从业越久，对美团这家公司越感兴趣。无边界，不美团。
团购起家，外卖称王，酒旅、电影、单车同时发力，再到用户增长凶猛的社区团购，美团似乎越战越勇，把本地生活这张门票狠狠攥在了手里。
同在O2O，美团的很多打法和策略非常值得学习，本系列主要从策略层面去复盘美团的成长之路，分为四篇：千团大战、外卖称王、社区团购、万物到家。
开篇为千团大战（），让我们先把视角拉回到10年前。
2010年，团购模式爆火，就跟今天的直播一样。美国的Groupon如日中天，预估值达到了250亿美金，给太平洋彼岸带来了阵阵暖风--copy to china。
而王兴恰好是copy to china的代言人。05年借鉴Facebook成立校内网小赚200万美金，07年借鉴Twitter成立饭否，因言论问题被关停后，10年王兴又盯上Groupon成立了美团。
团购是PC时代的产物，商业模式为联合广泛的消费者提前表达需求并作出承诺（预付款），给企业相对确定的收益锁定，这样企业便可以让利给消费者。
这样来看，团购本质上是促销。
越是需求随机性大、积压风险高的行业，团购机会越大。这也意味着真正高频刚需的行业，不需要团购商家也能有很好的销量，这为后续团购的转型埋下了伏笔。
团购的火热完全是资本带来的，我至今不认为其商业模式有多好。当时中国上网的人还不多，通过长期补贴烧钱让人先尝互联网的甜头，属线下流量往线上的转移。
团购分为实物类团购和服务类团购，前者是电商平台的强项，日常促销活动也会做，聚划算出来后所有实物团瞬间垮掉。
服务类团购后面逐渐发展成了火到现在的O2O，成为美团的拿手好戏
千团大战非常惨烈，美团既非实力最强，又非资本最宠爱，最终却成为top1。
王兴认为本地服务跟商品团购，从根本上是两种不同的电子商务。前者很传统，淘宝京东早就玩过，后者鼓励消费者走出去，为商家带来流量同时为消费者带来优惠，美团坚定地选择后者。
基于规模效应和马太效应王兴判断团购未来会是721的格局，大战一年就会见分晓，这对策略的制定影响非常大。
基于这个判断，美团的核心策略是短期进前三，长期第一，运营过程中追求“三高三低”。能把企业的运营追求，用几个字表达出来的，都是战略和管理上的高手。
- 用户侧：低价格，高品质
- 平台侧：低成本，高效率
- 行业侧：低毛利，高科技
这里隐含美团最初的价值观排序“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。为了给消费者低价格，平台必须降本增效，为了降本增效，就要利用高科技提升运营效率。
三高三低属于务虚，偏原则和价值观。真正决定美团走到最后的，从美团内部复盘来看，是做对了这4件事：主攻AB级城市、开城数量94城、补贴优质供给、拥抱移动互联网，我们来细细分析。
团购业务是鼠标加水泥，如果想赢全国，就得在全国每个城市都建立分站，对于管理和成本都有巨大的挑战。
美团把350多个地级市及以上的城市分成SABCD五级。S级是北上广深这样的超级城市。AB级是各省省会，加上宁波、苏州这样的副省级，C和D是三四五线城市。
美团的策略是主攻AB级城市拿第一，S级城市苟住拿前三，CD级城市后面再介入。决策依据是既要前三的市场份额，又要在有效资源下做投入产出最高。
S级城市竞争太过激烈，兵家必争之地导致投入产出很低。CD级城市订单数量有限，同行经营出问题第一件事就是关闭CD级城市，美团完全可以做时间的朋友。
而AB级城市top级选手关注度不够，美团使用田忌赛马的思路来最大化投入产出比，长期有耐心下，很有希望成为团购第一。
在2011年底，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座几家大概开了25到30个城市；拉手、窝窝团、24券、团宝大概开了150-300个城市，团宝当时对外公开的是324个城市，号称最多。
美团开城数量为94个，且整个2012年，美团没有再扩张一个城市，而是把工作重点放到了单量的增长上。
开城过多带来的巨大反规模效应是烧钱过快，而开城过少又会没有足够竞争力。
王慧文指出过一个细节，当时团购用户主要来源于好123网，一个行业只会放6个位置。这意味着进入到行业前6才有生存机会。
