1.到底什么是数字经济？作为经济学概念的数字经济是人类通过大数据（数字化的知识与信息）的识别—选择—过滤—存储—使用，引导、实现资源的快速优化配置与再生、实现经济高质量发展的经济形态。数字经济的三要素包括数据、信息、产业：一、数据成为新的关键生产要素。在数字经济时代下，万物互联，各行各业的一切活动和行为都将数据化。二、信息通信技术为创新提供动力。以信息技术为基础的数字经济，正在打破传统的供需模式和已有的经济学定论，催生出更加普惠性、共享性和开源性的经济生态，并推动高质量的发展，例如基于物联网技术诞生出诸如智慧路灯、智慧电梯、智慧物流、智能家居等丰富多彩的应用，为经济生活注入了极大的创新动力。三、数字经济推动产业融合。数字经济并不是独立于传统产业而存在，它更加强调的是融合与共赢，与传统产业的融合中实现价值增量。数字经济对传统产业融合主要体现在生产方式融合、产品融合、服务融合、竞争规则融合以及产业融合。数字经济与各行各业的融合渗透发展将带动新型经济范式加速构建，改变实体经济结构和提升生产效率。数字经济受梅特卡夫法则、摩尔定律、达维多定律三大定律支配，具有快捷性、高渗透性、自我膨胀性、边际效益递增性、外部经济性、可持续性、直接性等产业特征。2.数字化转型和数字化创新有什么不一样？（1） 数字化转型主要指企业在经营发展过程中，重视数据的价值和影响，以数据作为重要的生产要素进行资源整合与业务优化。数字化转型是一个中长期的概念，涉及到企业多个维度的业务环节；（2）数字化创新数字化创新就是指用数据作为业务资源，进行新的业务场景、服务场景、技术产品的设计和开发。数字化创新是一个中短期的概念，企业在数字化转型的成果，是以许许多多优秀、成功的数字化创新的案例所体现出来的。（3）二者的相互关系很多企业在数字化转型工作中，先要进行业务现状梳理、 数据综合治理、 数据平台系统建设、 企业级信息架构设计等很多重要的基础准备工作，在这些充分的准备工作基础之上，企业可以更有效地数字化创新的过程。3.数字化、信息化、智能化有什么不一样？数字化、信息化、智能化，三者概念相似，广义的数字化包括信息化和智能化的含义。从技术特点来说，企业使用现代信息技术提升业务能力的有从信息化，到数字化，最后再到智能化的总体发展趋势。三者主要特点如下：信息化：关注连接，支持业务实体进行更高效的信息交互和事务处理。数字化：关注分析，支持从数据中分析挖掘出有价值的业务知识和商业洞察，指导业务决策。智能化：关注自动，支持使用数据模型代替人的工作，降低人工负担，让人关注更加重要的创新性工作。4.数字化转型一定要自建系统吗？数字化转型经常会被和系统建设联系起来，但是系统建设并非数字化转型的必选项，甚至对于大多数企业来说，重要的是搞清楚怎么用系统，而不是怎么建系统。企业的数字化创新依赖于信息系统能力，需要把业务和系统相结合，对业务改造、升级、赋能。当企业的数字化对信息技术的个性需求不强时（往往是浅层的数字化转型），仅仅采用购买整套的ERP系统或者租用/订阅SaaS服务的方式就能解决问题，也就是不用自建，直接用就好了。而当数字化越来越深入，随着企业的个性化业务需求越来越多，就要进行系统的定制开发。很多企业有自己的专业开发团队，但是对于没有专业开发团队的企业，则需要找第三方的ISV厂商。ISV厂商有多重的外包服务模式，比如负责开发、负责咨询方案、负责方案+开发，负责方案+开发+培训等。由于数字化转型的本质是系统加业务的组合，因此除代码落地以外，ISV厂商如果还能主动挖掘企业数字化业务的需求，并提出基于系统的全套解决方案，才能构成真正的核心竞争力。5.数据科学家的工作职责到底是什么？商业逻辑与思考将实际应用中的业务问题转化为数据需求，进行数字化场景的设计，生成数据建模或数据分析问题。2. 数据检查与清洗为数据问题寻找合适的、高质量、可靠的数据源，对数据源进行筛选和预处理，统一数据格式。3. 特征工程选择用于建模或分析的数据特征，特征工程的工作体现数据科学家对业务的深刻、准确理解。4. 数据建模尽管在技术维度，数据建模看起来有一定门槛，实际上在一些成熟的算法框架、大数据框架下，但是该环节很可能是花费时间最少的。5. 沟通和优化数据科学家构建数据模型的最终目的是为了对业务进行有效支撑，因此数据模型在正式上线应用之前，需要进行多方验证，数据科学家需要与业务人员以及管理人员进行模型的效果确认，汲取业务端的反馈，并对模型进行及时的调整和优化。6. 撰写文档将数据模型成果进行文档撰写，说明模型的使用场景、规范、以及调用方式等，汇报技术工作成果。6.不同规模企业对SaaS系统的使用情况如何？（1）小型企业：多为首次接触，尝试使用SaaS。大多使用规模小、功能简单的产品。SaaS的灵活性可以满足企业快速扩张带来的变化，同时减轻资金方面的压力。（2）中型企业：企业信息化转型增加了SaaS的需求。SaaS能缩小中型企业于大型企业的技术差距，缓解IT用人压力。（3）大型企业：对SaaS的需求在于核心业务衍生的、方便跨部门协作、决策辅助型产品。如数据分析、视频会议等。多为传统软件转SaaS，对产品定制和私有部署需求高。7.数字化系统应该“定制”还是“订阅”？数字化系统在开发实施的阶段，按照数字化系统的定制化要求不断增加的顺序，有几种具体的情况：一是直接买现成的SaaS系统或服务，二是基于已有的模板进行微调适配，三是完全定制开发。对数字化系统的定制化要求越高，系统的研发成本也就越高，系统研发的周期也更久，系统实施的风险也越大。不同业务活动对数字化系统的定制化要求不一样，一般来说：与日常生产运营相关的业务活动（在线环境）对系统的定制化要求更高，通常涉及到针对企业的现有系统集群进行信息系统的增值改造和功能集成的需求，需要与在线业务系统和硬件设备进行数据同步；与企业管理决策相关的业务活动（离线环境）对系统的定制化要求较低，如财务系统、 人力系统、 供应链系统、 库存系统、 OA办公系统、 项目管理系统、 文件管理系统等，这些功能通常可以直接采购现成的ERP或订阅SaaS服务快速实现数字能力的升级赋能。8.数字化在智能制造有哪些典型应用？智能在线检测：应用融合数字传感、AI的智能检测装备；接触或非接触式在线采集生产数据；自主判断、识别和定位相关缺陷问题。2. 离散型工艺数字化设计：将先进制造、知识图谱等技术与CAD、CAE等系统结合；应用三维模型结构化表达工序流程、制造信息和资源要素；开展加工、装配、生产等环节设计与虚拟验证。3. 智能仓储AI、射频识别、智能传感与仓储设备、仓储管控系统融合；物料自动出入库和信息自动记录；仓储过程可视化管理和自适应优化。4. 车间智能排产依托调度排程系统，应用融合智能算法的调度模型；实时预测车间产能，响应动态扰动；进行交期、产能和库存等多约束条件下的车间排程优化。5. 精益生产管理建立车间管控系统，进行人、机、料等全要素实时感知；应用六希格玛、6s和TPM等先进精益管理方法，实现基于数据扰动的全流程精益生产管理。6. 生产计划优化打通ERP系统与采购、库存、生产、销售等过程；应用约束理论、寻优算法和大数据分析等技术，结合需求预测和产能评估制定生产计划。9.数字化在智慧城市有哪些典型应用？智能移动和交通随着城市过度拥挤，交通将在缓解未来智能城市的拥堵方面发挥关键作用。智能交通大数据技术对大量摄像头、传感器、GPS等设备采集的大量图像信息、车辆运动信息、道路信息、GIS信息、气象环境信息进行综合处理和挖掘，对交通流量、出行规律等统计和预测数据进行分析和预测，并通过可视化手段展示，可以提高交通主管部门的管理效率和突发事件的相应速度，缓解城市拥堵程度，降低事故率。提供行驶方向、车辆数量、交通拥堵、停车位信息、出行计划等。将有效提高市民的出行效率，快速缓解城市普遍存在的“开车难、停车难”问题。智慧能源如今，将大数据技术与智慧能源相结合的大数据智慧能源管理系统，为社会发展提供了新的模式。通过大数据智慧能源管理系统的部署，可以保证智慧能源在配送过程中降低消耗成本，突破传统单一能源的控制，实现各种能源之间的最优生产，从而提高生产效率。以大数据为核心的智能能源管理系统能够更好地把握用户需求，根据用户需求进行能源分配和整合，实现用户间的优势互补，并通过客户反馈智能调节能源分配机制，以适应市场的发展。智慧医疗医疗的发展需要大量的技术和实施成本，主要体现在精准医疗和大数据的结合，可以实现个性化医疗。这将大大减少过度医疗造成的医疗资源浪费，同时降低医疗成本。是面向未来的创新医疗资源，将打破传统医疗模式。医疗仪器在临床辅助诊疗和健康管理中非常重要，所以推动医疗大数据的应用是一个特别重要的技术点，这也是医疗大数据价值的体现。精准医疗和大数据的结合，可以利用人类对疾病的感受和医生的治疗经验，形成一个非常庞大的数据库，让医生通过大数据信息系统对患者进行诊疗，再也不用排队等一个专家号了。智慧也会需要一个非常强大的数据服务平台来承载医疗大数据，包括影像数据、电子病历数据等。有了这些载体，它的价值就可以通过各种信息处理和人工智能技术得到更好的体现。智慧政务电子政务搭建电子政务云平台，提供对政务信息、互联网信息、舆情等综合信息的筛选和挖掘能力。快速直观地展示科学分析和预测的结果，提高政府决策的科学性和准确性，提高政府在社会管理、宏观调控和社会服务中的预测/预警能力、应对能力和服务水平，降低决策成本。在电子政务中运用大数据技术，逐步实现立体化、多层次、全方位的电子政务公共服务平台和数据交换中心，推进信息公开，推进一站式、全天候、部门协同办理、网上统一查询反馈等网上服务功能，降低企业和公众的服务成本。安全方面在信息安全方面，智慧城市中的政府信息、城市运行数据、企业数据、客户数据及其资料都是宝贵的数据财富，需要加以保护。由于大量数据的集中，很容易引起非法用户的注意。另一方面，用户信息的意外泄露也是导致安全风险的重要因素。大数据贯穿智慧城市的不同层面，其安全需要从技术、管理、法律等方面入手。公共安全方面，公共安全大数据不仅仅是遍布城市的摄像头和监控设备，还有网络、媒体、短信等多媒体的全方位舆情监控。更重要的是，通过对海量数据的分析和挖掘，及时发现安全隐患、人为事件或自然灾害，提供跨部门、跨区域、高效的综合应急能力、安全防范能力、打击犯罪能力。10.大数据分析与传统数据分析究竟有何差别？（1）传统数据分析数据规模不大，但是数据质量比较高，数据分析的目的是，从典型样本数据中，发现数据背后的知识或规律，解决实际问题。（2）大数据分析不强调数据的质量，只要数据规模足够大，哪怕数据看起来杂、乱，也能从中挖掘出非常有价值的信息。大数据分析没有“数据样本”的概念，做的是全数据、全维度分析的事情，因此通常可以挖掘到更多、更全面的知识规律。大数据分析有一套特殊的技术框架，专门用来解决数据量大（分布式技术）、数据格式不统一（非结构化存储）等技术问题。11.数据治理和数据管理是一回事吗？（1）数据治理是企业的战略层活动，是定目标、定方向的总体性工作，对数据管理工作进行监督和管控，数据治理的基本职能是指导具体的数据管理工作，聚焦于如何对数据管理活动进行有效的决策。