 上传我的文档
 下载
 收藏
专业技术人员，学习经历丰富，经历各种考试历练。
 下载此文档
正在努力加载中...
层次策略下零售业供应链管理模式改革思考
下载积分：500
内容提示：层次策略下零售业供应链管理模式改革思考
文档格式：PDF|
浏览次数：0|
上传日期： 20:40:13|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
层次策略下零售业供应链管理模式改革思考
官方公共微信零售行业的核心竞争力是什么？
不限于一项。原来对零售行业核心竞争力的理解是品牌，供应链和数据分析。现在认为更重要的因素是连锁化。欢迎讨论。
按投票排序
不敢苟同以上的某些答案。例如@thinkind 的地段，地段，地段，这是房地产业的核心，不是零售业的核心。正如@林海 所言的大型购物中心的例子（例如美国的沃尔玛），其实这样的例子有很多，例如你去同样人流密度很大的两个地方开店：A 一个人均收入的地段去开高端超市B 一个人均收入10000以上的地段你去开超市卖2，3线品牌的产品两者都容易失败零售选址（PDS）是一个非常有意思，非常深的话题，曾经也帮助类似屈臣氏等企业做过此类分析系统，这里面的学问大了去了，直到现在，依然是一个蓬勃发展中的领域，在这就不展开了，简单说，远远绝非地段这么简单的一个词可以说明的。而且这也不能简单得用来代表零售业的核心竞争力。那么零售业的核心竞争力在什么地方呢？在以下三点：1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品；2）让存货降到最低，但仍旧能够提供优质服务；3）缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。大家可以发现，这三点，事实上是AMR定义的SCM的核心三要素。因此，我可以简单得说，零售业的核心竞争力在于SCM（供应链管理）。这也是沃尔玛的以成功的要素，沃尔玛拥有远远领先于其他任何传统零售企业的SCM能力，所以它才有今天的地位。（亚马逊我尚未有资料进行研究对比，不做结论）。从我们专业的角度，放眼整个产业链，沃尔玛的SCM的水平依然超过其他对比样本至少一个级别。不像产业链上的其他企业，例如制造企业，制造企业本身的成功还取决于其产品（例如产品设计，产品价格，产品制造工艺等等），零售企业作为一个通道企业，供应链几乎可以成为他的全部，事实上，没有什么商品不可以卖，不可以卖好，只要在正确的地点，向正确的客户以正确的价格出售，那就可以卖好。也许有人会说，营销和品牌也是重要因素，没错，是重要，但是这些一来是更取决于体外资源，二来更多作用于短期时间也许有人会说业态（例如@林海 所说的连锁）或者渠道覆盖（例如@MJ勺子 马珺 所言的渠道覆盖），但是这些需要区分销售品类分别看待，简单举个极端的例子，一个具有特色的，旅游纪念品零售商绝对是和连锁或者所谓的渠道覆盖完全绝缘的。（你会到一个连锁的，到处都有的旅游纪念品商店去买东西么？绝对不会！）至于什么资本地产之类，这完全不可能是零售企业的核心竞争力。单就资本而言，优秀的供应链管理和差劲的供应链管理，在运作同样规模的零售业务时，占用的资本可能会差出好几个数量级。至于房地产。。。这个我无力吐槽了。看过几篇刘强东以及苏宁的访谈文章，文章标题都在拿物流说事，其实观其内容，谈的都是供应链管理优势转化为成本和服务优势，鉴于很多财经记者并非专业人士，错误得把供应链管理简单得对应到物流这样的概念上，我觉得是可以理解的，但是如果作为专业性的分析报告来说，无疑是贻笑大方的。那么问题补充说明中所说的原来理解的三个要素“品牌，供应链和数据分析”怎么来看呢？1.品牌：事实上，品牌一直也是零售行业的重要竞争力来源之一，但是是否作为核心竞争力看待，一直有争议，为什么呢？因为品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互联网发达的今天，信息传播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越来越快，手段也越来越多，很难再将其作为核心竞争力来看。其实大家留意一下身边的不断鹊起的新品牌就不难理解。2.供应链，我就不多说了，上面已经展开了3. 数据分析：其实数据分析，本身就是供应链管理中最核心的工具和手段，属于供应链管理的一部分那么为什么提问题的人会说感觉是连锁呢？我想原因无非有两种：1. 供应链管理本身即是一门在不断飞速发展的科学，而连锁业态，恰好在特定品类，特定时期，体现了某些供应链的优势（这个就不展开了，事实上关于连锁这种业态的研究，已经是一门有着数十年历史的成熟学科了。连锁所具有优劣势分析，可以找到很多好的书或者文章）连锁并非一个放之四海皆准的优势业态，其弊端也是很多的。但是简单得说，连锁业态是需要一个强壮的供应链管理来支撑的，到位的供应链管理才能造就成功的连锁，KFC，麦当劳莫不如此。国内很多曾经风靡一时的连锁企业，最终大多都倒在了供应链管理这个槛上，有的摔死，有的摔伤瘦身。2. 这问题是@林海 自问自答，我想也许是他有许多关于连锁的识见和心得期望与大家分享，但是把连锁归结于零售企业的核心竞争力，无疑是极其不合适的。那么既然上面谈到了供应链管理本身就是一个在飞速发展的领域，所以说，这方面的科学，理论和实践也在发生的日新月异的变化，在这个方面，沃尔玛是圈内公认的领先者和前沿者，优衣库也是典范的成功案例。