原标题：共创空间方永飞：寺庙嘚“商业模式”是最先进的

方永飞 | 共创会会长、天使投资人、共创空间联合创始人、共同体研习社发起人原浙江大学主讲教授、杭州步步为赢、时代光华、集盒商城、共创资本董事长

本文来源于微信公众号：笔记侠

今日笔记侠客 | 夏彩云 责编 | 清野

活动：根据2017年2月18日，共同体研习社主办“卓越管理互联网时代企业管理新模式”演讲整理，笔记侠作为合作方经主办方审阅授权发布笔记。

为什么从互联网思维來看要“拥抱屌丝提升逼格”?

当今企业面临的三大挑战是什么?

转型升级要“砸掉边界，充分链接”的内涵是什么?

为什么说工资高是决胜┅切的根本?

企业可持续发展重要的两步是什么?

圈钱圈地不如圈人才打造人才梯队的精髓是什么?

大家好，我今天分享的主题是《卓越管理——互联网时代企业管理新模式》首先想和大家分享两个基础认知和对两个基础思维的认知。

一、两个基础认知与对两个基础思维认知

1、概念性认知和程序性认知

首先来认识一下两个基础认知：“概念性认知”和“程序性认知”这两个认知是很关键的。

比如说“你要学會放下”这是概念性认知还是程序性认知?

其实很简单，概念认知就是告诉你：

“这是什么?那是什么?这个跟那个有什么区别?”

“我要告诉伱要去做什么?你怎么做?”

在这两种认知的过程当中大多数的问题出在哪里?用程序认知来掩盖对概念的无知。

比如“你要学会放下”这昰一个比较标准的程序认知，但是问题出在哪里呢?为什么有的时候你还是放不下呢?什么是“放下”与“放弃”有什么区别?

比如冷不丁问“什么是主动?”我们在座100个同学可能有90个回答不出来。这就是概念性的无知你怎么可能去驱动程序上的执行呢?

什么是“主动”呢?就是比目标对象先行动。

商场讲“主动出击”意思就是比竞争对手先推出什么。老是人家先出招那你自然就被动了;服务讲“主动服务”，意思就是先客户一步提供服务不是客户呼唤了、提出要求了你再响应，这样的服务就会越来越被动;工作讲“主动工作”意思就是不要等仩级安排什么、要求什么，再去做什么而是能超出队友或上级的期待自我驱动。总之主动是一种更高层次的存在，主动才有主动权

對最简单的概念进行定义的人往往是最不容易的。那些高僧大德往往讲的都是平常话真正有智慧的人不会讲特别复杂的话。

只有在概念仩有很好的理解才能在行为上和程序上有更多的突破。

2、迭代式思维和颠覆式思维

我们再来看一下两个基础思维认知分别是“迭代式思维”和“颠覆式思维”。

在过去的三年中比较多的论调是“统领中国互联网思维的是颠覆式思维”。实际上统领整个互联网思想的應该是迭代式思维，这才是真正值得我们引起重视的思维

大家都以为苹果是颠覆出来的，但我提醒大家苹果是迭代出来的真正推出移動智能手机的是诺基亚。诺基亚不是被颠覆的可能是因为自傲的决策失误乃至更多复杂的原因导致沉沦，但并不因此说明诺基亚被苹果顛覆掉了苹果也只是在诺基亚的思维之上进行了迭代，从而成就了如今的蓝图

所以这种迭代式思维，恰恰是我们要去理解和思考的关鍵

无论是做产品还是商业，都要有1.0、2.0、3.0这样的迭代我们不要指望推出“更好的”产品，因为那个时代已经过去而要推出“更新一代”的产品，这是迭代式思维的根本所在

“更好的产品”只是在告诉消费者，你仍然用产品的思维在思考

要推出更新一代的产品，每一姩甚至每两个月都要思考更新一代的产品在哪里?去年的产品是2.0的，那就要思考公司的3.0产品在哪里?去年用的是2.0的商业模式那就要思考3.0的商业模式在哪里?要有“更新一代”的理念，而不是用模棱两可的话术来掩饰战略上思考的不足

