大企业的困惑
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京东上市之后，徐新接受了《中国经营报》记者的采访，讲述了自己如何发现像刘强东这样“杀手级”创业者等。据了解，目前北冰洋汽水只有一条生产线，每天最多生产2万箱，几乎没有能力对销售终端的价格进行控制，任由零售商提价。
5月22日，美国纽约。湿冷的天气掩不住时代广场上热烈和喜庆的气氛。纳斯达克迎来了第118个IPO&&京东集团，这也是目前中国公司赴美上市最大的一单IPO。 这天早晨，一个穿着紫红色的上衣，戴着珍珠项链的身影，在一群黑西装中显得格外出挑。这就是京东的第一位投资人&&今日资本的创始人徐新。 上市当日，京东收盘价为20.90，较发行价上涨10%，市值达286亿美元。今日资本持有京东7.8%的股份，按此计算，徐新在京东上市中大赚了22亿美元。算上京东在C轮和D轮融资中今日资本分别赚到的钱，徐新在京东这桩投资中获得了100倍以上的回报。这是徐新20年投资生涯中最为成功的投资案例。 京东上市之后，徐新接受了《中国经营报》记者的采访，讲述了自己如何发现像刘强东这样&杀手级&创业者等。 寻找潜力股 《中国经营报》：京东这个项目中，你投了3000万美元，按京东上市当日市值算，回报20多亿美元，获得这样的投资回报，你当时是怎样的心情？ 徐新：到目前为止，京东是我投的最成功的案子，我们获得了100多倍的回报。让我感慨的还是我投对了人。 那天我们和刘强东在纳斯达克等待开盘，当股价跳出来那一刻，我问他什么心情，他说还挺开心的，但是并没有欣喜若狂。他说，现在京东虽然是中国在纳斯达克上市的最大的公司，等什么时候京东变成最盈利的公司他才真的高兴。从这些话中，我感觉他现在淡定了很多。 我们投资京东8年，我的成就感不仅来自于赚到了钱，而是来自于见证了刘强东和他的团队的成长，从一个50人的小公司最终成长为5万人的上市公司。 《中国经营报》：你投京东的时候，还比较早期，当时类似的公司有好几家，B2C行业还没有热起来，为什么选中了京东？ 徐新：投项目最重要的是投人，我花很多时间寻找那种&杀手级&的创业者。我第一次见到刘强东的时候，他的电脑上写着&只有第一，没有第二&。我当时就觉得这哥们可以。 刘强东大学就开始创业，我觉得大学创业的人，通常不是名利心驱使，而是他天生就是个创业者，而且大学创业的人第一要有点胆量，第二要管几个人，要有管理能力。 刘强东大学是学社会学的，自学了编程，当时没有条件，搭公交车一两个小时到一个亲戚那儿，人家上班时，他在旁边等着，等人家下班了，晚上在人家机器上学习编程，学会了之后他就在外面帮人家编程赚钱。后来，他在开店卖刻录机卖到第一，然后卖光盘又卖到第一。 他的这些经历使我觉得这个人很聪明，有创业的精神。另外，他做人也很诚信，不会只讲好听的话，而是好的坏的都告诉你，这点我觉得蛮喜欢的。 《中国经营报》：在2011年左右，电商行业投资热，许多电商企业的估值都被无限拉高，竞争非常激烈，你在竞争还没开始时就锁定了京东，这其中有什么经验？ 徐新：当时跟刘强东谈了四个小时，我就下定了投的决心。问他要多少钱，他说要200万美元，我说&两百万哪够呢，给你1000万美元&。 既然下定了决心，动作就得快，我怕他再跟其他投资人见面，第二天我就给他买了一张机票和我一起坐飞机飞到上海和我的其他合伙人见面，当时就签了框架性协议，签完我先给了他200万美元过桥贷款。一般情况下是要签正式协议才给钱，我们当时给他钱，一是给了钱就把他绑定了，另外是帮他向从前一个基金赎身。我投他的时候，他已经跟一个基金签了合同，本来对方说好投500万元的，投了100万元之后不给投了，原因是京东当时老是亏钱。 我担心前一个投资合同中有什么定时炸弹，要求看一下，刘强东就是不肯给我看，说那合同有保密协议，就这样僵持住了。他当时非常缺钱，但又非常倔强，他认为对的会坚持，这是我们希望看到的企业家气质。最后我让步了。协商的结果是，我不看了，只让律师看了一下，确定里边没有定时炸弹，我保证我们所有的合作条件都不变。 《中国经营报》：当时京东只是一家50人的小公司，这么小的公司如何判断这个团队以及公司的前景？ 徐新：当时，刘强东把后台ERP系统让我看，当时销售额有5000万元，每个月增长10%，关键是，他当时一分钱广告也不打，老客户一年会上来3次。这说明，用户喜欢这个网站。 另外，当时刘强东是京东的头号客服，每天都会在网站给用户回帖。这一点可以看出他是非常重视用户体验的。 在与他的高管团队沟通时，他们告诉我，公司每天都开例会，这么小的公司每天开例会很不容易。 一家小公司，一定要看老板的学习能力。那时候京东连会计都没有，我们投资后就说得帮你找个会计呀，他回答说行，但是工资不能比老员工高。当时京东老员工最高的是月薪1万元。我找来找去，好一点的财务总监都要月薪2万元。后来我找来一个财务总监，工资我出一半京东出一半。新财务总监入职两个月，刘强东跟我说，2万块钱的人果然比5000块的好用呀，你接着再给我找人。后来，京东高薪引进了很多高管，这对于京东业务的快速增长起到极其重要的作用。 有时就需要坚持 《中国经营报》：有一种说法，创业者融资除了拿投资人的钱，还需要看投资人能给创业公司带来其他什么样的帮助，你们一般会在哪些方面帮助创业公司？ 徐新：我们擅长做品牌，并可以将其他所投的企业的经验借鉴过来。当时我们推动京东投了1000多万元在公交、地铁上打广告，在网上做关键字优化，把京东知名度做出来了。再就是打价格战。我特别庆幸当时第一笔投资时，他要200万美元，我给了1000万美元，这使得他胆子大，步子快，敢于亏钱发展。 《中国经营报》：你认为，作为一个投资人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投资人对于所投公司&参政议政&的边界在什么地方？ 徐新：我的理念是创业者是红花，投资人是绿叶，业务方面还是企业家说了算。对于公司发展的决策，如果他都不如我们，那这个人就是不能投的，既然投了就要相信他。投资人越俎代庖的事情我很不认同，毕竟创业者是在前线打仗，他都不知道怎么做你投他干吗？我觉得一个企业家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到别人看不到的东西，他要能做很多很艰难的决策，真理往往掌握在少数人手里。作为投资人，既然投了，就要相信他，并且坚持下来。 《中国经营报》：在京东这个投资案例中，你有经历过艰难的过程吗？ 徐新：我所投的创业者一定要对行业有&杀手直觉&，刘强东在这方面比较强，京东在拿到第一笔钱时，开始的决策是扩品类。我当时担心钱不够用，因为每种品类都要贴钱去做，怕资金链断掉。但刘强东很坚持。