& IT行业的并购及中国企业全球化的成长
IT行业的并购及中国企业全球化的成长
　　& IT行业的并购及中国企业全球化的成长
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新兴市场转型，加快中国IT产业全球化步伐
IT2004TCLTFTIBMPC20058GOOGLE1040%IT《金融时报》对“中国最具发展潜力、国际化程度最高的标杆型企业 ”——华为技术有限公司收购英国电讯设备制造商马可尼公司的高度…….. IT
&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&图1：中国企业并购趋势图
数据来源：盛富资本国际有限公司
中国金融市场亦逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐（如图1所示），中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。中国企业的国际化道路上存在两种主要模式，一是跨国并购，一是直接在海外投资设厂。前者以TCL、联想为代表，后者以海尔为代表。但是最近，曾多次表示不会进行海外并购的海尔也透露会考虑收购美国的家电巨头Maytag，这无疑也说明并购实际已经成为中国企业国际化过程中越来越重要的选择。&& 经济全球化实际上是市场机制在全球范围内配置资源的过程，它使得世界各国在经济上日益联系成为一个相互依赖、相互促进的有机整体。经济全球化和日渐统一的国际市场既是跨国公司跨国经营的结果，又是推动跨国公司全球并购的巨大外在推动力。20世纪90 年代以来，全球跨国公司已发展至 6 万多家，其产值已占全球产出的 40%，国际贸易的 60%，技术研发的70%，对外直接投资的90%以上。它一方面使跨国公司面临着更为广阔的市场，另一方面也使跨国公司面临着更为激烈的竞争和更大的市场风险。面对竞争，作为一向追求实现全球战略的跨国公司，必然要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合、低成本的生产与高价格的销售，并尽可能地提高在全球市场上的占有率。而进行跨国并购就是实现这一目标的最佳途径，因为经济全球化条件下全球资源的有效供给为跨国公司的全球并购提供了有利条件。如思科公司就是通过不断并购技术创新型企业从名不见经传的小企业在短短十多年的时间内成长为全球最大的互联网设备供应商。现在，跨国公司的对外并购已经取代了“绿地投资”，成为跨国公司向外扩张的主要方式，并购资金已占其对外投资量的70%以上，并购浪潮也已经历了五次，并购规模也越来越大。如 1989 年日本索尼公司并购好莱坞哥伦比亚影片公司时花了 34亿美元，1995年迪斯尼公司收购美国广播公司时花了 190 亿美元，2000年英国沃达丰电信公司并购德国曼内斯曼电信公司时则达到了创纪录的 1900亿美元。&&& 虽然中国经济有宏观调控的影响,但是世界上没有一个国家像中国这样具有高速增长的魅力。我国自1986年设立电子发展基金，至今累计投入39亿元。“十一五”期间,除了在关键领域核心技术方面投入外，电子发展基金还将对国际化经营试点的本土企业产业化研发加大投入，培育基于本土的大型跨国公司。为了推动信息技术在国民经济和社会发展各领域应用广度和深度，“十一五”电子发展基金将将向关键领域核心技术，以及初涉国际化经营的本土大企业重点倾斜。关注于电子政务、电子商务、汽车电子、机床电子、医疗电子、金融电子、煤矿电子等实际应用，具体投入领域包括软件、集成电路、关键元器件、&数字电视、第三代移动通信(3G)、下一代网络、电子标签、信息安全等重大产业化工程与标准。&虽然中国的传统产业与国际发达国家尚有较大距离，而以高新技术为主导的IT产业，却成为中国经济结构中与国际市场几乎同时起步的的新锐力量。作为新兴的成长市场，132004165300013“”265%
