（一）充分发挥设计单位人才的优势推动技术人员向管理转型

设计单位是知识密集型企业，相对于传统施工企业具有人才优势。但设计单位转型从事工程总承包业务，就必须拥有复合型的高级管理人才和专业管理人才。这就要求设计单位推动传统的设计技术人才向管理人才转型。

设计单位转型初期可从设计总工程师（设总）和设计部门领导岗位选拔“项目经理”人才，设总通常是“一专多能”复合型技术人才，是项目设计的行家；设计部门的领导具有组织和沟通协调的能力。但在挑选时应注意三点：

1）人选是否具有“主动学习”的能力。因为总包项目经理需要拥有更多的知识和多方面的综合管理能力，只有主动学习才能尽快弥补知识和能力方面的短板。

2）人选是否善于组织下属开展工作。总包项目经理是统管全局者，一位惯于单打独斗的人才很难成为合格的项目经理。

3）人选的品德很重要。总包项目经理拥有许多权力，也会面临更多的诱惑，人品不好的项目经理将对组织造成伤害，严重时会导致项目失败。

4）基于人才培养管理师。工程总承包项目经理，要建立在、建筑师、造价工程师、监理工程师基础之上的工程总承包项目管理师，统筹管理，能够全方位协调的专业技术人员

岗位经理可从专业主设人或设计部门基层领导中挑选。一位不太优秀的专业主设人转型后也许可以培养为优秀的岗位经理、成长为项目经理，这是由于技术管理岗位和项目管理岗位对人的素质要求有着明显的差异造成的。所有技术人员向总包管理转型时都面临管理风格的转变，这就要求转型的人员必须建立总包思维和拥有项目管理的基本知识，因此企业应加强对转型人员的培训，采用“请进来、送出去”的方式加快从“技术型”向“管理型”的转型过程。

（二）充分发挥设计单位的技术优势从被动管理向主动管理转型

相对于施工单位或向总包转型的其他工程建设单位，设计单位的技术优势显而易见。但如果不实现被动管理向主动管理转型，技术优势就无从在总包业务实施中发挥作用或作用很小。

这是由于传统设计单位接受建设单位（业主）的管理模式是被动的，客观而言，许多优秀的项目设计业主的管理发挥了重要作用。传统设计项目设计单位承担的有限责任，而向总包转型后，设计单位作为总承包商通常承担的是完全责任，这就要求设计单位转型时要改变管控模式，实现从“被动管理”向“主动管理”的转型，并且企业应改进“顶层设计”，为实现主动管理创造合适的“管理环境”。

总包项目部要设置“设计接口工程师”岗位，就是实现被动管理向“主动管理”的举措，传统建设模式下设计单位由于设计输入错误导致设计文件错误可以将责任归于资料提供方（业主、供货商或其他设计研究单位），即便是自身原因造成承担的也是有限责任；而作为总承包商无论是内部错误还是外部错误您都很难向责任方索赔，即便索赔成功也很难完全弥补损失。

大家都知道“设计优化”对总承包项目的重要性，理论上设计单位在设计优化方面具有天然的优势，但如果设计单位在向总包转型过程中不注意改进顶层设计来为发挥优势创造管理环境，设计优化的优势就难以发挥或贡献很小。

许多设计单位转型做总包初期都由于不注意创造管理环境导致总包项目部和设计部门都非常痛苦。相信看了下文，许多设计单位的项目经理和设计部门的领导会产生强烈的共鸣。

设计优化与加快进度是天然的矛盾，做好设计优化就要进行多方案技术经济比选，而总包项目的设计进度要求比传统建设模式下的设计进度要求更为紧张。

项目经理痛苦的是：设计团队缺乏设计优化的主动意识，项目经理缺乏手段去推动设计优化並保证整体设计进度可控。

设计部门的领导也很郁闷：相对于传统设计项目，设计深度要求更深、进度要求更紧，还经常要求我们的设计人员参与总包项目部的一些管理活动；但设计产值又不给我增加，参加项目管理活动还得自己承担费用，你让我怎么向设计技术人员交待？你要求做设计优化又没有奖励，进度又猛催，甚至连加班还得自己掏交通费；总是强调贡献、感恩，你让我这个部门领导如何激发大家的积极性啊！

