文｜江小花2023年，中国汽车产销规模首次达到了3000万辆，然而对这个突破，绝大多数车企的体验是痛苦的。我们经常开的一句玩笑是，不管是卖三百万的，还是卖三十万的，或者是卖三万的，都是一副不穷尽心力就活不下去的紧张模样。这当然是这个时代的题中之义。汽车产业在艰难的2023年以战战兢兢的姿态站在年度景气行业的行列，像一个突然在选美比赛中被宣布夺魁的灰姑娘，在聚光灯下紧紧的攥着衣角。产业紧张的原因有很多。最被经常提及的是不确定性。比如，不确定电动车后续的发展节奏，也不确定电池产业的变革周期；比如不确定智能化系统的边界，也不确定新玩家带来的冲击规模。当然，最终极的不确定是产业变革会不会杀死巨头，被杀死的又会不会是自己。对不确定的纠结变成了产业的心魔，很多企业对改变的态度显得过于积极，形成了看上去热闹，但损耗巨大，效果有限，甚至有阶段性反效果的创新强迫症，事无巨细的创新冲动，把很多体系严整、文化成型的企业的员工这层弄得一面焦头烂额，一面无所适从。于是心魔反过来成了企业最大的不确定。但不确定真的是产业痛苦的根源吗？似乎也不是。不确定只是人痛苦的根源。我当然无法准确回答这些不确定的结果，事实上汽车的智能电气化变革进程充斥着各种我们完全难以逆料的变数。比如，重庆发现了超级规模的页岩油气田，大到王传福都不得不在比亚迪科技日的发言中加上了一段，即便找到了大油田，也不应该因此而重新审视新能源化的战略。能源战略的不确定，当然就会左右产业政策的不确定，而你不得不正视，它具有一定的偶然性，无论从政治外交层面，还是资源层面。智能化更是变数颇多，比如未来的个人智能终端的硬件载体之争；从L3往上，每进步一点都要面对法律、标准、一体化的智慧交通、激进的智驾用户的保护与责任界定等等复杂问题的拷问，政策博弈、进退实在正常，跟我大A一样，如日本，印度那样的单边上涨不存在的，能波段向上就是最好的市场。产业长时间停留在高级智能辅助驾驶，而始终无法摆脱无人驾驶预期的状态是可预计的。然而这些不确定并不是造成产业痛苦的直接原因。尽管很多企业都习惯性地把消除痛苦的希望，放在对不确定的确认上。这是危险的。作为新势力代表的蔚来汽车，在年初就作出了对过去的一些反思。最有意思的一点是，蔚来进行了对长期主义的反思，李斌认为，蔚来对智能电气化终局的大多数判断都是准确的，但有些基于准确判断而进行的前瞻投入，给企业的现实发展带来了过大的压力。而很多企业也是快马加鞭的拼出了自己的电动车，很多企业内部甚至认为，没有及时的造出电动车，就是自己处于被动的主要原因，对电动车抱着“到21世纪就好了”的朴素憧憬。而事实上，很多企业的大危机，都在推出了第一款电动车之后到来。给产业带来痛苦的不是对未来的不确定，而是现实的汽车商业出现了明显的范式转移。全球化从未如此要命中国车企从来都是具有全球化视野的。吉利、奇瑞、长安、长城这些企业都在创始之初，就对企业做出了全球化的发展设定。但直至今日，多数企业的全球化水平还不高。而在全球化受到巨大挑战的今天，中国汽车的全球化却成为中国车企必须突破的新的商业范式。全球化的水平跟简单的出口量是有很大差别的。论出口规模，2023年，中国汽车的数据已经超越了日本。但全球化水平跟日本、德国、美国还相去甚远。零部件是中国汽车全球化部分中走得比较快的，但也受到了国际政治的干扰。比如福特和宁德时代在美国建厂的项目落空就是最典型的例证。汽车的全球化，不是简单地进出口。