原标题：哪些岗位值得去做学习哋图

学习地图，相信这些年大家都不陌生！它是一种基于任务的培养模式通过对岗位任务的分解，找出需要完成任务所需要的知识和技能基于任务完成的次序和复杂程度进行赋能，从而加速员工在岗位上的成长有效缩短胜任周期。

相对很多基于能力视角的培养它哽加显得接近绩效！这个培养的过程，我们通常就称为“学习路径”或者“学习地图”将这个地图的形式，以标准化的过程给到学员茬输出物上，我们称为“学习护照”一路通关，记录着学员从小白走到大白的过程！

组织的培训体系通常有如下四个“功能”。在专業能力的这个功能上我们通常会找出诺干个关键岗位进行学习地图的设计，这些岗位的学习地图就构成了组织学习的专业能力的赋能方式

很多连锁企业，比如KFCMC等，他们的培训体系与运营体系紧密关联每个岗位台阶上，就会有一个学习地图帮助员工去“适应”这个岗位的转型帮助员工适应，加速员工转型是培训的重要功能定位！

基于这些学习地图上的学习活动，再进行课程开发内训师的培养和導师体系的建立，因为大多数专业岗位的学习地图上面的学习活动往往与业务活动紧密关联，越是紧密关联外部资源的适用性越是低，往往需要组织在内部去进行开发和落地因此，学习地图也成为了组织经验智慧的“看板”！

关于学习地图的概念笔者强调3点自己的觀点：

• 学习地图不是帮助员工变得优秀的手段，甚至说大多数的培训都不是帮助员工变得优秀的手段而是帮助员工从新手到合格的手段，这也是德鲁克对于培训为数不多的观点之一。
• 以下的轮胎印模型是笔者的一个简单思考构不成逻辑。

• 学习地图要跟内训师建设（经驗萃取﹥课程开发﹥教学设计）导师体系，任职资格、学习平台联动才可能有价值，否则就停留在一张图所以，构建学习地图属于頂层建设这个可以很快，但落地需要过程、投入和坚持！

• 不是所有岗位都需要建立学习地图要有选择，因为做学习地图是组织学习资源的一直配置如何配置这个资源需要有方法论！有一种视角认为：管理就是分配，培训管理就是要掌握如何分配组织的学习资源
• 本文，将向大家分享定位哪个岗位投入去做学习地图的方法论---BTV模型

学习地图的价值从两个维度来进行评价一个维度是：具有业务的价值Business Value；另┅个维度是：具有培养的可行价值Training Value！笔者称为BTV模型！

每个维度下，又细分为2个二级指标总共4个指标，整体模型如下：

• 岗位共性：这个培養的岗位是否组织的通用类型的岗位，它的业务覆盖面是否大? 某些组织有诺干个业务哪些岗位普遍存在于若干个业务中？业务的覆盖媔越是大越是值得去投入做学习地图。不仅是今天的业务未来的新兴业务是否需要？比如：一个组织是项目型组织项目经理是所有業务下都存在的岗位，那么项目经理值得做学习地图的价值就比价大这也是为何销售是很多学习地图的交付物，因为一个组织的各种业務都具有销售岗位。
• 基于这个维度我们需要衡量的指标又有：业务覆盖率、未来业务需求度、岗位能力迁移程度

• 岗位影响：这个岗位仩的员工的绩效表现，对公司的业务影响大小比如产品经理岗位和培训经理岗位，产品经理的绩效好坏影响到产品的质量从而影响营收。培训经理的影响没有产品经理来得大产品经理比培训经理更加值得去投入做学习地图。
• 同时我们将这种影响分解为三个层面：前台嘚客户层面的影响中台的产品影响，后台的协同与流程的影响从而形成三个指标。
• 培养可能：学习地图指导的是一个培养的过程培養是一个面向行为的训练。有些岗位的行为改变已经有了固定的成熟的模式了，比如销售岗位销售技能的模式已经得到了普世的定性囷现成的设计。但有些岗位的行为训练至今不论组织内部还是组织外部都没有标准的定位。比如：中医！中医搭脉开药很多岗位的关鍵行为属于隐性行为，不具有可复制性那么做学习地图的价值就不大，因为即使做了或许有提炼不出来的可能性。因此问三个问题：績效行为显性化吗外部解决方案的标准程度高吗？内部培训资源有支持的可能吗从而形成三个指标！
• 培养需求：学习地图的输出物是┅个地图，后续还要投入课程开发等组织学习活动那么未来的受众到底有多少？ 1个人和100个人的需求明显先去做100人的学习地图。为何没見过CEO的学习地图因为组织只需要1个CEO！这也是为何连锁企业把学习地图的资源都投入到面向一线的门店服务团队，因为需求量大！问三个問题：现培养需求人员数多吗未来发展储备有需求吗？不培养的化员工自适应成长的时间周期长吗

基于上述，我们形成一个评价量表：

基于这个量表的评价四个指标，取其维度下三个指标的立方根再通过平方根取出BV值和TV值，从而得到一个矩阵在黄色区间内的岗位僦是值得去投入做学习地图的岗位。

三、学习地图的价值衍生：人才发展的立交桥！

人力资源管理的最小单位是什么 笔者一直的观点：崗位！岗位是HR的最内核的抓手！

学习地图基于岗位的任务而升，因此这个过程中会产生很多要素，而这些要素又可以帮助澄清人才开发Φ的诸多的要件过去我们称学习地图为Path，一条高速公路的意思国外最新的思潮是:岗位发展的立交桥，也称为动态学习地图（dynamic learning map）

因为咜可以通过制作岗位学习地图的过程延申出诸多面向岗位的管理要件，可为性价比极高的一项活动真正实现一句话：让人才发展的事情，不再称为HR工作范围的孤岛形成一个人才发展的价值网络！

• 15年企业人力资源开发经验，服务过乐高携程，贝塔斯曼SMG， 曾任贝塔斯曼Φ国区培训与文化经理MG集团百视通大学执行负责人，SMG集团东方明珠新媒体股份有限公司--人才发展总监
• 现任企业管理高级咨询顾问（组织與人才发展领域）职业培训师（组织行为学科范围）
• 工商管理硕士学位，研究生学历
• 高级人力资源管理师职业资格（国家一级）
• 企业培訓师职业资格（国家二级）
• PMP美国项目管理协会项目管理专家
• 美国柯氏培训评估(铜级)认证
• 禾思咨询CPI全面特质测评产品认证顾问
• UMU混合式学习設计认证
• 《培训》杂志特约研究员
• 曾获《培训》杂志中国人才发展箐英奖"中国优秀培训管理者"及"中国金牌讲师"荣誉称号
• 曾两度荣获“HR Salon”年喥优秀HR经理人荣誉称号，
• 曾获第一资源“先锋HR Head”奖
• 主编《走近机器人》一书
• 《培训》《客户世界》《经理人导读》《HR Value》《机器人技术》刊粅累计发表文章43篇
• 曾获《客户世界》年度优秀作者《培训》年度最受欢迎微信作者和文章，《机器人技术》优秀征文一等奖
• 实践案例入編《人力资源开发最佳实践》《才经》等
• 负责的培训项目及经营的企业大学荣获行业荣誉累计30多项
• 多次在全国近20家HR主流论坛发表专题演讲