苹果牌，951.45亿美元，还是295.43亿美元，还是334.92亿美元？
可口可乐牌，752.32亿美元，还是258.07亿美元，还是718.61亿美元？
其实这些数字是多少，对大多数人来说都不算重要。你需要知道的是苹果品牌价值的第一个估价来自一个叫做欧洲品牌研究所（European Brand Institute）的奥地利机构，第二个来自英国品牌研究公司Brand Finance，而第三个来自另一家英国品牌咨询公司Interbrand。可口可乐那组也是一样。
你可以在图表里看到来自三个公司的年度排名。有趣的地方在于，这些数字和排名看起来差异巨大。比如按照欧洲品牌研究所的说法，苹果今年首次超过可口可乐，成为全球最具价值的品牌，而在后两家的年度最佳品牌排行榜上，苹果都只位列第八。
假如你翻开任何一家上市公司的财务报表，品牌价值并不会明码标价地出现在财报的任何一项中，而这些公司卖出产品的时候，也不会单独列出为了这个品牌你该付出多少钱。
不过事实是你的确一直在为品牌掏钱包。
“品牌在消费者的购买决策中产生的影响力基本上就是我们说的品牌价值。”Interbrand中国区执行策略总监陈濮对《第一财经周刊》说。
成立于伦敦的Interbrand是第一个提出品牌价值评估概念的品牌咨询公司，并于1999年发布了首个全球品牌价值榜。随后，越来越多的品牌咨询公司开始加入发布自己的品牌价值榜。
品牌的意义对于消费者而言并不复杂，“我会买这个牌子”或者“这个牌子不适合我”已经不仅仅基于商品本身而言了。营销专家(查看营销专家博客)开始研究消费者投射在品牌里的内心情感，并倾向于做出结论：“消费者日趋把品牌作为一种文化来为自己答疑解惑，比如‘年轻意味着什么’这种问题”。
对于这些品牌咨询公司来说，榜单就像一个入口，真正主要投入精力的的领域其实是品牌咨询和顾问。Interbrand目前在中国为之提供品牌咨询服务客户中，超过70%的公司是中国的本土企业，他们为品牌提供从名称到形象包装甚至实体销售渠道等各种咨询服务。
Interbrand于品牌价值有一个非常详细的书面定义：“ 品牌价值是在某一个时间点由品牌所有者运用类似评估有形资产的方法计算、并以美元表示的价值。如果它是适当的、或是可能认可的，它就是出现在资产负债表上的品牌价值的金额。”但它们开始做品牌价值评估这件事纯属偶然。
1974年这家公司成立的时候，人们还在将品牌和LOGO混为一谈。1987年，英国经营酒店娱乐业的上市集团Grand Metropolitan在一宗恶性并购诉讼中，需要向法庭证明自身品牌的价值，于是请来做品牌价值研究的Interbrand和伦敦商学院共同进行评估，而这套评估方法就成为最早一组品牌价值计算模型。
这个看上去让人捉摸不透的评估体系其实更像是一场庞大的数学模型游戏。“在对品牌价值进行评估时，会对公司的财务表现、品牌作用力和品牌强度三个方面进行考察。”陈濮说。
对于Interbrand来说，“财务表现”的主要数据基础是这些公司公开的财务报表，并参考一些业界分析师的看法和公司的资本利用率后得出结果；而“品牌作用力”代表了有多少消费者会受到品牌的影响而去购买产品；“品牌强度”则能够预测品牌在未来能够持续为公司带来多少收益，也就是说，这个品牌能够吸引你多久。
而为了把市场调研回来的大量消费者直接印象变成参数，Interbrand建立了内部通用的数学模型，并把这三个考察因素分别标准化成为具有行业或公司间可比性的得分。
体力劳动也是数学模型游戏的一部分。比如针对汽车行业的评估，Interbrand会对世界各地消费者的购买行为进行统计分析，然后提取相关的模型。“我们需要花上三四个月去做一份榜单，在榜单出来前，整个团队都要被长时间地关在会议室里加班。”陈濮说。
不过在得出排名之前，决定哪些公司可以入榜才是第一步。所以，每一年在进行新一轮的评估之前，Interbrand首先要做的就是根据最新的财务报表进行品牌收集，筛选能够入榜进行排名的公司。