美团开了94城，不多也不少。最厉害的不是一开始就定了要开94城，而是边开边算账，开到90多城的时候一算账，有4个城市开错了，关掉开错城市便不再开城。
美团的生存策略是胜而溃敌，守住腰部城市，待机进入头部城市，腰部城市胜了，等于全胜。
开城的节奏对于所有的O2O企业都非常重要。
- 原则一是要快速抢占市场，因为市场后入者相对先进入者的拉新成本会提高到5-10倍
- 原则二是有能力过关的城市经理，开城靠人，没有人就无法开城
- 原则三是避免扩张过快，开城非常烧钱，大跃进式的开城会导致烧钱过多管理脱节
开城要多学习美团，边开边算账，账如果算不清楚，就不开了。
当时大多数同行玩的是西海岸的补贴，狂烧钱不计成本的抢占市场，不讲投入产出比，一旦资本开始不跟进加投，很快就会死掉。
对于补贴，王慧文特别谨慎，因为老王之前做淘房网被狠狠地坑过。团购大战中，美团决定不做线上推广，主打线下地推。
逻辑很简单，王兴专门请教过阿里的关明生，得到的反馈是2B业务做补贴是无效的，走线下地推对商家端效率更高，这就有了后面干嘉伟的加入。
不做推广现在看来很轻松，但是当时压力很大。大量的城市经理离职、被挖角，同行都疯狂补贴，自家0补贴，团队士气也不高，可想而知当时的处境很艰难。
但是美团依然坚持了下来，整个年美团做得最大的事情就是修炼内功。
2011年美团的前端产品没有做任何的迭代更新，王慧文与技术副总裁穆荣均带领美团网技术部花费大量精力研发后台IT运营系统，使得美团整个运营效率提高了2.8倍，远超同行。
11年底干嘉伟来了后，业务上做了一个大的改变，将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”，且定下2012年的目标为：上岸（业务能赚钱）。
这里的思考点是先做用户还是先做商家。干嘉伟来了后发现一个规律，就是商家越多，上单量越多，销量就越高，所以业务就有了抓手--深挖供给商家端。
通过补贴拿下优质供给非补贴用户，并且策略倾向于独家合作。这样用户想要优质的商家，就只能去美团了。
美团的业务质量和管理水平因为干嘉伟的加入，比同行强了不少。
千团大战中，美团一直在熬和等。果然，2011年底开始就陆续有玩家死掉。到2012年8月Groupon市值缩到了只有22亿美元，资本热情彻底冷却，大部分玩家开始提桶跑路。
当大家还是pc端时，美团APP早就上线APP了。移动互联网的大潮下，美团成长速度惊人，从2013年开始迅速甩掉同行，优势持续变大。
2013年，美团、大众点评、糯米网三分天下的格局已初步形成。美团给当年定下的基调是：天下。
王兴在2011年7月晒过美团的账户余额，6200万美金。11年美团并没有怎么烧钱，12年又开始盈利，所以其实美团是一直手握大把现金的。
美团在大部分对手纷纷倒下后，借着移动互联网的换机潮，开始攻城掠地狂烧钱，最终拿下了团购第一的市场。
也是从团购开始，美团彻底开始了自己的无边界之旅，小河很期待万物到家最终花落谁家。
团购给到美团比较大的启发就是，怎么烧钱有效率？到底补贴谁，补贴多少比较合适？尝到的甜头是补贴供给。
同时干嘉伟带来的优秀的销售体系和管理能力，大幅提升了线下人员的运营效率，精细化程度远超同行。这些都为后续做外卖积累了相关经验。
当然整个大战过程还是非常凶险，最终“长期有耐心”“选择做正确的事”的美团在大战中获胜。
03 为什么美团能做对
这么多关键的决策为什么美团能做对？值得深思，决策只是一个结果，最重要的是明白过程，这对于我们来说才是可复制的。
干嘉伟作为这个时期的大功臣，专门总结过一套科学运营方法论，在混沌上可以看。美团相信科学，相信方法论，喜欢挖掘事物的本质，第一性原理思考问题。
这番总结能看出，美团非常理性、科学的去设定目标，过程中边做边算边优化。这会导致无论美团做什么，都会是一个非常可怕的对手。
所以我认为美团最强的是学习力，是强大的学习力让美团做对，是执行力让美团做成。
关于美团的学习力有大量案例可以佐证。
美团的团队最开始是做社交的，做团购业务后涉及并不擅长的大量线下业务，很多人说王兴的团队没有做团购的基因。
但是王慧文反驳，做校内网时连代码都是现学的，依然能上线校内网。等到美团做成了，大家才说美团最强的是地推，这都是美团从小白一步步持续优化迭代出来的。