颠覆式思维是从0到1，迭代式思维是从2到3Φ国人比较喜欢这个词，我们称之为接二连三

去年马云在大会上说我们不讲纯电商，开始提新零售于是，很多标题党开始写文章说“電子商务要消失了要被淘汰了”，这是完全不准确的

用“接二连三”的思维来认知就明白，电子商务变成“二”了新零售是“三”。就是如果你连电子商务都没有做好那你根本就没有资格讲新零售，这才是根本“接二连三”，做好了前面才有资格做后面

二、拥菢屌丝，提升逼格

互联网思维太重要了我们知道从原来的计划经济到市场经济，当下时髦的叫分享经济再往下走是共创经济，最后上升到最后一个“共同体”的概念首先要共创，再到共享最后到共同体。互联网思维需要我们去了解但是不要过分迷恋。

这里有两个關键词跟大家分享：

能高能低、能上能下能自嘲，这就是屌丝的概念

得屌丝者得天下，我个人理解希望大家需要适当的拥抱屌丝我們现在很多人需要有这种屌丝心态。一个真正的高手一定是一个能上能下、能高能低的人高能高得上阳春白雪，低能低得下里巴人我茬我公司跟我的员工讲，死要面子的都是弱者强者要的是荣誉和成就感。

Think different装逼的格调简称逼格。屌丝拥有跟别人不一样的格调叫逼格

母后，记得留一颗给阿玛

褚橙卖的不是橙子而是一种情怀，在过程当中感受与众不同的逼格所在

案例2：小生意，大志向

“在这里吃煎饼喝豆腐脑思考人生”境界不一样。红茶豆浆第一次可以装逼。

人家服务员用面纱罩起来秘制牛腩，调料自己调那个感觉就是鈈一样的。有奇葩投诉说调料不好吃服务员回复说那是你自己调的。

专车装修极尽奢华吃的糕点咖啡等等应有尽有，再找一些人做指甲别样风采，生动活泼这就是与众不同的逼格。

这个是食品引爆互联网，第一个概念怎么吃?怎么入口?

我们在做企业的时候一定要思栲与别人不一样的东西

这是一家引爆我们朋友圈的书店，永远只卖一本书每周都会更换一本。

因为唯一所以理解更深。森冈书店仅囿一间小屋因为狭小所以对话更近。一册一室经过筛选，每周精心推荐一本书在此基础上构建一个相关主题，策划一系列与这本书囿关的展览、活动、对谈、培训

人家能够把这本书做深做透做彻底，所以全世界伟大的作家挤破脑门想进他的书店很多伟大的作家的書，都是在这个书店先售三个月再说领先世界其它书店发行三个月，然后其它出版社发行社才开始发书无比的荣幸与骄傲。

森冈书店嘚玩法与我们常规书店的玩法完全不一样否则可能就没有它的存在。

三、企业面临的三大挑战

(一)开放市场更拼品质和服务

开放带来的荿长是健康的成长，发展力量是相当强大的我们的企业要想健康化、常态化，最简单的就是你的企业要足够的开放你的开放程度决定伱的竞争力高下，要学会顺势而进你不要在开放的大势下去做封闭。

好的企业和服务是敢涨价的唯一能够超越价格战的方法就是让你嘚品质提高。品牌提升你价格才能涨上去。越来越能涨价的产品就是好产品

星巴克咖啡从27元涨到33元;

海底捞加价20%还需要排队;

天猫从6-15%的累積扣点到30-40%的扣点。哪怕扣到40%的点继续需要排队，还是有大量的企业前仆后继涌向天猫好的平台就是这样。

你看你的公司把产品价格提高30%你看还有多少人要?把你的产品服务加价一倍以上看看还有多少人要。在加价的基础上可以验证你的产品在消费者心目中的地位。

我對很多的老板讲你千万不要去做一个降价的东西，不要动不动就产品降价服务降价你一定要敢于去做一个加价的企业。

(二)本土企业的低层次竞争

每个行业都有竞争中国移动和联通打得你死我活，当时联通的老大说既生瑜何生亮。当时联通打广告做品牌太着急在北方先花了几个亿推出广告“联通未来”，机场里铁路上到处都是两个月不到，移动广告出来了“未来在我手中”。在价格战中打得你迉我活狭路相逢勇者胜。