甚至来说，在很多供应链管理的前沿领域，是沃尔玛在推动着整个学界向前，例如多层次现实和实际协同预测（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多层次价值链的、实时的、广延的库存控制和库存缓冲的优化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），实效控制规划，解决“牛鞭”效应问题（长鞭效应，又称“FORRESTER效应”）等等领域。供应链管理的核心要素没有改变，基本框架没有改变，也就是说骨头没变，但是，供应链管理的“血肉”的改变是非常快的。这也就意味着，虽然我们说供应链管理是零售企业的核心竞争力，我们也能说出本答案开头的1，2，3要素来，但其中丰富的内涵，是不断发生着变化的。例如：由于消费者驱动加强且核心产品的生命周期缩短，迫使企业愈来愈着重管理效率的提升，使市场环境由传统将商品销售至客户手中的「推式」模式，逐渐转变为配合消费者实际需求，而由顾客主导所需产品功能的「拉式」模式，或称为需求引导模式。 此可由需求链管理中销售过程的一系列演进变革来说明，早期，库存生产演变为产销过程为「依预测生产」（Build to Forecast，BTF），之后，渐渐转变成「接单后生产」（Build to Order，BTO），近期，因为一般顾客与零售商皆要求产品须具多样性和个性化，促使制造商注重市场时效性的营运、降低单位制造成本以及持续推出新产品，因而更强调制造业者的市场化的「大规模客户定制化生产」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（这也算是团购业务和商业模式可行性的理论依据之一）。 要达到有效率的客户定制化生产，供货商、制造商与客户之间的信息交流一定要再加强，所以，需求链和拉式供应链就变成厂商必须思考的新观念。此时，企业已经呈现扩展型企业模式。扩展型企业的特点，主要就是：企业为提高企业市场战略灵活性和高增长利润回报，不断要求企业为提高市场反应效率、库存控制优化、和财务稳健而建立一个的企业间更广泛的、广延的、扩展的合作关系模式。这关系模式是基于企业的多层次的合作者，包括客户、销售流通服务商、供应商，的复杂和多变合作关系上，建立一个企业内部部门和企业外部合作者之间信息处理和决策优化组合的封闭自动控制的运行系统。规划过程中，企业可利用分销需求规划（DRP）、销售商库存管理（VMI），与持续补货规划（CRP）等工具，来有效整合订单，并可形成企业对市场的预估，从此也将协助顾客调整需求，使库存水平合理，不致过多或不足。 这样一来，库存控制成为需求链和供应链管理核心之一。随着对库存控制的要求提高，即1）库存信息的透明化；2）库存信息的及时性和实时性；3）多层次库存系统的封闭性。这样才能让供应链的整体运作达至最佳化境界，换言之，透过系统将订单管理、原物料采购、制造以及分销整合在一起时，才能提高需求/供应链的一致性与协调性。所以在现阶段，与其将物流一词硬拉去和供应链管理在一起，不如库存一词更实在，当然，物流一词更具热点效益。基于扩展型企业的数据模型，多层次的供应商管理库存，是一个基于该模型的复杂库存控制系统，对需求/供应链上一个VMI单元来将，存在第一层VMI关系中的客户需求和供应关系，也考虑第二、三、、、层的需求量干扰。一个简单的模型构架如下图：对于处于其中的零售企业来说（在最左边的节点），就像挥舞着这样一根“鞭子”（也许是拂尘？），这个鞭子有点特别，一方面，前端不止有你一个手（或者一根线）牵在这个鞭子柄上，另外一方面，后端丝丝缕缕，牵连万千。对于处于其中的零售企业来说（在最左边的节点），就像挥舞着这样一根“鞭子”（也许是拂尘？），这个鞭子有点特别，一方面，前端不止有你一个手（或者一根线）牵在这个鞭子柄上，另外一方面，后端丝丝缕缕，牵连万千。简单地说，谁能舞好这根鞭子，谁就建立了这个核心竞争力。当然，这套鞭法，依然在不断快速演进和发展中。最后，仓促根据记忆写就，难免错漏，时间精力有限，也未能多加引用和考证，见谅。本来不想写答案了，还是没忍住，写进评论的话，无奈字数太多又有图，觉得枯燥冗长，或者觉得我太装的知友，就包含下吧
零售行业的核心是什么？我认为在人的管理.一开始先不要有概念上的混淆。先搞懂什么是零售（我是实（ye）战（lu）派（zi），很长时间混淆了）。现在很多人在实际工作中把零售和销售或者市场营销混为一谈。在我看来，销售只是零售行业的一个特定的流通环节，而市场营销则是零售的其中一个方法论。“那么什么是零售？”常见的除批发外的生产者把产品或者服务卖给个人或者团体的一整个交易活动。什么是核心？意为最重要部分。你问在“卖东西的行业里最为重要的是什么？”我说由于该行业的变化特性和太多的环境不确定因素。此题的标准答案粗看来其实应该是这样的，“卖东西”这件事的最重要部分：在不同的市场，不同的企业，不同的经营时段必然在一直变化。因为很多时候所“卖的东西”都完全不同，甚至在“东西相同”的情况下，你的交易对象也一直变化。在定位第一的市场原则性前提下,数据分析，品牌，顾客，体验，供应链，创新，选址......看起来都对，都重要.最高票答案的供应链算是非常接近我心中的答案了，为什么？“卖东西”的行业里交易的“东西”管控过程当然是非常重要。因为我们讲的是一个稳定的长期的行业而不是现在所谓的某些思维里的大忽悠模式。那么“东西”都没有的话，请问你卖啥？但是货品或者说供应链就是“最为重要的”么？我以为货品（库存）其实是零售行业的基础。这就相当于利润是经营企业的基础一样。并非（成功的最重要点）核心点。背景：本人从事鞋服行业，一直以来模仿的对象就是顶尖的零售巨头西班牙inditex,日本的柳井正。君不见他们的强项都在供应链管理的模式。可是在一段时间的零售从业经验积累和个人不成功的模仿后，发现大部分的零售企业也都像我一样追求这个“核心模式”。看得见，摸得着，但是求却不得。甚至很多企业为了追求整个货品供应链管控的提升，无论是在规模，周期，品类还是深度上反而吃了大亏。怎么形容呢，