“为了保证所有财务数据都是公开可靠的，我们只会把上市公司纳入考虑范围。所以虽然像华为这样业务表现很出色、也非常知名的公司，但由于它并没有上市，最后在榜单上也看不到华为的名字。”陈濮说。
根据品牌筛选的标准，Interbrand会对财务表现最好的250家公司进行财务分析，把与品牌直接相关的业务与公司其他副业进行剥离。随后，根据这些上市公司公开的财务数据，把财务最稳定的100到150家企业挑出来，进行进一步的精算。
但不同的品牌咨询公司评估价值的方法可能完全不一样。另一家全球信息咨询公司华通明略（BrandZ）发布了“BrandZ最具价值榜单”─它并不在我们罗列的图表里面─并不是通过财务表现进行筛选的。
“华通明略会针对消费者进行问卷设计，在问卷中都会有些开放性的问题，看看哪些品牌是消费者的优先选择，出现率最多的品牌才会出现在BrandZ的分析当中，成为排行榜的候选品牌。同时我们也要参考尼尔森的市场份额报告，综合进行公司的筛选。”华通明略客户集团总监王幸对《第一财经周刊》表示。
不仅如此，华通明略和Interbrand参考的财务数据来源也很不同。除了Interbrand唯一引用的上市公司财务报表外，华通明略的研发总监谭北平对《第一财经周刊》说，华通明略也会采纳其他第三方统一的数据源，比如彭博社，还有商业信息提供商Datamonitor的行业报告。
但让各家品牌价值榜单大有不同的，更多的是数据以外的前提条件。比如，即使你知道宝洁和联合利华毫无疑问会是快消行业的巨头，你却不会从“BrandZ最具品牌价值榜”中发现它们的名字。
“宝洁和联合利华是不在榜上的，因为我们评估的是它们旗下的子品牌，比如说像飘柔和清扬，它们才是直接面对消费者的品牌，而不是背后的集团。有很多消费者可能会很难说出集团的名字，却知道它们的子品牌。”王幸说。
而在BrandZ中出现的航空公司品牌也被Interbrand排除在外。
在Interbrand发布的“2011年最佳中国品牌”报告的前言上，它对入选品牌的筛选标准进行了解释，认为让受到宏观不确定因素影响较大的公司参与评选，对这些公司来说有失公允，也会让品牌价值榜失去公平性，比如因为国际油价波动而使财务受到巨大影响的航空企业。所以在2011年的这份品牌价值榜单，Interbrand从中拿走了航空公司品牌。
评选当然要保持独立性，比如“BrandZ最具品牌价值榜”的完成全部是在英国的财务数据团队独立完成。“这些公司是绝对不能参与的，我们也不能参与到数据的计算和分析当中。所有品牌价值的计算过程都是伦敦的团队完成的，我们地方团队只是提供消费者的研究。”王幸说。
尽管有排名就有输赢，做品牌价值榜的重点并不是数字的多少，或者这个公司的表现是怎样的。“这本来就是跨行的比较，其实没有很多的意义，而是希望企业可以做自比。而在看到同行的排名之后，Interbrand希望能够产生激励的作用，让企业发现品牌对经营的意义，找到企业品牌的缺点，进行改进。”陈濮说。
其实品牌估价一直富有争议性。比如有人认为诸如谷歌和微软这样的科技品牌价值可能被高估，因为这些品牌所在的市场节奏变幻太快，今年的胜者明年可能就不了了之。
但是那些巨大的数字起码反映了一个基本事实：越来越多的公司把品牌视为重要资产，它不比财报上的任何一个数字来得轻巧，反之，它更需要品牌主的细心培育和利用。
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电信企业经营分析的困惑与方向
作者:未知（正在考证）&&&& 9:04:00&&&&转载&&&&
电信企业经营分析的困惑与方向
&&& 如今，面对国内电信市场日趋激烈的同质竞争，主要电信运营商都普遍地面临不同程度的“增量难、增收更难”的发展问题。如何制定有效的经营策略并保障经营目标的顺利实现，成为各大运营商加强企业经营管理的核心问题。为此，国内电信运营商纷纷建立起以“经营分析”为核心的企业决策支持体系，力图对公司日常经营的重要数据进行及时挖掘、整理、汇总、分析和反馈，为公司决策者、各级管理者及时提供经营决策制定和调整的准确依据。