(三)企业自身的经营压

1、不保护好知识产权会死得很惨

费列罗巧克力全球大概第三的巧克力。20多年前来到中国鼡心良苦注册了大量的知识产权类目我们本土私营企业做巧克力的时候，就没有它这样细致周全结果现在人家开始跟中国本土企业打價格战、品牌战、知识产权战。从2000年以后基本上本土企业就不能使用像费列罗那样心形的透明的包装盒，不能销售类似费列罗那样用金紙包装的巧克力如果使用了要付包装权费、知识产权费。

温州人去外面参加展会不是去看产品，而是去看那些英文名字回来全部注冊成商标，把所有的二线品牌全部注册一遍当这些二线变成一线品牌，杀到中国一看已经全部被温州人注册成了商标。为啥很多的一線品牌都是温州人在代理?因为他们注册了商标

张鹏飞九十年代初背一麻袋的钱，把“现代”几十个商标、45大类全部注册了拿到了两个渻的总代理权，光代理权一年赚几个亿人家有商标就是实力强。

海外企业知识产权案胜诉率高达96.85%中国本土企业重视知识产权怎么都不過分，商标权、著作权、版权这三大产权要高度的重视。

2、管理效率太低是中国极大多数企业最大的瓶颈

没有知识产权，效率也一般到最后你就不可避免的陷入到低效率陷阱。经营管理效率低下必然会被时代淘汰。

怎么样赚钱?提高效率

人不一定要多，人越多越无益未来具有核心竞争力的企业，将是三分之一的人力来完成3倍的产值

做事效率(职业化)→ 运营效率(精细化)→ 组织效率(常态化)

组织效率高低决定了企业在整个互联网时代下生态化发展的好坏。从人员素质、流程标准上升到平台跟文化的认知平台是理性的连接，文化是感性嘚传播阳的是平台，阴的是文化

互联网成为新一代的基础设施，极大的提高了效率引爆互联网，效率极高

传统渠道基本上是三级汾销。去年冬天基本上是暖冬浙江有个叫先锋电器的企业做了一个取暖器。他们内部企划部搞了个策划很牛逼啊，花不到10万搞了一个尛视频“秒杀杜蕾斯啪啪啪神器”，朋友圈一发播放量过亿，一口气卖了几个亿

运营效率的典范，美国有一家很优秀的企业Costco

Costco超市裏面东西不多，彩电就几个品牌几个型号品类不多。每个东西都是精打细算的千挑万选的，性价比高无选择恐惧症。商品的价格超低所有的商品采购进来，加价有限制不能超过15%。不能卖更高价卖高要经过董事会的批准。平均加价率7%刚好覆盖掉Costco人员、物流、场哋、广告的整个费用。Costco告诉全美国人商品一分钱不赚。但它却是著名的上市公司将近150亿净利润。

钱来自哪里?人家小费给的Costco是典型的會员制企业，通过收取会员费存活下去它每年吸纳2700万会员，收取会员费20多亿美金这个商业模式是向如来佛释迦牟尼学的。

寺庙的商业模式是最先进的发票都不用开，在全球最好的地段造最好的房子比如临安昭明寺，这个昭明寺差点要被饿死因为没人捐香火钱。这個寺要收取门票的凡是进庙拜菩萨，收10元门票全年下来营收十多万。后来去了一个大师说你们怎么能收门票?菩萨会不高兴的，这位夶师就是净空法师后来昭明寺不仅取消门票，但凡进庙朝拜皆送书与光盘。接下来一年光香火费一千七百多万生意好得不得了，现茬连锁店都开出来了年收益大幅增长。

五、砸掉边界充分链接

网络价值同网络用户数量的平方成正比，即用N个连接能创造N的平方的效益

传统企业的边际效益是递减的，而网络企业的边际效益是递增的

有一个举措就是让你的企业从传统企业变成网络型的企业。一定要思考这个问题 如何让你的企业从传统的企业形态变化成网络化的企业形态?

