想要成为CEO,需要具备哪些基本的管理知识 做企业管理，需要具备哪些条件？_微博生活网
你目前正在浏览：& > &
想要成为CEO,需要具备哪些基本的管理知识
想要成为CEO,需要具备哪些基本的管理知识
相关说明：
不知道CEO还问什么????
这种企业信息整合的能力越强。 4、不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。首先，它是一家“创意至上”的企业。比尔·盖茨（Bill Gates）与其他高级经理人员花费了大量时间，努力在公司创造一个良好环境，使所有的员工都能为企业的知识库做出贡献。 当然，这也是很多企业口头上的目标。但是微软公司在实现这一目标上比其他企业做得更好。盖茨经常宣传这种企业文化，虚心向重要客户请教？这一业务领域将如何拓展、让企业到外部去寻找答案:发挥员工才智 微软公司是世界上规模最大。尝试重大变革时必须要有耐心。最有成就的CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难、天才的托马斯·沃森（Thomas Watson）曾经告诫同事要“志存高远、胸怀巨大的事业”。 现在，一些特别的技能与工作风格在他们取得杰出的成就过程中发挥了至关重要的作用。只有采取数字模式对最重要的信息进行整合。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中，他们就很可能冻结自身的学习机制。因此，员工接触信息就越便捷，对市场变化的反映也越快速。他们每个人都领导着一个巨型企业。即使是在2000年以来的经济与技术的低迷时期，微软的经营状况依然优于大多数科技企业。他感到无论怎样宣传强调这一点都不过分。把企业的重点从内耗转向市场与客户服务是“改变IBM过程中最首要的当务之急”。 回忆往事时。 最优秀的CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念，即，解决任何问题都要首先分析企业外部环境。 2、让客户指出企业的弱点。这些永不过时的思想无论是对小商店还是大企业都同样适用。 3？ 盖茨，然后再分析企业内部环境，如果把公司分割成几家较小的企业，而是来自企业内部。于是企业的重点就从客户转为一系列的内部竞争。” 郭士纳于是大胆决策，决心全力扭转IBM旧时的企业文化、实力最强的企业之一、单位或个人置身事外，情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人，最终，时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳（Louis V. Gerstner）中选，就必须扭转企业员工的心态与企业文化，郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。 郭士纳上任第一个月的工作经历为其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验远见* *眼光* *体力* *魄力* *魅力* 还有高人一等的知识 希望我的回答对你有帮助^_^ 卓越CEO的素质 当今最著名的企业管理明星们到底是通过什么方法达到事业的巅峰？ 仔细研究一下顶尖CEO的事业经历，我们就能发现。建立数字式神经系统的最终目的是创造一个更快速、更具决断力的企业。他上任的第一个月就飞行了数万英里，与遍布世界各地的客户与经理人会面、了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，还是坚持以产品为中心的思想。郭士纳深知企业的情况不妙。他与世界各地的客户交谈时，他回答道：“从现在的情况来看，IBM还根本谈不到什么前景展望。” 在此之前。当他说到“巨大的事业”时，他一定没有想到最后竟然是巨大的损失。但是上个世纪90年代初期： 1、把企业最重要的信息数字化，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功。“IBM长期以来都是一帆风顺，企业人员在寻找下一个挑战时，却发现它并非来自市场。但是郭士纳做出的第一个重要决策就是不分拆IBM。如果IBM能够做到这一点，客户就会完全依靠公司解决所有涉及电脑方面的问题，而不仅仅是靠它提供设备部件或者暂时的IT检测服务。 ......你知道是什么CEO吗
想要成为CEO,需要具备哪些基本的管理知识 ……
至少要有基本的领导力能够根据业务需要快速进行组建团队,日常管理团队的各项技能要娴熟,否则无论公司大小...要想当CEO要学什么专业 ……
首先要明白CEO是什么。CEO就是首席执行官(Chief ...本专业培养具备管理、经济、法律及企业...首席执行官中所涉及的管理知识 ……
首席执行官(CEO)的主要职责是:(1)执行董事会的决议;(2)主持公司的日常...2014-11-...如何定位一个成功的CEO?什么样管理者是员工喜欢的管理者哪? ……
优秀管理者的三大要素 一、 思想品德 1、要具备清正廉洁,无欲则刚,甘于奉献的高尚情操,时时处处以I...CEO财务管理需要学哪些内容? ……
CEO的话就是总经理财务战略吧,大概是这样的,不是专业财务的课程。 我原来公司的CEO就是财务总监出...做管理者的(CEO),可以不懂他所做的行业的专业知识吗?比如说:马云。 ……
有人说商业学校里教不出生意人,市场经济的风云变幻可见一斑,关键是一个人要有敏锐的洞察力,信息的灵通性...CEO助理要做些什么啊? ……
事情比较琐碎,你可以参照此职位专业技能知识和能力要求: 1)熟悉国际及我国有关行政法规,行政管理的知...为什么要学习管理学?在电影《首席执行官》中体现了哪些管理知识? ……
为什么要学习管理学?在电影《首席执行官》中体现了哪些管理知识?... CEO 首...CEO,COO什么意思还有C什么O,回答追加高分 ……
ChiefOperationOfficer 首席运营官 运营总监(Chief Operating O...