在前不久由信息产业部、财政部联合主办的电子信息产业发展基金“十五”成果汇报展示会上，信息产业部有关人士表示，“十五”期间,电子发展基金在软件产业的投入近10亿元，占全部基金的四成以上。“十一五”期间，软件和集成电路继续列为电子发展基金投入主要领域，并将追加基金投入。&国家发展和改革委员会副主任张晓强预计，到2010年，我国高技术产业年均发展速度将保持在20％以上，产值达到10万亿元。就拿目前国际社会热切关注的3G技术来说，中国电信科学技术研究院的数据显示，2010年中国第三代移动通信业务(3G)的年收入将达到人民币3000亿元。2005年至2010年期间，中国3G业务的累计收入可能达到人民币1万亿元。到2010年中国的3G用户将达到两亿。专家预测3G将会给中国国内电信设备厂商带来数十亿元人民币的收益，进而拉动中国经济增长1到2个百分点。市场空间相当巨大。通信设备行业已经进入了一轮新的增长周期，而从以往经验判断，这样的周期至少要持续2-3年。随着3G脚步的越来越近，宽带用户激增和网络游戏的火暴，逐渐富裕起来的13中国人民巨大的消费潜力，使我们有理由相信通信设备制造行业有着持续、快速的发展前景。国家发改委统计显示，今年以来，我国高技术产业继续保持快速增长。从目前国际资本对中国IT产业高度追捧的态势看，国际资本市场正在酝酿新一轮IT产业投资热潮。庞大的成长性市场，使飞速发展的中国高新技术产业具有广阔的想象空间。而目前国内的资本市场并购仍处于初期阶段，交易不畅（如图2、图3所示），即使如此，IT产业在国内资本市场的并购成交份额却极小（如图4），市场结构已经对IT产业的发展形成了客观的制约。因此，借助国内市场资源迅速崛起之后，中国的IT产业就必须以并购战略走向全球。
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中国IT企业以并购战略谋求全球化发展的意义及方向
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&&& 一、在控制风险的前提下，谋求规模效益递增。
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　二、.尽可能在跨区域市场交易中降低费用。
　三、规避商业周期风险。
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中国企业全球全球化进程中应注意的问题
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对于目标企业所在国家的政府态度、政策方向的研究，是并购行动的前提。自 20 世纪80年代德姆塞茨等人提出经济效率理论以来，经济学界对垄断有了新的认识，人们不再认为垄断是绝对有损于经济效率的，政府的反托拉斯倾向已大大减弱。但是，欧美等大国对中国经济的歧视性一直体现在一些原则性问题上。 H&UBERT&H&SU&&&&& &&&&
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& 在经济全球化背景下，跨国公司之间的竞争日趋激烈，为提高本国跨国公司的国际竞争力，各国政府也开始放松对企业跨国并购的管制，对原有的政策与法规进行调整，如在跨国并购投资方面，全球普遍的政策调整主要包括：取消必须成立合资企业的规定、取消对外资不能占多数股权的要求和取消对外商不能享有所有权的规定等等。同时，许多国家尤其是发达国家在诸如电信、运输、电力、金融服务等服务行业也放松了管制。据统计，1991～2000年，各国对外国直接投资制度进行了1185 项修改，其中 1121 项是有利于外国直接投资的。尤其是 2000 年，全球 69个国家对外国直接投资制度做出的 150项修改中有147项是有利于外国投资者的。即使是在美国，政府为提升美国经济的全球竞争力，也在鼓励本国跨国公司开展并购，以应对来自欧盟和日本的挑战。如1997年8月波音兼并麦道由于受美国反托拉斯法限制而迟迟未获批准，但在欧盟四国提出支持空中客车成长计划后，为了抵抗竞争压力，美国当局迅速通过了波音对麦道的并购计划，从而使其成为全球最大的飞机制造商，年收入达到500亿美元，垄断了世界飞机生产的2/3份额。不仅如此，近年来各国政府支持民营化的快速发展也推动着跨国并购的快速增长。""IT2005 &