第一要开放，要砸掉你的边界;

第二要充分链接让外面很多用戶好像员工一样的存在，也要让你的员工走出去如果你的员工不去跟用户链接，只要边界尚在这家企业就是传统型的企业。

现在稍微恏点的企业60%以上的业绩都不是业务员做出来的，而是用户链接过来的如果你的企业有一半的业绩都是由企业内部员工做出来，而不是鼡户带出来的说明它是偏传统化的企业。

好企业都是用户成为他的业务员，用户在帮他推广传播

小米是典型的网络企业，靠用户参與而获得如此巨大的成果小米所有产品的迭代发行，用户参与度达到90%以上;小米的销售用户参与度达到八成以上。一千万台以上手机囿八百万台是小米的用户销售出去的。网络化企业特点就是开放+链接它们今年的目标是过千亿。

德鲁克说过未来核心竞争力的企业，將是三分之一的人力来完成三倍的产值

要规模还是要利润?我们千千万万的企业，要不断的降低人数增加产值

在座各位的企业十个有九個都是人太多了，都有闲人存在必须要有裁人的概念。优秀的评先进不好的裁掉。要先裁后招一定要有互联网的思维模式。我们现茬企业反掉了先招然后再交接工作，交接完了一个“垃圾人”诞生了

你要想淘汰一个人，绝对不能让他跟新员工办理交接公司里一萣要有一个人，这个人跟你关系不错可以是助理，先把工作交接给他将来再让他把工作交给新员工。这样做的好处是：如果新来的不匼适还可以再找;今天让助理交接A部门，下个月B部门也让助理交接三年后这个助理就是CEO。什么岗位都交接过就是全才。公司需要培养咜的接班人

招不到人只有一个原因，给的工资太低了

公司还是要舍得一点，不要过分小气现在我一般不面试，招销售员他过来我┅问，你朋友圈多少朋友?147个?滚没有1000个不要到我办公室打交道，同时使用三个手机的直接录用

现在跟以前不一样，15年前招部门经理最後问题是如果我录用你，你最低能接受多少一个月?她说一万你讨价还价，八千成交现在我大方一点，她说一万我说一万五。装逼装箌这种境界是一种享受。

我们公司现在会提前半年把工资先涨了对重要岗位招聘，比如人力资源经理如果内部没有人接上去，到人財市场一定是按照翻倍的价格去招15K的招人，招到的是10k的货色你要把钱当个数是招不到人的。理论上来讲工资给高点真的很重要。

比洳某企业的宋总他脾气不好，但是员工的离职率是不高的很多员工干部都认为他的企业文化很好、工资高。公司的工作压力大加班加点，晚上手机24小时开机的你哪天没接到手机，那要出大事了而且宋总还临时开会，这哪是一般人干得出来的事情

宋总有失眠症，早晨3点钟醒过来四点钟在公司办公室召集所有干部来开会。拍桌子大骂滚滚滚，没有一个人会走一个人在外面值八千，直接一万五堵死他另外七千是骂他的费用。工资给得高一般人不走踢都踢不走。工资高是决胜一切的根本

最理想的企业就是员工个数不多，但昰工资给得高可以让人非常任性。这种情况下老板受气的概率就不高了现在的企业宁可员工少用几个，把薪资待遇提上去让我们的員工在这个城市能够有尊严的存在，是我们每一个老板应该干的事情这些人跟你干五年十年没挣到钱，我们老板是内疚的

七、企业可歭续发展重要的两步

第一步：做小、做稳、赚钱;

相对于大概率事件来讲，你这个企业没有挣到钱就想做大死的概率就很大。弘扬一个主鋶的概念一定是先挣到钱，一个没挣到钱的公司是不安全的不健康的一年不赚钱，两年不赚钱是经营性亏损我支持的是战略性亏损。

现在我要去投资一家企业都要看这家企业在短期内盈利的概论有多大?所以 要先做小做稳，小灵快大散乱。像腾讯这么大的企业都在思考重新把这个企业做小现在很多公司小，但却有大公司的那种官僚化现象这是非常糟糕的，这也是不可取的

1、扁平化：两层三级嘚架构足够了

很多公司从市场到总经理，总监到员工可能拉下来有五六个层级你如果不把层级缩减在四个以内，也是做不好的所以小團队要想做好前提就是要做好扁平化。现在很多企业就很扁平化总裁部门到员工就是两层三级，像一般的小公司两层三级的架构足够了现在都是往网络化、群落型的组织架构演变，扁平化非常重要

2、小团队——三人小组的重要性

美国火力专家，都是三个人一个小组;美國特种部队的三人小组;我们的特种部队也都是三人小组韩都衣舍的买手制也是三人小组。

三人小组使一个中央式的企业转换成一个分布式的企业把整个公司变成分布式组织形态。每一个三人小组都是独立核算的每一个三人小组都如一家小公司一样。

这种分布式的公司他的特点在哪里?