最后聊一下借假修真，近段时间一直很有体会的一个词。借假修真，假的是美团做对了这4个核心策略，真的是美团的强大学习力，非常认真地科学研究用户和生意。
这一战过后的美团，拥有了干嘉伟建立起来的组织力，加上王兴王慧文本身强大的思考力，愈战愈勇，几乎做什么成什么。
早在2012年，王兴就做了一个判断：互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会超过互联网对原来商品零售的改造。
把团购分开看，团的本质是社交，购的本质是电商，合起来是社交电商，本质还是电商。后来有一位叫拼多多的选手把社交电商玩到了极致，直采工厂供应链为消费者提供极致价格。
与团购相比，本地生活服务市场更加广阔，主要包括五大垂直领域：酒店、餐饮、KTV、电影、婚庆，五大领域整体市场规模将超过4万亿元，而美团当时仅仅占比仅1%，市场空间无限。
这个判断从现在来看，超前又无比正确。
美团在2013年开始考虑去团购化，拥抱O2O做本地生活。从此美团开始了自己的无边界之旅，投入资源做外卖、电影、酒旅等，不断“革命”自己。
彼时的团购业务已初显后力不足。
一来商家发现做团购让利后还要被平台再收一道手续费，长期并不赚钱。二是团购促销对品牌是一种伤害，最终会导致在消费者层面不促不销。同时团购并不标准化，每次的团购服务都偏定制化的，导致平台运营效率低下。
在派出一小队人马秘密调研10个月后，2013年11月美团外卖正式上线。王慧文后来说，2013年自己研究外卖市场和市面上的公司的时候，市面上其实只有3家像样的外卖公司。
去团购化标志着美团开始把业务重心定为到家与到店，就餐饮而言，到家比到店更高频更刚需。
美团做外卖就跟腾讯做微信，字节做抖音一样，属于革命性质。抛开已成功的产品，去挑战更成功的产品，很少企业有这种能力和勇气。
我想，王慧文在秘密调研10个月后，一定非常满意外卖这个生意。我们现在来看具体好在哪里？
首先这是一门极好的生意，高频、刚需、痛点，满足了人性里贪吃和懒惰的需求。其次满足良好平台模式的三要素：接近无限的供给，标准化的服务，中高频的真实需求。
街上随便拉个有手有脚会玩手机的小哥，他就具备送外卖的能力。伴随大量的进城务工人员和遍地的餐饮商家，美团的供给理论上接近于无限，想要多少要多少，一节更比一节长。
“我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。”美团内部的追求已经超出标准化了。
整个送外卖的过程，分为三部分：取餐，送餐，到达。不考虑其它因素，这里面的每一步，都是比较容易标准化的。
民以食为天，用户需求非常高频。所以外卖真是一门好生意，且非常适合平台模式。
外卖最厉害之处在于极大地释放了消费者的需求，相比于线下，外卖提供的商品总类更多，线下受限于物理空间，选择面比较有限。
同时能提升消费者与商家的匹配效率。线上点餐更方便，足不出户就可以通过信息推荐、选择、配送、调度、评价一站式消费。商家的线上推广效率也明显高于线下。
以及，外卖是有护城河的。
巴菲特的四大护城河理论是：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。现在来看，美团外卖拥有较强的网络效应和成本优势，不然美团也不会被判定为垄断。
今年10月份美团的反垄断行政处罚决定书非常明确地展现了美团的优势，书中提及：
- 当事人的市场份额超过50%，可以推定具有市场支配地位
- 当事人具有较强的市场控制能力
- 当事人具有较强的财力和先进的技术条件
- 其他经营者在交易上高度依赖当事人
- 当事人关联市场布局巩固和增强了市场力量
外卖大战和千团大战有本质的区别，这种区别在于外部竞争环境完全不一样。
美团外卖的真正意义上的竞对只有两个，饿了么和百度外卖。
饿了么于08年成立，到2014年其业务只进入了10多个一线城市，团队人数才300人。而百度外卖在14年5月才成立。
这是一个有巨大增长潜力的市场，大部分城市都还没有外卖业务。饿了么一家独大，运营节奏缓慢，当时主要做校园市场。
在外卖业务上的决策，跟千团大战相比，美团外卖进攻性十足，非常激进。
决策依据我猜测还是来自于之前做团购的经验，既然团购能在全国开城，那么如此高频的外卖也应该可以。
