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解密长虹等中国家电行业产业链垂直整合样本
凤凰网财经【
12月9日，欧盟委员会对LGD、奇美、友达等5大液晶面板巨头发出了总额6.5亿的罚单，理由是这几家公司在2001年10月到2006年2月期间操纵显示器液晶面板价格，去年美国商务部也对、LGD等面板巨头进行了类似的处罚。
面板巨头集体遭罚是苹果、惠普等IT巨头起诉的结果，然而在过去的6年中国液晶面板的采购规模超过500亿美元，中国彩电行业因为缺乏对上游核心部件的议价权显然也承受了巨额损失，然而为了保证获得稳定的面板供应，彩电巨头只能“敢怒不敢言”。
对于在CRT时代末期曾在全球彩电行业叱咤风云的中国彩电行业来说，在2004年向平板时代升级的同时也陷入了困境，随着净利润下降三成的半年报的公布，中国彩电行业2010年整体经营质量的下滑已经成为定局，行业性的库存危机和液晶面板价格的持续下降，让彩电行业预期的黄金10年似乎已经渐行渐远。
为了彻底改变上游核心部件受制于人的局面，中国彩电行业从2006年底开始了进军上游的努力，长虹于2007年在四川绵阳投资上马中国首条等离子屏生产线，并在2010年初实现了年产能216万片的全球第三的等离子面板产能，并且开始与友达建立液晶模组的合资公司，并在下一代显示技术OLED开始布局。
而在长虹带动下，以及国家电子信息振兴与调整规划，以及彩电战略转型的政策推动下，而TCL、海信等彩电厂商从液晶模组开始布局上游，而在四万亿投资计划的推动下，华星光电、京东方的高世代液晶面板生产线也开始布局。
其实对于整个中国家电行业来说，对产业链进行垂直整合都成为共识，长虹收购，与台湾东元合资建立空调压缩机工厂，美的、格力布局空调压缩机，在白电行业长虹同样成为上游布局最为完整的巨头，这正在悄然改变中国家电行业的格局。
11月下旬国务院发布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，这个被外界称为新的四万亿投资计划的决定，将节能环保产业、新一代信息技术产业等7大新兴产业作为下一步投资的重点，其中在新一代信息技术中强调要着力发展集成电路、新型显示、高端软件、高端服务器等核心基础产业。
而2009年3月发改委和工信部联合公布的《电子信息产业调整与振兴规划》和彩电行业战略转型的新政策，在工信部6000亿元投资计划中，其中有超过1000亿元将投向高世代液晶面板、等离子屏等新型显示核心部件领域。
显然政府方面已经意识到信息行业，特别是彩电行业到了必须要改变命运的时刻，然而早在2004年身处内地的长虹就率先展开了对上游核心部件的追击。
长虹集团董事长赵勇在2000年第一次掌舵长虹就开始注意到液晶、等离子等新型显示技术并着手准备，但是由于职位变动当时未能实施，而在赵勇2004年出任长虹集团董事长时就提出“如果不能做屏，长虹还不如不做彩电”的观点，在其提出的“三坐标”战略中最为重要的一环就是布局上游核心部件领域，在经过短暂的筹备后，2006年长虹终于通过跨国并购来迈出了进军上游的第一步。
长虹集团新闻发言人刘海中表示，“当时我们进军等离子屏在行业中有很大的争议，有的嘲笑长虹在自取灭亡，有的质疑长虹有没有做屏的技术实力，但是从今天来看我们的决策是正确的，也是超前的。”
2010年初总产能达到216万片的虹欧等离子屏一期工程全面投产，同时虹欧等离子一期扩产项目启动，计划形成300万片的年产能，并在扩能基础上通过后期建设最终形成600万片产能，成为全球前三大等离子面板制造商。
