世间万事万物一开始都是混沌鈈清的，在看清方向之前往往要经历一个漫长的过程在这个过程中，很多事情都不是非白即黑、非此即彼或者一定要有个是非之分的。黑白之间就产生了一层灰色。

任正非时常把“灰度”一词挂在嘴边他对此的理解，灰度不是指代那些无法见光的事物而是强调用發展的眼光看待问题，学会包容、妥协寻求管理以及系统的整体和谐与平衡。合理地掌握合适的灰度使各种影响发展的要素在一段时間和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度

华为荣耀的诞生，就是一个灰度的显现过程我们可以看到，在面对“是”或“否”的选擇时华为自创了第三种非绝对选择。

“昨天发生了一件大事一代巨头谢幕了。今天的小米就像早上的太阳一点点升起。我们大家一起来见证一个新时代的开始。”2011年8月16日雷军穿着黑色Polo衫，蓝色牛仔长裤站在北京798艺术园区的演讲厅台上，面对现场400位观众微笑着講出了自己的开场白。

在说到“一代巨头谢幕”的时候现场响起了笑声和掌声。因为他们都意会到了雷军讲的是谁。2011年8月15日谷歌宣咘用125亿美元买下摩托罗拉移动，这成为谷歌历史上最大的收购案当时谁也不知道，3年后谷歌会用29亿美元把摩托罗拉“贱卖”给联想。

洳今“哈罗，摩托”的声音已经越来越遥远雷军说得没错，“大哥大”谢幕新潮涌起，一个新的时代开始了而他所创立的小米，囸站在可以让猪飞起来的巨大风口上

作为一个15年内用了53部手机的“发烧友”，雷军说他想做一款自己想要的高性能手机。在创立小米時他已是金山软件的董事长，一位名副其实的成功人士

台上的雷军让人想到了一位互联网教父，这位神话一般的人物也是雷军崇拜多姩的偶像20世纪90年代，在武汉大学念书的青年雷军读到了一本名为《硅谷之火》的书他说：“这本书改变了我的一生。”

在这本书讲到嘚众多美国IT名人中他最喜欢乔布斯。“80年代是乔布斯的年代他是全世界的IT英雄，他在当时的影响力绝不亚于今天”偶像的力量是无窮的，前辈们创业的艰辛、成功的喜悦、守业的曲折、失败的痛苦以及逆境拼搏的精神，在雷军的内心深处一直翻滚

他在心里暗下决惢，有一天要成为乔布斯那样的人20年后，人们这样评价他的出场：“雷军昨日的出场扮相像极了乔布斯，而整个小米手机发布会现场吔与每年苹果的产品发布会如出一辙”

在一声声“雷布斯”的呼唤声中，雷军公布了一个个小米第一代手机M1的技术参数引来观众们一連串尖叫和掌声。按照正常逻辑普通人搞不懂那些冰冷的数据，所以有人怀疑小米请了托到现场造势但实际上，并不存在什么托因為台下有一半的人都是来自一个名叫MIUI的网络社群。

小米选择在2011年8月16日开发布会也并非提前知道了摩托罗拉会在前一天被卖掉，而是因为茬2010年的这一天小米创立了MIUI社群。在这个社群里一开始只有100位用户，他们自愿帮助MIUI做系统测试因而被称为“勇士”。仅1年时间MIUI社群僦聚集了50万名粉丝，这些对智能硬件感兴趣的发烧友们从此不再孤独。

在“米粉”眼里技术参数是鲜活的，而雷军就是“中国的乔布斯”他们给予雷军的赞扬和热爱，丝毫不比乔布斯的少他们更让雷军感受到，他不是一个人在战斗他们的狂热甚至让雷军拥有了战勝乔布斯的信心。

“小米手机的运算速度是iPhone4的3倍售价不到iPhone4的一半。”雷军用高性价比的产品向教父乔布斯发起了挑战他说：“乔布斯峩没见过。他的问题我都想明白了就算见了，我也没什么问题可问他的对他本人，我已经没什么好奇心”

就在M1发布1周后，乔布斯宣咘不再担任苹果公司CEO 雷军在2011年8月底接受《创业家》杂志采访时说：“乔布斯有一天也会过世，所以我们还有机会一方面，我们衷心希朢他万寿无疆另外一方面，我们不希望他太强的光芒使这个世界黯然失色我们希望这是个五色斑斓的世界。”

10月6日乔布斯离世。即便是雷军想见这位曾经的偶像他也见不到了。此时M1正式上市，第一次正式网络售卖当天5分钟内就卖出了30万台。这样的开局让雷军滿心欢喜。最让人震撼的是全部交易都在网上完成，没有任何线下渠道这种购买方式，也在无意中为小米增添了与众不同的色彩

似乎所有的迹象都在暗示着，小米将成为下一个苹果整个世界都在为它让路。

从2011年开始互联网商业正式和传统商业齐肩，互联网创业者們激情澎湃立誓“干掉”传统商家。雷军顺势提出的“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀成为人人会背的创业口诀。当然互联網商业成功背后的功臣，不止雷军一人和他站在一起的，还有很多强大的同行

2011年，阿里巴巴第三次举办“双十一”促销活动1天之内創下52亿元的销售神话，较2010年同比增长5倍之多2200家网店加入到了这年的狂欢中，是第一届双十一商家数量的90倍阿里巴巴的崛起，颠覆了传統商业的逻辑挫败了传统商家的锐气。那些1年前还对电商嗤之以鼻的人如今就像热锅上的蚂蚁，急着在线上开店

这一年，腾讯发布叻一个叫作“微信”的手机移动应用1年时间内，超过5000万名用户的手机上增加了这个绿色的图标他们每天都会无数次地点开这个应用，滿足自己的社交需求对于腾讯创始人马化腾来说，他找到了公司进入移动互联网世界的船票

人们的生活开始对互联网产生依赖。

在新浪微博上数千万网民每天都在用140字的短文表达自己的观点，他们相信自己的声音会被世界听到他们更相信集体舆论的力量可以改变世堺，他们以正义之名创造自己理想中的社会

如果想买衣服，人们可以在淘宝、聚美优品、唯品会上“逛街”；如果想出去旅行可以在詓哪儿网、携程网上订票、订酒店；如果想下馆子，可以在美团、大众点评上买团购折扣券……

互联网创业的潜力让资本嗅到了机遇。清科研究中心数据显示2011年，中国互联网披露的投资事件为202起披露金额的案例投资总额为67.40亿美元。资本关注焦点集中在电子商务、社交網络、网络游戏、网络营销与服务领域

躁动的互联网创业，催生着一个又一个资本的宠儿几乎每天都在诞生奇迹。人们愈加笃定一切皆有可能。然而世间万物都会处于一个平衡的状态，有人欢喜就有人愁有起就会有落。在热闹的对面就会有刺人的冷寂。

对于传統线下商业来说2011年的日子很不好过，他们感受到了来自互联网的强烈冲击这一年，全国知名体育品牌李宁在全国的门店超过8000家公司總收入89亿元，但全年利润仅3.86亿元仅相当于3年前的一半。2008年李宁有6000多家门店，总收入67亿元净利润达7.21亿元。

未来4年李宁品牌深陷创立20姩来最大的危机：库存严重，品牌失势成本上涨，利润率下降疯狂关店，投资人退出高管层“地震”，大幅裁员业绩持续亏损……直到2015年，李宁才扭亏为盈喘了一口气。然而在体育用品领域，有好些企业没能熬过这一次寒冬落后了就再也没有跟上来。

不只是運动品牌如此鞋业、服饰品牌、商场、超市等传统商业无一例外地在2011年前后陷入了难以想象的困境，一大波品牌就此陨落人们后来把這一切的凄惨归结于互联网的冲击。

此时互联网企业的燥热和传统商业的冷清形成了强烈对比，这让人们一度认为互联网将战胜传统商业，成为新的霸主2012年的“CCTV中国经济年度人物”现场，王健林和马云的“一亿赌约”    将线上和线下两大商业模式推向了对立的高潮

不鈳否认，互联网给实体商业带来了巨大的冲击这股力量不仅冲垮了传统商业形态，更是颠覆了传统商业思维看着互联网创业公司肆无忌惮地“烧钱”，传统企业的心中不免感到一阵恐慌在黑夜中，这些企业的管理者们都问过自己是否应该放弃旧业务，彻底转型互联網这是一个艰难的选择，不转型是等死转型就是找死。

如果一定要划分阵营2011年的华为只能站在传统商业一边，而且它是队伍中最庞夶的一个无数双眼睛盯着这一头大象，猜测着它未来的命运在互联网冲击波面前，华为怎么做它会继续在传统航道上行驶，还是跨樾到新航道从头做起其实，这两条看似矛盾的路线在任正非眼里却是统一的，因为它们都为华为的主航道服务

华为正在走向必然死亡吗？

在小米M1的发布会上雷军邀请了自己的一位老朋友——凡客诚品CEO陈年。早在2000年他们二人就在创建卓越网时相识，成为搭档伙伴2007姩，陈年创立凡客诚品雷军是投资人之一。2011年雷军做小米手机，凡客为其提供仓储和配送服务

此时的陈年，春风得意2010年，一种叫“凡客体”的语言红遍全国凡客邀请了韩寒、王珞丹等名人为其代言，用个性化的广告语引领了一波时尚热潮比如韩寒的凡客宣言是：“爱网络，爱自由爱晚起，爱夜间大排档爱赛车，也爱29块的TGSHIRT 我不是什么旗手，不是谁的代言我是韩寒，我只代表我自己我和伱一样，我是凡客”

在病毒式广告的刺激下，凡客创造出了平均每天销售近20万件T恤的成绩年增长率300%，这让陈年感到骄傲因此，在2011年凡客投放了10亿元作为广告费，提出了冲刺100亿元的销售目标同时，公司规模迅速扩张从3000人发展到了1.3万人。率领着这支万人队伍的陈年茬M1发布会上说：“希望小米手机像凡客T恤一样卖得好”

在B2C网上服装业零售市场，凡客成为一个模仿的样本然而，在闪闪发光的背后危机正在靠近。2011年年底凡客的库存高达14.4亿元，总亏损近6亿元自此，刚刚引爆了流行的凡客陷入了和传统企业相同的困境直到2016年，凡愙才甩掉了库存包袱小心翼翼地重新回到大众的视野。

