合伙创业作为创业模式中的一种，从古至今都有不同内容及版本的演绎，也出现过很多经典案例。无论是从古有吕不韦依靠自己远见与智慧谋略、胆识帮瀛政建立秦朝，完美地实现了从商人到国相的嬗变，谱写了“千金买一国”的千古绝唱，还是到中国改革开放以后特别是1992年所涌现出一批具有中国特色的合伙创办企业的典型案例并被后来财经界称之为“92现象”等，这现象及例证都说明合伙创业模式具有很强的魔力与生命力。在正式回答主题前，先说说我所处的泛家居圈里比较知名且具有一定代表性的两个以合伙模式创业的案例：案例一之华帝的合伙创业：7个合伙创业，没能逃脱合伙人之争，上演了股权、主导权之战。2018世界足球杯，让中国品牌华帝火的一塌糊涂，可谓从面子到里子，名利双收，堪称“事件营销”经典案例，即使列入MBA中国营销案例库也属于实至名归。尽管依靠今年足球赛事而被很多人而新知，熟知，但华帝并不是一个新品牌，而是一个地地道道的老企业。谈华帝就离不开1992年，当初创立华帝企业创始合伙人：黄文枝、黄启均、关锡源、李家康、邓新华、潘权枝、杨建辉等，这7个老乡各掏腰包，凑了100万，在中山小榄镇设立了九州燃器设备厂，也就是华帝的前身。当时7人约定：股权均分，决策依靠投票，少数服从多数，不许亲戚进厂。后来也被称为“华帝北斗七星”。股权均分，在现在的投资人看来，属于必败无疑的一种股权分配方式了，不过在当时，还是比较常见的合伙创业模式。依靠7个合伙人，华帝一步步发展壮大，但随着企业之后的规模及影响力越来越大又面临越大越要发展后，原来的股权比例设计与分配所带来的弊端也越来越显现，并上演了类宫廷剧式的股权与主导权的内斗。在这场股权战斗中，最终潘家胜出，留洋国外也喜欢足球的潘家少爷接棒，因此也就有了华帝本年度足球营销大戏。案例二之联邦的合伙创业:6个合伙人创业，至今仍并肩作战，书写了中国式合伙人传奇。在中国家居界存在一个绝对经典正能量的合伙创业团队，也是很多高校与各式专家反复举例说明的合伙创业的典范：联邦家居6位合伙创业的故事。联邦家居的诞生也是以杜泽桦、王润林、郭泳昌、陈国恩、杜泽荣、何友志等6人作为合伙人一起凑钱创办的，依靠早期的藤椅起步、发家后一直专注于家居产品，稳打稳扎，不乱跨界、不盲目投资。即便三十几年过去了，至今这家企业的6个创始人仍然一同携手带着企业员工以工匠精神，努力地将中国原创家具做到最好，做到极致，不断地朝着其家居帝国愿景迈进，可以说书写了当今中国式合伙人的正向传奇，被誉为创业合伙模式“真正的6君子”，也注定会载入中国企业合伙人创业模式的史册。都属于同一大领域、都处中国改革开放的大前沿---珠三角，也都是依靠合伙人模式开启创业，尽管还都在各自领域取得傲娇的成绩，但两个案例中的合伙人出现了两种完全不同的结局。即便如此也不能否认合伙创业模式的确是一种比较可行的模式。两个案例也充分说明，合伙创业模式能不能用好，不在合伙模式的本身，而在模式的合伙人。看完了案例后，回到答题主题，创业该如何选择合伙人？我将基于选择合伙人所存在的两个基本逻辑进行分析、展开回答：一、创业时，为什么要找合伙人，原因及目的何在？创业时，为什么要找合伙人，归纳起来有以下主要四大因素：1、筹钱就是找资金。俗话说“有钱男子汉，没钱汉子难”，对于大多数不是含着金钥匙出身的创业者而言，这句话很贴切，能真实反映草根创业者真实的心境与困境。创业启动期与培育期的资金是一道无人能绕过的坎。没钱，或者钱不多、不够，想创业而且还要一定把创业这事给干了，怎么办？除了去筹钱，别无他路。