老师说的比喻很生动：供应链管理像是一根鞭子，但是后来者们大多没有舞好，甚至最终都被这个鞭子打到了自己。是什么导致大家没舞好这套鞭法？后来我才晓得最难的不在鞭法，而在舞鞭法的人。绕了这么一个大圈子，才走到我要说的零售核心----人的管理。我觉得在人工智能还不能发展到完全独立思考，具有情感之前。卖东西（产品和服务）的行业里主要部分（最为重要的）是什么？不正是省略掉的主语“人”么？你让谁来卖？让他如何卖？我们总觉得货品，货品，货品，地段，地段，地段，。。。。。。但是最关键的应该是由谁来做，如何去做啊？再好的选址方案，再优秀的供应链管理流程，再出色的顾客服务理论，在完整的数据系统，在惊人的口碑营销。如果没有团队去执行，会有什么效果？如果由不适合的人去执行，是不是反而还会有反效果？如果执行的方法有了，整个过程没有计划，辅导，跟进，反馈目标，还会有好的效果么？人员管理--这么俗套的东西，换个俗套的角度来想，其实也就是执行，落地的意思。我觉得他才是零售行业中最为重要的部分，现在这个时代，很多东西都可以轻易的得到和模仿，特别是在零售行业，大部分的产品研发和运作方式都已经没有高技术的门槛。而一支优秀的团队的建立和打造的难度实际上远远超过其他的环节。做百年企业实际上和百年树人的道理是一样的，反之如果你想做好的其他所有的关键环节，最为重要的也是依赖于你的实战团队。你看，孙子兵法开宗明义所提的“道天地将法”道的核心正是指的是人员和团队管理。几千年来，这个环节并不随着零售行业的发展来改变，不随着市场的竞争变化而改变，不随着技术的变革来改变。但请特别注意，当我在这里谈到零售人员管理的时候，我在说的是一种可以复制的人员管理过程，一种可以复制的执行过程。要如何做好？只要做好下面四件事啦。1 人员培养---建立人员成长和培训体系。 成长2 实战技术流程化---完善各个环节的业务操作流程和管理流程，完善管理工具。 技术3 清晰的组织架构--倒三角模式，真正带给人员责任感。 责任4 建立优秀的制度---明确的目标激励制度，好的企业文化制度。 激励听起来是不是有点返璞归真的意思？可天底下本无新鲜事，一切本应以人为本，万变不离其宗。不要因为技术门槛低就忽视这项工作，可复制的人的管理，知易行难都不足以形容这项工作的难度。操作的时候可自行脑补马斯洛需求定律和边际效应。最后，感谢看完，如果有机会你开了一家企业，请永远把人放在第一位置。切记，一家之言。
我认为 零售行业的核心竞争力是服务，一切以客户的需求为出发点。现在商品同质化非常严重，超市与超市、百货与百货之间的商品差别并不大，价格差别也不大，那我为什么要去A商场而不去B商场呢？先占一个坑，下班再来回答。———————几个月之后的分割线————————占了个坑，然后忘了回来补充完整了，有网友评论才记得有这个问题没答。　　之前服务的网站是为全国各大零售企业服务的，很多企业都已经真切的感受到了电商对于实体店的冲击。大量百货店、超市关门大吉，是什么压垮了他们？其实最主要的，是租金。沃尔玛、家乐福等大量外资超市90年代刚进入中国的时候，那个时候政府为了招商引资，通常使用很低的价格把物业租给他们，一租就是十年、十五年。那个时候租金低、人力劳动成本低，是一个只要把商品放进超市，就可以卖的时代，超市掌握了渠道，想进超市，得交入场费，得打通关系。现在十几年过去了，当初一批低价的物业到了续租的时间，十五年物价和房租涨了这么多，已经再也拿不到那么低的价格了，成本管理和商品管理又没有跟上的话，很大一批就关店了。　　目前很多国内传统的百货店也是一样，之前过着二房东的日子，只管收租、提成、提点，这做活动要让你让利、那搞活动让你特价，很多百货店的品牌商都是代理商，一层层的渠道下来，为了保证自己能赚到钱，只能把商品价格加上去。所以我们看到百货店的商品都特别贵，老百姓哪里逛得起百货店。　　为什么大家喜欢去网上买东西呢？电商满足了老百姓的需求，价格便宜，中间环节少，只要能淘到好货。电商的发展是符合了老百姓的需求，符合市场需求的事，自有它存在的道理，而不应该是我们人为得去干预他，阻碍他的发展。只有这样，才能迫使实体零售行业转变模式，改变自己的经营方式，优化升级。竞争中失败的，将会关门大吉；竞争中成功的，将会获得重生。比如购物中心目前已经往体验式、娱乐化的方向发展，餐饮、娱乐、休闲在购物中心所占的比重越来越大，这些都是电商无法替代的线下实体店的优势。　　成都伊藤洋华堂，在成都只有６个店，但是确实生意最好的超市。总经理三枝富博先生在给客户的新年致辞中写到：零售业是让顾客感到幸福的产业，顾客想要的商品、热情的店员、清洁的卖场，虽然这些都不是能改变人生的大事，但正是因为有这些带给人们微笑快乐的事情，才令我们的每一天都变得如此的丰富多彩，面向明天，答案就在顾客之中。　　我们去逛街，逛的不就是想要买我们想要的商品，不希望这个商品高到我们无法企及，质量差的和假冒伪劣商品一样；我们希望我么逛街的环境清洁整齐，给人愉悦感；我们希望服务我们的客户热情洋溢，不再是态度恶劣，不可一世，看着装给颜色。零售的本质，是服务，是商品，是体验，好的服务，用户想要的商品，良好的购物体验，如果哪个商场能做到基本的这几点，我觉得已经是一个用户喜爱的商场了。
零售 如果你不把业态拆分做分析 没有太多意义 不同的业态 定位跟存在的意义是不一样的 你会认为批发市场跟百货是同种核心竞争力么?一般来说 零售主要分为百货、 商超、 购物中心、 专卖、便利店、 电子商务 、批发市场 等几种主要业态。简要来说 百货的核心竞争力在于品牌和促销,因为目前国内绝大部分百货联营的运营模式决定了招商是其最核心的命门;商超的核心竞争力在于地段和价格;便利店的核心竞争力在于便利;购物中心的核心竞争力在于体验和地段;专卖的核心竞争力在于库存周转和地段;电子商务的核心竞争力在于体验和价格。