数据治理是抽象程度更高的数据业务活动，强调建立成熟的数据获取、管理、与应用的综合能力体系。数据治理工作是项目制的，企业中启动数据治理工作一般有具体的业务变革契机来驱动。 （2）数据管理数据管理是制度层的数据活动活动，是指对数据对象在具体层面实施管理职能，包括对数据的全类型、全生命周期的业务活动进行管理，并制定相应的标准、方法，以及规范。典型的数据管理工作包括数据库管理、数据类目管理、主数据管理、数据安全管理，以及数据质量管理等诸多方面内容。12.到底什么是元数据？数据是用来描述企业中各种业务对象的，由于数据本身也是企业中业务对象的一种关键类型，因此也需要对数据进行描述。而元数据，就是描述数据的数据。 对于企业的数字化转型来说，数据将贯穿在越来越多的业务活动中，因此就务必要对数据进行系统管理，元数据在数据管理工作中具有十分重要的意义。如果没有元数据，就没有办法理解数据，也没有办法使用数据以及对数据内容进行管理。13.元数据有哪些信息来源？（1）应用程序中的元数据存储库存储元数据的物理表（2）业务术语表业务概念、术语、定义、以及术语之间的关系（3）商务智能工具（4）配置管理工具（5）数据字典（6）数据集成工具（7）数据库管理和系统目录（8）数据映射管理工具映射管理工具用于项目的分析和设计阶段，它将需求转换为映射规范，然后由数据集成工具直接使用或由开发人员用来生成数据集成代码（9）数据质量工具（10）字典和目录（11）事件消息工具（12）建模工具和存储库（13）参考数据库（14）服务注册（定义、接口、操作、输入、输出参数、制度、版本和示例使用场景）（15）事件注册表、源列表或接口、代码集、词典、时空模式、空间参考、业务规则等14.如何区分参考数据和主数据？参考数据和主数据都为交易数据的创建和使用提供重要的上下文信息，以便用户理解数据的含义，两者在数据管理工作中，都需要尽可能地保证一致和统一，以实现数据的集中管理和维护。从所描述的对象来说，主数据通常指业务中重要的概念实体，如供应商、客户、产品等，参考数据通常指描述业务属性的重要业务标签，即规定某些分类属性的值域范围。与主数据相比，参考数据不易变化，它的数据集通常比交易数据集或主数据集小，复杂程度低，参考数据不用考虑主数据中的实体解析、实体对齐的业务挑战。参考数据和主数据的管理侧重点不同：对于参考数据管理（Reference Data Management，RDM），需要对定义的阈值进行控制规范，保证业务系统访问的参考数据标准是最新的。对于主数据管理（Master Data Management，MDM），需要对主数据的值和标识符进行控制，以便能够跨系统一致地使用核心业务实体中最准确的数据清单。15.数据中台应当具备哪些技术能力？一、面向数据生产过程的能力：（1）对企业中不同系统渠道、不同业务线条、不同管理部门、不同内容格式的数据资源进行整合，提供实时接入、离线同步、异构数据源、可视化配置等功能。（2）对数据进行清洗和标准化，持续优化数据资源质量，提供数据格式转化、 数据去重、 删除异常值 、数据一致性检验、 数据属性自动补全等功能；（3）提供数据资产开发相关的技术功能模块，提供数据（标签）自动标注、 数据建模分析、 数据特征挖掘、 数据主题联接等功能；二、面向数据消费过程的能力：（1）以元数据为中心，提供数据资产的管理能力，包括元数据管理、 数据血缘分析、 数据生命周期管理、 数据资产目录维护等功能。（2）将数据资产封装成数据服务进行维护和数字化能力输出，对外提供数据应用所调用的API或具有丰富可视化组件的OLAP分析功能。16.数据可视化究竟解决了什么问题？数据可视化的本质意义就是增强了信息的表现能力，其作用主要有两方面：一、发现问题：通过数据可视化可以更加直观地呈现数据的分布、规律、变化规律，以及数据“点”彼此之间的复杂联系，从而更容易地挖掘出有趣的分析结论，毕竟人们对图形的观察能力相比对“抽象”的数字来说，更加擅长。二、说服别人：通过数据可视化，可以更好地传达“我”的分析观点，在很多数据分析报告中，通过有效的画图，能够很好地“讲故事”，说服领导、投资人、以及客户；即便是同样的数据，如果选择不同的图形方式来展示，甚至可以传达出完全不同的信息和观点。17.数据架构和数据模型有什么不一样？数据架构是企业级的数据框架，包括：企业级数据模型和企业级数据流程图。一般场合下所讲的数据模型是指项目级的数据模型，项目级的数据模型的作用是定义数字化解决方案中的数据需求，成为业务人员和技术人员之间进行数据逻辑沟通的重要载体。在定义项目级数据模型时，需要与企业级的数据模型保持一致，是企业级数据模型在某种具体业务场景的具体实现。18.中小企业的转型困难是什么？（1）新技术引入业务复杂性，企业运营能力跟不上（2）业务人员对新技术接受能力滞后，适应期和效果期过长（3）对于技术 的追求“形式大于内容”，不解决实际问题（4）核心业务仍挣扎在边缘线，没有足够的精力和资金顾及当下对数字化转型工作的投入。19.大型企业的转型困难是什么？（1）没有构建起统一可量化的业务标准；（2）很难清晰看到数字化带来经济效益的明确发展路径；（3）企业业务逻辑复杂，缺少有效的行业参照物；（4）缺少数据积累以及必要的能够自动积累数据的信息化系统；（5）缺少能够熟练操作数据、管理数据、分析数据的必要人才；（6）业务惯性较大，转型工作牵扯业务线条和利益关系复杂；（7）组织架构复杂，依赖于强大的组织资源推动力；（10）企业存量积累的数据问题多，前期数据治理工作阻力更大；（11）企业壮大的历史成功经验容易让管理者“忽视”数字化的意义和价值；（12）容易追求“短、平、快”的表面工程，缺少长期规划。20.数字化时代的组织管理有什么特点？1）扁平化组织结构更加扁平，信息在组织内部传播速度更快，管理者能够更加准确地了解具体业务情况，能够及时发现业务问题并纠偏，扁平化的组织更加灵活、柔性，同时也减少了不必要的“过度管理”。2）平台化打造平台型组织，在提供必要的技术支持、组织支持、供应链支持、数据支持、渠道支持的基础之上，最大化地连接组织外部的人力资源，一方面可以弥补组织内部人力不足的问题，同时为人才提供足够的“创新空间”和“创新动能”。3）价值驱动数字化技术为组织提供强大的管理工具，可以极大降低组织管理活动的复杂性，企业的经营理念从管理驱动逐渐转化为价值驱动，企业中的人员以价值创造为目标开展业务活动。4）协作共创组织中的管理层级关系不断弱化，管理决策方案并非以“自上而下”的方式产生并下达执行，不在强调某个管理者个体的观点偏好。组织中更多的活动将以“松耦合”的方式展开，在明确任务和产出的基础之上，项目全员共同参与、共同创新、共同创造，协作推进。5）持续成长组织与人的关系应该是共同成长的关系，只有人与组织的成长结构互相匹配，才能长久协作，从而保持组织结构的稳定。因此在数字化时代，组织更加关注基于数字化的平台能力，为个体的持续学习、持续成长进行长期赋能。从总体的转型长远效果来看：大型企业在数字化转型之后，掌握数据的一方将成为组织中新的“权利中心”，从而更好地协调组织资源，推动组织战略规划的执行落地。原先对于非数字化企业，业务碎片化明显，组织资源难以统一协调，各业务部门（分公司）之间彼此斗争激烈，部门墙的现象比较严重。而随着企业数字化程度的提高，企业中集团层的管理部门能够更好地掌握组织运营的全局发展情况，以数据作为抓手，更有效地进行资源的整合与组织的集中管理。需要注意的是，这里的集中管理并不是指集中化的大家长式管理方法，而是强调提升了决策者对企业整体的组织协调能力；数字化能力可有效地打破业务部门之间以及职能部门之间的障碍，实现组织内部不同人员、 团队的广泛连接与合作，实现资源的优化配置。数字化的本质是提供了一套流程化、 标准化的数据价值发现与应用的流程，让组织内部更加开放，实现产业价值的共创。21. 什么是数据血缘分析？数据血缘属于数据治理中的一个重要概念，说的是在数据溯源的过程中找到相关数据之间的联系，它是一个逻辑概念。任何的数据，从产生、ETL处理、加工、融合、流转，到最终消亡，数据之间自然会形成一种关系，例如数据a通过ETL处理生成了数据b，那么会说数据a与数据b之间具有血缘关系。通过数据可视化功能模块，可以对数据血缘的分析结果进行系统的展示呈现，以数据中台为载体，支持企业多方面的数据治理工作，具体如下：追踪数据溯源：当数据发生异常，帮助追踪到异常发生的原因，平时也能帮助我们追踪数据的来源，追踪数据处理过程。评估数据价值：要对数据价值进行评估，就需要有依据，数据血缘关系，可以从数据受众、数据更新量级、数据更新频次等方面给数据价值的评估提供依据。数据质量评估：数据的血缘关系图上，可以方便的看到数据清洗的标准清单，这个清单反映了对数据质量的要求。22. 如何区分业务元数据、 技术元数据、 操作元数据？元数据主要包括业务元数据、技术元数据、操作元数据：（1）业务元数据：业务元数据是定义和业务相关数据的信息，用于辅助定位、理解及访问义务信息。业务元数据的范围主要包括：业务指标、业务规则、数据质量规则、专业术语、数据标准、概念数据模型、实体/属性、逻辑数据模型等。（2）技术元数据：它可以分成结构性技术元数据和关联性技术元数据。结构性技术元数据提供了在信息技术的基础架构中对数据的说明，如数据的存放位置、数据的存储类型、数据的血缘关系等。关联性技术元数据描述了数据之间的关联和数据在信息技术环境之中的流转情况。技术元数据的范围主要包括：技术规则（计算/统计/转换/汇总）、数据质量规则技术描述、字段、衍生字段、事实/维度、统计指标、表/视图/文件/接口、报表/多维分析、数据库/视图组/文件组/接口组、源代码/程序、系统、软件、硬件等。技术元数据一般以已有的业务元数据作为参考设计的。（3）操作元数据：操作元数据主要指与元数据管理相关的组织、岗位、职责、流程，以及系统日常运行产生的操作数据。操作元数据管理的内容主要包括：与元数据管理相关的组织、岗位、职责、流程、项目、版本，以及系统生产运行中的操作记录，如运行记录、应用程序、运行作业。23. 什么是数据中台和数据湖，二者有什么区别？数据湖：把企业中表格、日志、照片、文字、视频等不同类型、不同来源的数据进行汇集和管理，形成数字化能力底座，构建统一的数据资源池。数据湖的好处在于不需要提前定义数据结构就能进行数据分析，尽可能地保留原始的细粒度数据内容。数据湖是关于数据存储的技术概念。数据中台：数据中台在企业数据资源共享的基础上，提供一系列的算法、模块，和工具实现数据资产的开发，并基于数据资产构建了一系列数据服务，支撑前端数字创新应用的快速设计和实现。数据中台具有对数据以及数据资产的管理能力，但其关键在于提供数据消费应用支撑，本质是关于数据应用的技术概念。24. ETL和ELT有什么不一样？ETL和ELT都是由数据抽取（Extract）、数据格式转换(Transform)、数据加载(Load)三件事组成的，只是执行顺序不一样，二者都是用来完成数据搬运与集成的。