　　诚然，国内运营商的经营分析系统与经营分析架构之间尚存一定的差异，但经营分析的主要功能和不足则大体雷同，基于笔者多年的电信企业管理经验，可以归纳为以下几点：①经营分析关注企业主要产品、用户、收入等指标的多维度分类汇总、比较和展现，但各类指标展现时缺乏集成，无法直接呈现各类变化指标之间的相互关系；②经营分析关注对企业各类经营指标的历史发展过程的可视化展现，但无法自动诊断指标发展异常的原因；③经营分析系统能够为管理者提供海量的各类分析图形和视图，但对不同的使用者而言，视图往往缺乏定制化设计，无差异，难使用。
　　首先要肯定，正是由于企业经营分析系统和体系的建立，使得国内电信企业原先大多由决策者、管理者“拍脑袋”作决策的现象大大减少，基于企业内外部经营数据分析的科学管理模式正在逐步建立，“拿数据说话，用结果验证”成为企业从上到下决策、沟通时的共识，决策和管理效率得到提升。其次，经营分析体系的建立，使得电信企业的年度经营计划和经营预算有了监控者反馈机制，管理者能够定期了解企业整体经营绩效的发展状况，及时发现问题，提高了企业决策的市场反应速度。因此，加强经营分析系统和分析体系建设，已经成为国内各大运营商在提升内部管理和决策水平方面的共识，其方向毋庸置疑。
　　当前国内电信企业
　　经营分析中的困惑
　　虽然国内运营商已初步建立了企业经营分析系统和分析体系，取得了一定的管理和决策改善的效果。但从目前的实践情况看，经营分析中仍存在一些突出问题，阻碍了经营分析系统决策支持效果的充分发挥，影响着决策者、各级管理者对系统的使用感知。
　　问题一：当前经营分析系统提供的视图缺乏角色定制。加之操作界面不友好，有用知识不突出，造成对决策者、各级管理者的决策支持力度十分有限。由于在经营分析系统设计和建设时，没有充分考虑不同层级使用者对数据、信息使用需求方面的差异，造成系统中的数据架构缺乏角色规划，带着不同目的进入系统的使用者往往感觉“海量数据扑面而来，而有用知识却难觅踪迹”，不得已在纷繁复杂的各类数据中查找问题和“有用知识”的过程繁琐而痛苦。尤其对工作繁忙的公司决策层而言，他们最需要“能一目了然地展现关键问题，并提供一定问题分析结论和建议”的决策支持信息，而“海量数据”的展现方式，不仅不利于领导一目了然地发现企业经营中存在的关键问题，并且有可能会误导领导层作出错误的判断和决策，既影响企业处理问题的时机，更影响企业处理问题的效果，其负面影响不得而知。
　　问题二：各种相关指标的视图间彼此割裂、缺乏集成。经营分析中仍需要大量手工集成、主观分析的工作，导致决策分析往往客观性差、投入大。造成这种局面的主要原因在于：经营分析系统搭建时缺乏对数据架构的关联考虑，造成经营分析系统中存在着大量“彼此相关，但又缺乏关联”的视图模块。虽然这可能不会影响对数据发展异常和问题的展现，但对于为什么关键指标会出现异常、出现波动、与预算出现偏差？等关键问题，系统却无法直接给出明确的答案，仍需要分析人员用手工对各种相关指标分析视图进行再处理、再加工。因此从这个角度说，当前经营分析系统的大量视图对决策支持而言只能算是“半成品”！举一个简单的例子，在经营分析系统中，存在着收入指标分析视图模块，如收入的发展趋势图、结构图等；同时，也存在着用户类指标的类似分析视图、ＡＲＰＵ指标分析视图及离网类指标分析视图等相关视图，但各类视图缺乏有效的组织和集成，使得使用者发现当月收入出现较大异常时，仍要依靠手工在系统中寻找相关指标的分析视图，才能对收入发展问题作出分析和判断，这个过程既费时又费力，难以满足快速市场反应的发展要求。