结果证实，这是非常关键的战略决策，扩品类将客单价降下来，使用户的尝试成本降低。扩品类这个决策让我看到了刘强东是非常有战略眼光的。 因此，拿到我们第二轮融资时，他提出自建仓储物流，我是比较支持的。那个时候马云不想做重资产，不做仓储物流。所以，他让京东三年时间没有对手。 开始我们压力也很大，因为每到一个城市，就要建一个配送中心。一个城市一天要做2000单才打平。有的（城市）要养半年，有的要养两年。这个过程要亏蛮多钱的。这需要非常坚定的信念。 培育品类开创者 《中国经营报》：有这样一种说法，对于一家VC来说，投十个项目，有一个项目成功，那就可以把所有失败的投资赚回来了，就像赌博，对于京东这个案子，现在回头看，是不是具有赌的性质？ 徐新：我不同意你的说法，我们这家基金的风格是专注，如今一共投了15个案子，7个公司变成了行业第一品牌，京东只是其中最为成功的。别的投资人一年投三个，我们可能三年才投一个案子。我们非常专注，只投消费品品牌，零售连锁，B2C。我们花很多时间在选&赛道&上。我们要找到品类的开创者。 我们研究过美国的品牌，20世纪20年代的美国品牌第一品牌有25个，你跟踪它60到80年，当时25个第一品牌如今有21个还是第一品牌。剩下的四个有三个变成第二品牌。也就是说，你一旦进入消费者的心，变成第一之后，别人是很难取代你的，除非你犯了很大的错误。以京东为例，我们首先是选择人、选择品类，然后就是要把这家公司迅速变成品类开创者，在消费者心里建立品牌，因此，对于京东来说，快速增长非常重要。 《中国经营报》：有这样一种说法，一个企业的增长瓶颈往往在老板自身，而京东从50人的增长到5万人的规模，销售额从5000万到1000亿元，用了8年时间，这对于管理者来说，是一个挑战，你是否担心过这样一家公司管理会失控？ 徐新：零售讲究效率和成本。开始时京东招来十几个VP，刘强东也经历过所有业务都自己管的阶段，每天开例会，所有的VP都向他汇报，随时解决问题，效率很高。那个时候，他每天工作时间都很长，三个月没休息过一天。但随着企业规模越来越大，这种管理模式的效率就低了。 刘强东学习能力极强，他很快将权力下放， 对于进入京东的高管，除了给高薪，还给舞台、给权力。 我们跟很多公司都讲过管培生计划，只有刘强东听了之后，马上就在公司实施。在一些高校招来的管理培训生在京东轮岗，给他们很大的学习和发展的空间，最后管培生按照自己的喜好定岗，这些人成为京东发展的中坚力量。 京东连续五六年保持了200%的增长，人的因素非常关键。京东这家公司是高端人才（技术、数据、互联网）以及蓝领员工（快递员）并存的一家公司。能够把这两种类型的人管理好，刘强东是有自己的独到之处的。 老板秘籍 1
三点投资心得 徐新的投资理念总结出来只有三点：找对人、选好&赛道&、坚持。 2
创业者的战略眼光很重要 我所投的创业者一定要对行业有&杀手直觉&，刘强东在这方面比较强，京东在拿到第一笔钱时，开始的决策是扩品类。我当时有点担心钱不够用，因为每种品类都要贴钱去做，怕资金链断掉。结果证实，这是非常关键的战略决策，扩品类将客单价降下来，使用户的尝试成本降低。扩品类这个决策让我看到了刘强东的是非常有战略眼光的。 3
扫街式消费调研 消费调研是极其重要的，虽然很初级，但可以发现城市的消费趋势。我们坐在三轮车上，发现在一些城市，最多的是餐厅、理发厅。这说明这个城市生活里吃是很重要的。这使她看到餐饮这个行业的潜力，投资真功夫，开创营养中式快餐这个品类。 4
投行的缺憾是无传承 投资行业最大的缺憾是没有传承。而中国这个时代，消费者给资本创造了巨大的红利，找到一个好公司持有10年以上比5年获得的回报是不可同日而语的。 徐新 今日资本创始合伙人、总裁。从事中国业超过20年。她曾主导和参与了对网易、中华英才网、娃哈哈、、德青源鸡蛋、京东等公司的投资，于2004年被美国《商业周刊》杂志评为&亚洲最具影响力的25人之一&，2006年被福布斯评选为&中国十大最佳创业投资人&。
博瑞尔：颠覆才能做得更好 &目前我们的技术只是在中国领先，但国际上还有很多企业技术比我们优秀。我们只有不断地融入新的技术，才能对整个帐篷行业做颠覆性的发展。&博瑞尔篷房技术有限公司（以下简称&博瑞尔&）副总经理侯宏亮说。 解读：如何理解行业&颠覆&性，侯宏亮解释，目前博瑞尔的帐篷2000平方米主体搭建需要2天左右，这个时间周期对于客户而言，仍旧感觉有些长。而现在，如果能研发一款产品，15分钟内搭建完毕，活动办完后，10分钟就能离开。这就是博瑞尔理想中的帐篷，也是博瑞尔最后追求的目标。 吉派：更喜欢自己培养骨干 &在我手机日历里，记着公司员工的生日、员工父母的生日，如果遇到这些特殊的日子，公司会准备精致的小礼物，寄到员工家里，让家里的父母知道自己的孩子是在为这样的一家公司工作，让他们放心。&吉派进出口有限公司（以下简称&吉派&）总经理杨俊说。 解读：吉派从不接收同行业的业务员，所有的业务员都来自其他行业，这在业界是个奇谈。杨俊坦言，更喜欢自己培养业务骨干。据了解，吉派有完整的培训体系，不同时段授予不同的课程。刚进入公司的业务员，对卫浴产品进行系统的培训，经过产品培训后，业务员基本能够应对买家的各种疑问，遇到简单的问题可以及时回答。最关键的是，吉派将电子商务平台交给业务员打理，关于与买家的沟通、邮件的回复、系统的操作，杨俊都会根据业务员的需求开展培训。
编者按/商业模式创新最简洁的解释是企业以新的有效方式赚钱，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或动力机制方面不同于已有商业模式。本期&中国制造之美&所关注的两家企业都是在用商业模式创新进行制造业的创新探索。其中，三鼎光电与标杆企业合作，跳出低价竞争的&红海&进军高端市场；而生活家则是把握制造业&微笑曲线&中附加值较高的两端，通过文化和设计向上游延伸价值链，跑出了一条漂亮的&微笑曲线&。他们的&制造轨迹&都体现了一种持续创新和为客户服务的价值。 1992年，台湾IT教父施振荣在&再造宏碁&时提出了著名的&微笑曲线&理论。施振荣认为，制造业最有价值的部分在于产品研发、设计以及渠道和；附加值较低的则是产品生产本身。因此，制造业要把握&微笑曲线&中价值附加值较高的两端，而将中间的生产环节外包出去。 作为中国高端地板制造商，生活家正是中国制造业转型的典型代表。它从1996 年创业之初的木地板加工厂到后来销售网络遍布全球的知名品牌，再到拥有多项技术专利的手工刻画仿古地板推出，生活家跑出了一条漂亮的&微笑曲线&。 4月8日，在米兰国际设计周开幕当天，生活家米兰设计中心也同期宣布成立。&中国制造向中国设计发展是中国家居行业转型升级的必然路径。&生活家集团CEO刘硕真告诉《中国经营报》记者。 