不管是借，还是找市场要或者拿，无论是靠信用贷，还是靠固定资产贷，尽管方式和途径不少，但以合伙人方式筹无疑也是一种不错的选择和解决问题的有效方式。2、筹人就是搭班子。在如今简单倒卖或贩卖产品的商业方式越来越没有生存的土壤和机会的环境下，生意行为越来越朝模式化迈进的现状下，不管你创业的方向和项目是什么，形成商业闭环显的越来越重要和关键，这点在互联网科技的商业层面体现的更为明显。一个人的力量和能力已经解决不了创业过程中涉及到的一些问题：诸如产品的问题、新消费者的问题、营销的问题、技术的问题、市场的问题、经营的问题、跨界的问题等，过去那种单打独斗的行为逐渐或者已经无法撑起创业的一片天空了。大家所熟知的阿里巴巴、小米、美图、拼多多等互联网或新商业、新零售的代表无一不是依靠合伙人发展起来的。在尺有所长、寸有所短，个人技能有限，个人干不过团队的情况下，为了让创业之路走的顺畅、迅速，只能依靠团队来吸聚驱动创业项目的力量和能量，要吸聚，合伙人则成了铸造核心团队的有力、有利的吸铁石。筹人，是创业选择合伙人的关键考虑的要素之一。3、筹资就是聚资源。2001年，作为一个具有很好的品牌创意和战略谋略，一个具有市场一线的渠道实操经验，一个具有业务一线和管理咨询相关经验、一个擅长市场调研的4个曾经的职场同事，我们这4个25岁左右的毛头小伙当时除了一腔热血、一脑热情以及对市场的一些实战与理解外，可以说要啥没啥，四个人口袋比脸还干净。尽管生活都是问题，可我们4个年轻人想创业的勇气、决心丝毫没有消减，在互联网及信息并不发达的当时，我们几个人在武汉大学宿舍花了将近一个星期时间写了一份《中国保健酒行业解读及餐饮酒市场操作见解》的项目计划书，并传真给了当时行业内刚上市不久的、且风头正劲，主打礼品保健酒及饮料的土豪---海南椰岛集团。当时的椰岛董事长张春昌先生在收到传真后立马指派其湖南分支机构的负责人飞到武汉，与我们四个人见面以便了解基本情况并及时将情况反馈给了张董事长。第二天又帮我们买好机票直接飞往海口，与张董面谈。正好，椰岛当时也有钱，也知道礼品市场存在的一些局限性，所以对餐饮市场很是有兴趣，也十分看好餐饮酒市场前景，所以一拍计合。最后张董事决定，由椰岛出资1000万，注册餐饮酒项目运作的新公司，由我们四个人作为操刀团队并占一定比例的干股方式在武汉全权运作该项目（之所以占干股是因为：一是当时年轻不太懂股权方面的一些事；二是椰岛属于国企，涉及到国有资本，不可能白送；三是，我们没钱，没办法掏钱出资入实股）。有了集团及最高领导层的许诺，我们就开始凭借椰岛上市公司的招牌，在湖北寻找OEM厂家，包括也洽谈了当时属于松滋粮食局的白云边等，同时也开始在武汉招兵买马。又是军训又是培训，甚至在产品都还没有出来时，就把营销人员派到了既定的目标市场，去试水、去摔打，忙的不亦乐乎。眼见高楼将起，可未曾想，我们操刀团队内部发生了分歧，因为当时太年轻气盛，不懂得沟通协调，导致矛盾到了不可调和，在迫不得已的情况下，椰岛只能把我们一锅端。可以说我们四个人年轻人虽然开启了酒业圈团队创业新模式，但因自身修炼及规则不明、协调不够，活生生地将一副好牌打的稀乱。其实，尽管我们的团队创业案例以失败而告终，但不能否认，通过合伙人来筹集资源、形成合力是切实可行的。所以，在创业创始人自身条件不足的时候，找合伙人，也等于是聚资源。相较而言，你找的合伙人实力越强，资源就越多。4、筹市就是建市场。如果我们稍微留意观察身边的一些创业或者经商的案例会不难发现：一些在一个行业或者领域中从事过渠道销售、或者技术等具有一线、外联型实操人士后来出来创业，成功的比例更高！