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价格：5积分VIP价：关于团队管理及其研发的思考论文
关于团队管理及其研发的思考论文
【www.ruiwen.com - 论文】
　　为什么研发团队的管理很重要？　　新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。　　研发团队有哪些形式？　　新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般 有 以 下 三 种类型：“跨部门临时团队”的组织形 式 是 在 消 费品 的 新 产 品 开发中最常见的、基 本 的 组 织 形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。　　研发团队如何形成好的机制？　　建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和 “专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。　　如何建立研发团队文化？新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求。观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。　　在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购 经 理 认 为 ，产品开发所需新原科的采购在他的工 作 中 并 不 重要，重要的是现有原材料的采购维护；一家公司的 生 产 总 监 认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事；一家公司的 总 经 理 问 道 ，为什么开发人员总 是 不 切 实 际 ，异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。　　总经理如何管理研发团队？　　除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的探讨，具有极为重要的现实意义。　　建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：　　（1）容忍创新的“健康失败”。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。　　（2）培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策 “议而不决”，然后由总经理判断而“定于一尊”。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。　　（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。　　（4）给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。
本文来源：小公司如何管理好团队？_网易财经
小公司如何管理好团队？
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作者：Jason Lau链接：https://www.zhihu.com/question//answer/来源：知乎著作权归作者所有，转载请联系作者获得授权。靠“曾国藩识人用人术”挖了个坑骗了百十来个赞，如今我来正经的支招了有钱的捧个钱场，没钱的借钱捧个钱场支持现金、刷卡、支付宝转账一下为小可拙见，轻喷………先回答题主的问题关于“部门文化”：“关于部门的建设我也做了一些，比如，让每个人看书，我提供书，每人半个月时间，看完了读书心得，大家分享；确立了部门文化：说到做到，只认功劳，敢担责任，但是管理起来还是有些力不从心。”很显然，这个办法结局是流于形式而且问出这个问题就代表题主为自己好心没办成好事儿叫屈毫无疑问，题主的出发点是好的，文化是一个团队的精神支柱然而，方法不对头！！1、“让每个人看书，你提供书，半个月看完，看完分享心得”。是你让看的，不是他想看的；有两层含义：你给的书他不爱看，是你提供的，是你让看的；看了也是因为你强制要求要分享读后感。很明显，题主犯了先入为主的错误，你觉的你读某本书让你大彻大悟了，别人想大彻大悟也必须读这本书，所以从一开始你提供书，就是一个错误！！针对题主的问题开药方现在的问题是：1.我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样？你在的时候支配欲太强了，你在的时候他们每个人都不需要主动思考该做什么，做完了自然你会分配，所以你不在的时候他们忙完你分配的任务后就不清楚继续做什么了2. 如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。首先，你必须融入这个团队，能这么问就证明你在努力跳出这个团队而试图去指挥这个团队，这个问题可以理解为“怎么样让我的手下更听话”，所谓“一将无能，累死三军”。你的无能是你的团队办事儿低效率的罪魁祸首，结果你还在抱怨无法调动团队成员积极性。3. 作为一个领导，如何来管理自己的员工，他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢？还是第一个问题，你觉的是你分配工作好还是他自觉工作好，你要明白，成员之所以加入你的团队，有一个很纯粹的原因“挣钱”、“过好日子”，千万不要相信“我是为了锻炼自我”、“我是为了公司更好发展”、“我是为了社会主义和谐社会”……酸辣鸡汤喝多了容易麻木~~~4.交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。你要相信你的员工，一开始你就把员工当白纸“手把手的教”、“手把手的指挥”，当你撒手，员工就手足无措