据悉，当前长虹等离子面板产品的单日最高综合良品率已经达到91.21%，较高的良品率以及产业链的本土化使等离子电视的市场优势更加明显。
与此同时，全球等离子电视市场2010年第二季度开始出现了转机，由此前的连续下滑到出现大幅增长，Displaysearch的最新数据显示，今年第三季度全球等离子电视出货量同比增长35%至480万台，第二季度也同比增长53%，而液晶电视出货量增长只有22%。
Displaysearch大中华区副总裁谢勤益表示，“随着等离子技术自身完善，以及在3D显示领域独特优势的体现，其正在收复被液晶电视成本优势抢占的失地，这给松下、长虹、三星等等离子面板商制造了新的机会。”
对于后发的长虹来说，2006年仅仅用不到1亿美元的代价曲线收购欧丽安已经掌握等离子面板的核心技术与生产线建设经验，其中包括欧丽安独有的无缝拼接等离子显示器(Multi-PDP)技术，以及300多项等离子专利。
在打破外资的等离子专利限制后，长虹又通过自主研发，在材料、器件、工艺和设备等方面取得了突破，获得了高达600多项专利。
此外长虹先后举办四次全面覆盖材料、器件、设备、研发的本土等离子产业链建设研讨会，以加快中国等离子产业集群的建设，实现原材料国产化、工艺设备国产化和基础技术研究本土化，建立完善的国内等离子产业支撑体系，取得持续的成本优势和技术优势。
帕勒咨询机构资深董事罗清启表示，“相对完整的产业链很可能使等离子成为中国彩电业的救命稻草。就液晶面板生产线而言，原始浆料、玻璃基板等基础原材料都要依赖海外进口，从这个意义上看国内企业还是一个加工厂，只不过是产业链的长度得到延伸而已。但等离子却不同了，国内已经有相对完整的产业链了。”
其实在上游投资的冲动中，等离子面板的投资似乎是更为适合中国企业的，因为高世代液晶面板生产线的投资动辄几百亿元，在缺乏国家资金支持的彩电行业很难承受，而且液晶面板的专利数量较多，而且大都掌握在国外企业手中，高昂的专利费或将成为吞噬中国彩电业利润的“黑洞”，同时液晶面板生产线建设是一个高昂的资本投入型产业，单凭一个或几个企业很难盘活整个棋局。
当然长虹也并没有放弃在其他显示技术领域的布局，早在2006年长虹就联合创维、康佳、TCL等彩电厂商成立聚龙光电准备投资第6代液晶面板生产线但因为种种原因未能成行，2008年长虹则联合友达合资成立了液晶模组工厂，而如果成都8.5代线能获得台湾方面放行，长虹也有望参与其中。
此外，在等离子屏上游的IC、浆料、荧光粉等领域长虹也与彩虹等合作伙伴进行了布局，更为让人期待的是，在收购韩国ORION掌握等离子面板技术的同时长虹也掌握了下一代显示技术OLED面板的部分核心技术，并在成都建立了虹视OLED面板生产线。
刘海中表示，“如同三星电子一样，长虹也要在下一代显示技术领域超前布局，其中在3D电视、OLED电视、激光电视领域的研发早已开始。”
长虹进军等离子屏仅仅是中国彩电行业转型的一个缩影，2006年聚龙计划夭折后，TCL、海信、创维、康佳等主流彩电厂商都通过合资、技术合作等方式建立了自己的液晶模组生产线，将对平板电视产业链掌握的程度从20%提升到60%。
投资额一般在10亿元左右的液晶模组本来被看作是资金实力并不强的中国彩电企业转型升级的唯一可行的办法，然而在投资建立模组工厂后，彩电巨头们发现依然无法把握自己的命运，尤其在液晶面板缺货时模组工厂基本停产，而液晶面板跌价时模组工厂也会出现亏损。
在这样的情况下，投资面板成为彩电企业必然的选择，恰好在金融危机后国内采取了积极宽松的货币政策，而工信部提出了《电子信息产业调整与振兴规划》和彩电行业战略转型的新政策，正是在这一政策的推动下，北京京东方8代线、深圳华星光电8.5代线，以及刚刚获批的广州LGD8.5代线和苏州三星7.5代线都已在建或即将开工。