在同一个行业，他们之所以比别人更容易成功，核心是他们具有一定的市场、渠道或者产品、技术优势，能相对快速地延续资源、抓住关键、实现销售，具有造血能力。比如，黄铮在为自己项目找投资人的时候，与马化腾对上了眼，傍上了微信这个土豪大款。他们能产生反应关键在于：微信有流量与用户基数，黄铮看中的是微信的流量入口，而马化腾看中的是拼多多变现的接口，各有优势，各取所需、各有所获，因此“黄、马”结盟，无疑加快了拼多多的发展进程！同样在传统行业，如果有具有产品研发优势、具有渠道优势、具有终端优势、具有市场营销优势等几方面的人来合伙创业，他们无疑更容易驶入快车道。当一个人的实力（缺资金、少资源）、能力（缺技术、少市场）、心力（想降低风险、提高成功几率）还不能足够支撑其一个创业项目时，找合伙人一起来实现创业的目标无疑是最省力、也最容易快速启动项目的不二选择。二、创业时，该选什么样的合伙人，要求与标准怎样？在弄清楚为什么要选合伙人后，接下来就是选择合伙，选择合伙人必须清楚合伙人有哪些种类？选择不同类别的合伙人该坚持什么样的原装与标准？通过哪些途径来找合伙人？1、创业合伙人的类别。不管以什么标准来划分，一般作为一个项目的创业合伙人类型大致离不开四大类型：其一、纯投资型合伙人，这种大类的投资人又可以分为专业投资人含投资基金和个人有些闲钱为资金找出路、企盼获得比银行利息稍高回报的小投资人，前者注重项目的故事题材、前景性、商业模式、成长性、增长率，进退变现程度、有无好的创始人背书等特点的项目；后者如果直投一般更看重创始人、项目的盈利性；其二、投资与消费型合伙人，这种模式更适合众筹式的创业项目，投资人即使出资人也是消费者，此种方式对项目的属性和投资人具有一定的要求。其二、带资参与型合伙人，这种方式是中国最常见的合伙创业模式，这基本上基于熟人圈子，为了赚钱或者为了理想、价值，几个熟人一道既出钱也出力，共同来操盘创业项目；其三、技术或技能入股参与型合伙人，这种方式一般就是创业项目缺失某一技术或某一技能，而具有该技术、技能的人没钱、或者不想投钱、或者技术、技能本身就具有价值时所采用。2、选择合伙人的类型或组合则要根据创业项目的特征及性质而定。因为朋友的关系，我今天下午（2018年8月15日）作为嘉宾参加了一个在金茂二楼宴会厅由原腾讯部分技术骨干和市场营销实战派人士作为创始人基于微信小程序开发的一个人工智能名片的销售获客系统的千人巡讲路演会，这是一家于2017年8月在深圳成立的公司，尽管成了时间不长，但项目具有较好的题材、也符合一些科技风投的胃口和趋势，所以，成了没多久，就于2018年5月获得了IDG、红杉等资本大鳄的A轮1.68亿的领投，显然，这就给了市场很大的想象空间，要知道A轮过亿的并不多，特别是在今年更是没几家！这个深圳智能名片销售的项目，就整合应证了构建创业团队及找投资人的关键两点：其一，如果创始人看准了某一趋势、也是形成某个生态中的一环，但靠一个人无法完成，于是拉懂技术、拉会营销、拉善市场的一些人，组建成一个初创团队，把项目先整出个形状出来，这要有两个好处，专业投资人都喜欢能看到一些实在的东西，项目初创团队通过实在的东西更具有主导权和议价权；其二，如果你的项目是迎合趋势、能解决很多现实痛点的、具有很好市场想象空间的、又是具有创新独特的大项目，那你可以凭借新鲜出炉的产品去找大的投资人、专业投资基金。虽然，前面的这个例子代表的是网络科技行业，但其实对于所有行业的创业者而言，创业项目找什么样的合伙人时，都有必要先把自己的项目特征和性质搞清楚。