与本地人合作占位区域市场 1992年冬天，台湾人刘硕真第一次来到黑龙江。刘硕真此行瞄准的是东北丰富的林业资源，打算与当地合作开设一家地板厂。然而，由于当时合资创办企业遇到一些政策瓶颈，此事最终不了了之，不过他却意外发现一个商机。 &我发现东北有不少木地板加工厂，但他们只懂生产不懂销售。我东奔西跑，四处拜访厂家，最后磨合出两种选择：一是直接代理销售这些厂的木地板产品，虽然有很多不合格，但也能找出生产合格的厂家来；二是我同这些厂打交道，知道他们都有采购木材加工设备的需求。台湾的设备厂家就说，&你既然在北方跑，干脆代理我们的加工机械在东北销售吧。&就这样，我开始两头做生意，在产业链上渐渐有所作为。&刘硕真表示。 很快，刘硕真在东北站稳脚跟，公司下属的分支机构也越来越多。 刘硕真认为，木地板在大陆肯定也需要销售，于是他便用在台湾卖护肤品的方式来卖地板，在沈阳成立了一个叫作邦迪的地板连锁店，销售东北各厂家的产品。上个世纪90年代初期，统一店面和车队形象，统一标准服务的连锁店，在东北并不多。 成立邦迪地板连锁之后，刘硕真同时注册了邦迪木地板品牌，让当地企业代工，在自己的渠道上销售。就这样，刘硕真一边为东北加工厂提供&保姆式的服务&，一边又销售自己的产品，生意变得顺风顺水。 对于自己的初战告捷，刘硕真表示：这些生意，我都与沈阳本地人合资，各占股份。生意不是讲究&本土化&吗？没有本地人支持，纵使你有天大本事，也寸步难行。 以&微笑曲线&理论来分析，刘硕真一开始就把握住了价值附加值较高的渠道和品牌，这也为日后生活家企业的转型提供了基因。2003年，生活家由东北迁址中山，拉开了生活家发展史上的新篇章。在这一阶段，生活家依靠产品竞争能力、品牌与渠道推广能力发展迅猛，同时，与国外大型地板厂商建立长期合作，生活家开始了全球化扩张之路。 向上游延伸价值链 在生活家中山市总部的工厂手刮车间，两百多位工人在灯光下用专业的锉刀在裁好的木板上刻画出或横或竖的纹理。这些经过特殊处理的板材凸显出岁月的痕迹，与当下流行的新古典主义审美取向不谋而合。 这便是生活家旗下品牌巴洛克仿古地板的生产车间，也是生活家不断向上游延伸价值链的秘密所在。据刘硕真介绍，开发仿古木地板，是1996年他去捷克首都布拉格时获得的灵感。在布拉格一个有着巴洛克艺术气息的古老小酒馆里，他发现木地板很出位，脚踩上去微微感到凹凸不平，真正踩在木头上的感觉出来了，细看种种斑驳痕迹充满了岁月沧桑的质感和高贵气息。刘硕真惊叹道：原来木地板也能带来生活的审美享受！ 2001年，刘硕真决定做出这种古朴、自然而又高贵的仿古地板来，这种感觉用机器做出来就死了，只能手工一块块地修凿、打磨，它才是活的、有灵魂的。&试制产品很快出来了，它秉承了欧洲十七八世纪的巴洛克艺术，我直接给它命名&巴洛克&。&刘硕真表示。 &巴洛克&在西班牙词典里的意思是&大而不规则的珍珠&，是一种稀有而珍贵的珠宝，正好适合这种手工打磨的高端地板的定位。 记者了解到，要把手工制造、文化、地板糅合在一起，绝非易事。首先是技术上的突破，其次是观念上的突破。传统木地板，是平面的，只要有设备及相应的技术工人就可以生产了，但是对于纯手工制造地板，涉及的范围就会更广些。比如选材，有些材料是做不了的，就要对材料进行甄选；比如纹路，要进行专业的设计，以符合美学与实用的双向要求；比如工匠，不是人人都可以，必须要有一定的美学基础与技艺才可以；比如工艺，不像机械生产，一条线过去就可以了，纯手工地板要求每个人对工艺与工序的熟练掌握与专业手工处理的技能等。 巴洛克仿古地板的出现，也正是生活家向上游延伸价值链的举措：一块小小的木板，增加了文化的内涵和设计理念，通过技术的手段体现出来，最终回归到文化层面。 时装是时尚行业的典型代表，如果想让地板成为时尚产品，就必须让地板产品能够实现个性与潮流的完美结合。刘硕真的解决方案是生产70%的产品，创作30%的作品。这30%的作品就相当于地板中的时装，虽然在数量上不占优势，但却有强大的市场号召力，能够引导地板生产和消费的潮流和趋势。 和众多国内企业靠模仿和代工积累第一桶金的成长路径不同，生活家通过自己的原创能力，不断创造着地板行业的时尚潮流。目前，生活家仅在市场上销售的地板产品就多达200余种，并且还在以每周1个新品的速度试生产新开发的产品，以满足市场的多元化和个性化需要。 尽管生活家是中国地板行业里的&原创派&，但刘硕真却认为，把&中国制造&片面理解成中国企业独立的研发制造是一种狭隘的思想，因为在全球化的今天，没有哪一种产品是绝对由一个企业或一个国家生产的，既然采购能够全球化，那么制造和设计也一定能够全球化，生活家目前所要追求的是全球参与的&中国创造&，就是要整合全球最优秀的设计力量和设计元素，为我所用，共同创造出能够满足市场需要的个性化时尚产品。 专家点评 没有销售不出去的产品，只有未被满足的需求。不管是什么产品，只要站在消费者的需求和立场上，就一定能畅销长销高价销高利销。生活家和刘硕真是这么想的，也是这么做的，所以，他打开了新天地。 （品牌营销专家、锦坤文化发展集团创始人、上海品牌委员会秘书长石章强）
在我国生产和建设的各个环节中，都离不开一个最基本的数据采集活动：测量。小到一栋建筑的面积，大到高铁路基的高度，越是关系到老百姓生命安全的工程越需要精密测量。全站仪，便是上述工程中主要的测量仪器。广州三鼎光电仪器有限公司（以下简称&三鼎光电&）就是这样一家企业。 在&2013年中国制造之美&年度评选中，三鼎STS752L工程测量型激光全站仪从三千多个参赛产品中脱颖而出，荣获&中国制造之美&电气电子及仪表类大奖。三鼎光电获奖背后凸显的是我国测绘市场的变局。由于近十几年国家工程建设的大发展，对测绘仪器的需求不断增大，测绘仪器厂家逐步增多，厂家盲目扩大规模增加产量，而对技术研发、产品质量的投入不甚重视，忽略用户需求，大打价格战，市场呈现供大于求。2011年开始，测绘仪器销量大滑坡，测绘仪器销量持续两年下跌20%。在这样的行业背景下，三鼎光电决定跳出低价竞争的&红海&进军高端市场。 创业团队自主创新 从1994年成立至今，三鼎光电先后研制出国内第一台电子经纬仪、第一台全站仪。然而，在二十年前，三鼎光电可以说是在一穷二白的基础上蹒跚起步的。据三鼎光电总经理徐松舟介绍，三鼎光电最初是由五位从国企辞职的技术员创办，在当时放弃国企这个铁饭碗还是需要一定勇气的。 跳槽在现在看来是平常的事情，但在当时却引起了很大的波澜：丢下国企的铁饭碗去创业很多人表示不理解。 白手起家的他们，除了两台开发用的电脑外，什么设备也没有，所有的零件都是外部加工，质量较差，也没有检具，待到仪器组装时，经常因尺寸加工不到位而装不上。 在这样的背景下，大家齐上阵，用砂纸、刮刀、研磨等手工的形式进行修研，弄得个个满手水泡，疼痛难忍，于是借来一台小钻床，装上铣刀修改，十分危险。