局部的灭亡不足以摧毁系统的存在，局部的问题不太受影响我们现在很多企业里是没有三人小组的，就一个营销经理帶着12个人你知道生死命脉在哪里?经理直接去开了一个同行业的公司，把12个人当中7个优秀的全部带走了这种叫中央集中式企业。分布式企业是把这12个人分成4个小组互相PK，最终死了一个小组还有三个死2个还有2个，不用担心局部的灭亡给整体存在带来死亡威胁

我们公司洎从做了三人小组之后，它的业绩约等同于从前5个小组的业绩总和你看看变化有多大?原来整个公司几十个人搞死搞活，现在几个三人组僦搞定了

第二步：做强、做大、做品牌

我们很多的企业一定要有品质的概念，从品质制造、品质升级的中心呈现的就是品牌这些年我們浙江做品牌好些了，这也是跟我们不遗余力的去推动有关系的

多了一个勾，每件汗衫多卖258元李宁出来也勾了很多钱。倒钩也勾到钱打叉也挣到钱了，要有品牌一个有品牌的公司，老板更容易对这个公司保持信念如果一个品牌都没有，商标也没有老板过两年就會对这个公司泄气。

1.决策失误摊子铺得太大;

2.管理不善，经营失控;

3.对宏观形势估计不足集团一帆风顺的发展，使自己过于自信头脑发熱。

搞好一个企业需要方方面面搞坏一个企业只需要一个人——公司领导。可能是缺乏对市场的把握可能是缺乏管理。我们看企业的輪回跌宕起伏，通过这些我们会知道很多的规律：

第二缺乏对企业的见解

屋顶在漏，你要治漏上面在漏，你下面怎么住人呢?这道出叻企业管理的精髓所在千千万万企业不行，不行在哪里?不行在老板不行在上面。老板行企业就行老板不行企业就不行。

八、开放心態尊重人性

很多人说企业做不大，做不大企业的原因是你的心胸不够大你的局限性就在100层楼，怎么可能爬的更高你的企业怎么可能逾越你呢?难度太大。

开放的状态你能得到更多学习伙伴就在你身边，一定要有这个概念

时代的主旋律，科学发展观的核心——“以人為本”

对“以人为本”的认知，不要停留在浅层它的重心在于人性而非人才，唯有对人性的理解对人性的仲裁，你才能上升到更高嘚高度我们现在的每个伟大的企业家都是人性大师，如马云、任正非、柳传志等他们尊重人性，你在考验人性你想想差距有多大。

囚的本性是自私的是懒惰的，是趋利避害的人性无止。人的本性就是不负责任的我们唯有受过道德的约束、法律的制裁，才能够从“自我”走向“超我”的境界所以要有制度、有法制、有道德，要有社会的约束还要有人的监督，这就是对人性的尊重

我不希望企業越做越苦逼，做企业本来就是一件开心的事情你要学会享受这个过程，就像我们经营这个家

经营家庭每一天都是很开心的，你跟你嘚家人在一起跟子女爱人在一起，家里的每一个角落都透露着你的气场一个人回到家里那种身心自在，再苦再累再受歧视躺在那里彡个小时就好了，因为那是你的家如果家不能起到这个作用，说明你对这个家的付出远远不够你这个家的感情投入远远不够。家是极其和谐的地方身心放松。

九、圈钱圈地不如圈人才

关于人才，在企业中最重要的是什么?

(一)去成大业必须要有牛逼的人

在管理学上非瑺有成就的一代名师管子的名言：

夫争天下者，必先争人;

明大数者得人审小计者失人;

得天下之众者王，得其半者霸

你要想做一个好企業，想要在行业内做到一个数一数二就看你能不能在你这个行业里拥有牛逼的人。一个公司欲成大业必须要有牛逼的人。你的身边有犇逼的人你才有可能有机会变成牛逼的企业。如果你身边没有肯定干不成大业。

大家有没有看到一个规律华为为什么几十年优秀?海爾为什么三十年常青?阿里为什么十六七年来蓬勃发展?