“”虽然发达国家在民营化过程中的并购数量大大高于发展中国家，但发展中国家正在快速增长。如在阿根延和巴西，民营化是跨国公司并购这两个国家企业的主要通道，匈牙利制造业的私有化使得跨国公司越来越多地收购当地私有企业，中国企业的民营化进程也将会推动更多的企业走出国门参与并购。中国经济还没发展中国企业出海并购将是一场没有终点的资本远航！
作者简介：
六国虹（刘国宏），秦籍，金融学硕士，高级证券分析师、产业并购高级研究员，拥有11年资本市场研究与实践经验。现任盛富资本国际有限公司副总经理，蔚深证券公司研究发展中心总经理助理。早期曾在深圳证券交易所、香港鸿图投资集团任职。1997年后，曾任职茂业集团金融投资部、元征企业集团资产管理部经理，蔚深证券公司研究发展中心高级研究员、策略部经理，曾创立深圳市并购企业管理顾问有限公司及深圳市融创投资顾问有限公司，并担任两公司董事总经理。
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&&一个IT行业HR的职业生涯
一个IT行业HR的职业生涯
2005年3月，即将从西南落后地区一家当时还不是重点大学的大学经济学专业毕业(现在这所大学已经跻身211了)，那时就在考虑自己是留在家乡还是深圳。由于大姑在80年代初就来到深圳这个城市，见证了一个城市的发展，自己也每年都有来深圳游玩，对深圳的氛围非常向往，于是毅然放弃家乡的公务员岗位，只身来深。3月，是校园招聘的另一个黄金时段，深圳开了很多的招聘会，其中有一场是在会展中心，大鹏展翅的地方。在这里，我早早的找到了一家世界500强的日资企业。当然其中的艰辛可想而知，3天双选会，和EriQVr.jpg几个朋友一起，大家分开排队，1个多小时的排队，就为了投一份简历。其实那个时候我还不知道，大部分企业对应届生的招聘，已经在每年秋季做得七七八八了，所以剩下的岗位已经不多。还记得投这家日资企业的时候，并不是应聘人力资源岗位，而是管理储备岗。那个时候叫人力资源的也不多，大部分企业都叫人事行政。面试过程很顺利，早早签了三方协议，户口迁到深圳。当同宿舍人还在为了工作奔忙的时候，我很悠闲….7月份准时到企业报道，公司在布吉，刚去的时候，觉得公司很庞大。我们40几个实习生，并没有分具体岗位，而是统一入职培训，然后分到生产线上实习。所谓实习，也就是看着工人们打螺丝什么的。那个时候还不懂什么事精益生产。今天回想起来，小日本对于流水线的设置真的很操蛋。我至今还记得“组立、配膳、装配、下机、出来高、元数管理、QCC…”公司是生产打印机的，一台打印机从第一个工位到下机，不超过1分钟。在2005年的夏天，我们穿着薄薄的工装，在IE的带领下，这个产线转到那个产线，纠结1秒到2秒的改善。虽然我不对日资企业了解不深，但是我能体会到日资企业的精髓，“改善、改善再改善”“剥削剥削再剥削”。3个月的实习期很快结束，我因为表现突出，在分部门的时候，提前被人事行政部相中，开始了自己的第一份HR工作，第一份工作对于应届生来说太重要了，特别是第一份工作如果你干了超过一年，基本上这辈子的工作方向就定式了。现在看来，那个时候的HR真的不能叫HR，只是做一些非常事务的工作，我主要就是给生产线上的员工做新员工培训。人员流量非常大，往往今天培训了100个人，明天就有50个人离职。那个时候我22岁，我一个月的底薪是1800，剩下的就靠加班来拼。