为修配零件，又花5000元购买了一台台式车床。尽管此车床精度很差，却解决了大问题。 1995年1月，中国第一台电子经纬仪在三鼎诞生了。仪器研发出来了，就要上生产线，就要购设备，就要资金。可那时的三鼎，没钱也没人，很多装备线和加工线的人员，都是找来退休工人、自家子女、亲朋好友充实的。 由于当时的产品有很多问题，想销售是很困难的。于是三鼎通过有效的服务来弥补产品的不足，不断地反馈，不断地改进，给了三鼎成长的机会；当时三鼎是第一家推出电经的厂家，国内没有同类产品比较，只能与进口比，因为价格的优势，国内用户都可以接受，给了三鼎成长的时间；最重要的是，三鼎的工厂地处北京，有很多的资源可以利用，如元器件的采购、机械加工关键问题的解决、相关人员的借用等。 向标杆看齐 当我们坐在时速高达300公里/小时的高铁飞驰而过的时候，很少有人关注到这样一个技术难题：高铁铁轨的平滑度对列车速度的影响。高铁路基误差超过1毫米，则高铁速度下降上百公里。为了确保高铁路基的平整，能够进行精密测量的全站仪成为高铁施工过程中的主要工具。不过，我国高铁工程使用的几乎所有的全站仪都是来自瑞士的徕卡公司。 作为世界顶尖的光学仪器制造商，徕卡不仅生产的相机和镜头成为行业顶尖品牌，其在精密测绘仪器的制造上面也成为行业标杆。据了解，徕卡在高端测绘仪器市场占到了90%以上的市场份额。 作为中国最早的测绘仪器制造商，三鼎光电的目标是进军高端市场，向标杆看齐。据徐松舟介绍，为了对标徕卡，三鼎光电的最新产品都采用了徕卡的操作系统。 学习徕卡，不仅仅体现在操作系统上面，在测量精度上面也进一步向徕卡看齐。&目前大部分国产全站仪的测量角误差在2秒左右，而徕卡则在1秒以内，经过努力研发，我们最新一代产品的测量误差控制在了1秒，与徕卡的距离更近一步。&徐松舟告诉《中国经营报》记者。 三鼎光电对标徕卡体现出中国制造的转型思路和对未来行业竞争格局的考量。&在2011年之前我们的产品供不应求，北京工厂新建厂房、订购生产设备以扩大生产，在产量得到大幅提升的时候遇上了测绘的冬天，工厂重新调整思路，趁着生产能力过剩，正好下功夫做精品、做高端产品。三鼎品牌定位在高端，仪器颜色、软件、功能效彷徕卡，以此来适应高端用户的需求，给用惯了徕卡的用户提供一款适合自己的国产品牌。受大环境的影响，今年市场不景气致使产品销售下滑，市场竞争加剧，利润变低。但我们推出的高端新品正可以增加卖点，摆脱低价竞争。&三鼎光电工厂厂长朱景平表示。 专家点评 三鼎光电参加&中国制造之美&评选的激光全站仪，具有良好的人机操控界面，一体化的结构设计手法凸显了产品精密性能，工艺制造水平精湛，确保了测量的可靠性，又便于携带，能适应于野外各种复杂自然条件环境，达到了很高的水准。 （西北工业大学工业设计研究所所长、&中国制造之美&评委陆长德）
物流困扰&触网& O2O商业模式也杀入了一箱啤酒才赚几块钱的微利行业，在价格、渠道、营销模式都出现同质化之后，啤酒巨头们都纷纷寻求新的突破。 近日，啤酒推出3瓶售价118元的高端价格，走线上销售模式，业界认为，虽然是走高端路线，却很难解决啤酒的销售半径以及物流等成本问题。 解读：作为传统微利制造业，青岛啤酒并非首家在线上寻找出路的企业。 从2013年上半年开始，一些酒类垂直电商平台就开通啤酒频道，进行线上销售。除了青啤，雪花啤酒、和百威英博也先后宣布正式进驻天猫商城开设官方旗舰店。 这种销售模式类似于传统电商模式，对于消费者而言，在这些官方旗舰店输入自己想要的啤酒信息，便可轻松坐等快递上门。但作为微利行业，一位业内人士分析，啤酒行业运作电商，面临着利润瓶颈的突破难题，首先是电商物流成本，啤酒有着天然的150公里销售半径，如何突破物流限制成为啤酒企业需要考量的成本。其次是快销品的单品价格难以有所突破，而高价很难获得销售利润。 北冰洋汽水终端价格失控 2014年是北冰洋汽水重新上市后迎来的第三个夏天，在很多冷饮店，玻璃瓶装的汽水已经出现断货现象，一些零售终端也突破了厂商2.5元一瓶的建议价格，经销商也放出即将涨价的信息。 据了解，目前北冰洋汽水只有一条生产线，每天最多生产2万箱，几乎没有能力对销售终端的价格进行控制，任由零售商提价。 解读：在市面上虽然各种饮料五花八门，新品层出不穷，但顺着人们的怀旧风，在一些夜店，北冰洋汽水价格甚至飙高到每瓶16元左右。 对于市场上的商家悄然&涨价&行为，北冰洋食品有限公司总经理李奇称，北冰洋给出的仅是指导价，售价一般由零售商自行定价，不同商圈冷饮店开出不一样的价格，不过出厂价并没有涨。公司只有三四名市场巡查员防止乱抬价，但由于人手紧，确实无法有效地整顿市场乱象。 分析人士认为，北冰洋重回市场最大的筹码是&感情牌&，而非产品的不可替代性。消费者对其平价的概念根深蒂固，就目前的情况看，价格仍然是横亘在北冰洋发展之路的一大障碍。
记者观察 虽然嘉士伯经过近十年的发展在西部已经完成&跑马圈地&，但是业绩下滑仍然考验着他们的整合能力。产品的创新、消费者的互动、营销模式的变化，通路的精耕细作等因素依然制约着企业的发展。如何解决收购后的整合问题，仍是摆在嘉士伯面前的难题。 中国酒业协会啤酒分会的报告指出，随着啤酒行业可收购的企业数量减少，并购虽然已经不再是扩张最主要的手段，但从扩张的效率来看，并购仍是最快捷也是最为有效的手段。并购具有新建和改扩建所不能达到的附加效应，那就是此消彼长的双倍效应。 在对如今行业中为数不多的几个优质资产的争夺中，不但收购价格水涨船高，而且企业充分利用自身的各种社会资源去抢夺。个别收购案中，价格已经不是唯一因素，甚至不是决定性因素。在啤酒行业并购过程中体现出明显的竞争前移效应，也就是从单纯市场竞争升级到对市场资源的深度竞争。 啤酒行业的规模化扩张之路已接近尾声。目前的可购资源、市场空间和投入成本等客观原因，均制约了企业的主观预想。至于在主要参与者之间发生合并与合作的可能性，中短期之内不可实现。啤酒行业的中短期竞争格局已基本形成，破局可能性极低。 胡钺曾表示，虽然国内的宏观经济大环境极具挑战性，一定程度上影响了国内啤酒市场的发展势头，但重啤股份在嘉士伯最佳实践的分享过程中，正有条不絮地在进行融合与整合计划。 中投顾问食品行业研究员梁铭宣认为，嘉士伯当前疲软的态势与企业主要是通过并购扩张，通过并购获取子公司来充实自己的力量有关。 虽然并购能够让企业在短时间内打入新的市场，增加规模，但是若缺乏对并购资源的进一步整合或者整合资源的能力不强，则难以发挥子公司原有的实力和优势。近期，嘉士伯频繁的高层变动也反映出企业内部的不稳定因素，不利于企业综合业绩的增长。 嘉士伯并购困局的出现是大概率事件，其在收购的企业中的话语权不会很强大，虽然占有企业控股权，但是企业实际控制权和话语权仍然掌握在原有企业中高层管理人员手中，大幅度的调整原有人事，会对企业日常经营活动造成很大的不利影响，因此短期内嘉士伯战略以及管理理念很难有效深入到子公司中。 在梁铭宣看来，嘉士伯要改变困局，一方面可以适当撤换管理层，另一方面，可以只排除财务总监，对子公司财务进行管控，而不插手实际业务。未来啤酒市场行业集中度还将进一步提升、产品结构加速调整，龙头企业所占市场份额有望进一步提高，盈利能力会持续增强。