总结一句，既然当了领导，肯定不会在市场第一线，但不要忘了“知屋漏者在宇下，知政失者在朝野”，多反思一下自己，你的下属之所以成为你的下属，是因为他们的诉求很简单，尝试去了解他们需要什么，然后通过满足他的需求让他给你带来利益，不要认为“公司好了你们才能好，没有公司你们就是一群傻逼”，而是“他们好了才会努力让使他好的公司更好，不考虑基层员工诉求的公司注定长远不了”废话有点多了附“曾国藩家书”……轻财足以聚人，律己足以服人。量宽足以得人，身先足以率人。与多疑者共事则事必不成；与好利者共事则己必受累；无实学却徒有虚名当知有祸变；凡专注一事终身则必有成就；天下古今庸人皆以惰字致败；天下古今人才皆以傲字致败；观人四法：讲信用，无官气，有条理，少大话。
本文来源：网易财经
责任编辑：张涵_NFBJS2918
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分享至好友和朋友圈周鸿祎：我对团队管理的思考
本期大佬：周鸿祎
奇虎360董事长、知名天使投资人
今天，小C想和你聊一个与团队组建有关的话题。在生活工作当中，你应该听过这样一些话：「只要人手多，石磨挪过河 」、「 众人拾柴火焰高」.....小C之前在一些团队中，也常听到领导者跟员工交流的时候，习惯将人多与力量大关联在一起，以此来调动大家的积极性，这个逻辑似乎也很深入人心。而然当我们将这个逻辑套用在创业公司身上，那它是否还恰当，就很值得大家伙再琢磨一下了。诸如，一个创始团队应该控制在几个人以内？组建一个优秀的团队，关键靠什么？如何调动团队成员的积极性与创造力？
这一期，小C想和你分享周鸿祎先生的一篇文章。他结合自己创业与投资的经历，详细聊了聊自己对团队管理的思考。他的经验之谈，应该值得你看一看。
以下，Do It：
这些年，我没有为市值和「老了」这些问题焦虑，但有对产品的焦虑，对组织和管理上的焦虑。可以用「痛苦蜕变」来描述自己过去一年的感受。
所谓市值，只是一个公司的一个阶段而已，我几乎从来不看股价。我能把安全做好，这个公司对社会有价值，大家离不开它，不是挺好的吗？为什么要按一个标准来要求所有公司呢？
我现在对于外部的环境看得很清楚，我们应该按自己的节奏走，不能被对手打乱了节奏。媒体和行业怎么看，都是别人替你瞎操心，自己还是应该明白。
在过去的一到两年时间里，我在想，也许我太贪心了。其实，一方面我不像外界说的那么贪婪，但另一方面，跟一个创业公司比，我还是试图去做了太多的事情。这就导致我们很多事情，压强原则不够。我老是克制不住这种做新产品的冲动。
我意识到公司到了这个规模，很多让我焦虑的问题，归根结底都是人的问题。我过去其实不太琢磨人性，自己情商也不高。
过去，我相信乔布斯的说法， A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人你挑战太厉害了，他就恨上你了。真的！
我不解人为什么没有想象的那么单纯。过去我对事考虑得多，对人性考虑得非常少，所以我是用对自己的方式对待人们。我对自己很苛刻，也有很多挑战，但我并不害怕承认我的错误。
实际上很多人不是这样的，他们也不能接受这样的态度。团队的规模让这件事情变得更加难以解决， 60人的时候我可以要求大家趋同，但6000人的时候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都赶走。
我跟马云是有差距的。如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是他可能更懂领导力，更懂人性。所以马云可以驾驭更大的事业。有时我在想：“我要变成一个什么样的人呢？我继续做行业里的第一产品经理？还是说要改变我自己？”这个问题我也没有答案。
一个好的创始团队
很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。
美国大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有「七侠五义」，有「桃园三结义」，甚至有「梁山一百单八将」，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。
那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像「秦扫六合」一样，完成一个开创性的成功？还是让 4、5 个或者更多的人组成一个「史上最牛团队」来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。
首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是「一言堂」，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。
其次，是不是人越多就越好呢？如果有七八个联合创始人，这也会走向另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：
1）、一加一并不大于二；
这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。
2）、意见难以统一。
情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。
创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做。这是每个企业必经的成人礼。
就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。 这时候如果核心团队成员太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。
就像一部老电影《大浪滔沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。
这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。这就是所谓的「君子和而不同」。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天「针尖对麦芒」，肯定也会打架。
组建一个优秀的团队
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。
中国有句古话，叫作「铁打的营盘流水的兵」。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