我记得我分到人事行政部的时候，其他实习生用非常同情的眼光看着我说：“人事行政部的加班是最少的哦….”在这样的环境下，我突然很早的意识到，我在这里没有前途，没有未来。在没有告知家人的情况下，我在12月底，毅然提出了离职。而我是第一个提出离职的人。如果你不是实力够强，不要在年底辞职!这个是我在当时最深刻的感触。新年将至，我却还在找工作。网投、人才市场来回跑。我只有一个不过硬的大学本科学历，不专业的专业知识(经济学)、和半年不到的的制造企业普工培训。更关键的是，我在第一家公司的工作时间如此短，让我当时面试的所有企业都产生疑问“职业稳定性”。应届生的第一份工作选择很重要，第一份工作的时间也非常重要，尽量保持第一份工作2年以上的工作时间，因为很多面试官首先给应届生的定式观念就是“不安于现状，眼高手低”，所以第一份工作短时间的跳槽，是很致命的。2006年的1月份，我还在找工作，甚至找到沙井那些地方。那个时候深圳关外非常乱，为此我还被抢了包…家里知道了我的跳槽，对我放弃一份稳定的工作很不接收，大姑也整天为这个事情叨叨劳心劳神，那个时候她已经很虚弱了。(大姑在06年2月23日去世，肝癌)总之大家可以体会到我当时的感触，不好意思回家过年，只能窝在布吉的农民房，手机被抢后花了最后的积蓄，为了找工作而买手机…..只身一人，连自己都怀疑自己当时的选择….浑浑噩噩到了2006年3月，我也找了3个月的工作了，找过工作的人都知道，过了1个月，人就会很恐慌，而过了3个月，人就会很麻木了。我一方面为了生计而发愁，忍气吞声向家里伸手，另一方面继续找工作，这个时候估计是个公司我就会去做，不过方向还是人事行政方面的。这样，在3月初我找到了第二份工作，一家美国5大消费品牌之一的企业，深圳龙华。其实找到这个公司很偶然，一次去人才市场跟公司的HRM聊上几句，他又问了我一些英文的东西，都能对答。我的一开始的职位是人事助理，工资2500;这家公司一呆，就是2年半;工作很快上手，我前一天还在人才市场找工作，第二天就在人才市场摆摊了。工作没有什么模块或流程，基本上就是HRM让你做什么，你就在规定的时间里做完。我在公司一开始接触的是培训，除了新员工培训外，还有培训需求的收集、组织培训什么的，并不明白培训的基础和培训体系的搭建是什么。做了大概半年左右的培训，又转做招聘，成天在人才市场摆摊…..这样一晃，就到了07年的10月。07年10月后，因为我在招聘方面比较出色，公司调配我去做人事主管，主导员工关系。因为08年1月，新劳动法就要出台，所以很多需要规避，也是这样，我认识了我老公，劳动监察单位的一名科员，呵呵，很有缘分;员工关系在制造企业做得很简单，无非就是给大家签合同、做劳资风险规避。不提员工关怀什么的，其实根本不能叫员工关系。那个时候公司有很多外部验厂，围绕SA8000的方面，很短时间我就成了这方面的专家，虽然那个时候，我不专业，但是很充实。老板是美国人，也关注到了我的亲和和敬业，而且我也总能在劳方和资方找到一个平衡点，归结到底，因为我很原则，我不会偏向任何一方，所以员工比较信任我。龙华在08年的时候，治安非常乱。我离开第二家公司的导火索就是一次入室盗窃，而我损失了一台笔记本，一台新手机，一台照相机和钱包里所有的钱。我突然很向往关内，特别是科技园的工作环境。那时在这家公司其实已经做得有一定成就了，工资也从最开始的2500涨到4600.但是08年的8月，我还是选择离开了龙华的企业，来到另一家企业，美资，传感器行业巨头，车公庙。虽然这个时候我还没有跨入IT业，但是已经不算远了。我的职位是招聘专员，工资6300，08年，我工作3年多，能拿到这个薪酬，心里觉得很满意，也打算安心做好招聘。这家公司也没有设置独立的人力资源部，依然叫人事行政部，但是已经有很清晰的模块建设。我负责招聘，负责一些专精冷门的职位，招聘进程一般非常缓慢，而且同行挖猎严重。说来惭愧，我在这家公司里第一次接触猎头，才知道什么是cold call。