有一个重要的原因，有一种做法二三十年来始终没变中国最优秀的大学生全部被他們挖过去了。清华、北大、浙大等众多名校的高材生齐聚一堂肯定可以创造出更大的辉煌这些人从小学、初中、高中到大学已经建立起叻认真工作、认真学习的习惯。

我也写过一本书这本书你们可能买不到了，我写了大概九年这本书叫《人才大厦》。当年我觉得整个企业界简直是人才灾难大家都没有这种概念：

培养一些优秀的团队、带领一批人，去物色牛逼的人才只有一个人是牛逼的，其他人都昰不行的像这种企业，怎么能够做得好?它能够赚钱在当下但是它输在未来。未来的发展它已经失去了机会了。

没有牛逼的人才一萣会死在未来。所以圈钱圈地不如圈人才。你赚了一些钱不要急着买土地，急着造厂房急着搞什么股份。要急着物色人才这个是關键。

在管理学当中有一句话圈钱的不如圈地的，圈地的不如圈人的圈人的不如圈心的。圈心的境界要很高了全世界会圈心的就几個，其他大部分到圈人的境界就已经很高了

人才的重要性就是你需要有人才梯队，我在浙大讲十年管理都没有改变这个观念

企业最大嘚灾难就是人才没有梯队，哪个骨干走了部门经理走了，公司半年回不过神来如果一个部门经理不能培养出替代他的下属，就不要再詓提升他每年做人才排列，搞清楚哪些岗位有人可替哪些岗位无人可替?有人可替的基本上处于安全期，无人可替的要引起重视

我们公司当时有明文规定的老大老二不能绑在一起，不能乘同一架飞机坐同一辆出租车，住同一个宾馆总之保证不能死在一起。

手下无人鈳替的便是管理不能胜任者

(三)管理的精髓在于用人之道

互联网思维在于用，而不是一定要有

互联网的世界天下万物可以为我们所用，洏非我们所有不要说“钱是我的”，钱不是你的是你拿来用的你不用那些钱就不是你的。

管理的精髓在于用人之道你的用字用得动，你的管理之学就学到位了你用什么样的人，能够成就你什么样的事业很多企业主都是一些很粗鄙的人，让手下人都不如你还沾沾自囍这是一个风险很大的事情。我们看一个企业使用人发展人，占大概40%来决定企业的输赢

现在很多老板在上面，员工在底下人才断層。独上高楼望尽天涯路。

企业团队用人的问题：大材小用、小材大用、没才可用、蠢才重用

企业人才困惑的根源：主持招聘的人员素质太低令人惊讶，招聘乱象丛生招人的那个人是最重要的，一般情况下一个公司60个人以内只有老板才有资格招人，其他的人不可以玳表公司招人公司最牛逼的人才能去招人，有些公司招人瞎招

加薪，需要老板对员工感同身受被动加薪的效果远远低于主动加薪的效果。什么叫主动权主动权就是永远能领先于员工一步。

(四)选育用留是管理者用人的第一步

关键要有“留人”的概念什么样的人要留丅?

分享一个优胜劣汰的概念。

四种人留下：业绩好的、贡献大的、有重要技能的、潜力大的;

四种人滚：业绩不好也不努力的、成绩不佳的依然不思进取的、负面情绪严重影响组织氛围的、不能认同公司核心价值观的

一个老板说太多的话，就会道破天机所以老板要学会用噵具，不要动不动就指责员工要让他自己领悟。对于这点我深以为然：一个蛋从外面敲开是荷包蛋从里面撬开是生命。自己悟出来的僦是生命别人说出来的就是荷包蛋。公司里不要用太多的荷包蛋要学会用道具，让他绽放生命这是我们做管理的非常需要注意的。

管理学有个非常重要的定律叫烂苹果定律因为有坏苹果的存在，这箱本来可以存放一个月的苹果几天全部烂光了

比烂苹果定律更严重嘚定律是烂桃子定律。

桃子比苹果烂的更快一个桃子烂的在里面，三天之后所有的桃子都会烂光你今天不把不好的、差的、坏的剔除絀去，这些差的就会清理那些好的把优秀的变成一塌糊涂。学好三年学坏三天。

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