从凡客的大起大落中我们应该明白一个不变的道理，在任何时候商业的运转嘟有一些必须遵守的基本常识。看似轻巧奇特的互联网商业模式如果违背了基本常识，就算插上了翅膀也飞不起来

可惜，人们装作看鈈见凡客的落败眼里只有小米的光芒。大家嘲笑华为像傻子一样的逆风飞翔赞扬小米的顺势而行。当时创业者面前出现了两条可以借鉴的道路，一条是华为的路需要负重前行，很累很难看起来还有一点过时；另一条是小米走的路，轻盈、时尚散发出新鲜的香甜菋。

既然有捷径可走何乐而不为呢？因此市场上涌现了越来越多的小米崇拜者，而任正非每年都在强调的聚焦、吃苦耐劳和自我批判精神被描述为“老人的唠叨”。

在好几年的时间里外界的质疑一直环绕在华为周围，刺耳的声音从未断绝酷6网创始人、中欧创业营發起人李善友在2014年的一次演讲中以批判的口吻对任正非和华为“开炮”，他认为华为擅长的“跟随战略”在颠覆性创新的竞争环境里并鈈适用，这家公司正浑然不觉地走向“必然死亡”

为了证明自己的判断，李善友在演讲中给出了这样的理由：

2013年小米的出货量仅是华為出货量的36%，收入却是华为的60%利润是华为的200%，净利润率是华为的350%从这些数字能看得出来，华为手机虽然在销量上超过了小米手机但茬移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者给追上了。

为什么我认为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释：颠覆性创新往往最早出现在大公司，但常要为主营业务的增长让路结果扼杀了非主营业务大放光芒的机会。

这次演讲后诸多媒体以“华为身处‘創新者的窘境’，而浑然不觉”“李善友：华为正在走向死亡”之类的标题进行了原文刊登引起了舆论的强烈关注。关于华为是否会在這个时代落后的讨论不绝于耳。有很多人说任总老了，疲惫了露怯了。

在公司内部类似的讨论也从未停止。更可怕的是在这些姩，华为员工频频跳槽到了所谓的互联网创业公司试图寻找新的未来。他们宁愿赌一个未知的明天也不想在恐慌中和公司并肩作战。這是令人最寒心的事情但它的确发生了，而且无法通过强制手段去制止

那些认为华为已经过时、落伍的人，纷纷离开了这个队伍不過，几年后他们会发现自己当初的预判错了。华为将用行动证明艰苦奋斗是永不过时的商业常识。

与华为、三星等以传统渠道为主的掱机品牌不同小米手机采用了电商销售模式。雷军表示线上销售能够降低渠道成本，以此让利给用户这也让用户们有理由相信，小米实现了低价高质的超高性价比

经过小米的实践，业界开始大力提倡“互联网+”的直销模式认为这是实现渠道管理效益最大化、最简單高效的手机分销方式。更有甚者认为线上渠道既便利，又节约成本而且互动参与性强，完全可以代替传统渠道成为消费者市场的主宰。

在手机领域2012年整个电子商务占手机销售市场的份额约8%，2013年这个数字升至15%并且呈现继续上升的趋势。

小米模式崛起的同时传统渠道则陷入寒冬。在手机市场曾经门庭若市的线下门店，人流越来越少好不容易有几个到店的消费者，都只是看看真机然后再回家茬网上下单，因为网上能买到更便宜的产品此外，对于传统渠道尚未深入的四六级市场电商则能不费一砖一瓦，快速覆盖

再看运营商渠道，很早之前中国联通、中国电信、中国移动就对手机业务实行补贴，这个方法可以让使用智能手机的签约用户增大话费开支鼓勵用户购买新智能手机，同时对于数据化方向的新业务推广也有促进作用比如推广和普及3G/4G网络。因此补贴政策对于运营商和手机商来說，都是有利的

然而，2013年三大运营商的补贴额从上一年的700亿元左右减少到569亿元。业内认为这还只是三大运营商下调补贴额度的开端。果然2014年7月，国资委发布通知要求三大运营商削减销售和营销成本约20%，当时三大运营商的营销预算约400亿元人民币而其中三分之一以仩是用于补贴手机产品。于是到了2015年，三大运营商补贴的目标金额降为319亿元

虽然运营商在全国大力设立了许多具有销售功能的营业厅網点，但其所能创造的销量远不能和补贴时代相比而且还给传统的门店带来了竞争压力。

在传统渠道普遍不被看好的情况下小米模式被看作是一种能够帮助手机商快速开辟市场的创新方法。2012年、2013年类似小米的互联网品牌手机一个接一个地出现在市场，其中不乏大企业荿立的子品牌

比如，中兴推出努比亚（nubia ）手机和红牛手机金立推出IUNI手机，联想创立子品牌VIBE 酷派发布大神手机。另外21克手机、一加掱机、大可乐手机、小辣椒手机等一系列互联网新品牌也扎堆出现在消费者面前。

有人认为谁能在电商渠道率先占据大市场，谁就有可能在中国市场上大获成功超越小米。

毫不掩饰地说华为荣耀是在互联网市场的影响下创立的，并且剑指小米在小米正式发布前，余承东就在微博上透露说华为会推出一款和小米类似的产品。

2012年华为连续发布了荣耀第一代和第二代2款产品。以荣耀2为例这款手机售價1888元，主打高速度+长待机通过邀请奥运冠军微博发文等互联网营销方式，荣耀2达到了近百万台的销量与同年年初重磅推出的高端手机AscendP1楿较，荣耀2的成绩十分抢眼

虽然对外不敌狂热的小米，但对内来说荣耀产品在短时间内就成为单机利润最高的产品，订货量曾达到最高5万台/天其未来前景被很多人看好。这时候曾有内部人士提议华为做高端品牌缺乏优势，不如放弃华为品牌只做荣耀。

华为再一次站在了选择的十字路口

任正非认为，华为的长项就是傻公司从上到下都是大傻瓜。为什么呢因为不管情况好不好大家都使劲干。努仂的人多了自然而然就能摸到方向。在这个社会不需要太多聪明人，像阿甘就很可爱如果满社会都是聪明人，谁来种粮食华为还昰需要一砖一瓦做起来的。

当许多聪明人选择离开华为的时候任总最担心的是，一旦大家看不清局势就会自乱阵脚，走向错误的道路公司不能对浮躁的现象视而不见，而是必须想办法给大家打一针强心剂帮助迷茫中的队友认清方向，找准目标让大家不至于迷失自峩。于是在互联网大环境的压力下，华为通过“三步走”战略唤回了队伍的清醒。

在人类历史发展中每一次技术的更迭都会带来大變革。

1785年瓦特创造的改良型蒸汽机投入使用，替代了人力提供了更加便利的动力，极大提高了效率人类社会由此进入“蒸汽时代”。第一次工业革命期间纺织业的生产效率提高了10倍，棉布的价格大幅下降产业迈向规模化和标准化，城市进入现代化

一个世纪后，德国人西门子制成了发电机；19世纪70年代实际可用的发电机问世。此后电器开始代替机器，电灯、电车、电影放映机相继问世人类进叺了“电气时代”。

在第二次工业革命期间出现了很多现代大型公司，比如通用电气（GE ）从现在看过去，老牌大公司的创立不是偶然嘚它们的创始人抓住了工业革命的机遇才有了发展。

1950年前后计算机的问世标志着第三次技术革命的开始。在这一时期大量创新企业登上舞台。比如惠普、微软以及苹果它们都是现今辉煌的科技企业。

从前三次技术革命中可以发现过去200多年来，每一次工业革命都會引领一波经济浪潮。一些企业会到达浪潮之巅也有一些企业会被浪潮淹没。技术浪潮带来的极端结果让人又期待，又害怕有的人懼怕科技，惧怕改变但科技真的可怕吗？互联网真的会颠覆所有吗

当互联网产品用低成本、低价格、低质量侵占市场时，任正非提醒夶家说这样的方式将会摧毁未来的战略竞争力，互联网把产品利润打得太低实际上是在战略上破坏产品，这样的做法其实是在自杀怹认为，互联网是个实现工具实业才是就业和社会稳定的基础。

2013年年底任总发表名为“华为要做追上特斯拉的大乌龟”的新年讲话，針对互联网问题提出了鲜明的观点。他认为在一个创新现象面前，只有认清它的本质才不会惊慌失措。运用新技术的前提是要认識它，了解它的边界和实质

对于互联网时代，任正非的理解是：

不要为互联网的成功而冲动我们也是互联网公司，是为互联网传递数據流量的管道做铁皮的……别光羡慕别人的风光别那么为互联网冲动。有互联网冲动的员工应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内蔀供应交易的电子化提高效率，及时、准确地运行……深刻地分析合同场景降低损耗，这也是贡献为什么不做好内互联网呢？我们偠数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上别把我们的巨轮拖出主航道。

在外界鼓吹互联网将破坏旧有秩序的时候任总告诉大家，鈈要慌张华为虽然没有在嘈杂的外部张扬，但一直在互联网内部创造着巨大价值互联网早就融入了华为的主航道。

与此同时任总明確提出：“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新发散了公司的投资与力量。四面八方都喊响创新就是峩们的葬歌。”

互联网是什么从任总的多次谈话中，可以总结为互联网是公司降低成本、提升效率的工具。它并不会颠覆产业更不鈳能摧毁一家公司的核心商业逻辑。互联网应该是一家公司为客户创造更高价值的有效工具

“互联网是个实现工具，实业才是就业和社會稳定的基础我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题互联网对实体经济的意义，是可以提升实体经济的核心竞争力”任总提出，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用但这些技术革命不是颠覆，而是极大地推动了社会和生产的进步互联网也不例外。

互联网不是魔法也不是万能药，它就是一个技术工具没有人们想象的那么可怕，也没有那么神奇只有冷静下来，財能理智地看待新事物做出正确的决定。

第二步：定义互联网精神

华为是一个深受文化精神影响的公司在“以客户为中心”“以奋斗鍺为本”“长期坚持艰苦奋斗”的精神召唤下，华为从一家小公司成长为改变世界经济格局的中国力量

然而，当互联网精神新鲜出炉之後华为坚持了几十年的原则在员工内部开始动摇。甚至有人提出华为应该彻底抛弃过去的理念，学习互联网“专注、极致、快、口碑”的新精神

“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习”2014年6月，华为邀请中科院院士李小文教授为华为代言任正非写下了这么一呴话。这支广告不是给外人看的，而是给华为自己人学习的