美资企业的工作氛围非常轻松，不用打卡，不用加班，员工福利好。我从08年的8月入职，一直干到1月初。一家13年没有裁员的企业，在09年的1月，因为通用汽车申请破产，不得不关闭50%的工厂，缩减一半的员工，而我们在试用期的员工，是第一批被牺牲的!悲剧。是的，我被裁员了，在接到裁员通知的那一刻，我很难过。09年年初，大规模企业破产、倒闭，随着金融危机的深入，大家的口头禅就是，“今天你被裁了么?”我拿着N+1的赔偿金，开始盘点过去这3年半我所得到的：3份工作，其中两份不超过半年。我虽然开始做招聘，但是对招聘的了解并不专业，面对哀鸿遍野的2009年年初，我又开始了新一轮的迷茫。还好，这个迷茫并没有持续太久，在老家过完年，我就重新开始找工作。HR的模块，我接触过招聘和培训，其实在龙华的那家企业，并没有涉及多少专业的人力资源管理理念，更多的是对个人的历练，做劳资关系的人一般看起来都比较成熟，我就是。而经过这3年半的积累，我知道广范而不精通的HR是没有前途的，我给自己拟定了一个的方向，招聘;而我选择企业也有了自己的要求，就是高新企业，知识密集型的，因为制造业的HR待遇普遍偏低。来深后，我只找了一个星期的公司，面试了两家公司，一家是工控企业龙头，一家是广电行业龙头企业，我选择了后者(我们可以称呼这家企业为C企业)。今天来看，我当时的选择决定了我一生。面试我的是李经理，招聘调配部部长，还有就是柳总，HRD。面试的问题我不记得了，有印象的就是他问我爱好是什么，我说打篮球，然后问我看不看NBA，最喜欢哪个明星…..我是NBA球迷，自然如数家珍，还聊到太阳队的纳什，作为一名组织后卫，在整个团队中有重要的领导作用….云云。日，我到了C去报到。试用期工资只有可怜的4800。还不如上一家企业，但是我无奈接受!09年初，金融危机还没有消退，很多在招职位的薪酬都压得很低。我面试的岗位是人力资源综合专员，入职中央平台干部部。C企业以HW作为标杆，内部的组织架构、运作流程、人力资源模块建设等等，都依照HW设置，外界人称，HW是学不来的，的确，HW的精神是根植的，大部分企业都只能学到皮毛。但是C的HR架构已经相对先进。人力资源中心下设置FHR(function)，招聘调配部、绩效任职部(2010年变更组织发展部)、人事运营部、薪酬福利部、企业文化部。企业大学单独成立。业务线按体系划分，研发体系下设视讯终端产品线、安防产品线、移动通讯产品线等、市场销服体系设国内营销、国际营销、战略MKT等等，供应链体系….干部部相当于HRBP，设干部部部长和人力资源综合专员。我所处的中央平台部是从视讯终端独立出来，开发中间件的一个核心部门，初始员工50人左右，清一色本科以上学历，至少3年以上工作经验。那时候我对IT企业的文化还比较陌生，更不要提了解IPD、项目管理、MM流程等等了。但是C公司给了我这样的平台，从第一时间贴近业务。干部部部长也是中央平台部的领导人，前HW战略MKT一级部门领导人，马总。领导人的风格对个人风格的形成很关键，马总对我在整个C近3年的工作风格形成产生了重要的影响。他很儒雅、睿智，但是关键问题上斡旋能力强，不是单纯的强势，但是也不弱势。提一下C公司的矩阵式组织结构。所有的产品线都有干部部、质量部、运作管理部、秘书处、营销工程部，这些部门的业务上级是人力资源部、质量中心、战略MKT等，以我为例，我日常行政工作向干部部部长汇报，业务工作又能得到人力资源中心的各个模块部长的指导，HRD对我有30%以上的考核权。入职后，我对接部门近50名工程师的日常HR工作，包括招聘、培训、考核、员工梯队建设、导师制等。用了一个月的时间了解了整个中央平台部的架构、业务模块、运作流程、部门职责、产品知识，竞争对手….又用了一个月时间去了解这50多名工程师，对他们做到如数家珍。由于中央平台部组建时间很短，但是承担业务却非常重要，所以我一开始的最重要的工作就是招聘，部门要在4个月内，从50人扩充到120人以上。