刘海中表示，“虽然中国政府不可能像韩国政府那样集中投资三星和LGD的项目，也不能像计划经济时代国家直接投资建设彩虹集团，但是这次的电子信息规划却让面板投资的热潮提前到来。”
其实从全球范围来看，目前消费电子行业中最成功的模式无疑有两种，一是苹果模式，强大的终端产品与网上内容商店的完美结合，目前包括中国彩电巨头在内的很多企业都在学习，在全球范围内还没有复制成功的。
二是三星模式，依靠韩国政府强大的支持，三星、LG在液晶面板、等离子面板、OLED等领域全面布局，总投资超过500亿美元，并且在半导体等领域布局，垂直产业链条的整合让三星等成为了全球彩电行业的领导者，这正是中国彩电企业正在布局的。
黑白上游通吃
长虹在等离子面板领域的布局已经初见成效，然而长虹在上游核心部件的布局还不只如此，在2004年赵勇提出“三坐标”战略前，长虹集团80%的收入来自于彩电，其培育的空调、电池等业务都难以发展，而2005年开始长虹以低成本的模式完成了在白电领域的扩张，1.7亿元收购完成了在冰箱领域的布局，同时参与竞购小天鹅试图进入洗衣机领域。
在几次关键的并购后，加上长虹在合肥新建的白电基地，以及长虹空调注入美菱电器的资产整合完成，长虹美菱已经成为与、美的—小天鹅——荣事达、格力、并立的5大白电巨头，其中美菱冰箱在过去两年的家电下乡中排名前两位，而长虹空调也取得了突破。
近日美菱电器的非公开增发方案获得中国证监会批准，其新融到的资金将用于高端冰箱基地的建设，显然长虹在白电领域已经完成了布局。
对于彩电出身的长虹，其实在白电领域并没有太多的经验，长虹的成功显然与其三坐标战略中布局上游核心部件的战略有关，而且借鉴了同行的成功经验。
据悉，如今空调行业规模最大的格力和美的早在上世纪末就开始在上游的空调压缩机领域布局，打破了日立、松下等日本企业在空调压缩机的垄断。
其中格力集团投资的凌达压缩机，而美的则在当地政府支持下接手了与东芝合资的压缩机工厂，这两大空调巨头在掌握上游压缩机核心技术后，加上既有的渠道优势不仅将松下、等外资空调巨头挤到了狭小的城市市场，而且依靠成本优势成为了全球家用空调领域的领军企业。
对于长虹来说，虽然其目前在白电领域的规模不如三巨头，但是在赵勇提出的“三坐标”战略指引下，从2006年开始也开始在冰箱和空调的上游进行布局，其中包括与台湾东元在绵阳合资建设年产能超过200万台的高能效空调压缩机基地，而2007年收购全球规模最大的压缩机企业华意压缩29%的股权，也让长虹占据了冰箱行业的至高点。
刘海中表示，“目前长虹是国内白电上游产业链布局最完整的企业，这使长虹和美菱的白电产业具备了更长远的发展潜力，而且掌握了产业竞争的主动权。”
中国白电产业的提前转型让中国白电行业进入了黄金发展期，2010年整个白电产业的净利润将超过120亿元，而长虹美菱也取得了历史最好的业绩，华意压缩也首次实现了盈利，白电产业的成功也让彩电业务受到了影响，然而中国黑电行业却依然在亏损的边缘徘徊，显然彩电行业需要等待上游布局的行动见效。
谢勤益表示，“中国彩电其实面临着数字电视、三网融合、平板电视升级等诸多技术变革带来的机遇，本来有机会进入新的黄金10年，但是2010年升值、原材料价格上涨、劳动力成本上涨、核心部件缺失等问题集中爆发让行业承受了巨大的危机，而未来家电下乡等拉动内需政策早晚要退出，中国彩电行业要想成功就必须学习白电行业布局上游的做法。”
走出两难困境
长虹在黑白电上游的同步布局已经取得了初步效果，但是对于中国的家电行业，特别是彩电行业来说，因为上游核心部件受制于人而出现的行业性危机依然存在。
