头来把你的难处说一下，就又可以改变一些，最后，你就可以把上司的命令改变很多。”
作为下属，要懂得先把上司的决定接受下来，在执行的过程中寻找影响和改变上司决定的途径和方法。如果上司的决定确实有问题，那么就会在做的过程中引发新的问题，上司自然会对自己的“决定”做出调整。我们有很多人一听到上司的决定，马上就提出反对的意见，这会让上司非常反感的。“你不做，你怎么知道不行呢？”
2．要背后说，不要当面说
我们不仅不要急着说，而且也不能当面说，更不要当着众人的面说，这会让上司很没有面子。你说的越“正确”就显得上司的决定越“愚蠢”，这不仅不容易改变上司的决定，反而会引起上司的厌烦。
当年进士出身的张浚被宋高宗任命为川陕宣抚处置使，率五路大军抵抗金兵南下。在战前军事会议上，张浚提出要积极迎战，大将曲端认为金兵南下以骑兵为主，不易在平原上与金兵进行面对面对抗，应踞城坚守。曲端在军事会议上“侃侃而谈”，张浚却“冷脸相对”，最后两人竟然争吵起来，并在众将士面前立下军令状，以脑袋赌输赢。结果，正如曲端所言，张浚率领的40余万人的五路大军被金兵冲的七零八落，几乎全军覆没。但张浚并没有如战前所言把自己的脑袋砍下来，而是以“诛反”罪将曲端抓入狱，将曲端被活活折磨而死。
如果曲端能够在私下里和进士出身的张浚进行沟通和劝说，相信会有更好的结果。所以，一定要在背后说，不要当面说，这样的沟通也只能限于一两次。不管上司做出怎样的抉择，不要太固执于自己的想法，这个时候，你可以采取我们上面提到的策略，相信事实会证明哪一个选择更正确。
3．要顺着说，不要逆着说
什么是顺着说？就是顺着上司的方向和目标说，你的想法要能够更好地有利于实现上司的想法和目标。什么是逆着说？就是只谈方法的优劣，没有涉及上司关心的的方向和目标。显然，顺着说更容易让上司所接受。
乾隆时期台湾林爽文举 义，战事一直不利。乾隆皇帝想御驾亲征，许多大臣出来劝止，都无法说动乾隆。这个时候和珅开口说道：“皇上，你看在你统治的几十年里，国泰民安，老百姓都念着你的好。可台湾那里的老百姓不知道你的恩德，这是你派去管理台湾的人没有把你的恩德带到台湾。所以依奴才愚见，一方面继续用兵，另一方面撤换台湾的官
员，让新的官 员把你的仁德带给台湾人。”乾隆听后，当即就改变了自己“御驾亲征”的想法。
和珅之所以能说动乾隆就在于他清楚皇帝“御驾亲征”的真正目的，能把话说到乾隆的心里。所以，要想改变上司的决定，就需要站在上司的角度而不是自我的角度来思考问题，要清楚上司心里真实的想法和目的是什么？然后顺着上司的想法说，让上司感觉你是在支持他，而不是在反对他。我们需要改变的是上司的决定，而不是上司的目标，这一点是非常重要的。我们很多人影响不了自己的上司，就是因为不清楚上司心里真正想要的是什么。
4．要让他人说，不要自己说
有的时候依靠你个人的力量很难说服上司，特别是在你的影响力还够大的时候尤其如此。这个时候，我们可以去影响“第三者”（可以是一个人，也可以是多个人），那些具有更大影响力的人向上司说出自己的想法。
唐骏加盟盛大的初期，陈天桥非常想收购一家规模颇大的公司。他想阻止这项收购，但他清楚自己说服不了陈天桥。就在董事会上表决时，他给陈天桥的弟弟陈大年发去了一条短信：大年，这个收购案我作了一些调研我认为这家公司的长期发展性有问题，希望你认真考虑。在轮到陈大年发言时，他就提出了