例如把来自于财务系统、营销系统、订单系统、生产系统等不同业务系统的数据通过ETL或ELT的方法搬运到数据仓库中进行统一组织管理，为企业不同应用提供综合服务。早期，企业用ETL比较多，最近随着数据湖和数据中台越来越流行，很多企业开始使用ELT的技术架构。在ETL架构，数据转换时间与数据规模成正比增加，但在ELT架构中，速度不会数据大小影响，数据搬运效率更高。25. 微服务架构和SOA是一回事吗？SOA（Service Oriented Architecture），中文名称是面向服务的架构：是一种软件设计方法，其中包含多个服务，服务之间通过相互依赖最终提供一系列的功能。一个服务通常以独立的形式存在与操作系统进程中。各个服务之间彼此通过网络进行调用。微服务架构：本质上和SOA架构类似，是在SOA上的进一步升华，微服务架构强调的重点是业务需要彻底的组件化和服务化，原有的单个业务系统会拆分为多个可以独立开发、设计、运行的小应用。这些小应用之间通过服务完成交互和集成。SOA强调系统级别以及子系统级别之间的交互，依赖于ESB总线的结构，目的是解决系统间集成的技术问题；微服务架构依赖于“容器”的概念，把一个软件系统拆分成基于容器的多个细粒度（比子系统级别更低，到模块或服务级别）模块的排列组合结构，目的是解决软件功能模块（代码模块）的复用问题。26. 数据库和数据仓库有什么区别？1、数据库是面向事务（流程）的设计，数据仓库是面向主题（场景）设计的。2、数据库一般存储在线交易数据（生产环境），数据仓库存储的一般是历史数据（离线环境）。3、数据库设计是尽量避免冗余（数据一致性），数据仓库在设计是有意引入冗余（数据完整性）。4、数据库是为捕获数据而设计（从业务到数据），数据仓库是为分析数据而设计（从数据到业务）。5. 数据库是信息化时代的产物，数据仓库是数字化时代的产物！27. 如何衡量数据中台的建设效果？很多大型数字化企业都在做数据中台建设，那么数据中台的建设效果应该如何评估呢？建议从数据的可见、 可用、 可运营三个主要维度来衡量数据中台的建设是否达到预期的目标：一、 数据可见包括指标管理的可视化、 元数据管理的可视化、 数据资产类目的可视化、 数据源的可视化、 数据集成的可视化、 数据ETL的可视化、 数据建模的可视化、 数据消费者的可视化、 算法建模的可视化等方面；二、 数据可用包括数据内容的可用性、 数据服务的可用性、 数据任务的可用性、 数据的指标化、 数据的标签化、 以及数据资产的易阅读性等方面；三、 数据可运营包括数据质量的量化管理、 数据价值的量化管理、 以及数据运营角色的区分以及相应的指责划分。28. 为什么业务人员对转型经常“漠不关心”？（1）数字化转型需要前期大量准备工作，主要体现在数据治理方面，数据治理本身不直接创造业务价值，与业务人员的本职绩效考核在时间和精力上冲突；（2）数字化创新是基于“人+机器”的新的业务模式，超脱于现有的工作流程，不在业务人员想象能力范畴之内，业务人员无法提出现有工作流程之外的新的解决方案；（3）技术人员在对接需求时，容易脱离实际，“搞想当然”的做法，无法深入到一线去理解业务人员工作痛点，容易先入为主，只想技术能做什么，而不想业务端需要技术做什么；（4）数字化会消除“信息不对称”和业务环节“冗余”，引入数字化技术会触碰现有业务流程内某些人员的既得利益，如失去偷懒机会、 必须要面对新的工作压力、 无法利用信息不对称获取超额权益；（5）引入数字化系统，相当于引入新的“复杂性”，业务人员要学习新技术、 接受新概念、 承担新风险，系统最优的解决方案有可能在个体层面带来更大的工作负担；（6）担心被技术替代，知识焦虑、 失业焦虑，数字化的目的是降本增效，“降本”本质上也包括人力成本。29. 数字化转型的发展阶段大致有哪些？数字化转型共分为五个发展阶段：初始级发展阶段、单元级发展阶段、流程级发展阶段、网络级发展阶段、生态级发展阶段。（1）初始级发展阶段：在单一职能范围内初步开展了信息（数字）技术应用，但尚未有效发挥信息（数字）技术对主营业务的支持作用。（2）单元级发展阶段：在主要或若干主营业务单一职能范围内开展了（新一代）信息技术应用，提升相关单项业务的运行规范性和效率。（3）流程级发展阶段：在业务线范围内，通过流程级数字化和传感网级网络化，以流程为驱动，实现主营业务关键业务流程及关键业务与设备设施、软硬件、行为活动等要素间的集成优化。（4）网络级发展阶段：在全组织（企业）范围内通过组织（企业）级数字化和产业互联网级网络化，推动组织（企业）内全要素、全过程互联互通和动态优化，实现以数据为驱动的业务模式创新。（5）生态级发展阶段：在生态组织范围内，通过生态级数字化和泛在物联网级网络化，推动与生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的开放共享和协同合作，共同培育智能驱动型的数字新业务。30. 如何理解“云原生”？什么是“云原生”，就是指软件系统的开发建设需要按照在云上部署和应用的方式进行技术落地。一个软件系统的建设的生命周期包括开发、部署、应用三个阶段，三者要彼此一致，才能保证技术和业务能够“完美”衔接。当今，软件部署和应用在云上是大的流行趋势，因为这样有很多实用方面的好处：比如系统可以随着用户的增加不断地“扩容”（用户增长很快），系统可以灵活地增加和删减功能（需求变化很快），系统的维护和升级不影响正常使用（消费者体验很重要），系统可以开放模块对外赋能（C端互联网向产业互联网转变的趋势）等，系统需要承担非常大的算力负担（大数据背景下的运营与营销）。因此，系统的开发策略选择，需要充分适应在云上的部署环境和云的分布式技术架构特征。31. 数字化转型的人才需求结构是怎样的？（1）数字化领军人才领军人才是数字化转型的直接负责人和关键，指由董事长或CEO牵头设立的数字化转型小组，以助力企业建立对数字化的整体认知和制定顶层规划。在数字化转型中，即要自上而下地推动转型进程，又要自下而上的不断创新，因此企业数字化转型需要企业的“一把手”和核心经营管理层共同行动。数字化领军人才需要确定转型的战略和方向，并提供必要的资源支持，其对数字化的认知水平和决策能力是转型成败的关键。（2）数字化专业人才他们的主要任务是发现企业业务上的问题、并利用科学技术创造性的解决问题。专业人才既需要对业务有充分的知识积累和分析能力，也需要有足够的技术专业素养，他们能够针对客观的业务需求提供有效的数字化方案设计，负责数字化项目具体落地的推动，包括：系统或平台规划与设计、开发与建设等工作，用专业技术解决问题等。此外，在推动数字化应用落地方面，数字化专业人才还需要具备产品能力、运营能力以及项目管理能力。（3）数字化基础人才数字化基础人才涵盖的方面很广，涉及到数字化转型工作具体执行操作的方方面面。数字化是面向全企业级别的工作，数字化转型要求企业相关团队的员工具备基本的数据素养，能够熟练应用与数据相关的信息系统，能够根据一线业务提出具体的系统建设需求，能够主动适应因引入数字化变量带来的业务工作流程变化；在技术层面，基础人才还会参与到数据的具体录入、注册、管理、校对等执行工作，以及与数据相关的信息系统的开发建设工作。32. 如何选择做数据分析师还是数据科学家？简单讲，从工作性质的侧重点来说，数据分析师侧重于业务，相当于“20%的技术＋80%”的业务工作；数据科学家的侧重于技术，相当于“20%的业务+80%”的技术。对于大多数企业来说，数据分析师都是必不可少的，但是数据科学家的岗位大多仅存于少数科技含量较高的企业以及规模庞大业务部门分支较多的企业。不管是数据分析师还是数据科学家，都需要了解业务，才能发挥数据科学技术优势。相对来说，数据分析师可以从企业业务部门“跨行”来做，但是数据科学家的跨行难度较大，大多数为科班出身。很多企业尽管招聘了数据科学家的岗位，但是并没有太多数据创新的经验积累，可能仅仅是做了一般数据分析的工作，因此二者之间在产业实践中也经常没有太清晰的边界。33. 人力资源领域中，数字化的场景有哪些？1）大数据方面：为企业管理员工提供事实数据，实现科学管理，具体体现在：员工分析：基于考勤等数据分析员工状态，关注异常变化。岗位招聘：依据累积数据描绘人才画像，精准触达求职者。绩效激励：根据往年数据，设计合理的绩效考核目标于奖惩机制。2）云计算方面：提供高并发、高可靠、可拓展的服务，实现多地员工实时互联，具体体现在：海量数据：有效应对企业不断增长的业务量对庞大计算能力的需求。办公自由：降低硬件设施对工作的限制，减少工作区域限制。个性化：具备柔性化管理能力，满足不同企业的个性化需求。3）人工智能方面：简化人力资源管理中的冗余工作，用于全人才生命周期管理，具体体现在：智能招聘：简化招聘入职流程，实现人-岗精准匹配。流动管理：评估员工能力于特质，推动内部人才流动，预测员工离职意向。岗位培训：通过文本分析自动筛选培训资料。4）RPA（软件自动化）方面：应用于人力资源管理的战略流程、人才管理，以及运营等环节，具体体现在：简化入职手续：自动激活用户账户，根据规则发送入职文档，分配新员工的凭证。薪资核算：收集和连接多个系统的数据，提高核算效率。员工背调：轻松获得详细信息，创建流程报告。34. 如何通过数据治理保障数据安全？在数据治理中，提升数据安全水平通常按照以下步骤展开：（1）识别敏感数据资产并分类分级，如个人身份识别数据、医疗数据、财务数据等，需要根据所属行业和组织类型等进行分类分级。（2）在企业中查找敏感数据，者取决于数据存储的位置，其安全要求可能有所不同，大量敏感数据存储在单一位置，如果这个位置遭到破坏，可能带来极大风险。（3）确定保护每项数据资产的方法。根据数据内容和数据类型不同，确保采取针对性的数据安全措施。（4）识别信息与业务流程如何交互。需要对业务流程进行分析，以确定在什么条件下允许哪些用户对数据进行访访问。35. 机器学习、深度学习、 强化学习，有何不同？（1）机器学习需要人工进行数据特征的选择和设计，使用人工“引导”产生的数据特征进行建模分析，在机器学习的过程中融合了业务专家经验。（2）深度学习可以从数据集中自动学习到数据特征，不需要人工进行特征设计，很难通过业务逻辑和业务经验对“黑盒”形式的模型进行干预调整。（3）强化学习是模型在与外部环境的交互中动态获得用于训练模型的数据，通过算法，机器不仅可以获得关于分类的知识，还可以获得关于行为决策的知识。36. 应该从哪几个角度评价数据质量的有效性？（1）完整性：指数据在创建、传递过程中无缺失和遗漏，包括实体完整、属性完整、记录完整和字段值完整四个方面。完整性是数据质量最基础的一项，例如员工工号不能为空。（2）及时性：指及时记录和传递相关数据，满足业务对信息获取的时间要求。数据交付要及时，抽取要及时，展现要及时。数据交付时间过长可能导致分析结论失去参考意义。（3）准确性：指真实、准确地记录原始数据，无虚假数据及信息。数据要准确反映所建模的“真实世界”实体。例如员工的身份信息必须与身份证件上的信息保持一致。（4）一致性：指遵循统一的数据标准记录和传递数据和信息，主要体现在数据记录是否规范、数据是否符合逻辑。