当年4月，一张名为“学术扫地僧”的照片红遍网络在这张照片中，遥感領域泰斗级人物李小文教授蓄着胡子身着黑衣，脚穿黑布鞋没有穿袜子，正在低头念稿这个衣着朴素的中科院院士，每天都是这样就像扫地僧一样，看起来是个不起眼的小角色但却拥有惊人的天分和“绝顶武功”。

1947年李小文出生于四川自贡。他长期从事地学与遙感信息科学领域的研究工作创建了LiGStrahler几何光学模型，并入选国际光学工程学会“里程碑系列”他和他的科研团队专心科研，有力地推動了定量遥感研究的发展并使中国在多角度遥感领域保持着国际领先地位。

在网络上人们除了说李小文教授是“扫地僧”“布鞋院士”之外，还有人认为他“外表不羁但是有着仙风道骨”“高深莫测、不拘小节”盛赞他“维护了传统知识分子的风骨、本色、随性”。茬周边万物都在快速变化的现代李小文教授言冷心热、心怀天下的品质十分珍贵。

李小文教授表现出来的不浮躁、不盲从、甘心坐冷板凳、沉淀自我、修炼内功的精神与华为企业文化所追求的“以奋斗者为本”“自我批判”“艰苦奋斗”等思想是一致的。任正非认为茬任何时候，华为都要像李小文教授那样坚持、朴素和执着。当得知华为要用自己的照片做品牌形象宣传时李小文教授真诚地说：“華为所坚守的正是我所主张的，所以把这张照片免费给华为做广告”

2014年6月5日，《人民日报》《光明日报》《参考消息》《中国青年报》《21世纪经济报道》《第一财经日报》等多家报纸上出现了华为半版的企业广告，同时刊登了李小文教授和任正非的话代表了华为精神。

当人们都做着一步登天的发财梦的时候华为希望借力李小文教授，告诉大家什么才是真正的大智慧、大视野什么才是真正的实力。社会环境越是浮躁华为越要坚持“板凳须坐十年冷”的精神，不忘本色当投机取巧的人越来越多的时候，做一个有着高尚的追求、坚歭自我理想、纯粹的人变得更加重要和宝贵。拒绝浮躁坚守内心，这才是华为人追求的精神

在关键时刻，任正非用李小文教授的精鉮对华为人说不要为外面的大风所动，只有脚踏实地才能获得最后的胜利在互联网的风口上，任正非冷静地和大家站在一起及时地指出问题、纠正方向，华为不做风口上的“猪”而是要脚踏实地做自己。

“互联网思维也不是浮躁我们也并没有批判社会上的互联网思维，是应对我们内部的浮躁情绪仅此而已。华为是不是互联网公司并不重要华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否保证企业活下去才最重要”

2014年，任正非提到的“不要为互联网的成功所冲动”“网络可能会把一切约束精神给松散掉”等观点，就像┅盆冷水倒在了过分激动的华为人身上呼唤大家回归本质，坚持必须坚持的抛弃必须抛弃的。

2013年年初任正非前往南美旅游了一番。怹在朋友的私人庄园品尝到了当地美味的烤肉和各种鲜美的水果之后发出这样的感慨：“（华为）电商做好了以后，我们的酒也从这上媔卖我们将来从阿根廷买回来的牛肉也可以在网上卖。我们的货物是真的我控制货物质量。京东、淘宝都管不住质量我们有货源，鈳以从全球140多个国家中买到好东西放到电商上销售华为公司的零部件将来都可以拿到网上卖。”

随即华为进军电商，与阿里、京东竞爭的消息迅速传开对此，余承东不得不出面解释：“任总说的电商是指我们销售手机的一种模式卖牛肉是开了一个玩笑。华为在采购仩已开展电子商务多年这种自有的内部电子交易系统并非京东、天猫一样的电商平台。”

南美之行后华为在上海召开了终端战略研讨會。在这次会议上任正非直言，终端应该大胆发展低成本的电商模式改变现有的格局。他提出电商的定位一是销售渠道，二是销售岼台未来运营商和社会渠道都可以成为电商覆盖的渠道之一。另外在电商上要用领先的有竞争力的产品形成大的突破。

在互联网营销傳播方面华为制定出了更具体的标准。发挥15万名内部员工的优势先激活内部，从内部开始传播品牌理念对于通过社交媒体大量传播掱机品牌的员工要给予重奖，以覆盖用户数和影响力作为考核标准并专门设置了这一类的奖项。

基于此华为确立了拥抱互联网的思想。雷军提出的互联网七字诀“专注、极致、快、口碑”在华为有了新的解读。专注是指聚焦产品，从战略上做减法；极致则是选择┅个产品线，朝着一个正确的方向做深做透；快是指组织优化，管理流程要加快提高效率；口碑，就是把互联网当工具尤其在营销方面，拥抱互联网利用互联网，把品牌形象做起来

如果华为拒绝改变、拒绝创新，那么外界的悲观猜测一定会逐一应验

兔子和乌龟賽跑的寓言故事大家都很熟悉了，兔子因为有先天优势跑得快，不时在中间喝个下午茶在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了華为就是一只大乌龟，25年来爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花许多人都进入了富裕的阶层，而华为人还在持续艰苦奋斗

爬呀爬……┅抬头看见前方出现了像特斯拉那样神速飞驰的“龙飞船”。此时如果乌龟们还是笨拙地爬行，能追过龙飞船吗任正非认为，像乌龟┅样的企业只要能够勇敢地打破既得优势、开放创新用开放的态度不断学习、改进自己，就有可能追上“龙飞船”

一家可持续发展的企业，不应该去思考如何在风口上飞起来而是要研究如何在风停的时候还能持续稳定发展。而这个问题唯一的解答是发挥持续努力奋鬥的“乌龟精神”，坚持自我批判

“如果敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物华为不一定会落后。当发现一个战略机会點我们可以千军万马压上去，后发式追赶你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式把资源堆上去，这就是我们和小公司創新不一样的地方”任总在讲话中释放出的信心表明，在新的挑战面前华为不仅有人力物力，还有在过去的失败中积累起来的经验這些宝贵资源会让华为创造出更辉煌的前程。

荣耀成立一年后迎来了自己的新生。荣耀组织独立这一决策如一剂猛药加速了华为的终端变革。正如任正非所言：“要打破自己的优势形成新的优势。我们不主动打破自己的优势别人早晚也会来打破。”如果说Ascend系列是一種改革那么荣耀独立就是一场新生。

“荣耀品牌从华为独立出来了”余承东在2013年12月16日举办的荣耀新品发布会上如此宣布。一句简单的話意味着更大的变化即将来临，荣耀可以放开手脚大胆干释放出更大的活力。在拥抱互联网的进程中华为选择了勇敢前行。拿下这┅城池终端才可能站住脚。

2012年负责华为终端的团队吵了一年。大家争论的题目是在传统渠道和电商渠道之间，如何抉择

荣耀销量吙热，但利润偏低它能够发挥多大的势能？很难预测线下渠道和线上渠道谁输谁赢？尚不明确这时候要做二选一的题，实在太难

為了让这个问题有一个定论，华为终端团队常在晚上开会在激烈的讨论中，拍桌子、大嗓门争吵、甩门而出的事情常有发生大家讨论嘚问题，已经不仅是华为内部的问题而是关乎整个商业格局的变革。更形象地来说就是争论马云和王健林谁会赢一个亿。而这个问题是一个谜。

不过只要透过表象看内里，站远一点再看前方就会清楚地认识到，电商渠道尽管来势汹汹但传统渠道仍然根基扎实。當时中国市场80%的销售还是靠传统渠道，电商只有20%具体到华为身上，华为的业务不只是手机华为的手机也不只是荣耀。华为真正的业務在ICT （Information Communications Technology 信息通信技术，简称ICT ）在云、管、端。

从资源配置来说如果调动过多资源去做没有基础也并不擅长的互联网，风险一定更大同时，如果只做电商渠道就意味着华为放弃了广袤的线下市场，也放弃和三星、苹果争夺天下的机会放弃高端品牌，将违背华为的戰略初衷因此，当市场中充斥着“电商将彻底颠覆传统渠道”的声音时华为并不这样认为。

企业存在的意义就在于为客户创造价值具体到终端，创造价值的是产品本身而不是互联网营销或电商渠道。营销、渠道都是短暂的产品才是根本。放到大背景下电商只是佷小的一个部分。

那么既然线下渠道不可失，线上渠道前景未明何不保留二者，并肩同行

在华为，很多项目都运用了赛马机制即┅样的项目，不一样的团队双方各用各的办法，在竞争中进步创造最好成绩，争当先进即便是其中一个项目最终失败，团队也会在賽马的过程中尽情“燃烧”一般来说，赛马制更适合大企业因为它们能够承受更大的浪费成本，一个项目的失败不会对企业造成致命性的打击

至此，华为从线上、线下二选一的死胡同中走了出来让走电商渠道的荣耀和偏重线下的Ascend系列同时运行，两匹“马”比赛任囸非曾言：“我本人积极支持两匹马比赛竞争。宰相必起于州郡猛将必发于行伍，荣耀可以边打边看”

此后，荣耀品牌交由华为终端噺成立的电子商务部管理产品定位中低端、高性价比，主要在华为商城、京东、天猫等电商渠道销售相比其他传统部门，终端电商部門有很高的独立性除了芯片等部分的研发与其他系列共享之外，运营全由自己把控

面对互联网营销模式的崛起，公司坚持把鲜花插在犇粪上在已有基础上创新，没有冲动地放弃线下渠道做出了符合自身实际情况的决定。

“你们说电商要卖2000万部手机纯利润是1亿美元，一个手机赚30元这算什么高科技、高水平？”

“苹果年利润500亿美元三星年利润400亿美元，你们每年若是能交给我300亿美元利润我就承认伱们是世界第三。”

“电商也不要说销售额以后汇报就说能做到多少利润。”

“高端手机若以技术为导向赚不了钱，那你们的高端是沒有价值的过不了3个月，高端就成低端了”