任务艰巨，IT企业的人员流动快速而频繁，一方面，我要协同干部部部长一起做好员工关怀，想方设法留住这里每一个员工(整个中央平台部是从视讯终端分出来，所有的员工都是经过细选，每一个员工都是关键员工)。我与秘书处的韩MM一起，同工程师一起加班。整个研发体系阳盛阴衰，所以我们要利用女孩子的亲和，尽量为这些工程师创造良好的工作氛围。毕竟一开始只有50人，所以每天晚上我都会与加班同事一起在饭堂吃饭，给他们发放加班食品。周末不加班的时候组织活动，平时也尽量空出一天时间组织篮球、羽毛球等。我尽量把干部部打造成为员工喜欢、接收的部门，我更多的不是讲专业，而是关怀。面对组织设定的工作目标，我把招聘分成了一个个任务单元，一个个的WBS。例如，竞争对手挖猎要解决5人，我向营销工程部请教了所有数字电视中间件企业的名字，先通过网络搜索，要到1到2个在职人员的名单，电话邀约愿意过来面试的人，然后在填表时一步步的套取对方公司的LIST，每个候选人来面试，我们都要求写他的上司或者证明人，同时我在每次面试的时候，都会多问一句“您有没有需要推荐的同事”，当然，我也会一直与这些候选人保持联系，以进一步拿到我要的信息。这方面细节很多，很多做招聘的同事都会用到。我一直都认为，招聘的过程并没有多么高深，而是需要面试官的敏锐。从信息获取，到面试中的把握，细节决定了你招聘的深浅和成败。为了完成设定的目标，干部部部长把招聘达成率通过PBC考核分解到每个人的关键指标里，有了这个先决条件，我调动了所有部门的二三级部门经理，给他们招聘账号，让其自己搜索简历和电话邀约，而我要做的就是建立一个平台供大家输入自己今天所有邀约的人的基本信息。同时，我以中央平台部中间件人才扩充项目为由，申请培训大学为所有参与项目的面试官培训，申请CHR的招聘调配部同事的信息支援以及素质面试官支援。要提一下整个面试的历程，专业面试素质面试综合面试。专业面试官就是部门的骨干或者二三级部门经理，他们主要负责知识和技能的把控。素质面试官就是HR，综合面试官是一级部门领导或者分管领导，负责候选人的薪资确认和最终拍板…..这段时间我非常的忙碌，每天晚上加班到10点以上，周六全天面试。我在每一次的招聘项目中，都会给自己做WBS分解，例如果我这个月要招到20名3年以上工作经验的软件工程师，那我需要有效简历1000份以上，电话邀约200人，参与面试100人。招聘工作就会变得非常直观，即使我需要别的部门的支持，也是以数据来说话。我在上述文章中重点说了招聘的部分，但是在干部部，我所涉及的远不止这些。适逢公司成立任职资格项目，而中央平台部作为标杆部门，第一个全程由顾问跟进梳理，我主导了全部门的任职资格标准建立。任职资格建立一般由如下流程构成：公司业务规划和HR现状分析职位分析及职位评估员工通道设计访谈、问卷调查、标杆分析能力提炼、标准制定专家评审、培训宣贯测评认证能力达标、实现发展;整个任职资格标准的建立基本上就是这么几步，但是落地的话还有一个很关键但是很多企业没有做好的部分，就是基于任职资格体系的培训体系建设，学院的课程建设，我也参与其中，如鱼骨图分解、安排编写课程….这个时候，我已经上道了，对于HR的认识也有了很大深化，在C企业，我了解到HR的能力可以无限延伸，依托大H的员工发展通道，HR可以很专业。同时，HR非常辛苦，这就是为什么在IT企业男性的竞争力比女性的强。我在入职C公司的时候，正逢26岁，就保证了2年内不考虑结婚生子，所以女性在25岁28岁这段时间，是职场弱势，很多企业都有潜规则，这段时间也是女性跳槽的弱势期，所以如果一个女孩子要考虑这段时间跳槽的话，我总会劝她考虑再三。在我离开中央平台部的时候，是2009年的8月，这个部门已经有130多人，而任职资格体系搭建工作前期基本完成。但是由于公司业务发展，中央平台部又合并到视讯终端产品线，我因为工作表现突出，转正考核的时候，马总给了一个90分的高分，而我没有继续留在视讯终端干部部，而是调到招聘调配部专职从事招聘工作。