“当恐龙们正在地球上快乐生活的时候，一颗陨石撞向地球，恐龙从此走向消亡”。这是10年前索尼公司前董事长兼CEO出井伸之对于索尼在互联网时代面临的危险做出的判断。
对于中国的彩电行业来说，2010年全行业的危机似乎在重现本世纪初日本消费电子巨头的困境。一位彩电企业的老总早在2007年中国彩电出现行业性亏损时曾这样描述，““IT技术的摩尔效应已经颠覆了所有产业的游戏规则，今年丰衣足食明天就忽然没饭吃了，同时全球化的世界商战则让跨国企业毫无障碍地闯入炎黄子孙的平静家园，一群群美丽的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，苟延残喘的同伴变得惶惶不可终日。”
其实在2007年之前，中国的彩电巨头在中国市场就如同陨石到来前在草原上快乐生活的恐龙一样，依靠在CRT时代对全产业链的控制，以及成本和渠道优势，中国品牌在本土市场占据了近9成的份额，而2005年开始在平板电视领域发力后通过价格战等方式又轻易地占据了这一全新领域7成以上的份额。
然而2007年5月开始一场行业性危机给中国彩电行业敲响了警钟，在三星、索尼、夏普等日韩品牌也同样操起了“价格战”的屠刀后，中国品牌的市场份额急剧萎缩，更为要命的是，由于液晶面板价格的持续大幅下降，还在以CRT电视模式操作平板电视的中国品牌第一次承受了跌价损失。
一家彩电企业的采购总监说，“这是一场仗未打败局已定的战争。”
而液晶面板由于其投资周期的原因其价格也有一定的周期性，2008年液晶面板的价格回升，在三星、LGD、友达等面板巨头赚得盆满钵溢的同时，中国企业却开始面临严重的“面板荒”并承受面板价格上升带来的成本压力。
业内人士表示，“面板价格下降的时候中国企业面临跌价损失，但是面板价格上涨但彩电价格一直在下降，这意味着我们利润空间的减少，而三星等面板巨头优先供应自己的终端企业，这样中国企业就面临无屏可买的境地。”
这样中国企业就陷入了两难境地，2008年10月全球金融危机的到来重挫了日本的消费电子行业，而中国彩电企业却赢得了难得的喘息时机，一方面日韩同行在中国市场采取了战略收缩，一方面面板等原材料价格供应情况趋缓和价格回落让国产彩电的成本大降，而中国平板电视市场三位数的增长也让彩电行业振奋不已。
然而2009年的全行业盈利并没有持续多久，2010年初行业预期的中国平板市场50-100%的大增长也并没有到来，一季度全行业保持80%的增速，但是二季度这一数字已经下降到30%，三季度更是出现了2%的负增长。
这让过于乐观的中国彩电付出了代价，大量提前采购的面板和生产出的整机造成了巨大的库存压力，而三星等外资同行则卷土重来大幅降价，中国彩电行业2010年第二季度甚至出现了又一次集体亏损，创维集团副总裁杨东文也表示，“2010年上半年是最为艰难的一段时间”。
罗清启表示，“中国彩电企业的困境说到底都是因为屏殇，当整个产业失去上游部件的议价权时，中国彩电行业就危险了，过去5年过山车式的表现让彩电行业到了必须要改变的时刻。”
还好长虹等中国彩电行业已经意识到了这一问题，已经抛弃了“做面包的不一定要先种小麦”的错误观点，布局上游已经成为行业的共识，而率先布局的长虹也将笑到最后。
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联华神通集团董事长苗丰强：不分产业，创新要从身边做起
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时间：日 11:15