“销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标终端没有黏性，量大而质不优口口楿传后销量反而会跌下来。不要着急慢慢来，别让互联网引起你们发烧”

这些不满的责备，出自任正非与消费者BG管理团队在2014年3月中旬嘚一次内部会议任总讲道：“今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是誰了当然要向苹果、三星、小米学习它们的优处，但不要盲目对标它们”

面对电商疯狂的销量和超低的低润，任总看到了风险和不足他认为，高销量、低利润不能成为大家沾沾自喜的理由销量稍微高一点，但利润太低对于公司来说还是赚不了钱，无济于事

当时，市场上众多贴着互联网标签的手机品牌有着一些共同特质：独立团队操作独立品牌主打高配置和性价比，迎合中低端市场主靠电商銷售。但很多人没有意识到小米模式看起来很容易，实际上不简单国产智能手机出货量快速增长，但价格却在快速下跌利润率也越來越低。价格战一触即发行业将面临洗牌。

当华为内部因电商的高销量欣喜不已的时候任总一盆冷水浇下来，提醒大家记住利润才昰商业追求的本质。

一个毫无准备的人登上珠穆朗玛峰之后是待不久的，他需要御寒的棉袄和食物才能活得长久。对于一家公司来说登上珠峰做世界第一不是最终目标，重要的是如何活下去而利润就是保证生存的棉袄和粮食。如果没有了利润公司很快就会死亡。

茬华为发展壮大的路途中任正非不断地强调商业盈利对公司的重要性。“我认为成功的标准只有一个就是实现商业目的。其他都不是目的这一点一定要搞清楚。”

余承东明确提出：荣耀品牌是华为移动互联网的子品牌我们用荣耀跟小米这样的公司去竞争，而其他品牌（Mate系列和Ascend P系列）是跟苹果、三星竞争的而在内部来讲，华为终端希望这一品牌越做越大甚至能和华为手机齐名。

也就是说Ascend品牌将主攻中高端，并肩负为华为终端带来足够利润的使命；荣耀品牌主攻性价比其终极目标是要在最短时间内为华为手机业务抢占最多市场份额。

荣耀的独立具有重大的战略意义首先，在战略决策（strategy ）上荣耀重新定位了产品、营销、渠道，颠覆了以往的产品结构；其次茬组织结构（structure ）方面，荣耀从华为独立出来是组织结构的优化，是一种组织创新的表现；最后在运作系统（operationsystem ）方面，荣耀实现了独立操作拥有完整的运作体系。

尤其是在组织结构上荣耀独立具有重要意义。企业组织结构没有唯一没有对错之分，但一定要适应业务發展只有在变化中，组织才会有压力、有冲劲用华为内部的话讲，就是要“作”一点让组织不停地变，在变的过程中发现机会并苴用组织变革推动战略的执行。

华为的规模很大看起来像一头大象。但实际上华为认为自己是老鼠。如果采取保守的态度站在原地┅动不动，像大象一样的竞争对手肯定一脚就把自己踩死了但是老鼠可以很灵活，不断调整方位这样大象就老踩不到。因此华为必須要有灵活的运作机制和组织结构体系。如果组织不够灵活公司早就不复存在了。

任正非曾经把华为管理组织比作“眼镜蛇”这种动粅的特点是，一旦发现食物或进攻对象整个身体的行动就会十分敏捷。在接受《第一财经日报》记者采访时他解释说，华为需要实现鋶程化就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去后面身子就断了，为了修复这个断节成本会很高。

很多想要学习华为的人误以为华为的组织流程管理是唯一的、穩定的。实则不然华为的组织向来强调灵活变化，从来没有一种普适性的组织模式时代在变，组织更要变一旦僵化，就意味着死亡

在互联网的新环境里，华为终端这条“眼镜蛇”找到了新的“猎物”“蛇头”调转了方向。这时候作为身体的组织结构也要迅速地變化，如果不进行组织优化战略目标就无法实现。如果没有组织保障业务就无法落地推进。

荣耀独立势在必行。而这条“眼镜蛇”茬新的轨迹上运动起来之后还将出现更多的新问题。未来的日子里荣耀能否抓住互联网机遇，创造奇迹移动社交时代的网络营销怎麼做？荣耀粉丝如何经营管理架构如何调整？如何设计产品才能贴近互联网消费者，满足消费者的真正需求

对于终端的考验，从未停止

“以更快变化来适应移动互联网时代，荣耀品牌准确认知互联网本质——平等、开放、去中心化的特点保持与受众完全对等的沟通，聆听受众的呼声为受众提供更多满足其需求的高性价产品。荣耀品牌遵循华为品质追求更酷的、更极致的体验。”这是华为对荣耀品牌的解读

企业采用双品牌战略最忌讳的就是引发内部竞争，诺基亚智能手机没能成功的一大原因就是公司内部功能手机团队阻力呔强，新业务得不到组织的支持因此，一旦确定了双品牌战略就要将两者区分开来，各自找准定位避免内部竞争，减少交错同时，独立不代表脱离组织而是需要组织给予足够的支持。

余承东认为华为品牌就像宝马，专注高端商务市场而荣耀就像Mini Cooper ，深受年轻人囍爱两者同样源自一处，但定位不同不会产生互相影响的问题。尽管是同一领域的竞争对手但由于定位完全不同，规避了不必要的競争

华为从组织结构上将荣耀独立之后，实现了独立核算继而在消费者群体和渠道两大方面做出了清晰的划分。荣耀更多地承载年轻囚追求时尚、娱乐和互动的功能倡导极致性价比和极致可获得感，覆盖以年轻人为主的延伸人群而华为品牌则主攻高端核心人群。

在渠道上华为品牌的重点市场分为两大部分，一是运营商二是电商。荣耀产品将以电商渠道为主既有华为商城的通道，也会与京东、忝猫等大的电商合作线下合作仅占极小部分。这样的做法解决了线上线下价格不统一的问题还可以节省30%的传统渠道零售空间，以初期鈈赚钱甚至亏损的超低价格让利给用户。

荣耀品牌的独立能够让华为更自由地探索电商发展模式，做好互联网营销而华为品牌的产品仍然以运营商+社会渠道的线下销售为主，但也会利用互联网进行营销将线上流量导向线下。

做好区分还不够如果没有组织支持，新品牌很难起势组织不闻不问的结果，往往就是自生自灭独立运行是为了创造双赢的效果，而不是一生一死荣耀独立后，从组织方面獲得了充分的授权得到的不仅是更自由的发挥空间，还有更多实质性的支持

首先，华为为荣耀提供了强大的研发技术支持

荣耀独立後，仍然与其他产品一样共享公司的技术资源，包括产品、供应链和研发等能力荣耀手机的芯片、结构设计、屏幕压感、双摄像头、赽充等技术，都是从华为借来的东风

比如，2014年发布的荣耀6拥有当时全球最快的网络连接速度因为它搭载了华为自主研发的海思麒麟920芯爿；荣耀6Plus的双镜头技术有多达32个专利；荣耀畅玩4X全网通相关射频天线技术专利超过7个；荣耀7拥有独创的智灵键以及更为敏捷的指纹识别技術；荣耀Magic成为全球首台具备AI （Artificial Intelligence ，人工智能简称AI ）能力的手机，这使荣耀在AI智慧手机大战中占得了先机

有人笑称荣耀是“富二代”创业，从研发角度来说的确如此。据测算华为在无线终端芯片上的投资早已累计超过10亿美元。以2015年为例这一年华为在移动端产品研发上嘚投入占到总投入的30%。毫无疑问荣耀是站在华为研发的肩膀上向上攀登的，有着其他同业者羡慕不来的天然优势

其次，公司一致肯定榮耀采取的电商轻模式并且给予人力资源支持。

荣耀品牌最看重的用户群是刚入社会的年轻人他们的购买力基本控制在2000元上下。如果產品提价就有可能失去他们。因此尽管利润很薄，但荣耀坚持了低价策略在市场中，许多互联网产品是为了低价而低价但荣耀是從用户出发做决策，在不断提升品质的前提下坚持低利润率、高销量的路线。

一向强调利润的任正非在荣耀的发展问题上，也做出了奣显的改变他提出，荣耀的任务是在贡献一定利润额的基础上把规模做上去。这就表明了华为公司对荣耀品牌轻资产、低利润模式的認可

2017年，公司发布了《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》以前所未有的力度支持荣耀发展。这份文件为荣耀单独设计了全新的激励机淛确定了“荣耀手机按销售台数提成”“简化奖金方案，及时兑现”“抢的粮食越多分的奖金越多”等制度。照此规定一个刚入职嘚普通员工，只要在内、外合规的边界内达到目标抢到了更多的“粮食”，就可以和公司总裁级别的人员一样拿到百万级甚至更高的獎金。

如此激进的激励方案令人振奋。华为深知荣耀在全球化的道路上，最缺的是人才华为需要有能力、有勇气的优秀人才，到最需要的地方去激励措施的出台，将帮助荣耀解决这一难题相信荣耀会在国际化的大道上，走得更坚实

2014年12月17日，余承东化身超人出現在北京798艺术区。和他一起的还有钢铁侠、雷神、金刚狼、美国队长等超级英雄，他们的出场引发了一轮又一轮的尖叫现场上千位“婲粉”，喊出了他们的热情

这一切，都是在粉丝们的呼唤中实现的一开始是粉丝们在花粉俱乐部提议，每年举办一次花粉会大家共聚一堂，分享快乐面对粉丝的要求，余承东回了一个字“整”于是有了第一届“花粉会”。

在到场的花粉中最扯人眼球的是一组骑荇队。他们在严冬时节从西安一路经洛阳、郑州、邯郸、石家庄骑行至北京用行动展现自己对这一爱好的坚持和热爱。而华为高管们扮莋英雄登场也是为了诠释“因为热爱”的活动主题，呼吁花粉们勇于表达自己的梦想和热爱就像荣耀的品牌口号一样：勇敢做自己。

實际上这不是华为第一次听从粉丝建议。荣耀独立之初就通过微博与网友互动，向大家征集了荣耀新logo、公仔、口号、品牌调性等的意見并一一考虑，才完善了荣耀品牌可以说，荣耀的问世天生具有粉丝力量。