只要把这个问题界定清楚了，你才能有的放矢，才会更明白你需要哪些合伙人？需要怎样的投资人？3、在选择合伙人时，一般应该保持的原则和标准。其一、创业牵头人要能吃亏、懂让利，会协调、善沟通，有格局、巧整合。火车快不快，就靠车头带，合伙创业也同样适用此话所描述的这个现象与规律。如果说创业团队是一个创业项目能否成功的关键因素，那么这个项目的牵头人就是创始团队关键中的主心骨，是此项目真正的火车头（至于行驶一段时间后换不换车头，那是后话）。一般来说，无论项目是开门店，还是办企业，也不管项目是造产品、卖产品，还是搭平台、供服务，创业项目对初始牵头人的要求比较高，特别是对综合能力和素质的要求比一般人要高，归纳起来主要有三大方面：第一方面，要能吃亏、懂得让利，这是找合伙人的基本前提与支撑，不具备这个前提和心态，没人愿意和我们玩；第二方面，要会协调、善于沟通，之所以能成为合伙人，是因为大家基于“利--利益”与“理--理想、价值”，创业牵头人如何在利、理不一致的情况下通过沟通把大家逐渐调到同一频道上来，当大家出现了“利、理”纷争时通过协调来化解、平缓矛盾与冲突，不让扩大化、厉害化，沟通也是生产力，协调也是驱动力；第三方面，要有格局，能巧妙整合资源，创业牵头人，之所以叫牵头人，就是带头把一些不在一条线的资源包括人通过创业项目串成一个有机整体，这就需要以沟通、协调、整合能力为依托，能达到这个能力，依靠格局，能为对方考虑、能为大家考虑、能为创业项目考虑。其二、挑合伙人讲究的是要人的质量，不是人的数量。创业的过来人应该都有感触：创业不是喝茶聊天，也不是小朋友玩过家家游戏，来不得半点马虎，必须真枪实弹、实打实地去努力行动，这就要求创业者必须务实、踏实、勤奋地走好每一步。因此，在挑选创业合伙人时，一定是本着有用、实效能解决问题为根本原则。找合伙人也是搭建核心班子、团队，核心团队一定是聚才、拢财、集心最后达到齐力的目的，只有将多股力量形成合力，才能最具战斗力，最具力量感，也最能省每一个人的力，倘若人聚，心不聚、力不齐，那就成了团伙聚会了，人多心散，极容易四分五裂。所以，创业合伙人，不在于人数的多少，而在于人的质量，只有能带来资源、能解决问题、能对项目有效补缺的目标对象才是适合的合伙人。其三、挑合伙人要么同理、要么同利或者两者兼备。中国一句古话，生意好做，伙计难搭，此话所表达的是创业合伙人的确不容易找，好的合伙人更是难求、合伙人之间的合作关系维系更是难上加难。虽说理想的合作伙伴的确靠缘分，但在创业时，作为创业者的我们不可能依靠缘分来修到合伙人，时间和精力都不允许，所以为了创业项目能尽快、尽早地落地，没条件上时，我们要去创造条件上，比如合伙人，我们无法一时找到完全符合我们条件、要求、秉性的人时，我们就要调整自己的心态、调整自己的标准、调整自己的策略，只要这样，你才可能让项目尽快上马，不管你怎么调，也不管你找哪些人，能成为合伙人的人离不开一个基本支撑，要么能有一样创业奋斗目标理想看好项目本身的，要么希望通过创业项目赚钱、获利的，要么既有大致目标，又想通过一起努力能收获回报的。可以说，同利、同理不仅是你选择合伙人的关键点，也是别人选择和你合伙的基准点。其四、合伙人之间的优势和特征是要能形成互补的，而不仅仅趋同的。应该说，合伙人对于做生意、干买卖、办企业的人来说不陌生，绝对多数的起步可能都没有离开合伙人来开篇破局。