今年以来，国内零售企业业绩的下滑，让体验型业态变得更为重要。业内人士认为，购物中心真正的体验文化还是在社交上。消费沟通将越来越成为购物中心差异化重要的利器，这表明购物中心要进入到品类业态组合的精细化零售管理的新时代。　　没有人能否认中国商业正处于一场正在进行时态的革命。　　在电子商务迅猛发展的今天，未来传统实体商业通过什么样的方式重新聚客？传统实体店的未来到底会怎样？　　有关未来10到20年的中国零售业格局以及面貌或许已经能在当前行业的新思维中给出一个答案。　　体验性业态　　“金字塔”建筑、20世纪超现实主义大师萨尔瓦多o达利的雕塑作品《海豚》及其他42件杰出雕塑原作、画廊、236米的红色步行吊桥、庭院风格的美食城……这不是艺术馆，不是室内公园，这是北京时尚购物中心的新贵—芳草地购物中心。　　去年9月开始营业后，只有周岁的芳草地购物中心却几乎成为北京最高端大气上档次的最潮地，诸多业内人士纷纷慕名而来，将之视为当前购物中心同质化突围的成功案例。　　“国内购物中心开始走‘非大盒子化’的情景式商业路子”，上海在行置业投资咨询有限公司董事长姜新国在接受采访时表示，早几年，购物中心常被业内人士戏称为“盒子”。　　在盒子里画格子，再往里面放品牌。购物中心操作形同流水线，就连洗手间、前台的位置也是如出一辙。　　“千篇一律的商场，消费者早已经疲劳了。”姜新国说，体验业态已经成为重新聚客的利器。消费者更愿意为情感、为环境、为文化、为娱乐的体验来买单，这将是未来零售业的趋势。　　无独有偶，在强敌环伺的上海淮海路商圈，上海K11购物中心试营业6个月期间每月保持了客流量100万人次的好成绩，原因就在于其把有机农场、小猪、旋转木马、艺术电影、互动雕塑等艺术体验元素都搬进了商场内。　　而对于目前国内多数购物中心而言，最普遍的体验化的转型都选择了加大餐饮的比重。　　走进北京、上海等新开业的购物中心，乃至跨国零售巨头沃尔玛宣称要进军的未来型购物中心，餐饮的比重基本都锁定在了30%以上。　　今年以来经过调整优化的北京朝北大悦城，消费者最直接的印象是，“一眼看过去，火爆的、排长龙的永远是餐饮楼层和餐饮区域，其他品牌销售和人流很少。”　
　餐饮业态占比提升，主要原因自然是拉动人流。但九洲远景董事长王敬指出，国内商业的“体验式消费”还停留在初级阶段，体验方法论应是从主体的构建和六感
体系的分析，到静态的符号设计和动态的活动组合来做全综合的体验规划。“‘体验式消费’初期是吃喝玩乐，后续阶段还是要走主题。”王敬说。　　而在姜新国看来，国内购物中心掀起的体验热潮过于空洞，一些文化、艺术和商业仍是两张皮，只有观赏效应没有商业效应。其认为，除了餐饮娱乐外，展示、教育也应是体验的一部分，尤其应体现交互性、展示性。　　姜称，比如将来在上海，不一定是迪士尼和欢乐谷，还可能有些小的、针对成年人的娱乐形式，会在购物中心里产生。这可能会通过更加高科技的形式体现。　　姜新国介绍，已经有一些开发商在海外考察，以引进更有趣的活动。比如说，在购物中心里，体验坐飞机或者驾驶的感觉。会有一个体验中心，结合历史和新科技让消费者体验。　　而诸如西田购物中心本身的建筑形态就是一种体验，北京芳草地购物中心亦通过个性的建筑设计，让每一个节点都体现主题，结合室内设计、业态组合一起达到综合体验的效果。　　但是，尽管相比还在“百货+餐饮+休闲娱乐”模式上徘徊的国内大多数购物中心，北京芳草地购物中心和上海K11的艺术体验确实是一种开创，但这种模式却并不具备大规模复制的可能。　
　虽然，诸如芳草地购物中心一样，每一个公共空间的设计都在关照着走在商场内的顾客的体验，但相对正大广场开业5年才扭亏为盈，梅陇镇广场待“梅泰恒”三
角鼎力后才开始生机勃勃，芳草地艺术购物中心据称要15年才能实现盈利平衡的预期显然给大多数克隆者筑起了高高的门槛。　　同样显见的是，K11购物中心的艺术路线也并不能让国内未来将新出现的7000多家购物中心所借鉴。　　K11购物中心营运总经理陈健豪表示，“艺术购物中心的DNA是艺术，艺术时刻在变，这点无法复制。”　　社交化消费　　今年以来，国内百货和零售业公司业绩的下滑，让体验型业态变得更为重要。但王敬认为，购物中心真正的体验文化还是在社交上。“未来，购物中心的主力店不再是家乐福、沃尔玛、大润发，或者银泰百货、王府井百货等任何的业态门店，而是Social（社交)。”　　但购物中心如何应用“社交圈”这个概念或者说新技术？　　目前，国际上成功的购物中心无不关注人们广泛的需求。“Lend Lease在欧洲建立一个最大的购物中心，在很多人没有工作时建立乐意战略就业项目，设立很多培训中心，给当地人提供就业机会和培训，使很多人愿意来购物中心。”　　在新加坡，购物中心不仅是儿童的游乐场，也是很多科学中心的战略合作伙伴关系。　　而未来在中国也有可能是这样的智慧购物：拿着一部手机走进商场，和朋友边聊天边玩手机就完成了体验和下单，那边厢物流已经将货物送到了家，顾客不必再大包小包拎回家。　　而对于商家而言，在顾客毫无知觉的情况下，不涉及顾客隐私的情况下，已经进行消费者行为数据的采集和分析，通过对数据的分析，为精准营销、经营决策提供支撑，以构成更进一步吸引客流的循环反复。　　“一个顾客进到商场来，去了哪里，在一个位置停留多长时间，最后什么样的动向，又出去，对于顾客的走动活动的实时监测和测验分析，就可以做直观的顾客分布分析以及包括统计新老顾客占比、顾客到访频率、顾客动向分析商场分热区。”汇纳科技董事长张宏俊表示。　