但可怜的是我的工资只从4800涨到了5500….现在想想这半年多的干部部的经历，真的是我一份宝贵的财富，直到今天，我在去到一个新的部门或组织，都会下意识的第一时间去学习业务，了解产品。因为脱离了业务的HR，只是空中楼阁，没有办法深入部门的。由于所有干部部部长都是由业务线的负责人负责，所以大部分的HR在C公司中都是往专业线发展。09年8月，我来到招聘调配部，职能部门的工作氛围相对业务部门来说，轻松了很多。招聘调配部的部门职责大概有如下几个：1、招聘战略制定(结合财务BP做投入产出，同时结合公司明年的市场战略来制定)2、全公司定岗定编，审核业务部门的岗位编制及费用控制;3、项目性招聘、跨部门招聘;4、职能部门招聘5、竞争对手LIST更新、行业人才动态盘点;6、招聘流程持续优化;7、高端人才挖猎、猎头;8、全公司HR的培养;我主要的工作内容有：1、项目性招聘：主要针对跨部分的项目团队组建、校园招聘等。比较深刻的是2010年年初的国内营销办事处建设项目，为全国26个办事处配置人员，我继续沿用我的WBS方法，出差、招聘……2、对接业务部门，对干部部提供招聘支援，招聘调配部的5名同时对接了不同的业务部门，我初期主要对接解决方案部和国内营销3、视讯产品竞争对手信息收集，能第一时间响应业务部门对挖猎的要求;4、职能部门的日常招聘5、素质面试官相对很多HR而言，我在招聘模块已经相对专业，在C公司也得到了很大的肯定，2010年的7月，我工作了5年了，而这个时候，我意外怀孕，考虑年龄也到了，部门领导对我有宝宝的事情也并不反感，我就在时而忙碌时而安逸的组织下，开始了准妈妈的工作与生活，忘记提了一下我的工资了，就是从5500，涨到了可怜的6000.这里要提一下我的直接领导，李经理，他是一个很会放权的领导，当然这跟我们所有HR汇报关系复杂也有关系，在项目中，我向人力资源项目经理汇报，甚至很多时候我就是人力资源项目经理，那我直接向项目群经理汇报;而日常的工作中，我又常常是HRBP的考核评价人，如果要引入多维度的考虑方式，一定要依托强大的电子流或者IT平台，否则很多东西会变成一张没用的表格。扯远了，李经理是北京大学的MBA，近40岁，非常沉稳，他跟我始终灌输一个观念就是：HR要低调，因为我们的支援部门，还是不能直接创造利益的。他为人虽然低调，但是在业务部门甚至总裁副总裁间都很有说服力。我理解他的就是HR虽然要低调，但是一定要讲究专业和原则，我这里再一次提到原则，这个原则就是“德”。在李经理的影响下，招聘调配部的每一位HR在整个公司都非常有影响力，我们作为素质面试官，比专业面试官更具有决定招聘录用的权利，这点我非常认同，HR在做招聘中一定不是一个简单的过场，而是要和专业面试官一起去权衡面试者是否适岗，该强硬的时候，一定要强硬。同时说一下C公司的HRD，在我刚来的时候，干得最久的HRD马总离职去了腾讯，目前是TX的HRD，而柳总在我还没过试用期就离开了公司，去了三一。然后就开始了半年一换的情景，成为行业笑话!我站在自己的角度想，主要是高层的思想变化，什么问题都是人力资源部的问题，什么问题都是HRD的问题，造成空降的HRD往往不能长活。其实人力资源工作哪能是人力资源自己的事呢，人力资源只是给了业务部门专业的指导和流程的建立，真正的人力资源管理，一定是在这帮非人头上。我在2011年5月有了一个可爱的女儿，完成了女性在职场中最大的大事。休完了可怜的90天产假，就重回岗位。我表现出来的工作状态非常好，而且精力旺盛。很多同事都说我恢复得很好，不仅指身材，也指工作方面。但是我的离职想法已经在产假的时间就萌生了，C的平台很好，同事也都认可，但是有一个最最弱势的方面，由于专业族的任职资格标准没有建立，造成了薪资与市场的不平衡，新老员工薪资倒挂严重，我想我是时候到外面去看看了!!这个时候，是2011年的8月底，工作了6年。深圳很多民营企业的HR，在金融危机后，开始慢慢往专业化延伸。