如何建立一支优秀团队，我认为关键是把握三个要点。
1）、不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀；
我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。
前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在 10 年以上、 8 年以上、 5 年以上的到底有哪些同事。
看到名单后我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。
相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
2）、财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起；
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
360 从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到 40% ，最后几轮稀释后在上市前降低到 22% 。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用股权期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
3）、解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功。新老交替，最好的解决方式，还是通过激励制度。 360 每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。
设计就有利于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，做事才有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值，这就是我说的「留一部分利益给未来」。
我最痛恨的
在 20 多年前，电脑还是一个高精尖的东西，离大众很远。今天手机普及了，大家每天没事的时候都在看手机。互联网也正是因为有了移动互联网之后才真正改变了这个世界，改变了我们每个人思考、工作和生活的方式。在新的时代，企业的架构和管理方式也应该会随之而改变。
我不知道会变成什么样，因为从来没有别人这么做过。但是有一点是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以产品和用户为核心的，一定是小而美的。
扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
现在很多互联网公司已经开始了此类尝试，阿里在不断分拆，到现在分成了 25 个事业部。腾讯把研发分为无数个项目组，通过不断竞争，也实现了自己内部的推陈出新和自我颠覆。扁平化和小而美符合互联网时代技术更新快、产品需要小步快跑的需要。
当年公司只有几十人的时候，每个人的声音我都能听到。现在我们有 6000 人。我最为担忧和痛恨的便是， 360 还没有成为一家巨头却染上了大公司病。所以，我们迫切地需要这样一个个小团队来打破瓶颈。
而且这些小团队还可以随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，就可以报上去，如果足够好可以直接获得我或者齐向东的批准。提出创意者可以自己去组建团队。我也希望在我们公司里会有更多的年轻人涌现出来，做产品负责人，从产品负责人再变成业务负责人，能够像一个小首席执行官一样对自己的产品和业务负责。
将来， 360 的这些小团队可能不再区分是无线还是个人电脑，每一个团队都可以做跨平台的产品，每一项业务并不是只有一个团队可以做。只要有更好的产品，有更好的想法，我们就支持。
这样就不再需要层层审批大的战略、宏伟的转型计划，可能一个小团队的产品直接就从手机转移到耳机上，整个公司就直接进入可穿戴互联网的未来。
公司不是只靠一两个创始人就玩儿得转的。再聪明的人，他的带宽和经历都是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在公司这个产品上去创新、去调整架构，加快信息的流动，加快决策的速度，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。
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今日搜狐热点我们公司和大部分传统软件公司一样，随着业务的发展和新领域的开拓，公司的管理风格越来越像华为，这是不是最佳的演进路线，我觉得值得探讨，以下是我的思考，希望跟大家讨论。
前段时间跟一个创业的朋友聊天，说起他们最近在做的一个项目，这是一个教育行业的管理系统，业务非常复杂，牵涉到的决策人，需要对接的系统也非常多，最后问到他们做了多久完成这个项目，朋友告诉我2个多月，6个人，其中还括一个美工，一个项目经理；剩下的都是开发人员，没有测试，没有前端开发；朋友问我，如果这个项目给你们做，你们需要做多久；我想了想说，这个项目如果交给我们做，顺利的话，至少要半年。
为什么差异这么大呢？
我们一个一个环节来分析一下，朋友的团队跟客户沟通需求的时候，功能性需求只用一个原型草图，非功能性需求就一个excel表格；如果我们公司做的话，至少要做需求调研报告，需求规格说明书；这个阶段的负责人甚至不会画原型，要到设计阶段才有人能画原型；
到设计阶段，朋友的团队几乎没有什么技术设计，业务按模块给开发人员分一下，各人设计好自己的数据库模型，汇总起来给项目经理看一下，没问题就进入开发阶段了，界面设计花的时间比较久，跟客户反复确认了两三次；如果我们公司做的话，至少要产出原型设计（低保真描述功能的设计稿，高保真描述界面的设计稿），概要设计，详细设计（技术设计、架构设计、网络设计）等等，而且几乎每个设计都要经历评审环节，组织评审就要协调人员，要等大家都有时间的时候再做评审，这都是损耗；