　在亚洲购物中心主席、马来西亚购物广场及大厦管理协会会长、双威购物中心主题公园首席执行官陈海全看来，未来中国的购物中心发展亦将与亚洲趋势同步：一
是功能由单一到混合，一体化；二是成为生活方式，是工作、家庭之外的第三空间；三是更多体验性、主题性、更多客户关怀。　　王敬认为，消费沟通将越来越成为购物中心差异化重要的利器，这表明购物中心要进入到品类业态组合的精细化零售管理的新时代。同时，零售业必须回归到关注消费者消费习惯变化，回归到做消费者研究和消费者的行为观察上。　　“原来购物中心基本都是两层规划——行业组合和品牌组合，这和过去的购物中心物业管理相关联。”王敬说，但购物中心走向零售管理，两层管理开始不够，必须通过品类组群、业态组群、品牌组群来规划优化商场，更精细化了解、跟踪消费者。　　王敬透露，今年以来广州天河城、金融街购物中心都在优化，两级分类向三级分类的变化，背后是大数据挖掘的必要，运营趋势了解的需要。　　“只有细分化的业态组群，才有进一步的数据需求。”王敬说，比如食品杂货是一个品类，家居是一个品类，都各自代表一个行业，但两者却并不是同一个商务模式，而所谓业态是指某一个核心市场同一商业模式的组合，只针对同一个目标消费群体，采取同一种盈利模式。　　互联网思维　　线下零售实体不得不承认，电商在不断改变着传统商业版图，零售业的生存空间被严重挤压，在电商、互联网的冲击下，传统商圈也不再是惟一的客流聚合方式，在被严重分流。　
　实际上，真正触发零售商家们去自我革新的一个重要原因是用户的消费行为发生了变化。消费者消费行为不仅仅使用户的成交手段发生变化，用户做成交决策的路
径以及售后的行为都已经发生了变化。比如消费者购物习惯开始追求体验式消费，追求社交化消费。比如无线互联网的出现，使消费者的忠诚度大幅下降。”　　这使得业内达成共识，未来购物中心取胜的三个核心竞争力分别是：以消费者为核心，体验规划，以社交为核心的O2O策略。　　那O2O是传统百货等零售业应对互联网的实质性出路吗？　　当前，王府井百货、大商股份、天虹商场、友阿股份等百货业上市公司等都开始O2O逆袭，在销售低迷下，O2O已成为上市零售企业股票价格“闻之起舞”的最热题材。　　一一细看可发现，传统零售业的O2O实践目前仍缺乏成功的案例，而误区反而是家家户户都选择了开一个微信官方自媒体账号的可有可无的“鸡肋”做法。　
　银泰网COO林琛介绍，目前银泰总共30多家门店参与了“改造工程”项目，从WIFI等设施架设到用户数据获取到能为商场提炼出有效的商品整合营销信
息，整个银泰的大投入花费费用在千万级别。而这只是基础数据采集工作的完成，后续还有包括数据的清洗、数据仓库的建立、数据产品、报表体系、基于数据的营
销模型等等工作要继续，而最难的是团队。　　尽管梅西百货大概有15%的销售来自互联网，但在国内，从O2O概念到落地发挥其效，O2O实质更像是一场“万里长征”。　　和银泰的转型做法并无二致的是，传统百货企业都在加大SHOPPINGMALL（购物中心）的比重，或加大自营的部分，加大实体门店和电商的融合，加速发力WIFI项目和会员互联网整合营销的比重，追求体验式消费，社交化消费。　　林琛表示，客户聚集的营销手法只是传统零售业浅层的O2O，此类做法的难度是客户导入门店后的购买转化率和留存率。　　深层次O2O更需要整合到商品信息和库存。“理想状态下，一家百货公司就是一本时尚杂志，可交易的杂志，通过商品组合和搭配做出这本杂志的风格和特定受众。”林琛说，“货”的数据化，除了作为通路的百货公司的推力，还需要品牌公司自身数据化营销意识的提升。　　林琛坦言，O2O实施起来难度非常大。因为零售业讲求“人、货、场”的匹配，而真正的传统零售业O2O需要首先完成零售卖场的数据化，才能真正做到“人、货、场”的匹配，这可谓是运用互联网思维改造传统零售卖场的前提。　　林琛认为，“人”的数据化可以通过WIFI和智能终端来采集人的行为，“货”的数据是单品管理，“场”的数据是将营销行为回写到系统里。　
　银泰杭州西湖文化广场店作为银泰首家铺设免费WIFI试点店颇受外界关注，林琛在回答记者的提问时表示，入店用户的WIFI识别率还是超过预期的。在本
月底所有的银泰百货门店都会完成WIFI的铺设。后续的效果评估还在进行中，但目前银泰百货会员体系的数据库已开始扩大。“由以前的VIP会员扩大到了访
客会员体系，其中包含了非VIP购买用户和到店非购买用户，甚至还有部分经过未进店用户。”林琛说，“今年天猫双十一的主题之一是O2O，这是一个信号，
预示着准备好O2O的百货企业会在将来几年内获得快速增长。”　　北京朝北大悦城优化的一个重点也是微信和互联网的应用，而APP应用、微信公众号和会员系统打通等想象空间更大。因为在逛购物中心的人群中，智能手机的普及率高达95%。相关分析报告《》来自：
我觉得是网络。———————————————— 稍微补充一下：还是沃尔玛的例子（别嫌我老掉牙，虽然沃尔玛的案例研究已经很多很多了，貌似我没见过几个十分精髓的分析，说说我自己的理解）大家都知道，沃尔玛最初的布局并不在大城市，那时候的传统观点认为：全线折扣店所在的地方至少得有10万人口——也就是说，要做沃尔玛这么大的折扣店得在城市才行，但沃尔玛为什么在小城镇取得了成功呢？一般回答是这样的：沃尔玛每天靠折扣吸引人、通过计算机和物流管理系统进行存销管理。但事实上这些并不是沃尔玛独创的，而且沃尔玛能做，当时的主要竞争对手凯马特为什么不能复制呢？这种回答忽视了战略的本质之一：竞争。问题应该是：为什么同样采用计算机供应链管理系统，沃尔玛能获得比别人更大的益处呢？回答之前，需要明白信息管理系统能给我们带来什么，其中之一就是信息流，这个信息流要发挥最大的作用，那就只有使之被更多的参与者使用，所以，系统要具有内在的协调性，零售店面、配送系统、库存系统、供应商系统必须一提化。