我能非常轻松的选择自己的工作，也于企业对HR重视度提高有很大关系。我的职业规划非常清晰，就是往专业方面纵向发展。但是招聘似乎不再是一个我专注的模块了，高端招聘就是一场销售，而我就是销售员，在这个人才强权的时代，我感到压力非常大。而自己也是一个妈妈了。于是我想到了转行(指在HR内部的转行)我有比较明显的优势，对IT行业的职位体系非常熟悉，了解技术人员的心理走向。在中央平台部的时候，我就能依托CHR和大学，独立为所有骨干员工制定IDP(员工生涯规划)。我给自己的愿景也是走咨询行业，那最佳的转行职位就是OD(组织发展)，非它莫属了。我在还没有离开C的时候，就收到了好几家企业的邀约，包括标杆企业的OFFER。但是我放弃了，反正选择了另一家电力行业的上市企业，就因为公司能提供组织发展部部长的职位给我，这家公司引入了外部咨询公司搭建人力资源体系，急需一个对HR各个模块都比较了解人接任职资格项目和领导力发展项目。很吸引我，让我拒绝了其他的OFFER，入职这家企业，这个时候我的薪资是8K。对这个薪资我没有提太大要求，因为我知道我是处于新的转行阶段。但是，这一步我走错了，我忘记了一个很重要的事情：并不是所有的民营企业都适合做现代人力资源管理。进入企业以后，我非常不适应，由于人力资源基础薄弱，没有做任何的职位分析，日常的工作存在职责不清晰，推诿扯皮现象严重。公司小帮派底蕴很浓，裙带关系让我瞠目(1400多人的企业，有超过50人左右是老板和老板娘的亲信，我有时在想，中国的证券界一定很乱，像这样的企业都能早早上市….)我也努力适应，但是面对HRM的排挤和厚重的部门墙，我决定在没有浪费过多时间的时候，提早走人….什么组织发展，什么领导力，都是浮云。人力资源现在衍生了很多专业的名词，如OD(组织发展)、TM(人才管理)、T&D(培训与发展)，但是HR的基础一定是与战略向企业的人力资源规划，职位分析和人才盘点。人力资源大厦的根基是职位分析和任职资格体系，模块建设就是柱子。而我们必须与公司的战略和文化向契合，沟通是贯穿始终的重要工具。2011年12月，我又一次在年底辞职了，但是与第一份工作不同，我对自己有了一定的自信，而且很快，我就确定了去一家通讯企业的巨头行业，先任职招聘经理6个月，然后外派6个月的HRBP，回来后转OD岗位，一切由组织安排，我坚持外派，虽然我女儿只有7个月不到，但是我要给她更好的未来，刚才反复强调不深入业务的HR是没有说服力的，同时不外派的HR是没有前景的。这次跳槽，我的薪酬在OFFER里写得很明确，“月薪12K，不少于4.8万股的期权，30%年薪作为年终奖金，与部门业绩和个人绩效挂钩”。我刚来深圳的时候，我的工资是1800，7年后，我的月薪超过了12000，不包含年终和分红。我完全没有炫耀的成分，而且相对行业的HR，我的薪酬只能是一个中等偏上的水平。我只是觉得也许薪酬最能体现我这7年的努力，在职业发展最重要的那几年，我在C公司守着微薄的薪酬，兢兢业业。所以有时候不要太看重待遇，而是平台，当你自身实力提高的时候，待遇是水到渠成。同时我特别想对职场的女HR说，结婚生子，是所有女性的必经之路，所以你在个人的职业规划中，一定要为这段时间做好充分的准备。男性比女性在HR方面，优势多很多，这就要求女孩子们要付出更多的努力。HR圈子很小，在这个圈子里，你的口碑对后续所有的工作非常重要，“德”是HR的核心，不要坏了自己的口碑。明确自己的职业规划，越早越好!一切从头开始，我不知道未来是什么样子，但是我知道，我想要成为什么样子…….简单的写完了我这7年的经历，审视自己，其实很多方面可以做得更好，如果当时有人告诉我真相的话。希望我的经历能给朋友一点帮助，共勉之!勤奋工作，勇于实践；始终坚持学习；做一个有德行的人；富有创新精神。网都在用，www.yjbys.com
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