例如同一工号对应的不同系统中的员工姓名需一致。37. 如何评估企业的数据管理成熟度？评估企业的数据管理成熟度可以从DAMA数据管理框架来展开，定义相应评价指标，包括：数据架构、数据建模、存储和操作、数据安全、数据集成和互操作、文件和内容管理、参考数据和主数据管理、数据仓库和商务智能的建设与应用、元数据管理、数据质量管理等方面。数据管理成熟度（CMM）模型包括1~5个级别，方便企业对其自身的数字化能力进行定位评估，包括：1）初始级：很少或没有数据治理，有限的工具集，控件应用不一致，为解决数据质量问题。2）可重复级：数据治理开始出现，引入了一致的工具集，定义了一些数据角色和过程，意识到数据质量的影响。3）已定义级：数据被视为组织的推动者，具有扩展能力的流程和工具，减少手工处理过程，流程结果和数据质量具有可预测性。4）已管理级：集中规划和管理，管理数据相关风险，规范了数据管理性能指标，数据质量改进能够量化评估5）优化级：高度可预测的流程，数据风险降低，充分理解数据质量和过程质量的指标含义。38. 数字化转型，没有数据怎么办？数字化转型中，数据资源是根本，只有解决数据源的问题，才能解决数据应用和数据创新的问题。（1）构建数据感知能力，将非数字化的信息转化为数字化的信息进行记录和存储。（2） 寻找和自身业务逻辑一致的免费、开放的数据资源，进行有效利用。（3）与有数据的企业或机构进行合作，购买第三方提供的数据服务或数据数据库。39. 数据中台是从数据仓库进化而来的吗？数据仓库是数据中台的一部分，但是数据中台并不能看作是数据仓库的2.0版本，二者是两种不同的数据处理思想，通常是彼此互相配合使用的。数据仓库存储的是企业的成熟的数据资产，而数据中台则对数据源到数据资产的整个数据价值链进行管理和维护。数据从数据源迁移到数据仓库采用的是ETL的模式进行存储的，数据先抽取、再转换加工，最后再进行持久化加载。数据从数据源迁移到数据中台采用的是ELT的模式进行存储的，数据先抽取、持久化加载到中台的数据层，然后通过各种数据开发工具进行数据的加工处理，形成具有业务价值的数据资产。在实践中，尽管数据中台加工得到的数据资产等价于数据仓库的业务定位，但是仍然会保留原有面向各个主题的数据仓库以及对应的ETL过程，并把数据仓库当作诸多数据源渠道之一和数据中台进行关联。40. 数字化转型为什么是一把手工程？原因1：数字化转型是战略问题，需要对企业全流程进行深度改造，需要全员参与配合；原因2：数字化转型需要整合分散在多个业务团队和部门的数据资源，打破部门之间的信息墙；原因3：数字化转型需要构造现实业务到数字世界的映射，制定全公司遵守的业务标准，统一业务对话口径；原因4：数字化转型需要解决当前业务与远期愿景的矛盾，短期成绩不显著时，需要承担不确定性和风险；原因5：数字化转型中需要对组织架构进行调整，需要对考核方案进行调整；原因6：数字化转型是成本类项目，需要解决转型所需的资源问题。41. 大数据的典型特征是什么？大数据的特征体现在4V，即大容量（Volume, 随信息技术的高速发展，数据开始爆发性增长，社交网络、移动网络、各种智能工具等都是数据的重要来源）、多样性（Variety，表示大数据场景下需要处理不同格式的数据类型，如文本、音频、视频等，主要在于大数据时代的数据获取渠道越来越丰富） 、速度快（Velocity，数据产生的速度非常快，很多业务场景需要实时的数据计算与处理能力，如流式计算）、价值性（Value，需要处理的数据量大，但价值密度低，需要能够从大规模数据中挖掘、提炼有效的业务知识和业务规律）。42. 到底什么是ERP？ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，最早来自于制造业领域，从MRP、MRPⅡ等系统演化而来。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。当前，ERP已然发展成为企业信息管理软件的统称，几乎任何行业都可以声称在使用ERP系统，除了制造业ERP，还有电商ERP、医药ERP、物流ERP，以及零售ERP等。43.集中式数据库、 分布式数据库、 联邦式数据库有什么不一样？在对数据的存储方案进行设计时，需要选择合适的数据库的架构，根据架构不同，数据库可以划分为集中式数据库、分布式数据库、联邦式数据库：（1）集中式数据库集中式数据库将所有数据存放在一个地方的一套系统中，所有用户连接到这套系统进行数据访问，对于需要广泛使用的数据来说，集中式数据库可能存在风险。（2）分布式数据库分布式数据库通过扫描大量节点快速获取数据，通常需要横向集成多台（从一台到成千上万台）服务器，每台服务器可以提供本地的数据计算和存储能力。数据任务可以在分布式数据库中并行执行，可以实现高带宽的聚合数据访问能力。（3）联邦式数据库分布式数据库包括联邦数据库和非联邦数据库两种子类型。联邦数据库强调各个数据服务器对数据的操作是自治的，提供了合并不同数据库的一种替代的方法——即通过网络实现不同数据服务器的互操作，将整个数据联邦看作是一个大型对象来统一管理。联邦数据库的具体形式可以表现为系统集成、数据可视化、模式匹配，以及主数据管理这种异构和分布式的集成项目。44.什么是正向工程和逆向工程？正向工程是指从需求开始构建新应用程序的过程。首先需要通过建立概念模型来理解需求的范围和核心术语，然后建立逻辑模型来详细描述业务过程，最后就是通过具体的建表语句来实现物理模型。逆向工程是指通过现有的数据库，了解系统的设计思路的过程。先是从数据库到物理模型，再从物理模型到逻辑模型，最后再从逻辑模型抽象出最初始的概念模型。当前，大多数的数据建模工具都支持逆向工程的相关功能。45.云计算有哪些服务类型？云计算是一种按使用量进行付费并最大限度减少用户及服务商交互的IT资源组织和商业模式。一、按照部署方式可以分成公有云、私有云和混合云：1）公有云云服务提供商部署IT基础设施并进行运营维护，将基础设施所承载的标准化、无差别的IT资源提供给公众客户的服务模式。公有云的核心特征是基础设施所有权属于云服务商，云端资源向社会大众开放，符合条件的任何个人或组织都可以租赁并使用云端资源，且无需进行底层设施的运维。公有云的优势是成本较低、无需维护、使用便捷且易于扩展，适应个人用户、互联网企业等大部分客户的需求。2）私有云云服务商为单一客户构建IT基础设施，相应的IT资源仅供该客户内部员工使用的产品交付模式。私有云的核心特征是云端资源仅供某一客户使用，其他客户无权访问。由于私有云模式下的基础设施与外部分离，因此数据的安全性、隐私性相比公有云更强，满足了医疗、金融等机构以及其他对数据安全要求较高的客户的需求。3）混合云用户同时使用公有云和私有云的模式。一方面，用户在本地数据中心搭建私有云，处理大部分业务并存储核心数据；另一方面，用户通过网络获取公有云服务，满足峰值时期的IT资源需求。混合云能够在部署互联网化应用并提供最佳性能的同时，兼顾私有云本地数据中心所具备的安全性和可靠性，并更加灵活地根据各部门工作负载选择云部署模式，因此受到规模庞大、需求复杂的大型企业的广泛欢迎。二、按照服务层次分为IaaS、PaaS和SaaS三个层次：1）IaaS（基础设施即服务）云服务商搭建和运营IT系统基础设施（包括机房、网络、磁盘柜、服务器等），以服务的形式向客户提供计算、存储、网络等基础计算资源，用户可以在这些基础IT 资源上运行操作系统、应用程序等软件。这种模式最为突出的特点是用户无需自行搭建耗资巨大的IT基础设施；此外，这种模式亦增加了用户使用IT资源的机动性进而降低浪费。2）PaaS（平台即服务）云服务商在底层IT资源的基础上搭建和运维软件开发平台，向客户提供丰富的应用开发工具、应用运行环境、以及应用托管、运维等服务。这种模式的优点体现在：开发者可以便捷地获取各类成熟的软件开发、测试、运维的工具，进而简化开发流程并减少重复工作。3）SaaS（软件即服务）云服务商在云端开发应用或将现有软件迁移上云，以订阅模式向客户提供应用程序。用户在订阅云服务商的软件服务之后，通过云终端设备接入网络，然后通过网页浏览器或编程接口直接使用这些软件。这种模式可以进一步降低软件使用的门槛，用户无需管理底层IT基础设施，无需开发和运维应用程序，甚至无需在本地环境中安装软件，直接使用软件。46.医疗领域的数字化智能技术有哪些典型应用？1. 临床辅助决策系统（CDSS）医生水平参差不齐，容易出现误诊和漏诊，CDSS通过大数据和人工智能技术，通过算法模型自动对健康状况进行诊断，帮助医生进行医疗决策；2. 电子病例电子病例的建设有助于医院的自动化和系统化管理，方便医疗信息的检索，病例综合研究，和患者健康状况的中长期跟踪管理；3. 在线医疗具体包含远程诊断和在线咨询两种模式。其中，远程诊断包括远程专家会诊和互联网医院两种形式，在线咨询则关注通过互联网平台为患者提供辅助的医疗建议。在线医疗解决地域之间医疗资源不均衡的业务痛点，同时也为实体医院分流了一部分就医资源压力；4. AI医学影像通过计算机视觉技术识别CT\MRI等影像结果，自动定位病灶位置，提供诊断建议，提高医生的决策效率和准确率。5. 虚拟助手虚拟助手应用大数据和人工智能技术，形成知识库，充当医生助理，提供多样化的信息服务；在科研方面，精准筛选医疗案例和信息，在治疗过程，代替医生进行常规化工作，如智能问诊、 病例自动录入等，让医生更加专注核心的诊疗活动；6. 数字一体化手术室以患者为中心，将患者医疗信息系统的数据进行整合，形成数据云平台，解决手术室信息孤岛的问题；基于音视频技术，实现主刀医生手术操作的全息记录，用于教学和科研资源的积累；7. 数字人整合人体生理数据、校验数据、遗传数据的信息，逐步建立人体个性化模型，形成专属的个体生命数据库，可以支持：1）疾病早期诊断 2） 解决疑难杂症 3）加快药物研发过程 4）提高医疗服务效果 5）支持个性化医疗和精准医学。47.最近流行的低代码平台是什么？低代码是与数字化转型一起火起来的概念，是一种用尽量少的代码来提升软件开发效率的技术方案。低代码的方案降低了软件开发的技术门槛，让企业中更多的“非专业”人士参与到软件开发工作，实现用户开发、全员开发的技术落地效果，有效解决在数字化转型中业务与技术分离的问题，把技术细节从数字化转型的业务设计中尽可能地剥离，提高数字化创新的执行力并降低相应的试错成本（时间成本、开发成本）。当前流行的低代码应用平台（LCAP，Low-Code Application Platform）把构建软件的自由度交给终端用户和咨询公司，用户基于界面、逻辑、对象、流程等可视化工具，以“托、拉、拽”的简单方式对软件元素进行快捷的定制设计与排列构建。国内较成熟的低代码平台大体有：iVX、牛刀、ClickPaaS、JEPaaS、华炎、氚云、搭搭云、简道云、魔方网表、云表、宜搭云、APICloud、活字格、轻流，和明道云等。低代码当前主要应用于业务逻辑相对传统清晰的领域，其效果显著的前提是该领域的业务通用组件库比较完备成熟。