编者按/一直在西部市场&圈地&的嘉士伯正在向华东市场进军，旨在通过竞拍集团非上市公司的资产，达到扩张的目的。据了解，这些资产包括浙江、安徽等省的十个国内啤酒厂，而嘉士伯此次竞拍收购，意图是将国内并购之路走到底，但是效果如何，嘉士伯并没有给自己交一份满意的答卷。 正当各大啤酒企业为即将到来的世界杯开展各种消费者互动活动时，嘉士伯却陷入了高管离职、业绩下滑、并购困局等各种负面新闻中。 《中国经营报》记者了解到，业内多位人士并不看好嘉士伯向华东市场的扩张模式，原因是早在五六年前重庆啤酒就采用沿长江一线向华东，继而向全国发展的模式，最终却以失败告终。不管嘉士伯将这些啤酒厂交给重庆啤酒去管理，还是他们自己沿用此前的模式扩张，由于缺乏品牌基础等因素获得成功的希望非常小。 业绩下滑或因缺少话语权 嘉士伯在西部市场已经跑马圈地多年，先后收购了（600090.SH）和重庆啤酒（600132.SH），与（000909.SZ）在兰州、天水、酒泉、青海建立四家合资企业各持股50％，和（000752.SZ）合资建立拉萨啤酒有限公司，但这些企业的业绩均出现不同程度的下滑。 重庆啤酒一季报数据显示，今年一季度盈利2593.62万元，同比减少35.46%。期内公司实现营业收入6.65亿元，同比减少4.97%。期内公司经营活动产生的现金流量净额下降95.98%。 嘉士伯集团中国区企业事务总监胡钺接受记者采访时表示，造成业绩有所下降的原因主要有两个，一是受重庆天气影响比较大，前3月雨水较往年偏多，导致啤酒销量有所下降；二是公司启动了&勇者之路&战略，对产品结构进行了调整，主动削减了部分毛利率较低的品种，同时优化了传统营销模式，推进了品牌战略建设。 而啤酒花一季报显示，期内公司盈利491.24万元，同比下滑89.32%，营业收入为2.52亿元，同比下滑11.5%。啤酒花表示，报告期内，公司投资收益、营业外收入等项目同比大幅下滑，而营业外支出等因素显著增加，公司业绩不佳。 此外，兰州黄河一季报业绩也大幅下滑，数据显示，公司月营业收入2.09亿元，同比下降11.63% ，归属于上市公司股东的净利润230.02万元，同比下降87.62%。 兰州黄河在年报公告中称，公司在今后的发展中主要面临的风险，一是市场风险，啤酒产品利润空间越来越小。二是公司经营所需原辅材料、物流费用等价格波动及人力成本上升对公司生产成本影响较大，而且具有很大的不确定性，将给公司业绩提升带来较大困难。 去年，西藏发展的啤酒业务受销量下降影响，营收4.5亿元，同比减少5%。而今年一季度西藏发展的营业收入9293万元，同比下降24.65%，净利润仅为620.7万元，同比下降95.46%。然而对于上述几家上市公司业绩大幅下滑的原因，胡钺并没有给出具体的答案，他认为，出现业绩下滑原因也是多方面的。 在北京志起未来咨询有限公司董事长李志起看来，中国啤酒市场的前几名越来越强，留给嘉士伯的空间并不大。嘉士伯这几年一直想发力，但是受限于市场份额太小和体制当中的结构问题导致业绩下滑。首先，嘉士伯并不是一个强势的品牌；其次，在合资公司的板块里，嘉士伯对市场没有足够话语权，导致它在决策时慢半拍，包括产品线，近几年很少有变化，在经营上缺乏可圈可点的亮点。 &虽然嘉士伯在合资公司的股份占比并不少，但这些地方啤酒企业由于生存在当地大环境，因此当地资源对嘉士伯的制约特别厉害，包括政府关系，市场渠道等，很多话语权还是在合作伙伴手里，每次嘉士伯想发力都给外界一种有心无力的感觉。&李志起说。 传统营销模式制约发展 业绩下滑除了没有话语权外，嘉士伯的营销模式也受到外界的质疑。知情人士向本报记者透露，嘉士伯的渠道模式与其他啤酒企业不太一样。以西南区为例，嘉士伯采取经销商模式，给经销商的出厂价比同款其他品牌的价格要低，而在零售终端的定价要比同款其他品牌要高，把中间的利润都给到经销商，通过高利润来驱动整个分销链条。 &以利益驱动的模式都是短暂的行为，很少有靠这个成功的，这样的模式刚开始会很好，但是很难维持下去。原因是控制终端价格体系的营销模式已经成为主流，包括终端市场的精耕细作和生动化陈列等，目前很多饮料、水、啤酒都是采用这种模式，这种模式需要大量的人力、物力，啤酒已经转向高度精细化的管理运作，粗放式的管理根本赚不到钱。&上述知情人士表示。 李志起认为，传统的啤酒分销就是把利润留给渠道，但啤酒分销这几年变化特别大，真正把渠道做深做透的经销商越来越少，一旦靠经销商渠道分销，而不是靠品牌和产品来吸引消费者，渠道会越来越成为制约嘉士伯发展的一个因素。深度分销没有品牌是不行的，经销商只是完成铺货的技术工作，带动销量仍需对终端市场消费者进行互动营销，青岛啤酒和哈尔滨啤酒在消费者的拉动方面下很大功夫，但嘉士伯在这方面做的不足，没法和前几大品牌比。 知情人士表示，嘉士伯收购重庆啤酒后，渠道营销方面不算突出，并没有改变重啤太多的东西。唯一的不同就是推出乐堡在当地生产、在全国销售，不过这款定位中高档产品的乐堡在重庆卖的一般。相对雪花的勇闯天涯，乐堡是后来者，没有品牌基础和消费者基础，做起来相对艰难一些，因此在西南地区销量排第一的并不是嘉士伯，而是华润雪花。 此前有消息称乐堡将退出中国市场，嘉士伯亚太区企业事务部副总裁方军涛接受媒体采访时表示，乐堡绝对还是嘉士伯未来几年在中国重点要打造的一个强势品牌，而且对它的定义是一个全国性品牌。早在2012年4月份，丹麦啤酒商嘉士伯就表示旗下啤酒品牌乐堡啤酒正式进军中国市场，在内地授权重庆啤酒生产。 但李志起认为，嘉士伯产品创新能力弱，推陈出新的频率太低。全国品牌只有乐堡，而这是非常小众的一款产品，定位8元/瓶，乐堡的品牌力不是很强，很难拉动这个价位。一般来说，主流价位的啤酒都在每瓶5元左右，高出1～2元消费者就会很敏感，超过8元或10元/瓶的啤酒其销售渠道也会变得很少，这些渠道包括夜场、KTV、高档餐饮，这些渠道相对传统的大众渠道经营起来难度大很多。 东部扩张面临整合难题 在西部急于圈地的嘉士伯收购重啤之后，也开始准备向华东地区扩张。去年，嘉士伯香港以15.6亿元底价收购重啤集团资产管理公司100%股权，主要包括华东地区9家啤酒厂和1家麦芽厂。 重庆啤酒公告称，重啤集团资产管理公司拥有的主要销售区域位于安徽省和浙江省的啤酒厂目前处于亏损状态，主要销售区域位于安徽省的公司在年合计亏损1.52亿元，主要销售区域位于浙江省的公司在年亏损4178万元，且上述公司关于嘉士伯香港要约收购重庆啤酒之财务顾问报告在短期内无法实现盈利。 