一个判断细节是，饿了么前12个城市中排名第5的是福州，在团购市场中，福州大概排在30名左右，美团于此推断饿了么还有很多城市是没有做好的。
所以美团的决策就很显然：疯狂开城，时不待我。开城过程中，依然复用了千团大战里验证过有效的策略。
过程中美团还沉淀了一个认知：率先进入一个商圈，第二个进入者的获客成本将是第1个的5~10倍。
有效策略一：还是田忌赛马，主攻AB级城市。
一个经典的城市案例是武汉，作为全球大学生最多的城市，饿了么做了4年竟然还没把业务铺进来。
美团一次性就进入了30个城市，其中是18个是饿了么的空白市场，整个2014年平均1.5天就开拓一个新城市。
在开始做校园外卖市场的时候，美团没有什么特殊的秘诀，更多是借鉴饿了么，只是美团的地推能力更强，带来的效果也更好。
等美团学会了饿了么的打法，在14年暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市开城。等饿了么反应过来，已经来不及了。
有效策略二：狂烧钱，补贴用户。
一开始美团沿用团购的经验补贴供给端，但发现效果不好，深究发现对于校园市场的学生群体来说，并不需要那么多的商家。
验证补贴用户更有效后，美团开始狂烧钱补贴用户，迅速提升业务量。
当时在读大学的小河，因为美团和饿了么的烧钱竞争，足足吃了1个月的免费外卖，导致毕业后也依然保有点外卖的习惯。
靠着成功的开城策略和烧钱补贴用户，到2014年底美团在校园市场上基本站稳了脚跟。
2015年10月，迫于巨大的烧钱压力及背后共同的投资方推动，美团与大众点评合并为美团点评。
美团运气极好，因为在8月份美团账上已经没钱了，而百度宣布投入200亿支持糯米。
大众点评有海量的线上流量，美团擅长线下商家运营。合并后，美团点评基本就可以判定是外卖领域的市场第一了。
合并后不久，大众点评创始人张涛套现离场，王兴团队管理美团点评。
大众点评的节奏更像外企，而开水团是996的快节奏，两个团队合并后的相处并不融洽。
早在2014年5月，大众点评也发掘到了外卖，砸入8000万美金投资饿了么。依靠大众点评的导流，饿了么订单增长很快。
合并后的美团点评便成了饿了么的投资人，也就是说饿了么的任何融资细节，作为股东的美团点评都一清二楚，这对于饿了么来说太尴尬了。
2015年是整个外卖领域的分水岭，饿了么、美团外卖、百度外卖三家都在重点进攻白领市场。
“相对来说学校一个封闭的存量市场，中国就两千多万大学生，两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的，而是说白领市场更大。”
白领市场相比校园市场有很大的差异，对于时效、品质、配送效率要求更高。
- 时效要求高。大部分白领的午休时间只有1个半小时，迟到会导致用户体验很差，而校园市场学生群体的时间相对较多，迟到一会儿也没事。
- 品质要求高。白领消费能力更强，相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户，用户拉来能更多商户，由此形成正循环。
- 配送效率要求高。与校园市场只需用餐时间统一送到学校不同，白领市场的订单分布是分散的，需要一套严密的调度系统配合一定的订单密度来提升配送效率。
基于对白领群体的深刻理解，美团外卖在2个核心策略选择中，吊打饿了么。
针对白领市场的特点，美团外卖在初期便重投入搭建配送系统和配送员团队，饿了么却选择配送外包，这造成美团的配送体系一直优于饿了么。
美团的关键认知是，“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”外卖的核心就是配送，配送虽然烧钱，但会成为企业的壁垒，京东也是赢在了物流配送。
2015年4月，美团外卖开始自建配送团队，好的配送体系能同时吸引品质商家和用户。
调度层面先是人工派单，然后改用骑手抢单。到了2015年12月，美团自动派单系统上线，而饿了么在2017年收购百度外卖前，其派单系统还需要人工调度。
美团研发的超脑系统，极大地优化了用户和商家的联结效率。