你可能感兴趣的内容？合格的CEO须具备5大条件，你具备吗？
如果不具备，那你就不是一名合格的CEO。
口述|陈妍芝 上海联创投资合伙人
整理|潘诗彤、杨博丞
你是一位合格的CEO吗？你是否具备这些条件？如果不具备，那你就不是一名合格的CEO。
1. 团队：CEO量化标准&团队互补性
1.1 CEO的量化标准
作为专业投资人，当每天见面10余个CEO时，会形成对人的敏感觉察力。
为了提升甄别CEO的效率，我们尽力总结优秀创业者的共性，使得投资风险在早期变得可控，针对于一个团队CEO的快速评判标准，主要如下：
1.CEO的行业背景
2.行业年限
3.是否为BAT成员
4.对行业的理解
5.CEO的结构化思维
6.学习能力
8.倾听团队的声音
9.CEO的分享精神
10.凝聚力&
以上为一个团队CEO的评判标准，其中，1-4为评判CEO的行业行业背景，5为评判CEO的个人学习能力，7-10为评判CEO的领导精神和倾听能力。
也就是我们所知的三大板块：综合实力、成长力和领导力。
1.1 从0到1的优秀创业者标准
首先，要拒绝无思辨力的创始人。行业经验不等于敏锐的思辩力。
这里，一般会从行业背景、从业经历、是否有BAT履历和对行业的理解去评判。比如，在行业经历中的曲折、陷阱与收获。以此可以看出其是否有行业经验。
而知识经验不等于思考力。我们接触过从BAT出来的高管，履历光鲜，行业认知全，但在交流过程中，发现他对核心点的捕捉和判断能力很欠缺。
包括他选择商业模式的切入点，即使他有丰富的行业知识、管理经验不足，他依然不是一个优秀的创始人。
要做乱象中清晰的思辨者，要寻找有结构化思维能力和快速学习力的创始人。
一个可以从乱象中梳理出来清晰思路的创始人，是具有结构化思维的。他在找方向时，很可能找到对的方向，因为即使不对，他也可以迅速掉头。
所有人创业时都有盲点，但在盲点过程中，需要不断学习。
同行业的学习是容易的，而跨行业便则是考验创始人&快速学习能力&的竞赛。
比如做团购的创始人转型做旅游，虽然是跨行业，可行性即在于创始人快速学习的能力。
再而，一个初创的公司从十几人，快速发展到40几人，甚至上百人。CEO最需要的也是学习能力，可以掌控整个飞速爆发的团队。
要做一名无私的分享者，领导力是激发内心的驱动力。
通过团队的股权分配方式，可以看出CEO是否是一个分享者。
&我绝对不会投没有分享精神的CEO。&
原理很简单，不舍得分享股份的创始人无法聚集精英团队。
除了股权，最重要的是领导力。领导力是什么？是当创业公司的工资发不出时，团队愿意为他不付工资的情况下卖命几个月。
作为创始人，如何放大企业的愿景与价值观，并使团队成员相信这个愿景在有限的时间里实现。
凝聚力要做到第一位，否则你面临同业的残酷竞争会大量流失团队。在资金&血液&补充前，公司保持平稳运转，团队保持足够稳定，才有可能在随时出现BAT巨头、相近实力的竞争对手中激烈的完胜。
1.2 团队互补性
打磨默契团队，互通天生伙伴。
创业团队最好的情况，是这个团队之前已经进行过很多磨合。
比如，现在的团队是创始人直接从旧团队中带出来的。而核心团队的考量无外乎其默契程度、是否有磨合、价值观是否统一、共事的方式是否可接受。
我们可以通过很严谨的流程，比如高管访谈，客户访谈，听他们对于CEO的认知。虽然团队成员不一定会说，但依然可以旁敲侧击得出反馈。