48.数字化如何助力碳中和目标？（1）城市低碳管理：构建数字孪生城市系统，汇总传感器实时采集的交通路况、空气质量、噪音污染等数据；实现城市动态监测跟踪，模拟和测试不同低碳减排措施对城市的影响，辅助城市低碳目标的综合决策；（2）能源生产优化：如电力行业，可建设连通全国发电资产的工业大数据平台，通过数据的监控和挖掘提高煤电清洁、高效的生产水平，实时保障电厂最优化运行，通过智慧燃料、智能生产、智能故障检测等模块有效帮助火力发电项目减碳降本；（3）交通运输调度：基于数据分析进行交通管理，预防交通阻塞，减少堵车导致的碳排放量；通过算法优化物流路线，优化火车、飞机班次。（4）碳排放数字化评估：对企业碳排放情况进行多维数据监控与评估，引导管理和投资决策。49.数字化产业中包括哪些类型的企业？云服务厂商：为企业提供底层的大数据处理技术架构，提供数字化基建和运维服务。SaaS厂商：提供面向某个具体业务领域的数字化软件应用，通过服务订阅或软件定制的方式，提供整套的应用系统能力。中间件厂商：提供某个具体数字化服务（如数据同步、实时消息、图像分析、在线支付等）的技术中间件，支撑各场景应用系统的开发。数字化咨询公司：为企业提供数字化转型的解决方案和路径规划，提供配套的培训，对业务持续跟进优化。数字化培训公司：组织数字化相关的教育培训，提升企业管理者和决策者的数字化认知水平。50.企业如何评估数据资产的价值！数据资产是能够为前端业务人员提供信息价值的数据资源，为了方便业务人员理解和使用数据，一般采用“标签”（如爱好标签、年龄标签、性格标签、地区标签等）的形式对数据进行组织呈现，企业对数据资产价值的评估主要有以下四种方法：1）数据资产调用信息统计数据资产的调用信息，如标签的历史调用总量、 平均每日调用总量、 持续调用量走势、 调用用户数量、 调用业务量等，基于用户对标签的使用行为间接评估数据资产价值；2）业务指标差异测试比较使用和未使用数据资产的业务，通过A/B测试观察业务指标的变化来衡量数据资产的有效性；3）客户访谈意见反馈直接向数据资产的服务对象进行访谈调研来进行评估，该方法比较主观；4）信息化数据对数据资产指向的业务指标进行动态的统计分析，实时呈现数据资产的价值收益变化。欢迎关注：数字化微信公众号，讨论更多数字化转型前沿话题最后，推荐一本笔者今年新出版的数字化转型书籍《大话数字化转型：迎接全行业的数字未来》！大话数字化转型 —— 迎接全行业的数字未来这是一本入门数字化转型非常通俗易懂的科普书籍，介绍了和企业数字化转型相关的各种关键概念，涵盖并进一步拓展了上述提及的各种主流数字化问题。本书从业务和技术两方面，系统地解读了在数字经济大背景下的当前主要的数字业务创新模式和应用设计思路。同时，本书还介绍了在“数字化”在产业落地实践中可能遇到的各种实际困难，并基于笔者的丰富工作经验和理论研究成果，对这些问题的解决思路提出了独特的见解和观点。

词典双轨制绩效考核：从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。“小白兔”式员工：与企业价值观匹配，但业绩不好的员工。“野狗”式员工：价值观不好但业绩好的员工。“牛”式员工：在工作能力上不是很强，但往往任劳任怨，不会做出违背企业价值观的事。“明星”员工：业绩和价值观都好的员工。“271”制度：管理者每季度、每年根据“双轨制绩效考核”，把员工划分为三个档次TRF原则：培训他、撤换他、开除他。情理法原则：管理者在遇到到团队成员的去留问题决策时，坚持法理、还是情理？做事法理情，对人情理法，这是一家企业懂人心、识人性的标准。团队：阿里对团队的定义是，一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事。思想团建：跟员工讲使命、愿景、价值观。生活团建：创造赢的状态。目标团建：通过“战争”去凝聚团队。裸心：让彼此走进对方的内心。甜蜜点：一个能让团队成员为之感动的环节。记忆点：通过一场团建要让团队成员留下长久的记忆存证。五个一工程：管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、做一次集体聚餐、和每一位员工做一次深度交流、做一次感人事件。借假修真：借打好一场仗的假，修追求业绩的真；借取得业绩的假，修团队成长的真；借团队成长的假，修个人成长的真。借尊重人性、回归本质、挖掘真善美的领导方式去修团队文化，这就是借假修真。辅导机制：阿里帮助员工成长的五大核心辅导机制包括培训和分享机制、陪访机制、演练机制、Review机制。Review机制：是阿里管理体系中一个非常有效的落地工具，它能帮助员工、帮助团队、甚至帮助整个组织有效的成长与赋能。揪头发：是一种向上思考的思维方式，可以使管理者从更大的范围和更长的时间来考虑团队中发生的问题，从而培养全面思考和系统思考的能力。照镜子：是不断的认知自我、认知团队的过程，对管理者来说，是像GPS一样的存在，可以不断地帮助管理者纠正方向，规划路线。闻味道：人与人之间的关系，每一个团队都有自己的气场与味道氛围，管理者要不断地提高自身的敏感度和判断力，从而准确地感知团队的状态，把握和识别团队、组织的味道，及早防微杜渐。一张图、一颗心、一场仗：企业打天下需要的是能够形成合力（一颗心），需要形成一张图，打赢共同的一场仗，也就是阿里说的“一颗心、一张图、一场仗”。阿里巴巴管理体系阿里腿部三板斧第1部分 “管理三板斧”背后的逻辑第1章 “管理三板斧”到底是什么阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。——马云人才才能去做管理，而不是因为做了管理才能成为人才。管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。——德鲁克阿里一年有两件特别重要的事情，一个是4~5月的人才盘点，一个是10~11月的战略盘点。马云所说的三板斧，是进行有效管理的三个核心环节或动作。“管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（Manager Skill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。“基层管理三板斧”为招开人、建团队、拿结果。没有管理不好的人，只有不会管理的人。“中层管理三板斧”为揪头发、照镜子、闻味道。“揪头发”修炼的是管理者的眼界；“照镜子”修炼的是管理者的胸怀；“闻味道”修炼的是管理者的心力。这三项管理技巧在阿里被称为“管理者的修炼”。“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”现象，要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题。比如当两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，你要站在上级的角度看问题。为此，阿里设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。用阿里的“土话”来描述就是：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。“照镜子”是一种自省行为，所谓“以人为镜，可以明得失”，中层管理者要时常“照镜子”来完善自我。“照镜子”有“三照”：做自己的镜子——找到内心强大的自己，感受强大的自我，在痛苦中坚持自己，成就别人；做别人的镜子——中层管理者要成为下属的“镜子”，在合适的时候给下属积极反馈，要主动创造条件，帮助下属成长和发展；以别人为镜子——中层管理者要以下属和上级为“镜子”，从不同的“镜子”中发现自己、认知自己，从而完善自我，成就团队组织。“闻味道”的提出源于马云。马云有一个习惯，喜欢到各个事业部中的各个团队去转悠，看看大家的工作状态如何，比如这个团队为什么死气沉沉的，那个团队为什么没有凝聚力，另一个团队在哪些地方是有“阿里味儿”的，马云把这一过程用“土话”表示为“闻味道”。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。任何一个团队的氛围，其实就是管理者“自我味道”的体现与放大，一个管理者的“味道”，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响着每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。作为一个优秀的中高层管理者，一定要有的味道是：简单信任。味道是管理者自然散发的，刻意的散发反而形神不符。管理者要有能力去把握和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、工作氛围，找到正面或负面的信息，及早防微杜渐。“闻味道”一定要闻到事件的背后，闻到人的内心。在阿里，我们相信一个团队的“味道”是慢慢“炖”出来的。“高层管理三板斧”为定战略、造土壤（文化）、断事用人（组织能力）。战略是一家企业的未来和方向，“定战略”就是要求高层管理者设计出适合企业发展和市场需求的产品。好战略是熬出来的。“造土壤”是指孕育企业文化。有道无术尚可术，有术无道止于术”。“断事用人”说的是组织能力。管理90后员工要做到「蓬生麻中，不扶自直」。企业要发三份薪水：第一份薪水是财务薪水；第二份薪水是能力薪水；第三份薪水是价值薪水。“高层管理三板斧”又可以拆分为“道、谋、断、人、阵、信”。道，包括愿景、使命、价值观；谋、断，即战略、战术；下人、阵、信，也就是组织能力。三板斧的精髓：做事情、培养人、拿结果头部管理者要修炼“断事用人”的眼光，用对“腰部”或“腿部”管理者，是打通“要害”的第一步；“腰部”管理者要把团队建立起来，把人和事打通；“腿部”管理者要重点关注招开人，打通人和事。打通人和事后，一个团队才具备拿结果的能力，才能真正建立起符合团队的文化。当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。从企业组织结构上讲，一般企业的组织可以分成三个管理层次，即决策层（高管）、执行层（中基层管理者）和操作层（员工）。企业的核心是人推动的，而人的核心就是中基层管理者。中基层管理者在企业中的力量，具体体现在以下“四jian”：1. 基层管理者是中“间”力量。中基层管理者如同一块“夹心饼干”，既需要领会领导的意思，又需要安抚好员工的心，中基层管理者需要面对双向挑战。比如，当领导布置一项任务时，往往不会说得很通透，只说一个大概的方向或一个关键点，剩下的就需要中基层管理者自己去揣摩。中基层管理者能不能正确领悟到领导的意思，能不能正确地由点及面将工作开展起来，这就要看中基层管理者个人的悟性了。这对于中基层管理者而言，无疑是一个很大的考验。