在超脑的帮助下，美团在过去18-20年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下，让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%，提高了10%的配送效率。
美团这套全球最好的O2O短距离算法，使得配送效率远高于饿了么，结果便是成本远低于饿了么。
美团选择补贴优质商家，借助优质商家自带流量收割市场，这里复用了团购里的经验：得优质商家者得用户。
而饿了么选择补贴消费者，吸引大量非刚需客户，形成“有补贴冲业绩——补贴停掉业绩”。
优质供给补贴分4大板块。
美团最早重视头部品牌供给，有意降低低端供给占比。而饿了么执着于“数据增长”，不断签更多的低端外卖店。
依赖强大的地推实力，目前所有大品牌麦当劳、肯德基、喜茶、奈雪都和美团合作深度远大于饿了么。供给的差异带来消费者的优劣，消费者的差异带来商业持续发展的优劣。
从平台收益来看，补贴中端的商家平台最赚钱。
低端商家对消费者的吸引力小，本身利润就低，所以平台很难在它们身上赚到钱。
最高端的商家对消费者吸引力很强，不愿意打折，只做品牌营销，所以这些商家的打折都是平台补出来的。
只有中端的商家既愿意打折、消费者又愿意来消费。
美团内部补贴会看UE：即平台收益，UE为正则给平台带来收益，重点补贴；UE为负，则减少补贴。
同时通过补贴活动（价格更低）压制竟对，或者以补贴作为筹码，推商家独家协议（独家有补贴，非独家无补贴）。
补贴的场景和品类也在不断拓展。场景最初集中在午餐（快餐），后面开始拓场景补贴下午茶和宵夜。品类上补贴西快是做增量，补贴正餐提客单。
①总部：基于数据分析，总部推送补贴活动
②区域：基于区域，主要考虑头部腰部品牌线下影响力，通过品牌流量变成平台流量
③BD：基于蜂窝/商圈，做出针对性当地小区域打法
①满减和折扣：满减和折扣活动直观吸引力，适用于初期，后期由于原价虚高，所以不重打
②减配送费：平台给补贴，引导商家额外出资，达到0配送费，平台会给额外曝光。
且随着时间推移（商家依赖0配流量），平台补贴越来越少，商家出资越来越多。
③会员红包：红包和卡券，平台作为外部流量的端口，越来越重要。如平台想和生活网站合作，可以直接在网站售卖卡券。
这样对比下来，美团外卖的调度效率、配送管理水平、优质商家数量、补贴效率上明显优于饿了么，这还不提美团的超级APP优势。
美团强大的科学运营能力，在一些细节上也体现得淋漓尽致。
①基于数据，排查原价虚高（和竟对对比），避免竟对活动压制
②基于数据，对竟对活动和补贴进行局部压制
①打通团购数据，精准推荐
③打通大众点评的评价和排行榜，降低客户选择成本
①店内私域：门店社群功能，鼓励商家进行店内私域
②更早的商圈分析：商家可产看商圈商品数据
“我叫了外卖员，宿舍楼下摆蜡烛表白单身闺蜜”
“外卖员，顺带帮我修了个马桶”
“985硕士，居然去送外卖”
“励志：贫困生考上北大，老师贺电是他还在送外卖”
“为什么这些话题中的外卖员，他们都穿着黄衣服带黄耳朵”
以上这些都是美团的话题营销
到2015年12月，美团已快赶上饿了么。市场份额分别是：饿了么（34.8%）、美团外卖（31.2%）、百度外卖（23.7%）。
2016年底，美团外卖就完成了反超。
饿了么并不服气。2017年8月，饿了么正式并购百度外卖，合并后的市场份额达到54%。9月，支付宝首页正式接入“饿了么”。
但让饿了么想不通的是，美团外卖的份额还是在继续提升——2017年四季度，合并了百度外卖的饿了么，份额还是从54%继续下滑到49.8%，美团则是继续上升至43.5%。
美团的地推能力，调度技术，商家运营，补贴精细化，以及对应到各层级负责人的水平，均强于饿了么。
所以这个结果也不难推理。
这里提下百度外卖，百度没有做好O2O其实很可惜。我们去百度搜索一款商品或者一个地址，更多是因为我们想满足自己吃喝玩乐游购娱的生活需求。
从搜索-生活服务，理论上百度巨大流量优势下只要做好生活服务的承接，其实机会很大。
核心策略上，百度外卖犯了两个比较大的失误。
一个是在饿了么和美团外卖狂烧钱的时候，百度外卖竟然没有跟进，而是把很大一部分人力、财力放在市场规模并不大的外卖生态链搭建上。