是否具有全球市场本地化发展的能力，在全球范围按照自身企业优势建立如丰田那样极致供应链的能力，相对无障碍地在全球市场实现销售的能力，是一套综合的考量标准。比如在互联网届，就有很多投资专家质疑过中国互联网大厂的市值过高，意思就是中国的互联网企业不具备美国企业那样顺畅的全球化通道。这在汽车界会更加明显。北美、欧盟、北非、日韩，中国车企在短期内实现规模化突破几乎没有可能。全球化程度最高的中国车企吉利，旗下的极氪品牌，在相对最开放的欧洲，也是刚刚拉开发展架势，就收到了“监管函”。但全球化这一步必须跨出去。就像去年电动车百人会上安聪慧说的那样，有本事的，就得卷到外面去。2023年，确实很多车企，甚至包括一些合资品牌，都卷到外面去了。但是对于大多数企业来说，现在的出口只是在国内煎熬挣扎之余，到国外市场去回一点血。距离产业拓展级别的企业全球化还有很大差距。即便是目前出口量最大的奇瑞也是如此。更有趣的是还有一些新品牌在国内完全不行，就靠往外捯饬点车撑着资金链。而全球化在生产、技术、研发、销售的一条龙能力，也只是一部分而已。比如法务，各地政府关系等在全球化企业中的分量不是一般地重，而中国车企在这些方面显然有欠缺，尤其是一些我们去了的市场政府如今有流氓化趋势。想象了一下，一家中国车企的CEO像TikTok的周受资那样被质询的场景，那画面太美我有点不敢看。所以，必须要走出去的车企的法务部们，不妨在全球化上多做些功课，老盯着几个自媒体狠三狠四的没啥意思。为什么现在全球化显得尤为重要？因为现在的中国汽车产业是以一个弯道超车者的姿态出现，和以前躲在国际大厂们默契让出的中国十万元以下市场的局面大不相同。汽车产业的核心从来都是成本，而成本的降低，无论是油车还是电车时代，都是规模。没有规模谈不上平等竞争，而没有全球化就没有规模。这就是前几天长安集团董事长朱华荣说，即便在国内做到第一第二，也未必就能活得下去的原因。并且，如今中国汽车市场面对的真正困境是产能过剩和消费不振。我们可以对照两个场景。一个是手机智能化。它带来的不是整体手机产业利润的下降，而是智能化手机企业的大发展和传统手机企业的没落；另一个是中国家电，在世纪之初的价格战，其根本原因是产能巨幅过剩，结果就是产业利润急剧下降。汽车目前的痛苦显然更类似于后者，只不过前者也在同步进行中。家电最终是依靠产能的优化和大规模出口缓解的。汽车最理想的方式当然也是打出去。如果这一轮的痛苦不能推动优秀企业全球化，那么肉眼可见的产业悲剧就无可避免。简单想想就明白，那些在网上被说得半截入土的国际车企，去年的全球财报都是何其亮眼。经历了史上最心满意足的上海车展之后，中国车企如果打不出去，而是困在中国市场一直卷下去，那在企业层面跟全球汽车巨头们的差距，会缩小吗？这里说几句华为吧。其实，华为是最具有全球化基础的制造业企业。如果不是被强行打断了全球化的翅膀，在这一轮的汽车智能化的产业转型中，机会是很大的。但如今，华为是最艰难的中国汽车产业玩家。最直接的原因就是华为汽车短期内没有全球化的机会。这也是华为内部出现明显的造车与不造车的两种意见，而任正非至今无法真正决断的原因。比如，华为如果可以跟宝马、大众建立智能系统供应商的关系，那么不仅早就签署了肯定不造车的协议，并且什么界都不会有，华为店里也不会卖车，更不会有据说今年要铺800家的华为智选车大卖场。在无法全球化的背景下，华为依托中国市场和国内车企合作伙伴，走B端路线，确实肉眼可见的难。一方面，出于对利润的需求，华为必须尽可能扩大智能体系的范畴，比如现在已经把底盘纳入了智能体系。