　　问题三：当前经营分析系统中的视图形式大多是“就指标看指标”的展现方式，能提供的决策支持信息十分有限。因此，创新视图展现架构，使视图既能承载数据，又能一目了然地展现问题、诊断问题，是经营分析系统今后优化的重要方向。“就指标看指标”虽说可以展现指标自身发展趋势的问题，或者指标自身的结构性问题等信息，但就有效决策的三步“发现异常――诊断问题――改进建议”而言，这种视图分析模式提供的信息量十分不够。企业经营分析的目的之一，不仅在于发现问题，更在于诊断问题。这就要求经营分析视图不仅仅只停留在如何去展现关键指标的发展状况，而更要清楚明白地提供问题分析诊断的脉络。但目前国内电信企业的经营分析系统虽然已经具有对关键指标的跟踪和监测功能，却普遍缺乏对指标发展异常的分析和诊断功能。这种功能的缺失，使得经营分析的决策支持作用十分有限，当经营分析人员从系统中看到问题和异常后，仍要花大量的时间和精力通过手工分析、计算来寻找异常的背后原因；另外，这种人工分析的过程往往会增加诊断结果的人为干扰，也容易造成分析结果的片面性，从而影响领导决策的科学性。所以，经营分析系统中缺乏自动化的问题诊断功能已经成为影响经营分析工作效率和效果的重要因素，建立“经营问题诊断”模式的视图展现方式十分必要。
　　综上所述，正是由于以上三大关键问题在当前经营分析系统中的存在，首先，使得企业经营分析过程对分析人员而言，往往成为“吃力又难做的苦差事”。在经营分析系统提供分析结果的基础上，经营分析人员仍要做大量的合并、分析和深度挖掘工作，因此，每月作经营分析时都需要耗费公司大量的人力和时间成本，经营分析自动化程度低，工作效率低下，分析结果的可信度也不高。其次，对于决策者而言，当拿到经营分析结果时（往往是一大堆“就指标看指标”的各种指标的数据报表或展现视图），仍要花时间和精力阅读大量的非集成化、非关联化、无分析过程的内容，甚至会经常发现若干月份的经营分析结论基本一致，难以决策，等等。用句更直接的话讲，即使有了经营分析系统，也没有改变“报表满天飞，领导瞎指挥”的情况。当前的经营分析系统并没有成为电信企业高层领导不可或缺的“决策伙伴”。
　　经营分析的优化方向
　　在明确了目前国内电信企业经营分析中存在的问题后，有的放矢地加强内容、优化形式、改进不足、解决问题，才能使经营分析的决策支持效果得以充分的发挥，也才能提高各级使用者对经营分析系统的使用感知。那么，电信企业经营分析系统优化的方向在哪里呢？在此，笔者提出三点个人建议：
　　☆优化经营分析的关键仍在于建立和完善具有强大功能的、较少人为干扰的“经营分析系统和系统之上的应用分析功能”，既需要在传统经营分析系统基础上优化内容和形式，又需要扩展和增加新的功能。
　　☆就优化内容和形式而言，要解决好两大问题：第一，要改变经营分析系统给使用者“海量数据扑面而来”的使用感知，为不同层级使用者的使用需要设计定制化、个性化、有差别的分析视图，视图突出各级使用者关注的指标、问题和常用的分析维度、图形。第二，要减少使用者为了分析问题在经营分析系统中查找相关指标、数据、信息的时间，就需要根据不同问题分析方法和内容的需要，对当前经营分析中的海量数据、图形进行梳理、优化和再集成，在视图形式上增加相关指标同步展现、同步分析的内容，使视图界面带来的不仅仅是信息，更是直接用于分析的有用知识。
　　☆在扩张和增强功能方面，核心在于增强经营分析系统的“智能分析能力”，而不仅仅只是对指标和数据的分类展现能力。这就需要在系统中增加对关键指标发展过程出现异常的提前预警功能，如异常时红绿灯的报警提示等；增加对关键经营指标发生异常和出现问题时、自动进行问题诊断的功能。这样，既能帮助管理者及时发现经营问题，又能为管理者快速提供问题诊断和处理的脉络与建议，经营分析系统的决策支持效果才会真正体现。
　　下面，笔者简单形象地介绍江苏网通通过创新实践建立的“经营管控系统”及经营分析系统优化建议的一些形式，希望对其他运营商和广大经营分析工作者有所启示。
　　江苏网通企业决策支持系统的异常预警功能、问题诊断功能图例。通过动因分解、预警、诊断树模型和展现形式，向决策者、管理者一层层地展现问题，同时引导使用者一层层地剖析，直达问题的病根。
　　以上经营分析优化的思路是一种新的“以企业经营问题预警诊断为核心”的分析逻辑，也是国内电信企业决策支持系统中目前普遍缺乏的内容。可以预见，随着电信企业决策支持系统的逐步确立和完善，建立这种问题剖析式的经营分析架构是今后的发展方向。
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