好了，有了这个一体化系统，所有的店面都是而且只是网络中的一部分，如果你现在觉得某个沃尔玛店面生意很好，你想买下来自己开，那你绝对做不好，因为这个店面只有在网络中才会是那个沃尔玛。同时，传统的开店一直建立在非常简单的逻辑上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期保持将成本和价格保持在低位。当沃尔玛形成这个系统之后，如果凯马特想模仿沃尔玛，必须也建立一体化的系统，复制整套战略！但此时已经晚了，凯马特以传统选址思维导致其零售店面数量不能像沃尔玛那样大规模拓展，所以一体化系统的价值不能呈几何级放大，建立一套系统对它价值不大。一句话：沃尔玛零售的网络思维完全突破了传统零售单店的思维，这就是沃尔玛为什么能迅速击败对手的原因！其管理单位是整个网络，而不是单个店面，是集中管理，而不是分散经营，重视协调性，而不是独立性，是内部优化成本，而不是靠人口数来分担成本压力。与列位讨论！
核心竞争力是服务+营销+执行度+商品结构+供应链为什么我说的核心竞争力是以上呢？首先，说服务，零售业餐饮业等服务的对象是顾客，对于超市来说你服务好了顾客，让顾客卖的放心，买的全，买的舒心，如何不形成二次购买及重复购买呢？如果你服务不好，带来的客流量有何用？最终成交量无法达到可能还会出现口碑传播，坏事传千里。第二，营销，观各卖场系统的促销活动推广怎一个懒子了得，促销的三把斧：买赠、特价、试饮。这样的促销模式会有客户忠诚度吗？顾客最终还不是弄得哪里便宜哪里买，你的品牌建设达标了吗？请借鉴诚品书店DM促销，不详细讨论了。第三，执行度，现在卖场的模式大多数还是集权模式，如果你总部举行一场活动，门店不执行，你顾客看了海报没有，他会觉得你坑他，下次还会来买吗？第四，商品结构，保持良好的商品结构，货架商品摆放毛利的最优化才是王道，你的货架过多的陈列卖不动的或者畅销的一下子卖完了，不仅仅顾客头痛，你也会头痛的，请借鉴家乐福系统。第五，供应链，你的产品对进销存的把控是不是到位，DC配送是否到位，送货是不是及时，库存占用资金大不大以及你的供应商供货及不及时，这才是你们应该考虑的问题。请借鉴沃尔玛系统。以上P.S.：本来还想讨论银泰百货的020模式，也有很多值得借鉴的。
零售业的核心竞争力在于“选”货。
零售的核心在于服务顾客，你必须关注顾客的需要，然后满足他们。——前沃尔玛全球副董事长：唐·索德奎斯特
零售业核心竞争力；一、店面经营二、供应链管理、质量管理三、低成本运营，总之是资源成本(市场占有率)、营销渠道、稀缺资源、经营能力、至少要把期中一个做到极致。
顾客乐意接受你的一切
无论是品牌还是连锁或者供应，价格、覆盖、品牌化仅仅是这三方面的原因；很狭义的讲都是加大与客户之间的见面机会认识机会，要这么看能黏住客户的才是大爷，所以从定位层面讲很多零售企业除了价格战，也有很多做人群的细分化市场，就像只有一栋楼的尾货市场，即使在郊区也会有成千上万的人惦记，低端定位就是对这部人的粘性，无论覆盖到位不到位 ，品牌有几个人知道就不愁上人。其余的也是一样，像大悦城、与明珠之间，虽然很近走的就是定位差异，人群也不一眼，零售业核I心竞争力还有人说在服务，无论多少人来你这，没管理服务照样没粘性，经常听一些扯淡的话：零售无大事，细节主成败。
“不体验无法成活”传统购物中心以及百货商场往往处于城市繁华地段，却仍然面临工作日客流骤减、电商不断冲击的问题，而体验业态已经成为购物中心生存的一个突破口。然而体验业态可以有多种形式，未来购物中心=社交化空间/消费+智能化购物+艺术化陶冶+创业空间，大家都在谋求创新和转型，在互联网+，顾客需求愈加精细的大背景下，应将体验、展示和商品折扣做到极致和智能，这才是未来购物中心的核心竞争力。购物中心+文化艺术案例一：香港K11，全球首个购物艺术馆K11购物艺术馆是香港的一座购物中心，K11楼高6层，楼面面积34万平方呎，耗资30亿元兴建，于2009年11月尾对外开放，被新世界发展号称为“全球首个购物艺术馆”。商场自资2,000万港元，在每层放置了多件艺术品，合共13组，全部由K11创办人兼主席郑志刚挑选。艺术品由座椅、天花挂饰、以至外墙装饰及巨型雕塑等，大部分由本地艺术家创作，包括李展辉、莫一新及文凤仪等。场内亦设有19个展览陈列窗，遍布于商场4层的店铺之间，让本地艺术家展示作品。展品3个月更换一次，开幕初期主要是画展，有6至7位艺术家参与。在香港K11购物中心里，长期展示着13组价值2000万港元的艺术品，每层还有18个不断更换的本地艺术品陈列窗。香港K11前三年的销售额翻了一倍，现在依旧保持超过20%的增长率，每月客流量稳定在100万人次以上，目前拥有2.8万名商场VIP，1W多的艺术联盟会员，大大高出香港平均零售水平。案例二： 上海K11，印象派大师.莫奈特展, 把美术馆搬到购物中心受到香港K11的鼓舞，郑志刚迅速展开内地布局。上海K11由原香港新世界大厦翻新而来，占据淮海路的核心商业地段优势，其购物中心商场面积达3.8万平方米，办公楼面积8.1万平方米。去年莫奈特展第一次以“个展”的形式来到上海购物中心K11,这场持续3个月的“印象派大师·莫奈大展”共展出40幅“印象派之父”克劳德·莫奈作品、12幅莫奈收藏的印象派画家雷诺阿等人的作品，另有3件莫奈生前所用物品。这些作品均来自巴黎马摩丹-莫奈美术馆。莫奈特展自3月8日开展以来，观展人数累积超30万次，单日最高达6000人次。每逢周末和节假日，展馆还必须实行限流，排队时间经常长达两小时。有人专程从沈阳飞到上海，只是为了一睹莫奈《睡莲》的真迹。一时之间，去K11看莫奈展成为话题，是否去看过成为检验一个人够不够“潮”的指标。