估计上述这一幕在无数刚从设计转型做总包的设计单位上演，真是悲催！

这种状态应该不应该改变？如何改变？

这就要求我们正在转型的设计单位的高层领导建立总包思维，改进顶层设计，创造合适的管理环境，例如：

1）规定总包项目的设计产值向上浮动；

2）设计人员参与项目管理的成本由总包项目部承担；

3）设计优化产生效益进行奖励……

这些举措的目的是为了解决设计重视总包项目和激发设计团队的积极性。

4）给项目经理授权，设计产值下达后由项目经理进行二次分配；

5）允许项目经理截留部分产值用于对各专业科室设计团队在质量、进度方面的考核等等。

这些举措的目的是为了使得项目经理能够对设计团队保持适当的管理强制性。

（三）发挥管理方面的优势加快转型进程

实际上这是个“伪标题”，因为许多本身就管理不善的设计单位就不具备管理优势，而有些施工单位的管理水平也不见得差。但无论是设计单位还是施工单位向总包转型，都必须重新建立适应总包业务特点、有利于项目履约/风险控制所需的项目管控模式和规范的总承包项目管理体系，这才是转型改革的“灵魂”。

根据多个设计企业、施工企业和装备企业总包转型管理咨询顾问的经验，转型的效果和快慢主要取决于以下因素：

1）取决于企业一把手的决心、企业高层对转型改革必要性的认识；

2）取决于企业原有管理体系的成熟度；

3）取决于企业人才结构、中层管理人员的素质以及原有企业文化的惯性。

企业一把手对转型改革的重要性。企业负责人不仅要有决心，还得有“耐心”，因为转型改革需要科学诊断，而科学诊断需要进行深入的调研分析，这样才能“把好脉”；转型改革时调整组织结构非常简单，但进行顶层设计建立科学的总包业务管控机制必须非常慎重，必须“三思而后行”；建立规范的项目管理体系需要有较强的“前瞻性”，要能够满足较长一段时间总承包业务项目管理的需求。

这些都需要时间，因此企业负责人不仅要有决心，还得有“耐心”。

企业转型前的项目管理“成熟度”对转型阶段划分和推进速度关系很大，成熟度较高的企业改革力度可以更大些、推进速度可以更快些。否则拔苗助长则可能“欲速则不达”。通常同样等级的设计单位的成熟度比施工单位要高些，这是将本条作为设计单位优势的重要原因。

对人才结构、人员素质来说，设计单位也具有一定的优势，设计人员需要持续学习新技术，通常接受新事物的能力会强些，转型所需的思维改变会快些；施工单位在传统建设模式“按图施工”通常聚焦，把相对确定的施工工作越做越好，接受新事物的能力相对设计单位会弱一些，转变观点建立总包思维的过程会长些。

当然，比较设计单位和施工单位向总包思维转型的优势也不可一概而论，例如；长期担任总承包项目施工分包的施工单位，要比完全没有承担过工程总承包，设计任务的，设计单位对总包项目特点的理解要深些、建立总包思维也会更快一些。

（四）弥补结构性人才方面的短板加速培养内部人才，随总包业务发展形成梯队人才队伍

无论是设计单位还是施工单位在向总包业务转型的初期，都会面临结构性人才缺失的短板，对于设计单位而言：

1）首当其冲的是缺少采购、施工、调试（开车）方面的管理人才和技术人才；

2）其次是缺乏有经验的合同、进度、费控、文控方面的管理人才；

3）最后当然是缺少具有总包思维的工程总承包项目管理师人才。

缺乏这么多的人才怎么办？

在设计单位向总包转型初期试图通过全面引进人才是“异想天开”，因此只有在现有人才基础上进行对，企业管理层的培养，培养出既懂设计采购又懂施工调试的全方位复合型专业人才工程总承包项目管理师

对于总包市场开拓能力较强、在建项目和市场存量较多的设计单位，可高薪引进少数优秀的工程总承包项目管理师。但引进优秀工程总承包项目管理师的主要目的是作为领导人物参与项目群管理、培养和指导项目经理，必要时担任重要总包工程的项目经理（工程总承包项目管理师），也就是说大部分项目经理还得靠内部转型和自己培养。

对于弥补施工、调试、安全管理人才队伍的短板，设计单位在转型初期可按总包业务发展逐步引进专业人才担任项目的施工经理、调试经理和HSE经理。

但客观而言，一般的设计单位很难从施工单位引进到优秀成熟的岗位经理级人才，但可以换换思路，优秀成熟的岗位经理难以引进，那我们引进施工单位相对年轻但潜质比较好的专业工程师，作为岗位经理委以重任加以培养，再从外部监理公司通过服务合同引进施工、调试和HSE管理团队弥补其经验不足之短板。