而现在整套华为智能体系的内涵，是远超出大多数企业愿意接受的规模的。这就注定了大企业选择华为多数会有一些受迫性。另一方面，车企既然要全球化，选择华为的风险也比较大。比如很可能不得不在国外市场选择英伟达、高通和英特尔们。所以这次CES展，四家主流车企选择英伟达，完全可以理解。最后，华为在To C的问题上始终暧昧。尽管在去年M9发布之后，余承东以及《华为智能汽车解决方案》的公众号突然变得异常安静，但之前的舆论气氛已经烘托上来了，以至于朱华荣作为第一家把智能化all in在华为的主流车企的一把手，在发布会上忍不住吐槽了一下华为消费者业务BG在汽车产业发展思路上与母公司的割裂，就被各类花粉爆骂至今。我仔细看着朱总的话，很有意思，作为华为汽车的核心合作伙伴，对华为承诺履行程度的质疑，居然需要以公开表达的方式来施压，而不是正常的后台沟通解决，这事实上说明了，华为内部在汽车业务发展方面的巨大裂痕。不管是花粉的作为，还是朱华荣的公开表达，都让人替华为汽车业务捏一把汗。赛力斯销量的大涨，其实跟华为需要的产业级别的成功没多大关系。本应成为华为最佳广告代言人的长安，如今被逼成了反向代言。我当然希望华为这样优秀的企业，能在汽车产业大有作为，至少在现阶段能成为中国汽车智能体系的最重要供应商。但这得是大家在合理的产业规则内愉快合作来的，而不是怀着各种心思的声音对一位在我看来非常优秀的中国汽车企业家灌水谩骂出来的。全球化折翼是华为汽车如此艰难的根本，但无论如何，一个企业在商业逻辑之外保持暧昧，都不可能是长久之计，不如早做决断的好。华为走到今天37年，遇到的困难不计其数，在外人眼里属于没有困难创造困难也要上，永远保持生于忧患的企业人格，几乎在所有关键困难面前，都能打怪成功。但任何一次成功的基本条件，都应该是不管内部人士意见如何，最终执行上都得铁板一块，想得通得干，想不通也得执行吧。应该没有一次关键成功，来自暧昧和首鼠两端吧？而那些在不如以前平的世界里，还有机会加速全球化进程的车企，也请珍惜现在的时机，中国汽车商业在这个阶段，必须推进全球化运营的范式，这比多弄几个品牌，多搞几轮内卷关键得多。全球化当然是机会，但它也从未像今天这样要命。很多企业都在说未来中国车企甚至全球车企能活下去的就那么几家，这个话就算正确，也是基于全球化背景说的，所以，中国车企要活下去，先做到尽可能地全球化吧。其实，有能力全球化的企业也不难判断，就看现在它在国内的产品、理念，如果大致原封不动搬到海外，是否经过适当的本土化调整就能站得住就行。刷新线下店铺这几年车企在渠道上的动作非常频繁，也非常大。主要的改变集中在直营、代理，以及中间状态的各种模式的调试上，店铺也形成了旗舰店和商超店两个主要门类，同时华为、懂车帝、汽车之家等基于不同的盈利模式的汽车卖场也越来越成为汽车渠道的重要参与者。此外，汽车企业对于自建直播、APP等线上销售渠道的投入意愿强烈，奇瑞在李学用的推动下，甚至展开了全员的线上销售和售后的尝试，也取得了一定的成果。但是，如果跳出汽车业，看整个消费趋势的话，我们可以看到两个反思。第一个是，低价竞卖式的网络消费，是品牌失效的一个重要原因。线上消费，取消了品牌认知、消费惊喜感和线下店铺的发现感，差异化也极难呈现。拼多多的迅猛发展，就是基于对淘宝后期想要建立的消费层次的果断放弃，毫不犹豫地在价格和服务上站消费者的成果。但对于品牌商业价值的打击过于巨大，从而用价格快感取缔了消费情感。第二个是一句更有意思的话，就是对于现在的年轻人，线下才是创新，线上反而是传统。