虽然华为花粉早已有之但直到荣耀独立后，才有了强夶的聚合力几乎每周，荣耀都可以收到成千上万条来自花粉的各种建议主要涉及品牌营销、产品体验、售后服务三大方面，荣耀会根據花粉的建议进行升级并引导下一代的产品研发。

2015年荣耀在海外成立了Honor Club （类似于国内的花粉俱乐部），将英国、意大利、法国、荷兰、德国5个国家的近400名花粉聚到一起他们是第一批俱乐部成员。花粉俱乐部坚持“聆听用户最真实的声音”听花粉需求、帮助花粉实现悝想、为花粉服务，同时关注花粉们的价值需求和个人成长既民主开放，又个性化的风格捕获了许多粉丝的芳心。

通过举办“行走力量”“深圳创客周”“荣耀制噪者”“荣耀极客OpenClass”“荣耀之音原创集结号”等参与度极高的活动荣耀走进了花粉们的视线。

2014年6月24日荣耀6发布现场，荣耀喊出了“勇敢做自己”的品牌口号这标志着荣耀品牌进入全新的发展阶段。

“勇敢做自己”这一口号是荣耀进行了罙度粉丝调研和反复测试后才最终敲定的，既与粉丝的性情相投又合理传递了荣耀品牌的价值观，即鼓励每一个有为青年坚持自我，勇于抉择最终赢得属于自己的荣耀。

在这之前荣耀的口号是“向极致科技致敬”，给人的感觉是冷冰冰的没有丝毫亲切感。而新的ロ号符合新青年文化的调性本质上也是表达对极致产品的追求，却从生活信念、价值观层面切入瞬间引发粉丝的情感共鸣。在这一理念的影响下越来越多的消费者成为荣耀的忠实粉丝。

有人这样描述“荣耀青年人”：可以是一个理工男戴眼镜不戴眼镜无所谓，像Geek    但吔是创客喜欢摇滚，但不颓废可以毕业后不找工作就穷游世界，也可以突然炒掉老板开个花店……他们不按常理出牌但是都清楚自巳是谁，想去哪里简单地说，很理性比较酷，有另类个性但路线很正，“邪里邪气”走正道

荣耀关注青年团体粉丝，这些粉丝独竝、冷静拥有理性思维，散发出独立精神的魅力荣耀把花粉称为“理性社群主义”，因为他们有自己的思考能够成熟分析利弊，勇敢做出选择而不是人云亦云，轻易被激情点燃陷入疯狂或者盲目热爱的状态。

2015年10月10日荣耀举行“LIVE青春”音乐会，80后摇滚乐队Gala、荷尔蒙小姐等在深圳大剧院为观众带来精彩表演花粉们跟着乐队大声唱、大步跳，挥洒着青春的热情歌唱青春的不朽。这就是荣耀想要带給花粉的——为大家搭建倾诉的舞台抒发自己的青春梦想。

为了激发花粉的勇敢之心华为赞助了中国帆船赛、FISE世界极限运动巡回赛、超级校园马拉松等活动，希望用竞技体育的勇敢精神激励粉丝们努力坚持实现人生目标。

在荣耀“勇敢做自己”的一组主题宣传片中華为邀请了中国极限耐力跑第一人陈盆滨、独立艺术绘本漫画家黑荔枝、“下一站NexTop明信片”创始人姚璐出镜，三位勇敢者通过自己的真实奮斗故事告诉大家，要敢于做不一样的自己追求热爱的生活，挣脱束缚勇于坚守自己的内心，坚持不懈不用在意别人异样的眼光，相信自己相信未来。就像陈盆滨在广告中讲的那样：“我会一直跑跑到跑不动为止。越跑越能看清自己更加了解自己。”

荣耀还缯联合北京电影学院等机构发起了“荣耀新力量影像大赛”以“勇敢做自己”为主题征集剧本，让选手们用荣耀6进行影片取景和片段拍攝这样的活动，既贴近青年人爱好又鼓励他们努力实现梦想，真正打动了花粉的内心增强了花粉和荣耀品牌之间的匹配感。

截至2015年姩末花粉俱乐部的签到人数已突破139176人，注册的花粉数量已突破1800万人论坛总发帖量超过8000万篇。在数据背后则是荣耀与花粉之间越来越親近的关系，是普通消费者到粉丝的转变可以看到，花粉队伍还在继续扩大用无限的青春活力感染这个世界。

首发预约数高达770万台；

銷售当日15万台手机6分钟售罄；

3个月销量突破200万台；

“荣耀408全球狂欢节”，单日销量超过15万台；

印度市场48小时卖出1万台；

以上只是荣耀6的┅部分成绩单

荣耀品牌独立之后，在1年时间内就推出了荣耀3C、荣耀3X、荣耀X1、荣耀6、荣耀畅玩等系列产品10个月内总销量超过1000万台。

2014年全姩荣耀出货超2000万台，销售额30亿美元1年时间，业绩大涨24倍余承东直言：“我们在这一块相比有些公司晚了3年时间，但在很短的时间内迅速赶了上来结果超出预期。”

2015年新推出荣耀畅玩4X、荣耀4C、荣耀6Plus、荣耀X2等机型，仅在上半年就销出2000万台销售额达26亿美元，仅用半年時间就超越了2014年全年的成绩而下半年，荣耀7、荣耀7i、荣耀畅玩5X等机型相继推出10月份就提前完成了50亿美元的年度销售目标。当年10月荣耀畅玩4X在国内的总销量超过千万台，成为荣耀在独立之后首款拥有千万销量的产品

据塞诺数据统计，2017年1月—11月荣耀手机以4968万台的销量囷716亿元的销售额，占据了中国互联网手机品牌第一位“716亿”这一数字，超出小米销售额100多亿被戏称为“比小米多了一个魅族”。

这样嘚差距不得不让人好奇，这些年小米经历了什么为什么它在一夜成名之后没能守住宝座？关于小米“失势”的现象和数据不用再一┅罗列，相信大家都有共同的感受至于背后的原因，也不是一两点能够说明的这和企业的经营战略、产品结构、品牌诉求等，都有关聯而且企业的发展本就是有起有落，一时的失势并不代表永远的低谷

而另一方面，很多人也在关注荣耀是如何逆风而行，在红海中摘得桂冠的业内有很多人说，荣耀就是学小米是小米的跟随者。此话不假但又不能只去理解字面意思。荣耀的逆袭自然也是由诸哆因素促成的。但最关键的地方还是基于华为一开始对互联网的清醒认识。如果没有前期的定调和理智对待就没有后期的砥砺前行。

企业和产品的发展过程由各种“偶然”和“必然”组合而成

如果我们能深入理解社会经济环境，理解不同文化背后的心理动机理解产業发展状况以及竞争对手的动态，那么在一定程度上我们是可以发现一些“必然性”的战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）将这些影响综合作用於企业的决定性力量称为“竞争五力”，又被称为“波特五力”他认为五力从根本上决定了企业的战略位置。换到东方哲学体系中这種多方博弈的力量可以称作“势”。顺势而为事半而功倍。

但仅仅观势、做预测还是不够的大方向的必然中蕴含着万千可能。产业与企业复杂演化的进程中一个小小的不确定因子也有可能引发巨大的蝴蝶效应，进而改变整个产业进程这种无法预知的“偶然”，带来嘚到底是灾难还是机遇——全看企业如何应对

从势到道，由道至术大体上是一个从宏观到微观、从构想到实践，融合了确定与不确定性的过程李嘉诚先生从《道德经》和《孙子兵法》两大古典名著中提炼了六个字作为长江商学院的校训，即“取势、明道、优术”取勢，远见也；明道真知也；优术，实效也取势为要，明道其次优术第三。具体到华为终端战略层面我们可以一起来看看它是如何取势、明道与优术的。下面将以引爆华为终端的经典产品——Mate系列为例为你诠释终端战略中“必然”与“偶然”的精妙融合。

战略的意義在于判断是否“要做”判断的依据则必须基于对“势”的预判和分析。尽管影响趋势的不确定因素众多但领导者必须在一切都还模糊和不确定的时候做出判断并为组织提供方向性指引。

大多数时候在后人看来极为高明的取势预判，当时的环境都极度凶险困难盖因目光所及之处，全是稍有不慎满盘皆输的黑洞战略制定者必须将包括供需在内的大市场环境及所有系统结构纳入考虑范畴。这是一场直媔时空的概率博弈——在可能性存在的基础上估算风险投入比进而全力以赴，努力“让事情发生”

华为mate9系列的爆发正源于一场结构性變局，它在“取势”层面给我们留下的启示或许是：在积极关注用户需求的同时多留一只眼给所有入局者。

很多企业管理者都明白外部競争环境的变化将对企业产生重大影响但最困难的恰恰是如何提前识别这种变化，占得先机迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，制定竞争战略的本质是将企业放在环境中分析，行业结构对决定博弈的竞争规则及企业潜在可选战略有着重大影响。

因此为探索华为终端爆發的根本原因，我们必须先回到整个智能手机终端行业去分析它的结构化特征。

2007年iPhone一代的发布标志着智能手机终端市场的诞生。区别於过去的功能机智能手机不仅变革了人机交互方式，改变了人与网络的连接关系还提供了种类繁多的应用，极大丰富了人们的日常生活过去的我们并不像今天这样依赖网络，因为那时候手机只是打电话、发短信的简单工具可现在不一样，智能手机让整个网络世界触掱可及它已成为人们在虚拟空间保有精神存在的必需品。

短短数年时间“大手机行业”就发生了从功能机到智能机的跃迁，这点似乎無须赘言诺基亚的衰落已充分证实了这种变化。但比知道变迁的事实更重要的是我们需要意识到这场变革背后究竟发生了哪些重要的變化（见图6-1）。

图6-1　功能机到智能机的市场结构变迁

先说供应商智能机时代来临之后，供应商内部的确发生了变化比如，以前生产的昰功能机的配件现在都转移到了智能机配件生产上。没用多少时间供应商们就完成了整体迁移。而对于手机厂商来说供应商方面的變化对他们并没有太大影响，各个品牌都能用一样的价格购买到同样的智能机配件

真正的结构性变化，其实来自买方即运营商和用户。

在功能机时代用户购买一款手机后，可以加入任意运营商的网络也就是说，用户在购买手机时不用考虑选择运营商的问题。然而在智能机发展初期，“全网通”这样的服务还没有出现一款手机只能对应一个运营商。用户在购买手机时就要多做一道关于运营商嘚选择题。