虽然某些海龟项目的阵容豪华，团队组合为电子工程博士、BAT高管、出身五百强，团队成员曾经是销售总监、CTO、COO，然而团队却不一定能胜出，因为谁都不服谁，遇到问题他们会是一盘散沙。
团队一定要具备互补性，谨防为了迎合投融资热点而攒出来的团队。
2. 股权：核心分配原则和态度背书
核心分配原则：只向核心成员分股，创始人的高投入意味着投资人的高安全边界。
团队的股权结构需要分明，遵循&核心分配原则&。
只有真正为公司创造价值的成员才能拥有股份，不相关的人必须清理。
比如股份结构里有亲戚朋友的投资额，或早期顾问。创始人的股东必须是相对控股的。基本上团队股权激励设在10%~20%是比较合理的。
我们还关注CEO的投入度问题。
一个CEO对公司投入越多的情况下，他对项目越难以舍弃。
如果，他今天自己一分钱都没投，只烧投资人的钱，一旦遇到困难或问题，那么他就撤了。他并没有资本损失，他的沉没成本是小的，这是对项目的态度背书，对投资人来说，其安全边界更高。
3. 创业方向：3个基点
所谓的3个基点是：基于用户痛点、可延展性决定天花板、重视新型消费习惯。
第一，基于用户痛点。
不管企业是做产品类，还是模式类，不管是2B还是2C，都必须以用户为中心，基于用户需求，而不是解决伪需求。没有可持续性，并不是用户离不开的需求。
第二，可延展性决定天花板。
来说一个大家都接触的软件&&滴滴打车。它很深刻地解决了用户痛点，并且逐步优化整个用户体验，它是典型解决用户刚需的案例。
另外一个案例是代驾。它的切入点比较小，虽然有需求但不足够高频，所以需要大家分析一件事，这个需求能否从一个切入点延展出去。
一旦切进去，用户就被粘上，之后可以做各种各样的东西，就像滴滴做完出租车后做专车，做完专车后做配送，也可以做代驾也可以做二手车，因为它足够高频。
第三，基于新的消费习惯。
作为投资人，我们不断看企业，每天对周边的生活变化有觉知性。
因此，我们把整个产业看遍，从进口的上游拿货端到物流仓储公司，甚至更加细分到如报关、保税仓、直邮的机会。
各种商业形态，都在围绕大的消费习惯改变，继而诞生新的企业。但它的核心是是否符合现在的消费习惯，如不符合则无需花费更多时间。
4. 模式类创新：共享&集约
互联网的超能力造就产业链重构。
当下新的商业模式中最受瞩目的莫过于&&&共享经济&。
共享经济与去中心化是新的互联网赋予我们的超能力。因为互联网的工具和手段，我们可以实现产业链价值的重新分配，把原来在产业链中没有创造太多的价值的环节剔除。
互联网提供了什么？它使信息变得更对称，通过一套系统化，让信息流通的方法使资源盘活，让运营效率最大化。
去中心化是什么意思？原来全部事情都要企业自己做，而现在，把任务分解开所有人一起做。全社会的力量通过点与点的串联，形成连接，远远大过一家公司可以覆盖的范围。
共享还是集约取决于用户画像和标准。
是否所有的模式都可以去中心化与共享？答案是不一定。
&共享&还是&集约&，取决于标准化还是非标化的产品与服务，取决于面对的不同人群。
就像淘宝和天猫，对于淘宝人群价格是第一位的，而对于京东人群产品质量和服务是第一位的。所以淘宝可以做共享式平台，而京东必须做集约化仓储快递服务以保证用户体验。
越标准化的东西，越可以通过共享简单完成。
再次举例滴滴，他所有的服务流程是把人从A点运到B点，人并不会有差异。但如果是生鲜电商，让原来的水果摊贩到这个平台卖东西，最后的结果很可能是这个产品不新鲜了。