我们交真朋友，往往会以“三观”为导向，但在创业合伙人个体筛选时除了适当注重“三观外”更应注重几个基本互补：首先，技术、技能互补，比如假设一个创业项目需要市场营销的、产品研发的，如何你找的两个合伙人正好满足这个需求，那就相对找对人了，倘若都找的市场营销型合伙人或者都找的产品研发型合伙人，显然，这种配置有缺陷，不合理；其次，行事风格互补，我们常用“一山不容二虎”来形容两个强势的人在一起一般很难干成大事，因为内耗消磨了他们的主要精力，其实在创业合伙人选择上，也要注意合伙人的行事风格及个性的互补性，要适当注意强与软的互补，稳与急的互补，直接与婉转的互补等；再次，资源资金互补，一个创业项目考验的是涉及多方位的资源整合与配置，单一方面突出，而剩下的方面都是极短的短板，也不能促进创业项目的正常、高速运转，比如项目不能缺一定的资金，但仅仅有钱，也不顶用，其它资源基本也存在同理，所以，在好合伙人时，要注重资源结构性的相对全面和平衡的问题。其五、创业项目利益第一，个人利益最后。我们都是有父母的人，很多人也已经或者不久将来都会成为父母。对于这个父母、爸妈这一角色，我们或许都有一些切身的体会：当我们是孩子的时，我们是父母的一切，但我们是父母时，孩子成了我们的一切。总之，孩子成了父母们最关心、最牵挂，也最愿意、最能付出自己甚至全部的人。合伙创业，项目就成了合伙人共同孕育、培养的“孩子”，项目这个“孩子”能不能健康出生、健康成长，就是所有合伙人最大的目标和利益，在全体性利益面前，个人利益让位于群体利益。当我们所有合伙人都把项目当成自己亲生的“孩子”时，还有什么不能解决的问题？还有什么不能化解的矛盾？其六、一定要界定好股权与主导权、事权的构架与边界。不管项目有无法人主体（比如公司形式就是法人主体），也不论项目大小，股权、主导权、事权这是合伙创业模式涉及利益、影响关系的无法逃避且决定项目进程与成败的基本三要素：第一要素，项目股权，尽管股权有实股、干股之分，怎么分是关键，合伙人中有实际出资，也有专利、技术、技能甚至资源类出资之分，资源、技术如何估值，如何分配，这种入股方式占比不能超过货币出资的多少为宜等是核心。股权就代表权益，但相同的股比不意味着就同比例的收益，因为在不同类型、今后不同阶段，会出现对非股东、非合伙人的骨干团队的激励主要体现在股权、期权的激励上。第二要素：创业项目的主导权，一般人会这样认为谁出钱多，谁具有主导权或者面临股份均等下谁拥有主导权的问题。事权，创业的成果都是通过做事的效果和结果得来的，而事怎么干，谁负责，权责怎样，是事权必须要面对和划分的问题，可以先粗后细，但不能没有。创业合伙人，在确定主导权后，还要对事权根据不同合伙人的特点进行内部划分和调剂，只有这样做，合伙人才明白一个大目标下、大框架下，清晰、明白各自一摊的努力方向与奋斗小目标。其七、找合伙人时规则至上，一定要先小人后君子，而不是先君子后小人。《中国式合伙人》这部片子一经播出就被人们追捧和热议。该剧成为热剧的主因是的确能反应出了中国人合伙创业中的一些特色、特征。在资本市场并不健全和发达的情况下，可以说，中国老百姓创业大部分人依靠从合伙方式入手开始启程的，在选择合伙人创业的实际操作中，特别在初期我们往往习惯先君子，后小人，往往因为没想到或者想到了却想急于启动项目或者碍于情面说不出口，导致一些规则、一些可能出现问题后的解决准则没有约定、约束，从而发生了很多前面是朋友、后面是敌人的尴尬局面。而真正能让合伙制走的更远的应该是先小人而后君子，把一些可能出现的、不利于合作的、容易出现利益纷争的关键而核心的问题，提前想到、提前达成共识，并形成契约，同时在发展中本着企业的使命去平衡合伙人的利益及各自、各种诉求。创业时为了能让合伙制企业走的更远，要大致把合伙人同利、同理、同行，确保分责、分利、分权、分担，风险、进退、责权等机制提前框定和预设？