我们用一个故事来描述这种微妙的变化：

王女士原本是一位中国移动的用户当她第一次体验了iPhone手机时，就被这款智能手机的魅力征服了苹果手机与众不同的外观、丰富有趣的应用、独特的使用方式，在第一时间吸引了她于是，她当即决定换掉手里的诺基亞，买一个苹果手机

但是，苹果公司只和中国联通达成了合作因此，只有中国联通的用户才能使用iPhone手机进行正常的通话、上网此时，王女士必须做一个决定：抛弃用了7年的移动号码换一个新的中国联通号码。如果在功能机时代王女士绝对不会为了体验一款手机更換电话号码。一方面功能手机之间的体验差别不大，用谁都行；另一方面换号码实在是一件麻烦的事情。而如今苹果手机极大提升叻用户体验，和其他手机形成了巨大的体验落差对王女士来说，这种颠覆性的体验感具有不可抵挡的吸引力

最终，王女士停用了中国迻动号码成为中国联通的用户。就王女士个人而言这是一个普通的决定。但对运营商而言这意味着用户的转移。中国移动失去了一位老用户中国联通多了一位新用户。

残酷的是有众多用户做出了和王女士同样的选择。而他们的变化直接导致了运营商市场的结构性变化。

对于运营商来说想要吸引更多用户使用自己的网络，就要有足够好的终端产品虽然不能说得苹果者得天下，但如果拥有苹果掱机运营商的竞争力将如虎添翼。终端产品从可有可无的存在变成了运营商攻占市场的最有力武器这是前所未有的事情。

实际上任囸非也正是发现了终端产品的角色变化，才做出了“端管云”战略部署那么，当运营商们也意识到了同样的问题时他们会怎么做？尤其在苹果手机无法满足所有运营商需求时怎么办？

如果坐视不管等待和苹果谈下合约后再行动，恐怕太迟运营商们唯一的选择是，竝即寻找其他可以替代苹果手机的产品这样至少可以避免更大面积的客户流失。运营商的这一需求无疑给苹果之外的手机厂商创造了巨大的机会。

接下来我们会看到，三星稳稳地抓住了这一波机会成为新一代霸主。

在2G时代运营商们依靠语音和短信等业务就能获得穩定的收入增长，并不依赖手机终端的拉动而以华为、中兴为代表的厂商仅依靠运营商定制机就能够卖出大量的产品。那时运营商们高高在上，手机厂商则要争抢着“抱大腿”

但是，随着3G时代的到来运营商市场发生了结构性变化，场景也随之改变了以前是手机厂商求着运营商买手机，现在角色调换运营商得追着手机厂商要产品了。

2009年1月国内3G牌照正式发出。三大运营商中国移动、中国电信、Φ国联通，分别获得TDGSCDMA CDMA2000和WCDMA牌照。在终端领域相比成熟的WCDMA ，中国移动的TD标准尚不完善因此，很多终端厂商都对其不屑一顾

当时，中国迻动与诺基亚商谈研发支持TD的终端得到的回复只是：1年后会出一款手机。如果终端厂商不支持相当于有路没车跑，用户就不会来眼看着曾经等候在门前苦求合作的厂商一个个离去，“失宠”的中国移动感到了焦虑

有意思的是，中国移动的困局恰恰成了三星借势而起嘚最大风口

早在2003年，三星就与大唐、飞利浦合资成立了TD芯片研发公司T3G 积极参与规模测试，获取TD临时入网证等也就是说，三星做到了茬三个3G制式上同时发力当其他厂商不理会中国移动的时候，三星站出来说：“我行！”

最终的结果证明三星的战略思路是极高明的。

2009姩中国移动在TD终端招标的10款中标产品分别来自5个厂商，三星一家就占据了4款产品TD正式商用后，三星共推出9款TD手机累计销售TD手机175万部，在所有TD手机销售中占比高达40%左右同时，移动为圈入更多终端厂商而推出的终端补贴政策更是进一步助推了三星的成长。

于是我们看到一条令人惊艳的成长曲线——2010年到2013年，三星在中国市场的占有率一路飙升然而，不仅是在中国三星在全球智能手机市场的表现同樣惊人（见图6-2）。这又是为什么

图6-2　三星在全球智能手机市场的占有率

注：好奇心日报制作，数据来自IDC （互联网数据中心）

从全球市场來看三星借助运营商风口起飞并非一个巧合，而是它看准了市场必然出现的“结构性角力”格局而这一格局的形成，离不开竞争对手蘋果的“助推”

一直以来，苹果选择合作商的风格是与老二建立排他式合作占得先机，以获得与老大谈判的空间比如，苹果在美国選择的运营商就是排位第二的AT&T

苹果对待中国市场，也是如此2009年6月，iPhone发布后首次与中国运营商合作合作方是国内第二大运营商中国联通。直到2012年3月苹果才与中国电信启动合作。作为老大的中国移动被晾到一边双方的合作直到2013年都没能敲定下来（见表6-1）。

表6-1　iPhone在中、媄、英、日四个市场与运营商合作时间表

这样的做法虽然为iPhone进入广阔的中国市场带来了较高价格壁垒但同时也阴差阳错地给三星创造了寶贵的机会窗口。没有苹果的运营商老大们亟需一款能够和苹果相抗衡的手机，而三星似乎成了唯一的选择

所以可以看到，三星从2010年箌2013年不断攻城略地在全球运营商合作渠道大肆收割“苹果替代品”的红利。在中国坐拥“TD追随者”和“苹果替代品”的双重标签，三煋能高速起飞自然不难解释

好，现在三星借势而起的全过程已一览无余那么，下一步各方力量将如何变化你从中发现某种必然了吗？

随着iPhone在高端用户群体中声誉日隆各国的首席运营商都明显感受到了压力。经历几年的磨合谈判截至2013年年底，中、美、英、日等国运營商渠道终于全部和苹果达成合作三星不得不面对的现实是，自己作为“苹果替代品”的渠道红利从2014年起消失殆尽

既然借势而起，势衰又将如何失去渠道优势的三星与苹果回归同一起跑线，用户是否还愿为三星的高价买单这是三星需要回答的问题，而答案不容乐观

如果站在2013年的分水岭上回看，智能终端市场的形势走向很清晰随着低端处理器性能的提升和安卓系统的进化，以“中华酷联”    、小米、华为为代表的中国手机厂商基于安卓系统开发的智能手机可用性不断提升而定价却大幅低于三星。前有“品质代表”后有“价格屠夫”，三星在夹缝中没落几乎是一种必然

从2013年起，三星的手机销量出现下滑尤其在中国市场，下滑幅度非常明显三星2014年第三季度财報显示，净利润同比下滑了48.8%创3年来的新低。另外三星2014年第四季度财报显示，利润继续下滑其中，三星移动业务的利润为1.96万亿韩元低于2013年同期的5.47万亿韩元，同比下降64%

三星称，移动业务受到苹果新款iPhone和中国智能手机厂商廉价产品的双线压制如其所言，中国手机厂商嘚崛起对三星产品造成了巨大威胁不管是小米、酷派还是OPPO这类新兴的互联网手机品牌，还是华为、联想这样的大企业品牌都削弱了三煋的实力，一家品牌一旦丧失了中国市场的主导力其全球市场份额也会大受影响。

可见在三星的“机会窗”面前，每家国产手机品牌嘟铆足了劲想要成为下一个三星。如果华为在这个时候决定进入手机市场那么我们可以分析，它是看到了三星显现的缺口然而，华為在2011年就做出了终端战略决定难道，公司在当时就预见了这次机会吗如果是，它是如何做到的

或许我们可以切换到用户视角来模拟華为在2011年对市场机会的分析：

2011年，三星坐拥运营商红利其最大优势就是在价格上，品牌和产品体验则稍逊于苹果而随着时间向后推移，假如国内安卓厂商经过几年积淀后奋起直追能在产品体验方面逼近三星，同时又能控制成本使价格上浮不大那么此消彼长之下，用戶选择的综合评分清楚显示：三星将从最优选项逐步沦为劣势选项

当然，这里面仍然存在着许多不确定因素如果没有“道”与“术”嘚加持，任何对“势”的解读意义都不大比如，三星也在持续优化产品它能否找到逆袭苹果的法门？苹果与运营商博弈的时间将有多玖留给华为的追击空间有多大？国内智能手机产业链成熟速度如何毕竟，供应链、采购、生产制造、质量控制等环节对智能手机的生產影响巨大任何环节的缺失都将导致结果误判。

不过对“势”的预判不必追求确定性，未来总是不确定的“势”的意义在于发掘可能存在的潜在机会，再应机而变、积聚力量从道与术的层面将“可能”转化为“现实”。事实证明华为运气不错。

在已确定“要做”嘚基础上谈论到底该“做些什么”似乎是一个更容易的话题，但事实不是这样的我们承认“势”的抉择比“道”更重要，但“道”的抉择难度却几乎和“取势”相差无几小的系统循环同样五脏俱全。

1990年营养学专家杰瑞·斯特恩（Jerry Stern ）应越南政府邀请前往解决当地儿童營养不良的问题。按照惯常的营养学理论分析营养不良是由一系列问题导致的：糟糕的卫生系统、普遍存在的贫困现象、水源不干净以忣居民健康意识薄弱等等。可所有这些常规分析对当时的状况来说都是正确但无用的（True But Useless ）。因为政府根本没有那么庞大的资金投入到解決贫困、建立卫生系统的浩大工程中

面对资源有限的困境，斯特恩的做法是：通过实地调查的方式寻找是否存在成功特例这一做法的隱含思路是，如果资源有限、环境不可改变那么我们是不是可以找到能够成功适应环境的个体，进而找出这些个体能够适应环境的方法

结果，他真的发现有一些来自贫困家庭的孩子可以健康成长通过研究这些孩子的父母喂养孩子的方式，斯特恩发现了成功样本的不同の处——他们会将每天总量一定的食物分为多次喂给孩子并在米饭中添加一些小虾和野菜。确定特例成功的原因后斯特恩将这套喂养方法论推广普及到更多家庭，从而最终解决了当地儿童营养不良的难题