在弄明白领导的意思后，中基层管理者还需要向下属传达清楚，不能只说一个大概意思。2.中基层管理者是中“艰”力量。3.中基层管理者是中“煎”力量。4.中基层管理者是中“坚”力量。阿里对于中基层管理者有着明确的选拔机制，并给出了中基层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。马云曾做过一次分享：“每个人有每个人的强项，我觉得马化腾是一个工程师，李彦宏是很好的技术人员，刚好这两个我都不懂，我只对人感兴趣。人数若是五六个你可以自己管，超过500个、5000个，就要靠组织、靠文化，你不能靠自己。我刚才在车上跟李彦宏说，如果要把技术再往前推进一步，百度比我做得好；如果这个公司一下再增加200个产品，腾迅比我做得好；但是如果每家公司增加2万人，他们没有我们做得好。”阿里是如何批量生成中基层管理者的呢？1.赋能之术：外招内养相结合，同时侧重于内部培养阿里会采用手工坊的形式，创建能够促进团队战略统一的共创会，以及能够帮助中基层管理者深度分析与全面把控团队现状的六个盒子（韦斯伯德的六盒模型）。2.修炼之术：“腿部三板斧”和“腰部三板斧”3.辅导之术：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看4.管理之术：向下看两级，向上看两级“向下看两级”指的是中基层管理者要看直接下属和再往下一级的下属，让自己的决策能够清晰地传递到两级下属中去，减少重点业务信息在传达过程中的流失。“向上看两级”指的是中基层管理者的眼界要开阔，让自己处于比自己职位高两级的位置上思考问题。中基层管理者最好不要“空降”，而要自己培养，没有其他捷径。今天你缺少人才，不是由今天决定的，而是由3年前决定的，是因为3年前你没有培养人才。同样，3年后你缺少人才，是由今天决定的。企业管理四大难题1.外面的人招不来，招来的人激不活，激活的人留不住2.不会开除员工3.团队各自为战，人心涣散4.不以结果为导向第2章 激活组织，赋能于人在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。——马云管理者要想做到让员工相信“相信”的力量，其实是有一个清晰路径的，这个路径有三个关键点：自信、信他、相信。一个合格的管理者应该具备四种品质，即看到问题和解决问题、有理想、充满正能量、有担当。做好一个管理者须坚守的五条“管理之道”：知人善用、使其青出于蓝、执行有果、身先士卒、正大光明。第2部分 “腿部三板斧”实操落地第3章 招人，是一切战略的开始2009年，马云带领卫哲等人去美国考察，每到一个公司考察，卫哲就会与这些公司的管理者聊有关“竞争对手”的话题。当时微软的CEO史蒂夫·鲍尔默对这个话题十分感兴趣，和马云一行人谈论了近1小时，并向马云描述了微软公司是如何与索尼、Cisco、Oracle竞争并消灭他们的。他认为微软的竞争对手是拥有相同或相似产品的企业。马云对史蒂夫·鲍尔默的评价是“职业杀手”，而卫哲却说在金庸小说里，没有一个职业杀手最终能成为顶尖高手。企业招人时常犯的四大错误一是抱着“能抓耗子就是好猫”的想法盲目招人。二是对“空降兵”有过高的、不合理的期望值。三是给职位招到人之后就停止招聘。四是招错人后考虑各项成本便将就使用。招人时候永远别着急，也别妥协。你是在给你的团队打基础，别为了短期的成功，而牺牲长期的价值。招错了人，企业会付出与工资相比15倍的代价！意思是：假设这个人的年薪是10万元，那企业为此付出的代价将是150万元。阿里的招聘理念：招聘是一切战略的开始企业成败的关键，取决于一开始是否用对人。员工的招聘是个系统性的工作，一定要站在战略的高度。在其他地方生长的最茂密的大树，移过来的时候最容易死亡。招人是管理者的事。在阿里成立之初，从保安到前台接待，都是马云亲自面试的。在马云严格地把关下，阿里能培养出一些有传奇性的代表人物，也就不足为奇了。阿里巴巴政委制度的核心目标1）懂业务：让员工明白业务的流程、目标、方法等内容，和业务经理达成真正的默契。2）提效能：帮助各部门员工提升办公效率，增加各部门的绩效，增加人效产出。3）促人才：筛选人才，帮助员工不断地提升自身的能力，促进整个团队成长。4）推文化：一层一层地传递公司的价值观，促使企业文化不断发展、完善。“政委”注重长期目标，坚持原则和底线，关注价值传递与人才培养，可以为管理者提供有远见的建议；管理者关注业绩成果，注重策略的落实，可以为“政委”提供业务目标实现的具体方法与经验总结。以上就是阿里“政委”与管理者相互辅助招人、用人、育人的过程。这套体系虽然对招对人非常有效，但如果企业想要直接复制它的话，也是十分危险的。因为阿里的体系是适用于自身的业务的，是在自己的企业环境中成长出来的。企业不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后找到一种方法，不停试错，最后将其灵活地运用到自己的工作中。决定一个企业人才战略的，其实是业务战略。也就是说，只有你的业务战略清晰，才能决定想要什么样的组织结构，以及什么样的流程分工，最后再确定人才战略。人才战略就是根据业务战略目标和组织的关键能力，对核心岗位人才进行招聘、识别、盘点。第4章 招人四步曲：选择大于培养招人第一步：闻味道——价值观是否匹配过度地强调技能，忽略非技能因素。这是跨国公司经常犯的错误。阿里在招聘时，会通过问“你喜欢什么样的工作氛围”“什么样的事情会给你带来巨大的压力”等与技能水平无关的问题，来判断求职者的“气味”。依靠这样的方式，阿里招了一批吃苦耐劳、能共进退且有使命感的储备人才，打造出了具有阿里特色的铁军文化。作为管理者，别被应聘者的“光环”影响了你的判断。只有价值观相同的人，才能一路相伴走下去。基于价值观的面试问题示例招人第二步：明确人才观——我们需要什么样的人阿里的人才观：聪明、乐观、皮实、自省。招人第三步：设置员工画像——北斗七星选人法知识、行为、技能、态度、价值观、角色、个性品质、自我形象、内驱力“北斗七星”选人法的构成形式管理者打分即评判的内容招人第四步：用行为面试法选择正确的人行为面试法是站在过去预测未来，核心逻辑是通过提问识别面试者过去的行为模式预测未来的绩效表现，背后的原理是一个人有稳定的行为模式，通过分析这些行为模式，能够预测其未来的表现。提问的核心是把握逻辑与细节，从而判断他是否胜任我们的人才画像。行为面试法的两个关键点：逻辑与细节设计行为面试题目的三个关键原则：用事实讲话；针对性；突出重点。运用STAR进行有效追问-S指情景（Situation）：这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍；-T指任务（Task）：这件事情发生在什么场景下，你要完成什么任务，面对什么样的抉择或者困难？-A指行动（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？-R指结果（Result）：事情的结果如何？你收到了什么反馈？设计行为面试题有以下6个步骤：注意：人的能力是经历的产物，而不是意愿的产物。试用期之内，以事驱人、以事育人、成事成人。招进来以后要欣赏，“选育用留，严进宽出，拴心留人”“内在决定外在，适合大于优秀，选择大于培养”。第5章 开人：心要慈，刀要快没开除过员工的管理者，不是好管理者开除人“心要慈，刀要快”杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：“如果当一个人到了中年之后，还没有被告知自己的弱点，反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了，这是最不公平、最不应当发生的事情。就是因为这个公司太仁慈了，他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。”“心要慈”是对的，毕竟面对的是员工，采取的解决方案要符合人性。懂人性者，才能得人心，得人心者得天下。应用到操作层面，在你能够确保完全合规、没有法律风险，可以单方解聘的前提下，仍然选择协商、沟通，给对方台阶下，不要扼住喉咙，以保留对方未来在其他地方的发展机会。开人第一步：双轨制绩效考核——赏明星，杀白兔，野狗要示众所谓“双轨制绩效考核”，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。开人第二步：“271”制度——抓“2”，辅导“7”，解决“1”管理者在判断一个员工的工作目标、观念是否与管理者自身的理念、企业的目标达成一致时，可以通过询问员工以下问题进行判断。你的上级管理者是通过什么样的方式来评定你的工作成果的？你的上级管理者最欣赏你工作中的哪个方面？你的上级管理者认为你最需要的改善的地方是什么？管理者在问这些问题的过程中，如果发现能够回答这个问题的员工很少，这代表着管理者的管理机制与方法可能存在疏漏，让员工无法认清自身应该做什么事。这时，管理者就可以通过“271”制度，用强力有效的方式帮助员工明确自身的定位与职责。在开除员工的时候，管理者一定要先问自己：我在这个人的成长过程中做了哪几件事？如果你能准确地回答，那么说明你已经全力以赴了；如果你不能回答，那就是“不教而杀谓之虐”，这意味着该“杀”的不是员工，而是管理者自己。开人第三步：离职面谈——“TRF”&“情理法原则”Train him，Remove him，Fire him.在具体实施过程中，有几个要点：一是进行感情沟通。给员工充分表达的机会，让他讲出自己的障碍和痛苦，帮助员工分析工作中出现问题的原因。沟通的重点是将心比心，管理者要理解员工的障碍和痛苦，但这不代表要认同他的做法。同时要询问员工有哪些困难是别人可以协助的，然后再给予必要的支持和理解。二是给员工讲清道理。管理者在离职面谈中要给出明确的制度依据，让管理行为能服众，切记不能以管理者的个人喜好为评判标准。同时在管理工作中最重要的就是要保证：“No Surprise”和丑话当先。不管是绩效好的员工还是绩效差的员工，一定要在绩效管理的过程中把每个员工的绩效详详细细地说清楚。管理是动态的，沟通是随时的，要奖励一个人必须马上奖励，要让“明星”式员工在整个考核的过程中知道自己是团队的“明星”，然后在过程中不断树立榜样作用。对待10%的员工也要及时地批评和惩罚，让这些员工存在危机意识，让他们不断地进行自我激励，学习提高，而不是到最后凭借一次打分决定员工的去留。三是要在法律上站得住脚。即便是解聘，对于信息的收集也要基于事实，力求客观全面。每一步的沟通都要有书面确认，处理时不能感情用事，避免“祸从口出”，让公司陷入被动。对于因非原则性问题而离职的员工，管理者可以给员工提供一些帮助，比如推荐一些合适工作。换句话说就是将理性与感性结合，以法律为落脚点，从企业的实际出发就是理性的表现，用情感沟通是感性的表现。也许今天被开除的员工会成为未来的合作伙伴，管理者要做到好聚好散，有缘再见。