另一个是在2016年春节前后，百度外卖选择花钱送骑手回家过年。而美团继续复用团购时的成功经验，加大补贴在春节留住骑手继续配送，并在春节后大肆招聘骑手。
这直接导致百度外卖一度招不到骑手，最终市场被美团和饿了么迅速瓜分。
增长戛然而止后，百度主动放弃了O2O，核心原因我猜测还是李彦宏对这事儿不是很感冒。你也很难想象谷歌的老板做外卖生意，百度的优势和基因还是在偏技术方向。
美团外卖称王的背后资本层面暗流涌动。2016年1月，美团点评拿到了腾讯领投的33亿美元投资，与阿里渐行渐远。
阿里很生气，后果很严重，2016年4月阿里巴巴12.5亿美元投资饿了么成为其第一大股东，同时几乎卖掉了持有美团的所有股票。
美团的成功，阿里确实帮助甚多。无论是千团大战时5000万美金的雪中送炭，还是干嘉伟带来的强大地推能力，阿里都功不可没。
干嘉伟一开始是阿里派过去对美团做投资尽调的负责人，后面经过组织同意批准加入美团。当美团和点评合并的那一刻起，干嘉伟的离开就注定了。
王兴并不甘于做阿里生态里的一个小位置，至此两家的恩怨就解不清了。阿里对美团的不爽，体现在至今持有美团的1.4%股份上，就是不卖就是玩儿。
2018年至今：T型战略
18年初饿了么被阿里收购，这场外卖的战争就基本算是定出胜负了。因为饿了么是阿里的，而美团是自家的美团。
阿里收购饿了么后，一如既往开展自己的整合能力，饿了么的流量还是要注入阿里本地生活的。
美团虽然算腾讯系，但腾讯对其经营不做太多干涉。二者定位不同，格局不同。
被阿里收购的企业，曾在领域内能名列前茅的，最后都听不到声音了，比如我喜爱的虾米音乐。
往后走，美团与饿了么不算是真正的竞对了。因为美团已成为超级APP，一横一纵的业务结构开始正面刚阿里本地生活。
一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是“高频打低频”。
一横一纵即成了现在大家津津乐道的T型战略，产生了绝对的成本领先。
成本领先体现在获客成本低&用户LTV高。比如外卖用户，依然可以使用美团订酒店、看电影、买门票等，这对于饿了么无疑是降维打击。
美团内部盛传波特竞争战略：差异化，成本领先，专注。
- 第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果
- 第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团
- 第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体
选择成为哪一类企业，跟业务本身性质与竞争状况有关系，在外卖同质化的情况下，美团坚定地选择了成本领先。
换句话说，差异化永远是第二名的战略，美团无需考虑。
赛道胜局已定，模式已初步跑通。
美团优选和多多买菜领跑，阿里MMC有机会追赶，兴盛优选偏安一隅，其它大部分玩家可以洗洗睡了。
何以见得，待我们一一道来。
社区团购是近几年来少有的好生意，既高频又刚需，尤其7亿的下沉用户，妥妥巨头们眼中的肥肉。
阿里、腾讯、美团、滴滴、拼多多纷纷重金躬身入局，线上流量吃紧，想要增长只能紧吃线下流量。
而对美团来说，和第一次千团大战相比，这次做社区团购的意义不太一样。
之前是作为电商平台连接消费者和商家，而这一次是基于“人、货、场”的重构，连接“人与商品”，本质是零售。
从现有数据来看，美团赢面很大，单量已经日均3000万件，稳居赛道第一。T型战略有望借着社区团购再添一纵：零售，升级为π型战略。
接下来我们就来聊聊社区团购的本质。
“社区团购以社区为中心，由团购平台提供货品，社区团长把小区里的邻居拉进一个社群，群成员通过小程序下单购买，然后团购平台将货品送到团长家里或店里，之后再由社区团长通知群成员过来自提或送货上门，是一种基于熟人和半熟人关系卖货的模式。”
——业内对社区团购的趋同描述
我们理解这种模式本质为新零售，核心依然是人货场，传统电商人找货，社区团购货找人。
社区团购是电商与零售结合的模式创新，是基于社区LBS地理位置的团长带货服务与基于熟关系的社群交互。
我们来从人货场的角度去科学理解这门生意。
人是流量，是需求，做生意人气为王，有人就有一切。
社区团购的有两大类消费群体，基于广大团长通过自己的社交关系+选品+服务带来。