各行各业都需要创新，尤以目前面临成长停滞、成本优势不再的消费性电子产品代工产业所面临的创新压力最为迫切。台湾的电子硬件业者，不管是做品牌或是代工，都已认知到软件、服务将成日后产业成长重心而亟欲着手布局。相较于其他业者直到近年才开始重视软件与服务，台湾资通讯产业界的老牌公司神达集团，早已悄悄进行相关布局。2013年下半，神达旗下转投资的美国上市公司新聚思(Synnex)以总价5.05亿美元的价格，将IBM顾客服务业务流程外包(CRM BPO)事业纳入新聚思旗下的Concentrix，一举将Concentrix推升成为全球第六大CRM BPO服务供应商，堪称另类的台湾之光。面对台湾产业正值转型之际，神达的经验能给台湾科技业那些启示？且听联华神通集团董事长苗丰强现身说法。联华神通集团董事长苗丰强认为，创新其实就是把身边的人事物整合起来，创造出新的价值。李建梁摄问：新聚思在BPO领域耕耘了多久？目前业务现况如何？答：新聚思在BPO市场中，其实已耕耘近10年。在购并IBM相关团队之前，新聚思在全球约有8,000名员工，分散在10多个国家。购并之后，员工人数一口气扩增到4.3万名左右，据点也大幅增加到40国、50个据点。值得一提的是，购并后，员工的母语一口气增加到36种，企业的文化更为多元。整体来说，这个购并是蛮复杂的，而且5.05亿美元的购并规模，以台厂来说算是大型的购并。不过，在购并IBM相关部门之前，我们其实已经陆续购并了10多家小型的BPO企业，才成就了Concentrix的规模。因此，在购并IBM的BPO部门之前，我们其实已经拟好计划，一切按照计划进行。台湾很少人谈BPO的市场，但是我们在这领域已经很久了，Concentrix购并IBM相关部门之后，可以让规模变大之外，也可以协助跨出原本的IT领域，进一步往新领域中发展。毕竟，业务流程服务外包的种类很多，范围包括人资、金融、供应链管理等不同类型，客户服务管理(CRM)仅是其中一种服务的类型。问：企业要如何透过BPO创造产业价值与商机？答：资料分析已经成为今后的趋势，很多市场的销售或研究资料，透过分析就可达到许多额外的资讯。就像是IBM在大陆就借由这些资料的分析，协助大陆银行业者在大陆不同地区进行分行设点的规划。分析设点地区人民的平均所得、产业分布、金融消费行为等。这些分析就是源自于巨量资料(Big Data)的累积，累积资料后，进行分析，协助决策者进行最终决策制订的参考，这就是物联网(IoT)最终的型态，而这也是我们看到的市场商机与未来。试想，现在有4万多人每天工作，以每人每天50通电话计算，每天就有200万通的电话，1年约7亿通。这无疑是个非常大规模的资料量。接获这么多来自客户端的资料，这些资料的储存需要多大的储存设备或技术，以及将这些巨量资料与其背后相对应的知识相结合，甚至怎么进一步去分析，都是可能的潜在商机。举例来说，如何从网路上搜集资料与数据，再将资料整理成资讯，进而替客户做研究，就是一个蛮重要的商机，尤其在市调／市场行销领域。所以，如何整合社交网路与CRM加上巨量资料、云端这些东西，就是我们现在正在寻求的价值。除了供应链之外的服务及附加价值、提供的速度、资料的分析等。根据IDC的分析，这个市场1年大约有580亿美元的规模，同时还正在以每年成长5.5~6%的速度成长。换言之，这是个每年规模增加30亿美元的市场，对台湾科技业来说，是很值得投入的领域。问：有没有实际一点的案例可以分享？答：现在我们把客户的印表机都连线到远端主机，因此，我们可以掌握到客户端印表机目前的使用情况，提供随时补充纸张、更替墨水的服务。这就是一种附加价值。同时，我们也可以为客户分析内部各个单位的印量，这又是另一种附加价值。其实，这些很普通的资讯或事情，都可以让它更有附加价值，关键在于你要怎样应用这些可以搜集到的数据，去创造附加价值。