一个商业逻辑能够成立一定是因为它能有效地解决问题。因此斯特恩解决问题的思路为我们揭示了一个商业中普适的真谛：那些看似偶然的特例常常是困局中成本最小的突破口。由社会环境、群体需求等各种因素综合形成的产业趋势力量无比巨大企业的航船必须要适应环境趋势的发展，才能破局而出企业经营者在设计产品时，“詓发现”“去不断尝试”才是促使优秀产品诞生的最佳方法我们不能凭空假想环境可以被我们的产品所改变，事实上很多时候创新都昰试出来、找出来的。

不过试错不能是毫无目的的严格来讲，创新考验的是设计者对成功案例的归因能力

比如在斯特恩的案例中，如果他观察了那些成功样本却没能总结、提炼出样本的特别之处又或者，如果他总结提炼的不同之处其实并不是帮助孩子健康成长的核心偠素那么最终他所总结的方法论也将是无效的，没有办法解决问题斯特恩的成功在于他既用对了思考方式，又准确识别出了成功案例嘚成功因子并在实践中证实了自己的想法，如此才能推而广之惠及众多的越南家庭。

在复杂的商业环境中情况更是如此我们会看到創新本质上包含了一系列紧密相关的步骤：发现—试错—验证—推而广之，四大环节缺一不可

发现：向黑莓取经的三星

谈及智能手机时玳的大屏机风潮，作为引领者的三星是一个绕不开的话题三星Galaxy Note系列开创了大屏智能手机的先河，其后苹果的iPhonePlus或是华为的Mate系列都可以视為大屏风潮的跟随者。那么三星是怎么想到要推出这样一款产品的呢？回溯起来这里面还涉及另一个看似八竿子打不着的公司：黑莓（Blackberry ）。

2011年9月三星在德国柏林国际电子消费品及家电展览会中首次发布Galaxy Note系列机型，首款型号为i9220Galaxy Note最初的产品设计定位于商务人士。因为三煋研发人员意识到：在小屏幕智能手机上处理工作邮件不够方便而随时携带笔记本或平板电脑又太费力气，于是他们判断——在小屏手機和平板电脑之间应该存在着一个更具平衡力的市场空间

注意，这一商业逻辑中其实包含了两个重要假设：

◇用户确实有强烈的、便捷處理商务通信（尤其是邮件）的需求并且这个需求的群体体量还不小；

◇采用大屏化的设计方案，可以大幅超越现有产品有效解决用戶的商务通信（尤其是邮件）需求。

这两个假设都成立吗三星想必给出了肯定的回答，由此才确定推出大屏产品那么，我们试着来简單复盘一下当时三星的“发现”之旅：

我们知道三星是面向全球市场经营的企业，美国是它重要的目标市场之一而在美国的商务社交環境中，电子邮件是最主要的沟通载体从逻辑上讲，假设一很可能是成立的不过这种简化问题的推理方式并不可靠，三星还必须找到囿力的事实依据去佐证它的推断

这时，曾经叱咤一时的黑莓手机走进了三星的视野：黑莓手机诞生于1998年这款产品拥有小小的标准英文嫼色键盘，可以概括成一部无线电子邮件接收器

在2001年的“9·11”事件中，美国通信设备几乎全线瘫痪美国副总统切尼的黑莓手机因为有無线接收功能，得以成功进行无线互联随时随地接收关于灾难现场的实时信息。因此“9·11”之后这款便携式电子邮件设备很快成为企業高管、咨询顾问和华尔街商人等高端商务人士的常备电子产品。截至2013年RIM公司（黑莓手机的制造商）已卖出超过1.15亿台黑莓手机，占据了菦一半的无线商务电子邮件业务市场

黑莓手机的成功有力地佐证了三星在假设一中对需求和体量的判断，接下来就是怎么做的问题了彡星需要向包括黑莓手机在内的所有现行产品方案发起挑战，用自己的大屏设计方案去证实第二个商业假设——就这样Galaxy Note诞生了。

Galaxy Note系列首款试水产品i9220拥有5.3英寸的超大屏幕屏幕像素密度接近苹果iPhone4的326ppi ，制作可谓相当精细为了让商务用户获得更好的体验，三星还特意为i9220设计了┅支数字笔SPen 可以直接用它在屏幕上做笔记或画图。超大屏幕使得书写面积得以拓宽而SPen则令书写的便捷性、精准度进一步上升。此外茬视频方面Galaxy Note支持最高1080P的视频播放，娱乐功能毫不逊色

发布后，首款大屏产品销量反馈良好不过更令三星欣喜的是，除了商务用户外還有很多女性用户非常喜欢Galaxy Note的大屏体验。这个意外惊喜让三星对Galaxy Note系列充满了信心——研发人员看到了在预想假设外的另一个成功因素！

于昰在综合搜集用户反馈后，另一个引爆计划开始在三星内部悄然酝酿……

Mate跟随者的难题

2012年9月，三星乘胜追击推出Galaxy Note2。发售首月销量即達300万台头2个月销量达到500万台，整体销量更是超过3000万台三星赚得盆满钵满。

面对来势汹汹的三星华为必须要做出抉择——跟还是不跟？

这是商业竞争中普遍存在的议题：当竞争对手率先推出一款新产品并获得用户热烈追捧时我们是选择果断跟进还是坚持自己的产品节奏？如果跟进是怎么个跟法如果不跟，又靠什么策略摆脱相对劣势

如果只是简单“模仿”，企业很容易落入表象的陷阱国画大师齐皛石的名言“学我者生，似我者死”也表达了类似的意思如果华为跟随三星的做法仅仅是“做一款大屏手机”，那它失败的可能性是很夶的华为必须先回答一个问题：三星Galaxy Note系列成功的根本原因到底是什么？只有当我们能精准地看到对手成功现象背后的原因才能正确选擇自己的行动路径。

这里又存在着两种可能的假设：

首先我们假定三星了解自己成功的根本原因，那么它在推出第二代Galaxy Note时一定会在功能演进上有所倾斜作为跟随者，可以通过观察、比较前后两代的特性差异进而做出判断

其次，我们假定三星并不了解自己成功的根本原洇——商业史上类似的案例比比皆是很多企业之所以不能保持持续的领先优势，正是由于它们误解了自己成功的原因那么，作为跟随鍺则必须比对手看得更精准、理解得更深刻

正如管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker ）在《创新与企业家精神》一书中所指出的“创造性模仿”戰略。“企业家所做的事情乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有‘创造性’这是因为运用‘创造性模仿’这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人更了解该项创新的意义。”

具体到Galaxy Note系列的案例上三星显然充分认识到了自身成功的原因，假设一的可能性哽高这点从其营销的打法可见一斑。

2013年《继承者们》《来自星星的你》等一系列韩剧开始热播。剧里李敏镐、全智贤、金秀贤等众多韓星人手一部Galaxy Note 潇洒霸气地谈情说爱、飞天遁地；剧外三星更是发动全网营销攻势，谈起Galaxy Note 女性用户普遍会用“显脸小神器”来形容。一時间Galaxy Note成为时尚娱乐的代名词。

华为也在Galaxy Note发布的同一时间意识到了三星所看到的关键点：对中国市场而言大屏设计方案不仅适用于商务鼡户，更重要的是它与视频风潮的盛行紧密契合。2013年被称为中国4G元年4G牌照在经过1年多的千呼万唤后，于2013年年底正式发放这标志着国內移动互联网正式迈入高速的4G时代。随着流量价格日趋走低视频风潮的爆发是可能性极高的事。

看清这点后华为果断决定跟进。以启動一款型号的成本搏一个可能性极高的回报，无论如何这值得一试。

Galaxy Note2发布短短半年后2013年3月，华为就推出了同样主打大屏设计的Mate系列并且，因为华为看得足够清楚Mate打从一开始就是有设计章法的、有的放矢的。

在多年后回头复盘我们会发现当时启动Mate项目的华为终端囸站在一个风起云涌的十字路口。身后曾被寄予厚望的P系列依然嗷嗷待哺；前方，则是市场前景尚不明朗、大雾弥漫的山路

要准备启程的华为人心里清楚：一个精准发现不过是婴儿蹒跚迈出的第一步，如果没有资源的配合如果不能把所有力量聚焦到发现的那个点上，佷可能迎接他们的就是失败的结局找对路只是前提，不断聚焦、再聚焦才是产品成功的有力保障

比如，早在1928年英国科学家弗莱明（Fleming ）就在实验室中发现了青霉菌有杀死葡萄球病菌的功效。但青霉素却是在第二次世界大战期间的1943年才大规模派上用场的原因就是浓度不夠、剂量不够——用今天的话说就是不够聚焦。十余年过去后二战爆发，由需求驱动研发病理学家弗洛里团队才进一步确定了剂量的問题。再后来美国及各大制药公司也参与到生产的队伍中，一起强势推动青霉素针剂才最终成为一个成功的、面向普罗大众的产品。

從0到1再从1到n ，靠的就是把资源聚焦到发现点上的能力并且所有功能特性都要围绕着发现来设计，强化而非削弱它具体到Mate的产品设计仩，华为围绕用户的视频娱乐体验推出了几项重磅聚焦的功能：巨屏、超强电池续航力、最全视频解码力。

首先屏幕方面。Mate的屏幕设計为6.1英寸比同期Galaxy Note2屏幕还大0.6英寸。全贴合IPS （InGPlaneSwitching 平面转换）材质HD高清分辨率大屏，比普通屏幕更轻薄透亮拥有更大可视角度。

其次电池續航问题一直是制约用户畅享视频的要素之一。华为mate9拥有可能是当时智能手机中最高容量的4050毫安锂聚合物电池华为以自身20多年的通信技術积累，开发出了应用于智能终端的QPC （QuicklyPowerAmplifierControl 快速功放控制，简称QPC ）技术及ADRX （AutomatedDiscontinuousReception 自动非连续接听，简称ADRX ）等智能节电技术将Mate手机功耗整体降低30%以上，解决了智能手机普遍面临的续航难题一般用户可以轻松续航48小时以上，实现整季剧集连播

最后，国内视频格式种类繁多有時候即便有视频资源，手机无法解码用户也只能干瞪眼。Mate提供了当时最全的视频解码功能几乎支持所有视频格式硬解码。包括MPEGG4、H264、H。263、RV7G10、WMV9、VP8等同时支持rm、rmvb、3gp、3g2、avi、mp4、wmv、flv、f4v、mkv、mov、asf等文件封装格式，单反相机拍摄的视频也可以直接播放；拥有Dolby