所谓的新零售、新线下，我们不能笼统地认为那些技术驱动的无人值守商店啊，这些才算是新零售。事实上，新线下是可以很宽泛的，技术只是其中降低成本，提升实现度的一环而已。更关键的是建立线下消费的新体验。所以，汽车企业在补线上课的同时，线下的真正有效地刷新是更大的命题。比如以理想为例，在所有直营汽车销售体系中，理想建立的体系是最高效的。但核心的提升其实主要集中在销售人员的培训上。优势主要来自横向比较。未来，无论汽车渠道的权属如何，大致上优秀的线下渠道范式应该包括以下几点。第一、与线上及卖场的差异化。首先当然是产品差异化，这里说的产品不仅是车辆本身，还有衍生品。店里主推的产品，应该仅在店头销售。重新建立品牌价值和消费情感。当然，差异化还可以合理的带来溢价。到店里最无趣的体验，就是店员告诉你，网上报多少，我们也报多少。这样的店铺，只能是汽车作为不得不有一个线下交易流程的品牌，完成流程的场所。第二、体验升级。现在很多企业也在尽力做新型门店的体验升级，但是在极致化程度上仍然不够。这一点这两年的超市明星胖东来做了很有效的尝试。体验的升级，从来不是服务内容的升级和服务成本的提升。事实上，体验升级从来都是由内而外的，内部管理理念的升级，才可能带来可持续刷新的极致体验和惊喜，规定动作很难带来优质体验的持续性。第三、科技化，线下店铺人工智能前沿技术的加持，比线上更具有直观的体验感。店铺的规划设计理念需要据此做刷新。同时，经济进入缓慢发展周期，线下店铺的经营规模和数量应该重新进行审视，与之对应的，是合作伙伴的挑选，是否还应该以大型连锁经销商为主要对象。大型连锁有利于整体管理和服务的标准化，但不利于体验的提升。尤其是在商业范式转移的阶段，选择创新能力强，追求体验极致化的中小型合作伙伴，更能实现新线下的刷新，形成新的品牌范式。这对企业渠道管理部门提出的要求同样会高很多。当然，这件事情对车企而言并不轻松，但是想来对于马云在公司内网用祝贺拼多多的方式刺激内部时说的：谁都牛过，但为了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代价和牺牲的组织，才令人尊重。相信总有令人尊重的车企会迈出这一步。写这篇东西的时候，我在想，在这几年中，汽车人为了各自企业的发展，生存，革新，都想了很多的办法，有些立意长远，有些急功近利。但是总体上说，多数企业在痛苦中进行的思考和尝试，都没有建立一个基本的思考出发点，就是汽车产业当下的背景，并不是夕阳西下，而是大有可为，前景无限的。所以，在趋势性技术上，这个行业显然是值得长期主义，值得聚沙成塔的。而同时，立足当下行业商业范式的转移，也是值得承受痛苦，放手刷新的。建立了这个思考基本点，那么实力雄厚的企业，就能更坚决地去推进全球化，更富有进攻性的由内而外的刷新品牌体验。我不相信汽车产业经历这次产业革新之后，会尸横遍野，变成寡头垄断的局面；也不相信新生企业会大规模地取如今的主流企业而代之。我也总是鼓励主流车企要敢于甄别有价值创新，敢于强化自身优势。但这些并不是说产业的商业范式没有改变。事实上，即便没有特斯拉，没有智能电气化，消费心理的改变也足以迫使之前同质化过于严重的汽车产业完成一轮蜕变。所以，从这个意义上说，车企在自我革新方面确实需要做得更加主动，这不是对新企业冲击的被动回应，而是对消费大环境变化的主动调整。很多简单跟着新势力，跟着互联网产业的“防御式创新”是很难跟上汽车商业的范式转移的。