问：怎么看待产业创新与提升附加价值的作法？答：产业现在谈很多所谓的要有创意、要有研发，但坦白说，创新不是件容易的事情。不是说创新、研发不好，但是跟公司谈论策略一样，什么是策略。其实，策略就是把各人身边周遭的事情整合起来的方法，想通了就都很简单。简单说，策略就在身边，只是有没有看到、体认到。当然，要做出好的策略之前，要先具备有一定的专业知识基础。有专业基础，才会知道要这么来应用这些身边的东西。可以说策略虽然看不到、摸不到，但是它确实是存在的。同样的，创新与提升附加价值也一样。CRM BPO的商业模式已经存在很久，但是要如何创造出新的价值，就是商业机会之所在。例如，新聚思很多年前已经陆续将后端设立在北京与成都，现在美国地区早上接获的订单，下班之后可以继续交由亚洲地区的团队进行程序规划，以时差来创造更高的效益及附加价值。比如说，早上美国客人敲了一笔10万台的订单，但订单不是挂上电话，收了信件就可以出货了，后面要做的事情还很多，包括产品的机种、出货的时间、地区、运送等，都需要进行程序规划。规划好了之后，明天一早全部的资料再回到美国的办公室中，美国只要下令执行就好。这就是利用时差创造出的附加价值。未来，慢慢的连应收帐款等项目都会交由我们的后台来进行管理与规划，前线应该只做市场销售的工作，后端做细节的程序规划与执行方式等杂务。这样分工就会有效率，而且也是另一种形式的创新。更令人兴奋的是，现在有了云端，让很多中小企业不必再做大量前期投资，也可以获得自己需要服务。这中间蕴藏的商业机会，其实是蛮多的。问：那台湾IT产业又应该怎样创造自己的创新与附加价值？答：台湾的IT业者大家都在讲转型，大家都在讲附加价值，有的要建立自己的云端。现在成不成功先不管，但是至少大家都已经开始注意到这一块商机。这商机就是源自于社交网路、移动式设备到来，加上频宽已经逐渐的足够，再加上像是巨量资料分析这些所造成的改变。这些改变，都是值得进一步去思考的。而且现在商业模式已经准许相关业者去想这样的模式。毕竟现在台湾都已经3G要进入4G的时代，频宽是一定有了、商业模式也都往云端发展，台湾的市场或许很小，不过没关系，可以先在台湾建立起相关的商业模式，之后再延伸到东南亚，甚至是全世界。联华神通集团董事长苗丰强认为，创新其实就是把身边的人事物整合起来，创造出新的价值。李建梁摄过去台湾在IT产业打拼这么久，在许多供应链方面都已经相当的强了，先前再搭配大陆的劳动生产，所以创造出目前在全球供应链上的地位。但随着IT产业越来越发展，所需要提供的后端服务只会越来越多，这是现在台湾比较少讲，比较少做，甚至不了解的部分。不过，近期这样的情况似乎也有不同的转变。如何整合社交网路与CRM，加上巨量资料、云端这些东西，就是神达现在正在寻求的价值。以集团来讲，每个产业发展都要注重产业的垂直整合策略与水平整合策略。产业的垂直整合，以生产电脑为例，就要整合上下游，从PC板一直到组装；而水平整合就像是联强这样的角色，要整合最多的产品来销售。至于在联华方面，垂直整合就要从小麦的栽种做起，一直到面粉、面粉再进一步制成各式各样的产品；至于水平就是要开通路，贩售不同的产品。任何产业都有垂直及水平整合，在垂直与水平整合上，也都要注重自己的附加价值，把一个一般的产品，变成具有更高的附加价值，而不再仅是单纯的追求生产线、产能的成长。问：台湾的IT产业发展或整体产业发展，应该注意什么事情。答：最重要的还是商业模式要建立起来，其间有很多的软件Know-how，将来不论后台设在哪里，都能由台湾进行主导，再延伸到全世界。台湾以往的IT产业以笔记型电脑(NB)、手机这类硬件为主，但目前许多硬件产品的价值，要由与CRM相关的部分来创造。