胡钺表示，未来为了避免同业竞争，会提出交给关联方重啤股份去管理的建议。嘉士伯做为重啤大股东将另外一份资产交给上市公司管理是一个设想，需经股东大会通过。目前相关的审核工作正在进行当中，还没有收到最终的批复。他同时表示，在华东这些啤酒厂跟重庆啤酒的做法是一样的，没有特别之处。首先会引进国际品牌，其次是生产供应链的优化；第三是引进当地人才的培训计划。 业内人士表示，五六年以前重庆啤酒就是采用这样的扩张模式，沿长江一线向华东向全国发展，最后以失败而告终。嘉士伯收购后继续走这个模式很难被看好，重啤不能成功，嘉士伯成功的理由更加艰难。 李志起认为，华东区域的市场竞争一点也不比一二线城市差，大众啤酒市场竞争更惨烈，而且利润比较薄，打起来都没有什么利润，嘉士伯并不是强势品牌，接受嘉士伯的消费者比较少。 从嘉士伯并购的结果来看，很难说扩张成功。虽然嘉士伯在西部把很多上市公司收购或合资建厂，把规模做起来，但是否能够整合到位，能否提升业绩，仍是衡量收购成功与否的最重要指标。 &导致嘉士伯目前的现状，可能与他们收购的战略有很大的关系，嘉士伯花巨资收购啤酒厂肯定是想把规模做起来，但是收购之后如何调整企业的运营，改良收购企业的业绩，应该是没有做过多的思考，他们把地盘抢到手发现后面的压力还很大，很难消化，这就是其面临的整合难题。&李志起说。 事实上，目前啤酒行业的主要模式并不是通过兼并收购来扩张，而是通过品牌，营销和中高档产品的发展来进行扩张。相比之下，嘉士伯以工厂扩张模式将使其竞争方式更加艰难，而收购后的整合仍面临着更多挑战。
在连续&举牌&后，仍发公告称&12个月内，不排除继续增持中百集团股份的可能性&的急切进攻举动，似乎惹恼了武汉国资委。 5月29日，中百集团发布公告，截止到当日，武商联及其关联方武汉华汉投资管理有限公司合计持有中百集团2.04亿股，占比增至29.99%。据了解，这是中百集团大股东继上4月29日，武商集团主动增持中百集团比例至25.01%后的又一新举动。 武商联及其关联方紧锣密鼓的行动，无疑宣示了武汉国资委对中百集团的绝对控股权。而在这关键期，中百集团的突然换帅，让挣扎中的中百集团未来股权多了几分微妙。 股权保卫战 摆脱与新光控股的缠斗后，中百集团又遭遇永辉超市的频频举牌。 4月18日，永辉超市第三次举牌中百集团股份持增15%的做法，无疑震惊了武商联及其关联方。当天，武商联与其关联方，便将中百集团股份增持至20.02%。以实际行动捍卫其对中百集团的绝对控股权。 但面对仅5%的股份差距，拥有前车之鉴的武商联，这次再也不敢&掉以轻心&。 4月25日，华汉投资通过4笔大宗交易买入3323.54万股，占中百集团总股本的4.88%，成交金额约3.2亿元。至此，武汉国资一周内增持中百集团5%股份。 仅过4天，中百控股集团再发布公告称，大股东武商联主动增持中百集团比例至25.01%。 似乎25%的股权并没有让大股东&武商联们&放心。 不言而喻，武商联及其关联方的一系列行动，在短短不到两个月内，才安心坐稳第一大股东的宝座，并宣称其对中百集团的控股权。 然而此次的永辉超市似乎看出了&武商联们&的决心，试图与中百集团打&和谐牌&。 而在5月8日中百集团召开的年度股东大会上，永辉超市方面就曾委托公司投票，由密集举牌转化为寻求合作，用实际行动向中百集团和武汉国资表达诚意。 然而武商联并不领情，在5月29日中百的公告中，武商联表示，不排除在未来12个月内继续增持中百集团股票的可能，并承诺在法定期限内不会减持所持有的中百集团股票。 6月5日，永辉超市董秘张经在接受笔者采访时也表示，对于永辉超市的投资，主要是目前还是财务投资，我们并不想做控股股东。 但令人不解的是，在2013年度股东大会上，永辉超市董事长张轩松表示，永辉增持中百集团的目的是投资和产业并购相兼容，可进可退。如此快的转变，不得不让人深思其合作的真实性。 其实，虽然不承认做控股股东，但永辉超市频频举牌中百集团的表现其目的已经表露无遗。 上海宝银创赢投资管理有限公司董事长崔军也表示，永辉超市进入中百集团绝不仅仅是财务投资，它很大程度上是想控股中百，如果是财务投资就不会增持到15%。多位接受笔者采访的业内人士直言，面对如此业绩局面的中百集团，如果持股只是为了投资，面对中国大大小小的零售企业，永辉超市似乎没必要&将鸡蛋放在同一个篮子里&。 永辉超市董秘张经同日还表示，不排除以后会增持，增持的目的不仅仅是理财，还包括布局区域市场。 中百走向存变数 虽然中百集团的股权竞争已经白热化，但在关键时刻，中百集团的换帅举动，似乎让争议中的中百集团再度陷入舆论的旋涡。 5月29日的公告还提及一件重要的事情，执掌中百集团18年的汪爱群，于5月20日，正式向中百集团董事会递交书面辞呈。 可以说，对于中百集团的长短板，没有人会比汪爱群更了解。据笔者了解，汪爱群1996年开始接手处于困境中的武汉中百集团，次年成功挂牌上市，由原来的老国企百货企业迅速转入处于朝阳发展期的连锁超市业，到如今已形成了拥有830余家商业网点的大型上市公司。 60岁的汪爱群离开中百集团却还没有离开武商联。据了解，汪爱群仍会在武汉市国资委旗下的武商联任职。 而接任者刘聪，在此之前一天的19日正式向武商集团提出辞职，不再担任武商联集团任何职务，目前已就任中百集团党委书记一职，董事长一职尚需由中百集团董事会、股东大会通过后履新。 刘聪具有百货与超市两种业态工作经历，历任武商集团武汉商场业务部副部长、武商集团武汉商场副总经理、武商集团量贩分公司党委书记、总经理，武商量贩连锁有限公司董事长、总经理，自2007年起至今年5月19日，担任武商集团总经理。 然而，对于中百集团的突然换帅，多位业内人士解读为中百集团的下一步或将为要约收购做准备。 &不能肯定中百的换帅与武商联重组整合旗下商业资源有无直接关系，但可以肯定的是，武汉商业的整合不可能再像之前那样开始呼声很高、最后总是在内部利益难以协调之下不了了之了。&一位证券人士对笔者分析说，而此次换帅更利于企业的规划发展，在内部利益均衡的条件下，更看重的是资本方面的运作。 上述人士对笔者分析说，武商联和一致行动人目前已持有中百集团2.04亿股，占比增至29.99%。如果未来12个月武商联再增持0.09%以上，将达到要约收购线。同时也意味着中百集团会成为继和后，第三只被要约收购的汉股。 据了解，证监会颁布的上市公司收购管理办法规定：任何一股东及关联方如持有的股份总数达到30%或以上，将实施收购&&整体收购或部分要约收购。 营业部投资顾问王伟分析说，要约收购的过程比较漫长，程序也比较复杂。首先要向深交所申请，并且要停牌等待批准后，发布要约收购法律书。 不过，也有人对笔者分析说，如果永辉超市等股权争夺者未来无意向武商联第一大股东的地位发起挑战，武商联和一致行动人未必会实施增持。 另有观点认为是武商联在为旗下商业业务板块的重组做准备。 一位不愿具名零售业资深人士对笔者分析说，中百旗下板块割据严重，此次新掌门人刘聪上任后，或将对企业进行整合，最大的可能是把百货整合到一家公司，超市给另外一家公司，还有一家公司作为壳让出来。 此次刘聪的上任，能否让股权和内部利益问题得到妥善的解决，或将左右中百集团未来的发展走向。