离职面谈的落地操作对于管理者而言，离职面谈的目的有三点：一是争取让该留的人才留下；二是让不愿留下或不该留下的人才开心地离开；三是获得离职员工的真实心声，让公司管理中的痛点和难点暴露出来。第6章 建团队：在用的过程中养人，在养的过程中用人团队是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。阿里对团队的定义是：一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事。一个团队首先心要在一起，只有心在一起才能有共同的思想、共同的目标。不是每个由员工和管理层组成的共同体都叫团队。团队和团伙最大的区别就在人心。行正道，得人心者，才能持久发展，走向成功；只为私利，不得人心者，必将失道寡助。一个团队打胜仗有三个重要的过程：唤醒赢的本能、创造赢的状态、实现赢的目标。唤醒赢的本能是思想团建，创造赢的状态是生活团建，而实现赢的目标是目标团建。阿里的团建分为三个部分：思想团建、生活团建、目标团建。思想团建一：统一的团队语言、符号和精神管理者真正要管的应该是什么呢？答案是自己团队的语言、符号和精神，是愿景，是梦想，这样才能统一思想，让员工渴望去追求。思想团建二：把我的梦想变成我们的梦想管理者自己要有清晰的梦想和愿景，要全然地相信梦想，更要怀着饱满的激情去追求它要和你的团队共享愿景而不是愿景共享如果可以的话，去把你的团队带成命运共同体吧生活团建一：三个关键点生活团建不仅是为了把大家聚在一起吃饭、聊天、爬山。能玩到一起，才能干到一起。合格的管理者，要能够让员工快乐工作。只是，管理者需要注意的是，“玩到一起”的“玩”，并不是随意地玩。生活团建的价值是创造赢的状态，这个前提是团结，团结的原因要么是一起生活，要么是有共同的经历。作为管理者，要想办法让团队共同经历一些事（这些事可以是吃饭、唱歌、爬山、聊天等），如果一个团队的共同经历太少，是不太可能沉淀出感情好好“打仗”的。一次好的生活团建至少要达到以下三个目的：-能打造一个有温度的团队，让团队成员之间彼此能感受到温暖；-能让团队成员之间彼此共情，有情感的连接，能够把内心最深处的东西呈现出来；-能打造一个有凝聚力的团队，让团队形成凝聚力。在阿里，做好生活团建有三个关键点：1.释放点：让团队成员互相“裸心”2.甜蜜点：一个能够让大家感动的环节3.记忆点：留下可以记忆的存证，比如视频、照片生活团建二：五个一工程管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、进行一次集体聚餐、和每位员工进行一次深度交流、做一次感人事件。在整个团队的层面上，管理者要把“职场”做成“情场”。如何做？关键就是两个词：起心动念、将心注入。团队中这几个年轻人跟着我，把自己最好的青春交给了我，我给了他们什么？这是管理者应该思考的。目标团建一：战争启示录阿里最常用的目标团建方式是“战争”，通过“战争”去凝聚团队。阿里的“双11”大战“打仗”是最完美的团建，是团建的最高表现形式打仗能够帮助团队成员找到最真实的自我创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化成长的最好的磨炼，内化成强大的力量战争的核心三元素：状态、资源和策略。三个元素中，最关键的是状态。决定一个团队最终结果的是兴奋的状态和必备的技能。状态是整个大战中最有技术含量的部分，通常由三部分组成：道具传递、仪式传递、信息传递。目标团建二：如何带领团队打好一场仗阿里内部用一个很形象的词去描述目标团建，叫“打仗”，也叫“PK”。一场完美的战争要有炮火连天的战场、酣畅淋漓的战斗、持续增长的业绩和不骄不躁的心态。大战前：启动会“四件宝”，要有仪式感第一件“宝”是：启内心。启动会要能够启动员工的内心，让团队成员发自内心地想赢下这场战役，完成目标。要想启动员工的内心，就要触动员工的心灵，将心注入，这就需要管理者开展走心的、有温度的工作。阿里常用的方法是：看视频、做拓展、量目标和争荣誉。第二件“宝”是：给信心。大战前的启动会最重要的是增强团队成员的信心，做到这一点最好的方法是找到和他同类型的伙伴，现身说法、亲自分享。阿里常用的方法是：让曾经做过百万业绩的员工给团队成员做真实的分享。第三件“宝”是：给方法。第四件“宝”是：推氛围。大战启动时一定要把氛围推到极致，在阿里也叫营造氛围、促进竞争、勇于突破。阿里在这方面有很多的方法可以借用，比如报目标、PK、授旗等。激励的三大原则：激励自己；融入情感；懂人心，通人性。大战中：“黄金五件事”第一件事：激励和节奏。管理者一定要有明确的激励措施，把节奏带出来。激励之道归纳起来，可分为以下三点：不懂得自我激励是无效的激励；不融入感情的激励是无效的激励；不懂得人心、人性的激励是无效的激励。第二件事：检查。管理者要时刻检查，实时报道数据，及时复盘。第三件事：树标杆。管理者要及时分享“战报”，把团队成员获得的业绩分享给团队里的其他成员，将标杆树立起来。第四件事：关怀。“刚要刚到骨子里，柔要柔到内心里”。第五件事：文化。管理者越是在大战时期越要有一双发现美的眼睛，要发现大战里每一个团队成员的优点，要清楚自己的目标，我们要什么、不要什么。大战后：及时兑现荣誉以上就是一个目标团建的完整过程，也是一个管理者在带领团队“打仗”时，需要在大战前、大战中、大战后做的工作。目标团建三：借假修真，透过现象看本质如今很多企业也在“打仗”，但效果不理想，反而目标达不成时还会伤了团队的士气。究其原因有两点：一是管理者在“打仗”的过程中只注重目标的达成，只是为了市场的开拓，不关注员工的成长，只停留在“事”的层面；二是管理者在设定指标时往往会上浮一倍甚至更高，希望以此调动员工的积极性，完成保底指标。这样会让团队很快触碰到天花板：团队非常努力，但是仍没有完成指标，也没有达到管理者期待的业绩，团队成员会产生挫败感甚至想放弃。
借假修真就是借着做一些事情，达到另外一个目的。目标团建里的借假修真，就是借打好一场仗的假，修追求业绩的真；借取得业绩的假，修团队成长的真；借团队成长的假，修个人成长的真；借尊重人性、回归本质、挖掘真善美的领导方式去修团队文化，这就是借假修真。要想真正理解目标团建里的借假修真，可以从两个层面入手。1.借打仗修精神，借精神修成长战争永远是体现团队精神最好的场景。一个团队其实应该是一个道场，这个道场能够真真正正激励员工成长。2.借机制修团队，借团队修成长管理者要谨记，把一个人选成271里的“1”容易，批评他容易，开除他也容易。不容易的是让他知道自己哪里出了问题，让他知道自己哪里应该成长，让他真正感受到团队对他的期望和鼓励——不到最后一刻，决不抛弃和放弃。第7章 拿结果：目标就是结果，以结果为导向的努力才有意义有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来觉得无聊至极。有一天老住持调他到后院挑水，原因是他胜任不了撞钟一职。小和尚不服气，前去质问老主持：“我撞的钟难道不准时、不响亮吗？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、很响亮，但钟声空泛、疲软、没有感召力。我想要的钟声是能唤醒沉迷的众生，不仅要响亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。”通过这个故事，我们可以看出：管理者要的结果，不仅是表面的完成任务，更是“结果背后的结果”。在企业中，管理者要理解结果背后的结果，就要有全局视角，要从源头出发。在这方面，阿里有一张核心图，叫“天地人大图”。杰克·韦尔奇曾说过一句话：“一家公司的客户思维是这家公司成为伟大的特质。”客户价值在阿里叫“天”。体现客户价值，考验的是管理者的判断力。好的结果，不是数字，不是利益，而是客户价值，是坚决对损害客户利益的“好结果”说不。客户价值=利益×体验借事修人，以人成事。当你发现完成6000万元业绩却中伤了团队的时候，这就不是我们要的结果。在拿结果的过程中，团队的成长同样重要，这也“以人为本”的体现。今天我们完成了6000万元的业绩，但是如果你发现这6000万元的业绩实现过程，经不起复盘和提炼，不能够分享和传承，这也不是我们要的。可复制的结果才是好结果。就是我们对于结果的理解，我们要的是“结果背后的结果”。黄金圈法则是一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是“What”层面，也就是做什么，指的是事情的表象；中间的圈层是“How”层面，也就是怎么做，是实现目标的途径；最里边的圈层是“Why”层面，就是为什么做这件事。黄金圈法则的思考顺序是从内向外，也就是按“Why—How—What”的顺序思考。不注重结果的人通常是缺乏目标的人，缺乏目标就难以让现实发生实质的改变。作为管理者，如果不能以结果为导向，低效的过程将会被加倍放大。一个人和团队之所以没有结果，往往是因为目标制定不清晰和目标完成不坚定。定目标：目标的制定、宣讲与分解目标是一切行动的原动力。一个人对目标的期望强度越大，压力就越大，成功的概率也就越大。极度渴望成功，愿付非凡代价。管理者自身的期望强度必须够大，目标感和结果思维要够强。管理者要让团队成员有清晰的目标感，要让团队的目标成为每一个成员发自内心想要的、具备自我驱动力和源动力的目标。制定目标不可量化的目标，充其量不过是一个想法。目标宣讲目标宣讲的重点是：清晰地向团队成员传递为什么要达到这个目标？人不会持续不断地去做自己都不知道为什么要做的事情。目标宣讲的过程就是不停问为什么的过程。通过这一过程激发员工的行动力量。这是将团队的大目标分解成小目标，然后让小目标落实到每一个员工身上的前提。目标分解追过程一：辅导员工成长的五大秘密武器拼到感动自己，努力到无能为力。极度渴望成功，愿付非凡代价。追过程是协助下属解决在执行过程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标。如果员工在中途工作方向发生了偏离，管理者还可以通过追踪过程及时把偏离的方向拉回来。追过程的目的可以分成以下三点：1.及时找到并纠正目标实施过程中出现的偏差；2.通过互相监督、加强竞争，激发员工的工作热情与进取心；3.根据市场变化、企业战略、团队状态等，灵活地调整目标，确保目标顺利执行。如何追好过程呢？关键要做好辅导机制。“一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底”。阿里帮助员工成长的五大核心辅导机制包括：培训机制、分享机制、陪访机制、演练机制、Review机制。培训机制一场培训影响不了结果，更改变不了结果。管理者能做的，就是去搭建培训的机制，通过这种长期的机制确保员工的成长。培训不是简简单单开个培训课程，培训的内容要有规划，包括培训后的实际操作训练等各种各样的内容。通过每周固定的培训去落实，使每一位员工通过培训机制熟悉产品、提升技能和专业水平。分享机制只有真正接触过业务，去过现场的员工对这一业务才最有发言权，分享机制就是让这些有经验的员工向其他员工分享宝贵的经验成果。