一类是下沉市场三线城市及以下的用户，已婚女性为主，负责家庭饮食起居的他们，日常消费更看重性价比，期望低价格与高品质。
一类是在一二线城市的年轻白领群体，作为新时代的民工，平时工作压力大购物时间少，打工掏空身体之余能享受下足不出户买到日常所需，也算是一种优质体验。
货是产品，是供给，核心目的是满足消费者的需求。
社区团购初期主打高性价比、高频次蔬果生鲜，再逐渐拓展至日用百货、休闲零食、母婴用品、饮料酒水、美妆，最终想满足消费者一站式购物需求。
消费者以周2-3次进行采购，需求并不急迫，次日送达即可满足。次日达加上自提让社区团购的履约成本大大降低。
场是平台，是供需双方的交易场所，平台连接人与货形成信息流（商品信息，决策是否购买）->资金流（一手交钱）->物流（一手交货）。
社区团购平台作为交易“场”所，对信息流、资金流进行了轻度改造，对物流进行了较大程度改造。
理解社区团购，最核心的是从商业模式链条上：平台->商家->网格仓->团长要素去拆解分析。
说通俗点，就是各个角色有钱挣，这个模式才有自增长的生命力。尤其是下游网格仓发展的趋势，如何实现平台与其双赢是关键。
社区团购的物流分为采购体系和履约体系，背后涉及完整供应链：产地销地采购运输，中心仓存储及加工，网格仓分拣，最后由团长带给消费者。
这注定是一个低毛利高成本的赛道，降本能力决定生意能否赚钱。物流履约是众多玩家的核心竞争力，包括三个重要节点：
（1）中心仓为平台自营，用于收货、存储、加工和出货；
（2）网格仓是合伙加盟，类似中转站，负责收货、到团分拣和出货；
（3）团长，负责管理订单和消费者自提。这种物流模式相对于平台商城，个人消费者能够自提商品或者由团长送货，降低了履约成本，提升品效。
在物流环节去提高效率，是行业未来化的探索。我们从人货场的角度拆解完了这个生意的本质，接下来我们再看下市场情况。
我们先看大盘，一个乐观的预计是：
“2020年中国社区零售市场总规模约11.9万亿，线上化率为20.9%，在各种线上渠道协同作用下，乐观预计2025年总社区零售市场规模达到15.7万亿，线上化率为45.5%，2025年数字化社区零售市场规模可以达到7.16万亿元。”
这个增速，在c端流量见顶的今天，毫无疑问是香饽饽。但是这并不意味着你有很多机会，因为当下市场格局已经非常明显：美团优选、多多买菜领跑，阿里MMC加速追赶，兴盛优选局部稳定，而十荟团、橙心可能会倒闭。
近1年才进入的新玩家基本上可以洗洗睡了，社区团购是顶级大厂才玩得起的业务，烧钱是按百亿为单位的，需要大量的采购、建仓、履约资金。
美团优选上线不到两年已累计烧钱超200亿元，而美团外卖打了7年，才烧掉了130亿元。
现在这个行情下没几个公司能拿100亿出来做新业务，这个赛道注定是巨头的机会，不是中小厂可以把玩的。
与对手相比，美团优选的最大优势在于自千团大战以来干嘉伟建立并一直延续的强大组织管理能力，具备各链路精细化运营与快速迭代的能力，尤其擅长低毛利高成本的生意。
同时美团优选的新用户可以在美团完成如吃喝玩乐的其它需求，用户LTV会天然更高。
而多多买菜更多是拼多多给其导流，满足拼多多用户的买菜需求，优势在于流量与供应链上，其获客成本更低。
美团外卖打饿了么，是二楼打一楼，饿了么一直仰攻很难受。美团优选与多多买菜竞争过程中，会延续这一优势。
对于未来市场走向，大家的预期很一致。未来1-2年将形成2-3家全国性寡头垄断的行业终局，美团优选、拼多多、MMC最有可能，市场份额中短期会是334的格局，长期会往721走。
同时社区团购有一定机会成为新消费品牌的平台曝光宣发渠道，可能会成就一批新国货，对于品牌商经销商来说是商机。
更有意义的是农产品，这个市场还依靠传统的农贸市场去流通。如果能通过平台加速流通降低成本，实现一定程度的扶贫，那么这事儿就有意义。
其实，社区团购是一个比较难做的生意，尽管美团优选已经做到行业第一，但行业内外的挑战依然很多。
我们要思考的是，相对传统零售和传统电商，社区团购创造的核心价值是什么？
在三线城市及以下，普通老百姓在买菜上没什么痛点，依靠低价生鲜打开的团购市场能否顺利拓品类要等待时间来验证。
在一二线城市，确实能为忙碌的打工族提供便利的购物体验，一如之前给大家带来点外卖的便利。