到开发测试阶段，朋友的团队几个开发人员从前端到后端，从开发到测试，都是这几个人做；如果我们公司来做的话，后台开发人员不做前端（不做复杂的前端页面，普通的前端工作还是要做的），质量保证要测试人员保证，测试把BUG提交到BUG管理工具，开发再去BUG管理工具查阅属于自己的BUG，修改完成之后，再关闭BUG，测试再做回归测试；这些流程看起来琐碎，但却损耗了大量的资源；
验收上线阶段，朋友的团队所有人都铺在项目现场，有问题，当场解决；我们公司要收集问题，让测试工程师验证问题，再由开发解决，解决之后再验证，再发布版本给现场的实施工程师，实施工程师再更新上线，给客户验证。
这个问题很明显：规模大的团队和规模小的团队工作方式的差异非常大，组织资源的方式也有明显的区别；我们抽象一下，把这两种模式称为：大军团模式和小编队模式，再看这两种模式的具体区别：
大军团模式
& & 之前有一种理论，要完成一项超大规模的工程，往往需要成百上千人，有组织有纪律的协作才能完成；
& & 这样就需要制定一系列的规章、制度、流程、KPI来约束这些人，
& &&把这些人变成一个庞大机器的零部件，保证结果的达成，避免产生差错；
& & 这是一种非常常见的大组织的运作模式，
& &&不但在软件行业普遍存在（华为、惠普、IBM），
& & 在造桥、修路、航天、汽车等工业领域也十分常见，
& &&这种模式非常&稳&，他能保证目标的稳定达成，并且能使目标达成的过程清晰、可控。
小编队模式&&
& & 第三次工业革命（信息技术革命）以来，小编队的运作模式发展越来越好，我司IPCC产品的核心：开源语音通信软件FreeSwitch，核心开发者也不过6个人；（说这个开源软件养活了半个呼叫中心行业的开发者都不足为过）；&这种例子在软件行业不胜枚举，比如：git源码管理系统、linux操作系统、JavaScript语言等等。
& & 甚至有些产品是一个人在短时间内完成的，这就是英雄；
& & 有很多大规模的公司，比如谷歌、Facebook、国内的百度也在内部推行小编队的运作模式；
& &&这种模式非常&快&，他能保证目标的快速达成，并且能使目标达成的效率非常高；
大军团的不足
大军团强调集体的智慧，
个体想推动一项事务向正确的方向推进十分困难，
个体的决策往往会受到质疑或排斥
诸如：流程、规范、计划、考核、文档、评审、调研等词
都是为了保证目标的稳定达成所衍生出来的东西，
它们都是团队快速前进的束缚和绊脚石！
大军团鼓励墨守成规、照章办事的氛围，
大军团强调分工，把员工看作螺丝钉，希望员工各司其职，不是职责范围内的事务尽量不要碰，因为你不专业，你可能会出错，大军团最害怕出错；
只有这样才能使目标达成的过程清晰可控；
然而创新却需要不拘一格的思想，需要独立自主的工作空间，需要组织具备容错性，这和大军团的工作方式是格格不入的；
为了使目标的达成过程清晰可控；
大军团制定了很多流程和制度来约束个体的行为；
他把每一项事务都拆分成很多环节；
又给每个环节制定了很多关卡；
而且每个环节都要留下数据，使过程有迹可寻；
因为大军团要做到每项事务都可以复盘，产生问题之后要可以追溯问题根源；
这样确实保证了目标达成过程的清晰可控，但却浪费了大量的资源；& &&& &&
小编队的优势
小编队也适合做大项目
有很多很庞大复杂的软件系统，都是以小编队的方式完成的；
比如操作系统linux，大数据分析系统hadoop，我们这个行业的freeSwitch等；
如果一个项目大到一定的规模，需要不同角色的人参与，那么也应该是有更多的小编队来做这一块事情；甚至更极端的做法，就是一个项目在建设之初，就考虑到会有很多小编队或个人参与到项目建设过程中，预留了多人、多团队协作的支撑工具，比如说nodejs的NPM，go语言和rust语言也有相应的规划；
小编队有很强的执行力
小编队不会说这个事情需要做个评审；
小编队不会说这个事情安排的资源不够，需要协调更多的资源；
小编队会把这个事情当成自己的事情，不会像大军团一样，把这个事情当成大家的事情来对待；
我们来看个图：
&（图片遗失，暂不补充）
小编队有很强的创新力
软件行业不像建筑行业，90%以上的优秀软件一开始都是个人或者小编队创造出来的；很少见一个优秀软件是一个大规模的组织创造出来的。&
张小龙曾经说过一段话：
好的工具就不应该黏人，应该帮助用户非常高效率完成任务，而不是说用完了还要拿到手里玩一会儿、多用一会儿，那不是一个很高效的表现。但是对这样的一些想法的话，我特别希望它能够根植到大家意识里，时刻想一下什么是我们做的对用户有价值的事情；
假设你是马化腾，你会怎么给张小龙定KPI呢？考核微信的日活吗？&&
无论你制定什么KPI，都会导致团队去围绕着那个KPI去完成任务；
KPI考核准则里有一项原则就是&可度量&，当你提出一项纯数据目标的时候，团队就会围绕着那个数字去工作。而偏离了做好产品的初心。
一个团队工作的目的不应该是完成KPI，工作的目的应该是做好产品，完成KPI只不过是做好产品这件事情的副产物，就像一个人好好工作的目的不应该是为了赚钱，他好好工作的副产物是赚了很多钱；
所以你制定了一系列的kpi考核制度，只能导致员工工作的动机更不纯粹。
一个组织只要发展良好，总是会吸引更多的资源，所以组织规模的扩大是无可避免的，但如果一个组织规模已经超过500人了，那么你应该把他看作是50~100个小团队来对待，而不是把他当作一个500人的大团队来对待；
&------------------------------
完成以上内容
增补以下内容
任何组织在设计一套系统时，所交付的设计方案，在结构上都与该组织的组织结构（沟通结构）保持一致。&&梅尔.康威
这个定律说明，组织的结构对系统的性质和质量有着深刻的影响；
如果构建系统的组织更加松耦合，其构建的系统则更倾向于模块化，因此耦合度也更低；
如果一个系统足够重要，要求有更松的耦合，更模块化的设计，系统也会反过来要求组织具备这样的特性，这就是反康威定律；
我这篇文章并没有提到大军团的优势，并不代表大军团没有优势，
相反，有很多项目非&大军团&根本就完不成，比如：卫星里跑的程序，控制原子弹起爆的程序，导弹的制导程序，都需要大军团来做！
然而这些程序毕竟是少数，而且不是我们身边的东西，大部分时候，我们还是需要小编队来做。
亚马逊提出&两个披萨团队&的概念，就是说亚马逊要求组织内部不应该有团队大到两个披萨不够吃。
归根结底，就算非常庞大的组织，也应该强调小团队的协作模式。
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