演练机制主要针对新人。在新人到岗之后，演练机制必须贯彻到底。“任何一个神枪手，都是子弹喂出来的”，老练的员工也是通过演练与实战成长起来的。陪访机制陪访机制就是在团队中实行“老人带新人”的方式，让新员工得到快速地成长。阿里师徒陪访机制有16字方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。一般拜访第一家客户时，师傅会先让徒弟拎包，让他好好观察如何与客户交谈。拜访下一家时，师傅会让徒弟与顾客交谈，回到公司后师傅会总结遇到的问题。Review机制追过程二：找到藏在日常管理动作中的诀窍日报目前，许多“90后”“00后”员工认为工作日报只是管理者监管员工的工具，并且在大部分企业只是走形式，许多员工都是敷衍地写，管理者也不会仔细去看日报的内容。员工认为：写日报是在浪费时间，降低工作效率，管理者犯了形式主义的错误。但为什么阿里等名企依旧在实行日报制度，更有甚者还将其纳入绩效管理与考核中呢？日报，是帮助管理者了解工作进度的重要工具，避免了企业出现上下级信息不对称的情况。管理者还可以通过日报发现员工在工作上出现的问题，在进行反馈时，可提出改进建议。日报可以让员工对一天的工作进行总结，明确工作目标是否达成，分析工作中出现的问题，让员工学会思考。员工可以通过日报制定每天的工作计划，不断地提升规划能力，提高工作效率。还为员工制定下一步目标提供了依据。不写日报的员工，可能在工作时毫无章法，做到哪里算哪里，没有目标也没有方向。这就是“先射击后画靶”，可能最后一个业务指标都不能完成。管理者要想将日报的效果发挥到极致，就必须运用以下诀窍：第一个诀窍：员工不会做你希望的，只会做你检查的团队的执行力就是主管的执行力。员工的行为底线就是主管的管理底线。总有员工喜欢在管理底线的边缘来回试探，这时候就需要建立一个清晰的奖惩制度，或者直接将日报纳入绩效考核之中，确保团队把日报写作坚持下去。第二个诀窍：管理者要用日报去追核心关键点，这才算用对了日报KPTP工作法+总结的协作方法早会、周会和月会是追过程的三大利器。早会管理者举行早会的目的可以概括为以下几点：-鼓舞士气：管理者利用早会宣扬正能量，促使员工保持良好的工作状态，增强员工的信心。-创建并弘扬企业的文化，统一团队的价值观，使团队一条心，促进团队目标的达成。-促进员工共享经验，加强员工之间的交流，有利于和谐团队的建设。-为管理者进行奖励与惩罚提供平台，促使团队成员不断提升自我。-部署团队的重点工作，提高管理者的威信力，确保战略目标的实现。管理者在了解开早会的目的后，还需要关注“结果背后的结果”，不能为了走形式而开会。除此之外，管理者在早会上一定不能批评员工，不能传播负能量，不能扩大问题，这样会打击员工一天的积极性，降低员工的工作效率。阿里巴巴“诚信通铁军”的早会“早启动”一般是由员工轮流主持，分为四个组成部分。第一个部分是小游戏，如“疯狂来往”，使员工活跃起来，激发其工作热情；第二个部分是由管理者通知企业的重大事项，包括企业战略方向的调整、剧大的人事变动、新产品设计与研发等内容；第三个部分是管理者或者主持人宣讲目标，使每个员工都明确企业、团队的目标节点与任务量。在这一过程中，员工可以互相讨论，提出自己的建议与想法，管理者会考虑是否做出调整；第四个部分是员工根据企业、团体目标设定自己当天的工作目标，包括当日的签单量、访问顾客的数量、签约金额的大小，以及达成目标需要采用的方法等。“早启动”要将早会的每一个目标都落到实处，其核心宗旨是以结果为导向的，就是用简单明了的方法去解决问题。在解决问题的过程中进行文化熏陶。周会周会不仅是对工作进度进行的阶段性总结，也是一个短期的PDCA循环。开周会的目的一般包括：同步团队成员间的信息；解决员工存在的问题，明确需要团队协作的事项；讨论对企业、对团队有建设意义的话题，如工作流程的改进、目标制定方式的改善等内容；传递企业的价值观与文化，增强员工的认同感。想开好周会有哪些诀窍呢？第一个诀窍：结果是对过程最好的检验，要去除伪过程第二个诀窍，运用周会，做好产品的培训第三个诀窍，环节要简单周会的内容分为三个模块：一是过程数据的总结；二是客户的盘点；三是产品的培训。月会有的管理者将月会变成月总结或客户盘点分析的平台，包括制定团队目标规划，了解团队建设及需求等各方面的内容。管理者要做好追过程工作，归根到底就是管理者要通过保障流程，来保障员工目标必达，员工因此可以得到好的结果，不断提升目标必达的信心。拿结果一：做好Review的三个重要维度Review，在阿里被称为述职或复盘，很多企业也把它叫作绩效面谈。任何不能为员工赋能的Review都是失败的。Review机制主要有三个维度：结果维度、策略维度和团队维度。团队维度的Review也是最佳的团建方式。在这个过程中，我们不仅能磨合彼此的关系，还能看看大家是否信任身边的伙伴，是否相信自己的团队，是否相信这件事能做成。在Review的过程中，所有提问都是在培养管理者对于人的重视程度，因此Review是固化员工价值观和管理语言以及行为的最好时机，既要做到循循善诱、加油鼓励，也要做到当头棒喝、丑话当先。Review的频率一般是三个月一次，但是由于各自的业务周期不同，不同部门的Review频率也不一样。比如，业务周期短、迭代快速的部门一个月Review一次；支持协助型部门可以半年Review一次。进行Review时，应该由业务管理者和HR共同参与面谈，一般来说，Review可以分为三步：倾听、排毒、给反馈。Review机制不仅是管理者提升团队效率、拿结果的有效管理工具。同时，对于管理者自身来说，Review也是一个反思自己、帮助团队成长的重要手段。对管理者来说，Review机制有以下三个重要作用：照镜子、闻味道、揪头发。Review的三个重要原则：一是以对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心；二是进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待；三是敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。拿结果二：客户盘点，锁定高价值用户客户的分类与团队成员的个人能力有很大关联。在团队成员能力欠缺的时候，要给客户贴更多的标签，要尽可能地把客户盘点工作做得非常细，这样客户类型才能更明确。如果团队成员能力很强，就可以适当地减少客户标签，这样可以涵盖到更多的客户，增加签单的可能。客户盘点不但能使我们清楚手中已有的客户，还能够提高客户的续签率，发现业绩的增长点，很好地把控目标的完成进度。通过客户盘点，管理者可以更清楚地了解手中的客户资源，弄清楚哪些客户资源可以转化成业绩，然后根据以往的数据统计预估出团队下一阶段的业绩目标。在每周的周会上，管理者都会带领团队盘点本周新开发的A、B类客户，并分析重点客户的跟进情况，分析不仅要详细深入，还要给出具体的操作方法，因为只有这样，才能拿到结果。第3部分 领导力修炼真正的领导者往往是从自身寻求答案，而不是去外界找理由。——马云揪头发照镜子如果别人说你有，那你就是有；如果别人说你没有，那就是没有。对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝。在以人为镜时，管理者还需要建立一个和谐的、相互信任的团队氛围，这是前提条件。团队之间互不信任，会使员工不愿吐露自己真实的想法。以自己为镜，突破自我的天花板；做别人的镜子，对事苛刻，对人宽容；以别人为镜，知得失而明真理。闻味道“味道”是人与人之间的关系，每一个团队都有自己的气场、味道与氛围，管理者要不断地提高自身的敏感度和判断力，从而准确地感知团队的状态，把握和识别团队、组织的味道，及早防微杜渐。求职者要与公司价值感相匹配；有乐观豁达的工作与生活态度，不计较得失，经得起历练；要保持简单、开放、快乐的心态。“闻味道”，一定要“闻”到事件的背后，“闻”到人的内心，“闻”到人的利益。阿里“闻味道”的四门功课。“望”，观察。闻”，感受。“问”，沟通。“切”，调查。“切”的重点在于行动，其目的是为了最终解决问题，促使团队形成独特的团队“味道”。团队的味道都是慢慢“炖”出来的，在这个过程中管理者起到了决定性的作用。作为一个团队，我认为一定要有的味道是：简单信任。这可以使团队的每一位成员都能做真实的自己，不矫揉造作。优秀的团队管理者，应该是敏感地感觉团队温度的人，奖罚的时机是散发味道最好的时机。奖励要奖得人心花怒放，惩罚要罚得人心服口服。如果奖励不能服众，员工会失去对团队的信心；如果惩罚不能服人，也会引起员工的质疑，造成团队的动荡。管理者要做到奖罚分明，就必须有原则与底线，即遵守公司的规章制度。依规章制度管理公司，也要做到制度面前人人平等，管理者不徇私、不退让，按照制度去考核。管理者在惩罚上要有原则，在奖励上也要及时。附录 阿里“土话”同学，这块砖头是你掉的么？If not now, when? If not me, who?（此时此刻，非我莫属）今天最好的表现是明天最低的要求。没有过程的结果是“垃圾”，没有结果的过程是“放屁”。心脏肥大？好事啊，脚稳就更好了。加班是应该的，不加班也是应该的，只有完不成工作是不应该的。勇敢向上，坚决向左。刚工作的几年比谁更踏实，再过几年比谁更激情。与其怕失败，不如狠狠地失败一次。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄，才能见到后天的太阳。每个月总有些日子不舒服，但痛并成长着。我们为不懈的努力鼓掌，但按结果付酬。你感觉不舒服的时候，就是成长的时候。自得其乐是一种能力。你不是一个人在战斗。分享是最好的学习方式。必须高调地把目标喊出来，让别人帮你，让别人来监督你。己所欲，施于人。管理不易，管理一群聪明人更难，需要技巧，更需要舍我其谁的魄力。重复等于强调。管理者要学会自己舔伤口，舔完自己的伤口还要去舔别人的伤口。你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。后记：一颗心、一张图、一场仗一颗心：团队要和家人一样，不花时间，产生不了亲情和化学反应一张图：组织大图我们有了自己的战略大图后，还需要组织大图去匹配战略大图，在当下，业务战略决定组织战略。很多企业的问题是，业务线强劲，组织跟不上，当业务发展过快的时候，组织的危机就来了。尤其在企业扩张的时候，你想要招多少人，不是由你决定的，而是由现在有多少管理者能够带人决定的。如果企业没有足够多的管理者去培养人，扩张越快，对企业威胁越大，甚至可能带来覆灭性的危机。所以，组织战略一定要跟上发展的步伐。一场仗：团队要靠大的活动磨炼一个公司、一个组织的文化一定不是设计规划出来的，而是在创业过程中塑造出来的，长出来的。斯蒂芬·茨威格说：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”