以智能型手机为例，如果不下载App，手机的价值就出不来。而且后面还涉及到更多像是电子支付方面的服务及应用。卖掉一只手机，硬件只占了其中的一小部分，可能比50%多一些，但是后面很多价值都不是来自于硬件本身。像是很多人在下载、升级方面经常会遇到问题，所以从中创造端对端(End to End)的附加价值，是台湾业者接下来应该要尽快去做的事情。过去台湾的业者不断的强调供应链的垂直整合，当然我们在很多年前也都十分重视这样的发展。但是现在的产品越来越复杂，每个环节都可能蕴藏价值，所以业者要开始强化端对端的布局。大家要想一下，现在台湾的终端硬件很发达，但是将来有这么多的终端设备，搜集累积到的巨量资料应该要怎么处理等，大陆比较幸运的是因为市场够大，再加上政府政策上的引导，所以市场很快的就可以膨胀发展，从中就可以创造出很多不同的商机。相较于大陆的情况，台湾业者要怎样去运用或创造更大的发展空间，业者必需要尽快进行思考与决策的规划。当然，除了IT产业要提高产业的附加价值外，对于传统产业而言，也必须要借由导入新科技与新IT技术，寻找新的经营或商业模式。问：神达／联强集团在这方面有哪些新的构想或作为吗?答：集团强调一个3V哲学，就是洞悉力(Visibility)、速度(Velocity)与附加价值(Value)，延伸回到传统产业，其实传统产业的商业模式也需要改变。除了在IT产业外，也会在石化、食品等产业中持续推展。像是石化产业与大陆的古雷投资案也在做合作，这是垂直整合。至于在食品产业上则是推广小麦种植，再由联华一并收购下来，生产多少全都以3倍的价钱收购下来，从事有机小麦的生产。我们做垂直整合，除了种小麦磨成面粉外，接下来要谈的是如何进一步做物流、通路、仓储、冷冻等，事实上是一条产业链。一个粮食的产业链，包括网路行销，可以增加很多GDP。如同IT产业应该朝向更具有附加价值的方向发展一般，传统产业也应该要有新的商业模式，透过企业化的经营，运用科技将原本品质参差不齐的原物料筛选过一次，再制造出品质一致的产品。我认为，台湾业者可以将原物料的生产交由合作伙伴，以OEM/ODM方式进行，台湾则专注于种苗、通路、冷冻等技术的开发，重心摆在仓储、运输等产业的发展，这也是我们目前正在规划进行的方向。问：最后想请问，BPO市场发展既然这么好，为什么IBM还要切割；而接手后对集团的挹注与未来发展又是什么。答：IBM为什么处分掉CRM BPO，因为对IBM而言，CRM BPO这块业务的毛利太低，他们认为毛利率不到50%的都属于偏低的业务，所以，只要毛利率低于50%的业务，IBM都将会陆续处分掉。对于长年处于毛利率仅有3~4%的业者而言，这样的思维是令人震惊的。其实，BPO有相当广泛的服务范围，IBM也仅将毛利较低的CRM相关业务切割出来，其他毛利较高的部分，目前多仍是由IBM持续掌握。所以只要有更多的了解，今后可以慢慢的进入相关的市场中。不然，光是CRM本身，就还有很多垂直市场等着去开发。毕竟，购并了一个大型业者后会具有一定的经济规模，不论在技术、科技、硬件软件的工具各方面都可以有完整的整合，所以可以借此去开发更多新的垂直市场，而且更具有去购并其他规模相对较小，但是可能价值更高的小型公司。至于贡献上，Synnex与IBM相关业务，可以间接拉高公司的毛利率。虽然花了5.05亿美元购并，但预计一年可以带来约12亿美元的营收，EBITDA(税前息前折旧摊销前获利)约1.2亿美元，其实是很不错的投资。图说：联华神通集团董事长苗丰强认为，创新其实就是把身边的人事物整合起来，创造出新的价值。李建梁摄
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