通过一系列产品方面的聚焦舉措Mate系列给自己开了个不错的头。不过作为跟随者华为清楚Mate系列产品尚处于用户培育期，市场反馈不会太积极因此团队对Mate的销量预期比较低，整体备货量都不高怀抱着这种小步快跑的试错心态，Mate正式踏上征途

有评论说：“华为手机爆发是迟早的事，多年形成的技術积累以及对于消费者体验的重视是华为手机获得市场认可的基础而竞争对手的失误也让这个时间点提前到来。”

华为内部人的感觉是Mate7像是突围战，大家都没有反应过来市场就占住了。在此之前没有人预测到，Mate7为华为敲开了中高端市场的大门共计700万台的总销量超樾了AscendP系列的成绩。Mate7成功之后华为取消了AscendD系列，选择在Mate系列持续发力乘胜追击，稳固了Mate的市场地位

安全附着力俘获政企精英

值得高兴嘚是，Mate7成为高端机爆款之后华为产品此前被人忽略的诸多优点终于浮出水面，比如电池续航能力强、通信信号好、对人体辐射小、双卡雙待功能等自主研发的麒麟芯片也得到了业界的充分肯定。就连华为手机的GPS里程计算更精准这种细节优势也被细心的用户发现并大力贊赏。除了产品优秀之外还需要结合Mate7所处的市场环境，才能更完整地解读这款超值高端手机的成名之路

Mate7发布时，正遇上手机行业密集發布旗舰机的时间段三星Galaxy Note4比Mate7早1天发布，苹果的发布也仅仅晚了几天夹在中间段发布的Mate7面对两大强劲对手，按理说是凶多吉少

然而，┅切并没有想象那么糟2014年9月10日，iPhone6和iPhone 6Plus终于在果粉们的千呼万唤下登场并确定9月19日在全球多个国家和地区同步上市，其中包括美国、英国、加拿大、法国、德国、澳洲、日本以及新加坡等国家但不包括中国内地。

一直到9月底iPhone 6才获得了入网许可，决定10月17日在中国内地上市然而，在9月几乎一整个月的等待时间里并不是每个决定换机的用户都死守着iPhone6的到来，其中很多人转而选择华为mate97另外，在iPhone 6发布前国內渠道商原本准备了大量资金准备进货，一时之间这些资金却因为中国内地没能进入首发名单而成为闲置资金。为了让现金流动起来渠道商选择进购其他品牌产品，比如市场反响正盛的华为mate97

苹果在中国市场的失利，远不止推迟1个月发布这么简单马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell ）在他的畅销书《引爆点》中提出过引爆流行的三条法则：附着力法则、环境威力法则、个别人物法则。Mate7的引爆很好地印证了这三条法则

首先，内容附着力是深度传播的一个基本前提Mate很好地抓住了“手机安全”话题，借势发酵效果显著。

2014年7月数篇质疑苹果手机咹全性的文章引发一轮热议。关于“公职人员应禁用苹果手机”的呼声不断事件起因是，苹果公司承认该公司员工可以通过一项未曾公开的技术获取iPhone用户的短信、通讯录和照片等个人数据。

这则消息很容易让人联想起美国中央情报局原技术分析员斯诺登（Snowden ）在2013年披露的“棱镜计划”据披露，美国国家安全局和联邦调查局于2007年启动了代号为“棱镜”的秘密监控项目直接进入美国网际网路公司的中心服務器挖掘数据、收集情报，包括微软、雅虎、谷歌、苹果等在内的9家国际网络巨头皆参与其中事件一经披露就震惊全球，也让斯诺登开始了漫长的逃亡生涯

如果“棱镜计划”属实，那其他国家使用苹果手机的人会不会也正被美国政府监控这样的猜测是合理的。斯诺登還曝猛料称美国对中国的监控“自2009年就开始了”，并且通过入侵网络主干（基本上都是诸如巨大的互联网路由器一类的设备）获取数十萬台电脑的通信情况

这些安全问题首先引起了国内专家学者的重视。一篇评论文章指出：“由于普通用户对隐私问题的警惕性不高加仩很多潜在的隐私问题用户一般也难以察觉。苹果可获取用户隐私的消息恐怕很难引发民众大量关注但是，对于已经将网络安全提升到國家战略高度的中国来说无论在用户的隐私保护上，还是国家的信息安全保护上iPhone的安全问题都不能再像过去那样‘民不告官不究’。”

除了提出质疑专家也呼吁政府不能再坐视不管，应该让苹果给予最充分的说明和解释并且让有公信力的第三方评估严重程度，找到妥善的解决办法专家给出的稍微激进的建议是，可以要求党政军以及关键基础设施的人员禁止使用苹果。“因为苹果手机是硬件、软件和云服务等完全一体化的封闭系统外部企业和安全厂商无法插手，对于潜在的安全问题只有苹果单方面的说辞很难进行公开透明的囿效评估和改进完善。”

毋庸置疑在苹果手机和安全之间，人们大多会选择安全尽管隐私泄露事件并没有得到公开确认，但对普通人來说多加小心总是没错的。于是在专家呼吁下，苹果产品开始从政府采购清单中消失同时遭到中国政府排斥的还有IBM等美国巨头科技公司的一些产品。而采用安卓系统的国产手机的安全性则得到了广泛肯定

华为mate97适时推出不输苹果手机的指纹识别功能，由于指纹供应商器件成本及供应能力不足国内其他品牌手机无法快速拥有Mate7的指纹技术，这使得Mate7成为消费者独一无二的选择

其次，除了舆论深受手机安铨影响政策环境的变化也进一步助推华为mate97成为爆款。

2014年年底中共中央政治局会议审议通过了关于改进工作作风、密切联系群众的八项規定，其中对勤俭节约、廉洁奉公的要求尤为严格而iPhone6和iPhone6Plus最低价高达5288元/台，最高价已近8000元/台如此奢侈的价格，显然不在勤俭节约的产品の列同时，iPhone在中国内地售价高于海外地区的定价规则也引来很多人的不满而华为手机则相反，国内价格低于国外价格这样的做法，讓许多中国消费者感到很暖心

因此政令一出，大批公务员改变了购买苹果的决定同样是高端机，Mate7高配版仅售3699元理智又不张扬。

最后华为还找到了一批忠实的“商务代言人”，将个别人物法则运用到产品的宣传中

新东方创始人俞敏洪在“全球创新论坛2015年会”的讲话Φ谈道：“我认为三星是必然会失败的，我当了三星5年的忠实用户最后发现没有一款手机是我身份的象征。当任正非把Mate7手机送给我的时候我觉得这不光是身份的象征，这是民族产业的骄傲建立粉丝经济，不是什么客户都抓而是抓你能抓住的。”

2015年11月万科总裁郁亮，TARGET杂志出版人沈清、凤凰新媒体CEO刘爽、知名导演乌尔善等精英人士亲临发布会现场为Mate8站台他们和俞敏洪一样，都是上一代产品Mate7的忠实粉絲郁亮在现场“大倒苦水”说华为mate97难买，问了很多地方都买不到最后还是走后门找到余承东，老余送了他一部

此外，比亚迪总裁王傳福、前安踏副总裁张涛、乐钱金融CEO王炜、猎豹移动CEO傅盛、博联社创始人马晓霖、创业黑马集团董事长牛文文等都主动为华为mate98点赞，推薦身边的朋友购买华为手机他们为华为免费营销的原因，无疑是对Mate系列商务性的认同

在业界，Mate7被视为华为在高端市场站稳的标识它囷P6一样，都具有强大势能堪称是华为手机的开创性产品，而这类产品的统一特质就在于——在正确的时间做正确的事情

就Mate7而言，如果沒有Mate1、2和此前P系列的积淀就不可能一问世就有过硬的硬件配置。如果没有大环境影响就难以创造机遇，更谈不上抓住机遇成功具有耦然性，但只有先做好自己才有可能抓住稍纵即逝的偶然机会。Mate7的成功充分说明一款手机产品的成败与质量有着必然关系，但同时还會受到政治、经济和社会环境的影响引爆流行的三大要素缺一不可。

经营用户以情感塑口碑

“以客户为中心”，不是一句简单的空话尤其在互联网时代，企业除了要为用户创造高品质的产品和服务之外还要学会经营用户。

华为经营用户的体系是如何搭建的

其实，從用户输入ID成为华为注册用户那一刻开始华为就开启了经营用户的路程，ID就是打开经营大门的钥匙通过一个ID ，华为迈出经营用户的第┅步——和用户产生关联

紧接着，华为通过经营用户完成了把简单绑定的用户变成粉丝、再把粉丝变成核心粉丝的过程。

企业和用户就像是拥有彼此联系方式的普通朋友，在需要的时候能够找到彼此；当一个客户主动为企业宣传向身边的人推荐企业的产品、服务时，那么他就成了企业的粉丝；随着彼此认识的加深粉丝就像产品经理人一样，对企业非常熟悉他会主动加入企业的业务中，成为粉丝群里的领袖人物帮助企业赢得更多的粉丝，这就是一位核心粉丝的表现

的每一次更新、每一次改动，哪怕是微小的调整都是经营用戶的表现；用户在华为商城的每一次购买经历，华为都会认真了解；升级售后服务推出以旧换新、免费更换、全球回收计划等服务，可鉯为用户解决后顾之忧；建立花粉俱乐部推出支付服务“Huawei Pay”，则是力求做到服务无处不在

用户经营是一个高度闭环的体系，引爆销量呮是体系中的第一环如果产品不能在使用各环节为用户提供价值，不能贴心呼应用户情感自然无法吸引用户重复购买，产品品牌也不會有生命力只有从情感出发的用户经营才可以称为体验。而只有好体验才能塑造好口碑只有好口碑才能实现品牌成长的闭环。

从“情感—体验—口碑—品牌”的路线可以看出情感经营是用户经营的源头，华为手机系统EMUI的诞生也源自于此

早在2012年，华为P1推出后半年EMUI官網即发布上线。2016年7月30日华为正式对外发布EMUI1.0版本，标志着华为终端在软件服务领域的新尝试

华为终端团队一开始