负责人郑志刚表示，“艺术教育在中国也是缺乏的，尤其是普罗大众和年轻的一代。”较之于博物馆或是艺术馆，购物中心更有利于实现对于大众的艺术教育。案例三：北京侨福芳草地， 艺术生活零距离Parkview Green侨福芳草地位于北京市朝阳区东大桥路西侧,紧邻北京CBD核心地带，总面积达20万平方米，是一座集顶级写字楼、时尚购物中心,艺术中心和精品酒店于一身的创新建筑。它突破了艺术“被仰望”的格局，让公众在购物休闲时接受艺术的熏陶，感悟生活。芳草地总投资为30亿元，其中大部分投在了这个不同寻常的建筑上。购物中心内摆放着的41件达利雕塑，是世界上最丰富的达利真品收藏之一，它们与建筑相融合，散发出属于侨福芳草地的独特气质。浓郁的文化气息和艺术感给购物中心增添了神秘的色彩，也更易融入于城市人群之中。而拥有生活气息的体验品牌也越来越受到购物中心的青睐，方橙科技注重新锐品牌的挖掘，方橙拥有40000+个品牌信息及相关需求，通过方橙平台（商业地产大数据平台），购物中心可以找到称心如意的品牌合作。购物中心+创业空间案例一：Westfield Mall 将网购带到实体店中这家Westfield Mall位于旧金山市中心，是当地最大的购物中心之一。每年客流量超过2千万人，其内有超过200家零售和餐饮店铺。而他们希望通过挖掘这座创新金矿，将网购带到实体店中来。于是便开了这家叫做Bespoke的办公店。在Bespoke 办公店中有非常多的创业公司，比较知名的有产品推荐平台Product Hunt、众筹网站Indiegogo，和个人定制鞋设计商Shoes of Prey等等。Bespoke办公店和一般的联合式、服务式办公室或者创业孵化器不同在于，这里是前店后办公。在商场里的消费者们能直接看到、触摸并实地测试全新的电商产品。功能区设置：公共区域：网络，电源全都有会议室：一边可以打开对外经营，让路过的顾客来试用新产品。而关起门又可以开封闭会议，非常创新的设计。还有许多封闭的会议室可以开小会用。开产品发布会：路过顾客可以随时进店与创业者们参与产品交流和讨论。大型的会场，最多可以容纳1200人，也可以分割成4个独立会场使用，办小型活动。休息区：设计了人工的草坪，可以玩高尔夫和板球。场地的观众区可以休息看比赛，也可以办公。室内还有攀岩壁可以锻炼。店主很细心，还设计了小小的阅读室。最后，他们还特地开发了一个商场内的订餐APP，可以预定商场食堂内的一切美味。餐厅定时会送到茶水间。墙上写的那条标语技术男应该都懂的。案例二：Seiersberg Shopping Centre 数字化导视系统新增NFC功能Seiersberg Shopping Centre是奥地利最大的购物中心之一。总建面8.5万方，共有4栋大楼，这些大楼一共有14层。该购物中心安装了12个触摸屏指路亭，每天帮助大量人群在巨大的购物中心指路。该配置也内置了近场通信功能（NFC），客户也可以简单地搜索和定位购物中心的每个商店或设施，访客可以利用手机获取忠诚奖励和使用优惠，管理团队很高兴看到客户针对服务台的询问越来越少。同时，广告公司也发现了触摸屏界面的好处，因为它在给客户导航时，能够获得很高的关注度。商家也开始获取广告收入。根据合作伙伴的估计, 仅仅在安装完成后的最初两个月，广告就增加了约30%。与之前的模拟系统相比较，先进的调度功能大大扩展了每个指路亭的广告空间。购物中心+宠物经济案例一：德国宜家，专用贴心停狗位养宠物事件很幸福的事情，但也有苦恼的时候，尤其是外出逛商场。不是哪家店都乐意让你把阿猫阿狗的带进去，毕竟是公共场合，你也没辙。难道就这样逛一半把它送回家再出来吗?哎….别叹气莫郁闷，德国科隆的宜家已经注意到你的烦恼了。虽然宜家也禁止带宠物进店（导盲犬除外），但宜家科隆还是很人性化滴就此推出了一项新政策，即在卖场外设立了N个宠物专用休息处–停狗位，这些停狗位可不仅是一个拴狗的栓子，它还包括一个覆盖了人工草皮的台子及一碗水。这样那些带宠物逛店的顾客，就可以让狗狗在此休息，以便安心的进店去选购心仪的家居物品了。这项服务是免费的，感觉宜家还是挺贴心的。案例二：日本购物中心宠物业态的实践当下，对购物中心的招商运营而言，“不体验无法成活”。做好体验经济往往要从顾客的切身需求出发，牢牢服务好顾客的方方面面，因此，购物中心或重餐饮，或在娱乐休闲业态上大花心思，或在文化创意品牌上出彩，而经济社会高度发达的日本，则推出了体验式商业的新颖做法：宠物经济。日本永旺梦乐城商业项目均设立了宠物专区，为宠物的健身、医疗、寄宿、交友提供专项服务，成为一道风景线。案例三：中国的发展宠物业态正当时宠物百货甜宝哈比进驻珠江新城高德汇CBD店2期，这是广州首家一站式购物宠物百货，目前处于试营业阶段。总面积达1000平方米的超市分为上下两层，最大的亮点是用设计充满童趣的样板间，展示宠物与主人和睦相处的家，为顾客提供温馨的购物环境。并配合活体销售区、百货用品超市、等不同的功能区域，方便顾客按需选购。负责人表示，宠物在人们生活中的重要性已经十分明显，购物中心重视人的需求，照顾随身所带的宠物，也是其经营营销活动的重要工作。购物中心+社交空间伴随着社会多元化及消费升级趋势的不断演变，消费者对购物中心的需求早已不再局限于传统的购物。相信很多人和小编一样，购物中心可能更多的承载是我们的社交需求，见朋友和一些家庭活动等，而不仅仅局限于购物，社交平台归根结底是一个公共空间，购物中心转型为社交平台必须注重公共空间的打造。好的公共空间也能为购物中心赚取好的利润价值，不做活动时，它可以是一个交通导流的建筑节点;做活动时，它拥有“百变”的可塑性。案例：香港希慎广场 完全突破“立体”购物中心的空间限制香港希慎广场完全突破“立体”购物中心的空间限制，在4F-7F打造纵贯3层楼的敞开空中花园，吸引消费者前往，这样既能给消费者提供一个公共休憩场所，又能作为百变的“社交场地”。