三胞再涉跨国收购成效待考 继成功收购英国百货公司集团House of Fraser(以下简称福来莎百货)近90%股份后，三胞集团近日又有了一桩&跨国大买卖&。有消息称，三胞集团联合中国投资公司赛领资本(Sailing Capital)成功拍下了已破产的美国零售商巨头Brook stone Holdings Corp.(以下简称布罗克斯顿)。日前，三胞集团新闻发言人证实了上述收购，不过，三胞集团并未直接参与竞拍，而是作为合作伙伴，未来将参与到布罗克斯顿在中国以及英国市场的开拓。 解读：目前，该项交易仍需破产法院批准，预计7月初裁决。据悉，布罗克斯顿将继续保持其品牌，开展独立经营。在业界看来，相比此前的直接收购，三胞集团此次的合作方式更为明智，大大降低了收购的风险，后续通过赛领资本方面亦可获得经营话语权。借助收购欧美老牌零售企业已经成为中国零售企业弯道超车的利器。不过，分析人士指出，投入产出能否成正比还有待观察。 经济型酒店6成卫生不达标 由价格和成本所导致的卫生问题已成为经济型酒店高速发展中最大的软肋。数据显示，2012年，中国经济型酒店品牌数量已近万家，如家、锦江之星、7天、格林豪泰等知名品牌占据了整个经济型酒店70%的市场份额。然而，这些快捷酒店迅速扩张的同时，频频曝光的&毛巾门&&床单门&事件，让经济型酒店在服务、管理等方面短板显露无遗。 据中国洗涤用品工业协会发布的研究报告显示，2013年中国酒店清洁市场规模在56.7亿元，预计到2017年将突破100亿元大关。其中，清洁剂和设备占七成份额，而保洁不足一成。报告指出，三星和经济连锁酒店由于整体布局和档次不同，对清洁产品的用量和品质要求要低很多。三星酒店的设施不少已很老旧，翻新成本投入大，很少有酒店愿意花钱翻新，只要表面上看起来是干净的就可以了，因此，三星级酒店的需求增长不明显。 解读：通过品牌、加盟费转化利润已成为经济型酒店主要获利手段，然而，低成本快速扩张的同时也将使行业发展逐渐陷入&囚徒困境&。华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱表示，经济型酒店目前利润非常薄，大部分企业目前每一间客房每天的利润只有5.32元，利润和亏损只有一墙之隔，因此企业成本压缩得很厉害，卫生设施不合格的情况普遍存在。由于要压缩成本，一些企业用比较差的洗涤剂，将布条送到价格比较低廉的地方去清洗，卫生设施不合格的情况是普遍存在的。 &药药好&牵手上下游降药价 日前，由主导推动的B2B、O2O电子商务网站&药药好&正式上线。上线同时，&药药好&公布已经与千家药厂和超过6万家药店、诊所等初步达成战略合作意向，未来两年内将使药价降低30%以上。&药药好&同时公布，两个月内欲融资5000万美元。 流通协会有关人士表示，中国的医药流通体制已经到了非变不可的地步。政府层面也在进行着大力变革。但是政府层面的变革牵涉面广、难度较大。由企业以新技术为依托进行的改革，进展速度快，效果明显，具有重大意义。 解读：与&药药好&签约的浙江总经理王能能指出，中国的医药流通产业保持着中国所有商品品类里流通渠道最长的纪录。药品从厂家出来后，要经过总代-省代-市代-县代-医药代表-终端-消费者这么长的流通环节。环节多了，不仅意味着价格的上涨，还意味着管理难度的加大，这是导致目前医药流通弊病丛生的根本原因。对此，&药药好&总裁王海平表示，&药药好&的优势是，分别与上游的药厂和下游的终端签约，通过压缩渠道节省中间流通环节费用，压低终端消费者的购买价格。
近日，由宜家集团参与成立的英特宜家中心集团正式宣布，其在中国的首家超区域购物中心将于6月27日在无锡投入运营。 即将亮相的宜家购物中心与中国消费者所熟知的经营家居用品的宜家家居，都属于总部位于瑞典的宜家集团。而人们对英特宜家购物中心集团，却知之甚少。据笔者获悉，英特宜家购物中心集团是由宜家家居母公司宜家集团与英特宜家集团分别以49%和51%的股权共同投资。目前英特宜家在中国已拟定3个项目，将陆续面世。 &随着零售公司发展到一定阶段，积累了一定的资金，就会开始寻找一些能发挥自身优势、投资回报率也更高的项目以进入。&RET睿意德研究中心首席分析师施瑾告诉笔者，宜家进入中国已经有十多年了，所以将其成熟的购物中心模式引入中国也是顺理成章。 只不过，在中国市场的购物中心数量剧增且同质化严重的今天，外资零售巨头进军商业地产并非胜券在握。尽管拥有年均客流量超过300万的宜家家居商场，但在零售业并不景气的今天，&新手&英特宜家想要在众多同行包围下脱颖而出困难重重。 看重成熟市场和土地升值 据了解，宜家在国外一直都是采取租赁与自建并行的模式，自持物业的比重超过八成，在俄罗斯等欧洲国家也建立了多个自己的购物中心。 &如今当宜家感觉自己在商业地产方面积累了足够的经验，这种模式也十分成熟后，就开始尝试在更多国家运作。&业内人士说。 施瑾表示，宜家多年来一直以自建卖场为主，相比租赁的方式，公司不仅能获得项目营运上的利益，还能享受到项目升值的价值。所以宜家在中国多个一二线城市布局购物中心，不仅看中了成熟的商业市场，而且还看中了土地的升值潜力。 英特宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖在接受笔者采访时也指出，英特宜家走出欧洲进入的第一个国家就是中国，表明英特宜家非常看重中国市场长远的发展潜力。 &对于宜家而言，其卖场利润上升的空间可谓微乎其微了。&在中投顾问高级研究员郑宇洁看来，虽然宜家家居目前在中国运营良好，但是不可避免面临人工、租金成本不断上涨困扰，而行业内本土竞争激烈，中国宏观经济弱势走向的局面也对宜家家居形成一定的威胁和挑战，需要做出一定的调整，来适应环境的变化。 实际上，从物业租赁方过渡到商业地产的投资商和运营商，不仅是宜家，其他多家外资零售公司在中国发生转变也是一个正常的过程。 &原因很简单，&家居卖场+购物中心&这一新型商业经营模式将为宜家创造新的机会。一方面，可以为主业发展提供专业卖场，自建物业也能降低成本；另一方面，建设购物中心，出租店铺，运营游、娱、乐等其他项目，可以获取租金、物业管理费等其他费用。&郑宇洁表示。 