比如合伙人进、退机制，合伙人协调、沟通机制，合伙人股权与事权机制，合伙人静态与动态分配机制等。4、通过哪些途径找合伙人？其一、从身边熟人朋友亲戚中找。从亲戚朋友中找合伙人是很多小资本或小项目或小白类创业者（特别是初次创业者）自然而习惯性的选择，这种以亲情、友情为依托的合伙人最大的特点是以信任为基础，前期省去了很多口舌，能对项目快速启动带来不少便利，但毕竟熟人具有信任基础的熟人圈。在中国，这种合伙人创业广为人知且典型案例就是四川的刘氏家族即：刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好等四兄弟联手白手起家，将养殖创业项目从弱到强、从小到大，一步步形成完整的产业链，最终成就了庞大的希望集团谱系，书写了企业界“上阵父子兵、打虎亲兄弟”的佳话与传奇。其二、从职场关系资源中寻。通过职场资源积累，以职场形成的人脉为突破口，并以此为渠道寻找合作伙伴的，是有一定职场经验、经历人生创业的不二选择。也可以说是众多创业项目中，选择合伙人来源的主流渠道。这种途径和方式找到的合伙人，一般都有一些资源和沉淀，能帮助项目快速破局和有个雏形。比如灯具界曾经的风云人物---吴长江，这个出身于其它灯具公司的市场营销高手，在抓住时代机遇、看准市场机会后，拉了一帮子行业甚至自己过去旧部自立门户，因为有良好的行业积累，又能拽住趋势与时机，所以其的创业前期异常顺利，并发展迅猛，奠定了雷士的江湖地位。其三、通过第三方专业机构挖。这种方式一般适合大的创业项目，存在较强商业模式的项目。现在，随着商业业态日趋完善，竞争日渐激烈，对创业模式及项目商业生态挑战也越来越大，创新型创业及创业创新成了如今创业的一些机会点和出发点。不管是创新创业，还是创业创新，有两个基准点不能少：解决大多数人的痛点与形成商业共生圈、项目闭环，这就会带来产品、技术、模式甚至跨界的问题，而这些问题带来的一个后果是项目都新颖、都很大，直接导致初创时靠一个人、一个领域的人可能没法解决。当无法通过已有的人脉圈层解决合伙人的问题时，只能通过专业的第三方来挖，比如专业投资人的引荐，猎头公司的推荐等。其四、通过行业市场淘。创业是一个动态过程具有很强的变数和不确定性，因而，创业的合伙人也是如此，创业创始人不一定永远是项目的合伙人，合伙人也不一定是项目的创始人。有的项目在启动时，虽然有创始人、合伙人，但不一定就是适合项目需要与发展的人。被誉为中国“雷布斯”的小米创始人，在谈到合伙人和核心团队构建时曾说了一个例子：刚创立小米，进军智能手机时，他为淘到一个可以解决某一技术问题的核心团队成员，足足花了大半年时间，才寻觅到，以至于第一代小米智能机比预定的上市时间推迟了半年，也让雷军感叹，企业初创时，团队是关键，而找团队核心骨头成了他这个创始领头羊的核心工作，甚至是小米创立头两年的核心工作之一。的确，对于一些创业型的大创业，很多时候，合伙人并不是一步到位的跟淘宝贝一样，而是在创业过程中从市场中慢慢淘到的，包括马云背后的男人蔡崇信也是后来淘到的。创业的动力与初心是改变现状、寻求财务自由、实现理想和价值，要想让梦想照进现实，只有先做再说、边做边说，做了再说。为了创业，至于该选择什么样的合伙人，一句话总结为那些能对项目有用的、与项目资源匹配的、能促进项目较好发展的，就是你合适的合伙人对象。金无赤足，人无完人，创业时或者在创业过程中不可能找到十分完美的合伙人，也不可能搭建无暇的团队，如果能达到八九不离的程度就已经很不错了。