谢不邀，我就是来强答的?(????)对于题主问题的回答，不能一概而论，渠道不同分析不同。以电商零售为例，我认为最关键的几个就是：1 抓紧行业方向，想想聚美优品为什么能成功，那是他看到了垂直化发展的机会，还有淘宝为什么C2C业务没有之前重视，做起了商城？这是行业趋势，整个B端与C端资源才是未来。2 流量。对于有的创业零售电商项目，能否实现第一步就在于流量的多少，很多项目的死亡并不是因为产品不好或者说供应链没有跟上，而是太从生到死没有人知道他，看过那篇(O2O死亡名单的人知道，好多不知名的项目到死为人所耳闻的就那上了名单的一次，对于零售电商也适用，流量上去了，至少平台开始有了流水，至于盈利还不敢说，毕竟在天使项目的零售电商初始无一不是烧钱(?ω?)hiahiahia 3 产品或合作商。虽然做B2C的电商他们的产品大同小异，到仔细看来是有不同的，他们都有自己的供应渠道。同时，为什么我们买大型电器或者价值比较高的东西一般不如淘宝而是去商城呢，买品牌打折去唯品会呢。3 供应链。以我大学期间买笔记本来举例吧，我当时实在长沙上的大学，在京东上安利了一款戴尔的3500左右的笔记本，但是！到长沙没货！而选择武汉地区却有货，鉴于一直囊中羞涩而我喜欢这机子，于是填了到货提醒，结果一直到现在2年过去了，我仍旧没有收到到货通知，依然显示无货。╮（╯＿╰）╭。在亚马逊看同款，到长沙也无货，问了客服，说隔几天就有，结果第二天就真的有了，半夜四点我下单（原谅我那几天学习学的比较嗨），早上9点我就收到了来自武汉仓库的电脑 。当然这也是2年前了╮（╯＿╰）╭4 二次消费的吸引能力。记得我实习的时候有个创投项目做婚庆产品的B2C,当然他的主业也不是做婚庆用品的零售，而是做垂直一站式，可是按照大多数人的想法，大家都是准备做一次新人，结一次婚。所以二次消费能力较差，（好像这个例子有点偏了，但是码了这么多就不删除了哈）。C端是很难做，尤其是零售业务的C端，竞争者这么多，C端客户难伺候，市场上谁能让顾客几次三番的买买买，就说明他真的已经打败了大多数同行了。应该还有很多，如成本啊，市场定位啊什么的，就不说了(∪?∪)???zzz写的不对就轻喷啊，反正我不是网红大V，也不匿了，您们随意看看就好(￣ｏ￣)
零售运营是基于货品-市场-团队-资金各方面资源整合的运营管理，我认为零售运营第一要素是客，客流决定进店率和成交量，是作为保证生意的根本条件，同样如何进行服务顾客，维护与开发顾客也是作为生意的保障;第二方面要素货，货品质量-货品型号是作为货品销售的前提条件，货品的运营管理环节是有效推进货品销售的必要手段;第三方面是场，以什么样渠道方式去销售，再什么地方销售，决定这生意发展市场与规模;第四方面人，组织架构-人员招聘-人员培训等等一切的团队管理可以促进生意发展提升;第五方面我觉得是财，财务管理是对生意的维护与监督，可以反馈生意状况。
商品的多样性，充分满足顾客的需求，地址，在最方便的地方，合理的价格，
供应链确实是零售业十分重要的一块，但如何洞察市场、迎合消费群体也不能忽视。没有市场，再好的供应链也没用武之地。中国的沃尔玛不也水土不服了吗？而那边厢的大润发，压根儿没重点关注库存的影响。
（一）城市零售商业的过度和盲目发展问题严重
国内普遍存在着城市零售商业的过度和盲目发展问题。具体表现在人均占有商业面积超过市场客观的实际需要，例如上海人均占有商业面积约为2.8平方米，北京的人均商业面积也在1.2平方米以上，有些城市的人均商业面积可达2-3平方米，已远远超过发达国家的平均水平。究其因，这与商业门槛低，解决就业，繁荣城市经济直接相关。但是，城市零售商业的盲目过度发展，必然引起零售业营利水平严重恶化的后果，使零售业成为人所共知的微利行业，造成业内相当多的企业处于经营困难境地，歇业倒闭成为各城市零售业较为普遍发生的现象，由此也必然引起零售商向供应商转嫁风险行为的大量发生。
（二）消费率偏低
与社会消费品零售总额连续增长形成对照的是，国内消费率近几年以每年1个百分点的速度连续下降，消费率仅为48%，与国际平均消费率70-80%相去甚远。换言之，中国已成为世界上储蓄率最高的国家，这是一个非常矛盾的现象。由于内需不足，导致零售市场上的商品普遍过剩。
（三）缺乏有力的调控手段
零售市场的恶性竞争和盲目无序发展，折射出政府职能部门在实质性调控手段方面的缺失。虽然，近两年商务部与建设部联合发文.要求地级以上城市制定商业网点规划，力求通过规划手段对零售商业的发展进行管理。但是，各地方政府在规划制定过程中，普遍存在好大喜功的倾向，许多城市都是以商贸立市、商贸兴市为基本诉求点，从而不可避免地使规划脱离实际，不仅难以达到有序发展的目的，反而起到推波助澜的作用。即便某些城市的规划制定的切合实际，但由于地产开发并非商贸主管部门所能左右，导致商业地产在规划之外大量超生，造成事实上对规划的严重冲击，使规划实际上流于形式。
（四）零售企业经营管理的现代化水平普遍低下
虽然，买方市场的压力促使零售企业努力改进经营与管理，力求提升企业的营运质量，但由于企业营运是一个系统工程，绝非是一个简单的认识与观念转变问题，而是需要采取配套的改进举措，才能取得长期的成效。在这方面，零售企业普遍处于心有余而力不足的状态，形成眼高手低的明显反差。此外，依赖对零售终端的控制权，转嫁经营风险，谋求不当得利，使供应商苦不堪言，也是造成零售企业普遍营运能力低下的一个重要原因。参考：
零售行业的核心竞争力是便利地满足客户需求。
可以大量复制的商业模式，涉及到定位、选址、库存等
核心竞争力价格吧，再加上成本控制，其他地段啦，服务啦，还有什么供应链啦，都是次要的，