其实，国内很多地方政府都非常欢迎英特宜家的到来，尤其是一些二三线城市，因为宜家在零售方面的经营管理经验非常丰富，而这往往是本地商业地产开发商所缺乏的。 从传统家居卖场转变为家居卖场和购物中心结合这一模式，宜家集团又有了新的营收模式，而购物中心租金收入将成为未来业绩的重要增长点。&尤其随着城镇化的推进，物业增值可以给宜家购物中心带来更可观的收益。&郑宇洁表示。 当然，在宜家的购物中心中，都会有宜家家居这个被人们已经熟知的品牌主力店入驻，这样同样能很快带旺购物中心的人气，进而推动周边地区的商业发展，同时拉动相关地块的升值。 &&捆绑&宜家家居卖场，也基于英特宜家与宜家是战略合作伙伴，宜家既是投资者也是很重要的旗舰商户。&丁晖希望，两者相结合吸引更多的人流量、互相帮助当地的市场，创造最完善的体系去方便消费者，更好的为消费者服务，起到互相促进作用。 不可否认，购物中心式的家具城符合未来商业地产发展趋势，给消费者更多体验式消费。尽早布局该领域，将增强其竞争力。 值得一提的是，沃尔玛的购物中心也将以大卖场和山姆会员商店为主力店，看来借自家主力店吸引顾客已成为外资零售巨头进军商业地产的杀手锏。 而&一站式购物&是英特宜家给自己所下的定义。拿英特宜家无锡购物中心来说，它的业态组合非常丰富，有宜家家居卖场、大型超市、、电影院、儿童业态、零售、餐饮，基本上涵盖了多层次的消费需求。餐饮、零售和卖场等主力店的比重大约为1：1：1。从选址来看，宜家在中国的购物中心并没有设在市中心位置，而是在距离市中心10公里左右的城市副中心，接驳轨道交通，有大量停车位，为家庭及团体顾客提供便利。 &如今我国购物中心的格局逐渐向着体验型转变，一站式家庭型购物中心会是未来的主流，而宜家购物中心正是瞄准了这样一个定位。&施瑾表示。 购物中心能否重演辉煌？ 在中国市场，跨国零售企业从租赁者转为地产项目开发商还是一个很鲜见的。与此同时，近些年我国本土零售商在&转型&时却不遗余力，结果却差强人意，包括此前娃哈哈力推的娃欧商场。 近年来，商业地产的供过于求不是新鲜事。有数据显示，截至2013年，我国购物中心总数已达3500家以上，每年新建的购物中心如雨后春笋般分散在我国各大城市中。预计到2015年，有望突破4500家。很明显，我国商业地产将呈现出供应过剩的情况，中国零售物业市场两极化将进一步加剧。 实际上，零售和商业地产是两个不同的行业，前者很重视现金流，而后者需要有雄厚的资金支持，零售企业能否将他们的资金优势移植到地产行业上来，目前还难以判断。 有业内人士认为，并不是所有的企业都适合做商业地产，宜家似乎也不例外。此前英特宜家也透露早已从宜家家居&取经&，这被其看来是走了一步绝妙的好棋。可即便宜家家居在华运作还算不错，但毕竟家居连锁是专业专卖领域的零售业态，宜家家居商场的成功并不代表英特宜家购物中心的成功。 分析人士指出，建设、运营购物中心是一项大工程，宜家在这方面缺乏经验，资金、人才、商业地产招商运营以及后续物业管理等都是挑战。此外，其购物中心意图建立在郊区，虽然拿地便宜，交通便利，场地充足，但是能否有效的吸引人流参观、聚集是一个关键问题。 在郑宇洁看来，从单体店迈向购物中心，英特宜家要想留住顾客，还需要加大力气。也正因为如此，英特宜家并不敢盲目扩张，因为用户消费习惯还需要慢慢培养。 事实上，逛宜家家居的顾客并不一定会为英特宜家购物中心其他的商户买单，因为能否和宜家一样做到真正&低价优质&是决定英特宜家成功的关键。 而丁晖也明确表示，英特宜家并不容易找到合适的开发运营和管理人才。&目前国内很多做购物中心的都是依附在房地产开发公司之下，购物中心更多的是帮助提升其他物业价值和销售的辅助性工具，和我们需要的商业性购物中心要求的人有一定差距。& 兰德咨询总裁宋延庆指出，受制于宜家家居在中国的扩张决策，&捆绑&打造的购物中心项目或需慢慢耕耘，这种开发模式或将制约未来项目的开业数量。 其实，抛开万达、银泰等竞争对手不说，宜家在中国的同行红星美凯龙也早已先它一步在全国主要城市布局，其扩张速度正大踏步加快，如果宜家还保持此前的&蜗牛速度&的话，那留给它的时间和机会将所剩无几。
国家食品药品监督管理总局公布82家获批企业名单后，未进入此名单的知名大企业比比皆是。随后各大企业纷纷对外宣称：没有进入名单的生产厂本来就不生产婴幼儿奶粉成品，而是生产基粉或其他产品，试图与&未通过审查&脱离关系，生怕给消费者造成不好的影响。 然而，让人一直不明白的是，国家食药监总局在5月29日召开的新闻发布会上，并没有明确说明哪些&未通过审查&的生产厂是生产基粉的，只是在回答记者提问时说，有14家转为生产婴幼儿配方乳粉基粉的企业，生产的产品不再是婴幼儿配方乳粉。 依据上述表述，可以理解为有14家生产厂转为生产基粉，而不是本来就是基粉生产厂，&不再生产&也就意味着以前是有生产记录的。《中国经营报》记者在调查中了解到，一些企业本来是基粉厂的，曾经也在生产婴幼儿奶粉。 其实这些大企业最怕的是消费者的误解，国产奶粉经过这么多年的多次质量事件冲击，已经严重地打击了消费者的信心，这次更不能让消费者误解，误解之后的打击是致命的。 相信这些大企业一定有实力让所有的生产厂通过审查，也有能力拿到婴幼儿配方奶粉生产许可证，但是为什么他们不去拿，其中各有各的原因。 一方面，他们的确是在生产基粉，只是国家质检总局没有说清楚；另一方面，根据市场需求，调整产能也不是没有可能，大企业经过多年的发展，已经知道自己市场的重点在哪里，每年的销量有多少？无端投入大批整改费用势必得不偿失，调整生产线势在必行，只是这种调整说出来就让消费者&误会&，与其这样不如不说。 正如完达山董事长王景海所说，整改后企业是现代化的工厂，不同品牌产品的生产都有细化的分工，没有交叉，没有污染，产品质量完全能够有保障，有一个工厂是婴幼儿奶粉成品厂，其他三个是基粉厂。在外界不了解的情况下，以为完达山的三个工厂没有出现在新名单上就是质量有问题，明明手里拿着证还是按以前生产，对外宣传的声音却变了味。 对于那些延期的企业，整改期限原来的说法是两年之内，改造到位之后再发证，但是令他们想不到的是，还没有等到发展，&没有通过审查&的消息已是满天飞，那么所带来的负面连锁反应就是消费者和渠道门店的误解，渠道不再卖这些产品，消费者也不再信任这些产品，从而造成市场的波动。而等到整改好后，这些品牌或许就会被市场无情地抛弃。 乳业专家解观胜认为，整合的结果必将是品牌集中度的提高，原来有一些市场份额和品牌知名度的企业将会卖给获得生产许可证的企业。这样，一个有证的企业就可以拥有多个品牌。因此，未来将不大可能出现以前那种大面积推新品牌的现象了。
[责任编辑：liuqiang]
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