想来想去，社区团购的核心价值还是在于低成本带来的低价格。“预售+次日达+自提”的模式能大幅降低履约成本，有效提升周转速度，如此理论上可实现更低价格。
参考兴盛历史数据，有券商报告预计未来稳态情况下剔除掉补贴影响后社区团购商品价格将低于传统渠道约10%。
在其它方面，暂时没有看到社区团购真正为行业带来较大价值，没有实质性地降本增效，更多像是内卷传统零售行业。
所以这导致一个难以解决的大问题，就是舆论层面从政府到民间对社区团购的批评态度。
国家一再强调互联网巨头不要盯着买菜、拼购等民生业务，而更多要承担国家转型升级，给行业进行互联网赋能。
因为淘宝、美团之前对线下门店生意的巨大冲击和绑架，民间对于互联网巨头跟普通小商贩抢饭吃会有本能的反感。
国家不支持，民间反感，舆论打击，社区团购在行业之外显得很被动。
行业内也是肉眼可见的高难度，运营难度比外卖业务难不少，非常考量精细化的运营能力，我们从完整的业务流来看。
流量获取：早期以“流量”为核心，各大平台依靠补贴、开城、开团、主站导流等方式，快速拉升团效，形成稳定的商流。
目前头部玩家开城数量都超过300，最好撸的一波流量已经到手。对于中小玩家，在流量获客上已经下了牌桌，烧不起也不敢烧。
王兴在今年二季度财报电话会表示，美团优选的目标是在未来几年为美团带来3-4亿新增用户。
美团作为国内最会算账的公司没有之一，王兴本人在数据上也非常挑剔和要求准确。从这个表述上可以我们可以知道，未来几年社区团购的流量增量还是比较可观的。
这些新用户如何反哺到其它业务，是美团需要考虑的问题，目前市面上没看到相关转化数据。
货源采购：要在每一个城市建立当地的货品供应商，从与各品牌商、经销商谈合作到入驻到管理，整个链路的管理难度很大，会颠覆从90年代流行至今的旧经销商体系。
旧有的经销商普遍经营水平比较差，对于生意没有科学的理解和规划，生意基本处于自然生长的运营状态。
履约配送：存储、运输、分拣、配送，每一个环节的管理经营难度都不小。
建仓耗费资金巨大，人工分拣效率低下，且生鲜类产品非标易损耗，在运输上还有冷冻冷藏的诉求，最后到团长端的配送管理。
同时随着sku的增加，履约配送的压力只会更大，这个环节非常需要硬软件科技来提升处理效率，现阶段不做效率提升的情况下sku数量难以增加。
团长运营：团长是需求的汇集，前面所有的供应链都依赖于末端的团长为用户服务。通过标准化培训（群运营、收货、分拣等），运营和管理团长以保证消费者的体验，同时让团长赚钱，如此团长才能稳定。
抛开以上经营层面的难点，资本层面也因为反垄断和各类政策，对于社区团购投资趋冷，这导致中小玩家会因账上没钱陆续退出。
平台发展短期看需求，长期看供给。下一阶段物流履约体系是关键要素，高效的仓配履约体系是用户留存、SKU扩张的基础。
所以一句话总结，社区团购面临的经营难题很多，但是有规律可循、解决方案也非常明确，需要一些时间捋顺。
中长期视角下，随着sku越来越多，仓配履约效率越来越高，社区团购有机会走向下一个阶段：万物到家。
毫无疑问，美团未来的边界是：万物到家。如果万物到家真的实现，那么最受影响的是传统电商行业。
买东西从当地立马送出和从北京发货是两种截然不同的体验，所以拼多多和淘宝肯定要掺和进来避免被颠覆。
京东因为已经拥有基础设施能力来支持近场电商下的万物到家，所以并没有那么着急投入大量资源。
而本地生活的电商，绝对是美团一直以来的定位。美团期待的新零售是，未来当你想购买任何商品时，直接上美团下单，半小时后就能送达。
传统零售的效率较低，互联网公司结合科技和数据来重构零售行业，是值得期待的。
只要互联网+的技术和效率跟上来，用户体验更好效率更高的新零售，会逐渐替代传统零售，当然这需要一个过程。
这一过程不会太久，五年之内就能看到结局。只是过程中的其他角色是否会被淘汰，就需要巨头们也能多多考虑科技向善了。
到此，美团就完结了，研究美团除了让我更理解商业，给我最大的感受是，美团是一家理性、科学、技术与数据导向的好公司。
当我们能有幸遇到崇尚理性、成长、数据、科学的成长型公司，就赶紧从了吧。因为大部分公司实在是太平庸了，平庸的我们到平庸的公司，只会更平庸。
作者：小河运营笔记 资深物流从业者，致力于拆透商业、理清交易。