对于采购方面的人才外部引进的渠道比较多，例如具有物流行业从业经验的人才，而且内部培养采购方面的人才也相对比较容易。

（五）理清界面、聚焦风险弥补施工短板

设计单位刚刚转型从总包业务时最痛苦的就是不知道如何管理施工单位，但要想转型发展总包业务就必须弥补这个短板。

首先要理清总承包商与施工分包商的管理界面，总包方的管理並不是替代分包商的管理，但也不能放任自流、以包代管。总包方应聚焦风险管控並致力于提高施工分包商的“自我管理”能力。

在转型初期，可以与相对优秀的施工单位组成联合体承担总承包项目，设计单位作为牵头方负责设计和设备的采购，但成立联合体项目部时设计单位应派出具有施工管理经验的人员（自有人员或采用劳务派遣从社会获取）担任“施工督导”。施工督导的作用相当于牵头方对联合体施工方的现场工作进行第三方监督。这样牵头方设计单位督导工程师与施工单位管理团队产生互动既有利于保证施工质量、管控施工风险，又能提高设计单位总包施工管理团队人员的水平和积累施工管理经理。

当设计单位初期独立承担EPC总承包项目时，施工分包招标就非常重要。这时要客观的评估自己的施工管理能力，当自己能力不强时就要选择实力较强的施工单位而不宜采取“低价中标”的策略，並且标段不宜划分过多。说白了，这种发展阶段设计单位不要想从施工分包赚太多的钱，而是着眼于履约、控制风险、积累经验和培养壮大自己的施工管理团队。

当设计单位转型总包有了一定的经验积累，施工管理团队逐步壮大后，就可以通过合理划分标段、加大招标价格权重、缩小施工分包材料采购范围等措施扩大总包方在施工方面的赢利点。说白了，这个阶段总包方有了比较成熟的施工管理团队和管理体系，能够有效的管理施工分包商，这个阶段施工单位管理水平或能力差一些风险也不大。

当设计单位转型总包进入成熟期时，就要运用组织的力量完善自己的施工管理体系，建立施工技术管理标准、施工风险管控案例库、工作指导书等，致力于全面提升总承包项目管理水平，切实落实施工管理方面的能力建设。假以时日，就可以从设计单位成功转型为工程公司，总包项目施工管理水平就可以超过一般的施工企业，从某种意义来讲，短板也许可以成为长板。

（六）着眼建立企业总包业务信息库和总包业务实践知识库。

在国家全面推广工程总承包模式以及国内基建疲软状态下，随着国家一带一路战略向海外市场发展的大局下，无论是设计单位、施工企业还是大型装备制造商都面临向工程总承包转型的压力。

在转型过程中，许多企业付出了昂贵的学费（特别是风险巨大的海外项目），因为市场不会等你慢慢转型成功，因此许多向总包转型的企业痛定思痛，期望借助外力全面提升：

1）总包业务风险控制能力；

2）改进总包业务管控顶层设计；

3）完善规范总承包项目管理体系；

4）全面启动总包业务实施能力建设；

5）建立适应总包管理需求覆盖企业管控/项目管理/现场实施/知识分享的总包信息系统；

6）着眼建立企业总包业务信息库和总包业务实践知识库。

（一）《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》解读及应用

（二）住建部新版《建设项目工程总承包合同示范文本》解读及应用

（三）房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）解读及应用

（四）工程总承包项目管理全流程实践

（五）工程总承包招投标常见问题解析及法律风险管控实务

（六）工程总承包合同核心风险识别与防范

（七）EPC工程索赔重点与难点应对

（八）EPC工程范围确定依据

（九）EPC工程结算要点及实践

（十）EPC工程结算计量实务

（十一）BIM及数字化交付介绍

授课老师：住建部、国家发改委相关专家、中国工程院、中国建筑协会、中国造价协会等相关专家

清华大学、同济大学、上海交大等大学教授/博导。中建、中铁、中交、中国建筑设计研究院相关专家

人力资源和社会保障部-中国国家人事人才培训网颁发《工程总承包项目管理师》证书。

了解更多：请私信小编，留下联系方式