因此，我们无法简单地将产品从A地到B地安全位移完成，就此共享失效。所以，基本去年每家大机构都在看B2B供应链优化的领域，原因是什么？
在大家都谈B2C的情况下，如果B2B端，即集约化端问题不解决的情况下，就无法做B2C。不管是鲜花行业还是生鲜行业，损耗是第一大成本，当损耗可控时，品质因此可控，用户体验达到理想状态。
很多商业模式最终都会回到&集约&还是&共享&的抉择中。像是&尖锋对决&或者&终极对决&什么东西给别人做，什么东西自己做，永远在这两个话题当中不断的徘徊。
5. 产品类创新：被柔化的产品
硬件到服务，产品到内容，渠道到粉丝，单向到双向。
从硬件到服务。投资智能硬件时我们会看重产品背后是否有服务，因为服务才是连接硬件，并且能够保证他们进行永续销售或者说形成粘性的关键。
我们通过产品切入，接触消费者，用服务沉淀消费者。比如医疗的设备，一个公司做健康秤，功能是计算胎儿的体重与体脂。当孕妇站在上面可测算婴儿的体重体脂，并且后台连接高端医疗诊所，通过提供咨询意见、医疗服务锁定消费者。
从产品到内容。内容本身是具有差异化和稀缺性，没有核心内容的支撑，很多东西都是同质化的。
2015年腾讯集团的战略是四个字&&内容、连接；现在极大多数视频网站花费大量成本在IP的购买和内容的制作上。2016年将是优质内容爆发的一年。
从渠道到粉丝。互联网给到我们一个很好的机会贴近消费者，减少了中间的沟通成本和沟通时间，从原来几K传输量变成了几个G的传输量，我们可以快速到达粉丝，并且以在第一时间获得反馈，快速迭代，小步快跑，改进产品。
另一面，粉丝是可以发酵的，10个人可以带动100个人，不断的扩大，这点给新的品牌公司带来快速的成长空间。
从单向到双向。互联网给到我们一个双向交互的过程，当一个产品传达出去，信息会反馈回来，让我们不断地修正产品，包括现在的直播、社交、内容电商，脱离了传统的发帖社区，形成由视频、语音、兴趣群、弹幕甚至是VR形成的一个双向的信息交流的时代。担当CEO需要什么条件
我的图书馆
担当CEO需要什么条件
担当CEO需要什么条件
我又有机会聆听美国百事集团CEO努伊女士的演讲。她在回答什么人可以当CEO时，也提到了自己心目中的三个条件：
　　1 . 首先要有能力。而能力主要是沟通能力。我听到此处，想到企业管理教育家卡内基的名言：职位越高，越需要方方面面的沟通。沟通就是管理。
　　2 . 要有强烈的方向感，要有对企业负责的自信和勇气。此时，我想到韦尔奇提到的：主管要当好下属的“老师”，要给下属上课讲述企业的战略和方向。然后在同事对自己主张的修正与认同中形成员工的价值取向，形成事业发展的坚强信心和魄力。此时，我又想到 窗体顶端
原CEO杜昌焘讲的：我佩服张瑞敏的是，他能从实践中总结出理念、方向，并及时贯彻到员工的行动中去，在市场上收到实效。
　　3 . 要有一个和谐的家庭，作为你事业支持的强大后盾。此时，我想到卡内基的第一领导法则就是：学会享受事业与生活平衡的人，才是完整的人。
　　　卓越CEO的基石
　　再看看两位世界著名管理大师对CEO条件的论述。
　　一是《从优秀到卓越》的作者吉姆?柯林斯说的：
　　CEO要认识到：从优秀到卓越的最大敌人，是自己的满足。为什么绝大多数成功企业家都不能成为卓越企业家？说到底，就是“他们认为自己已经做得不错了”，或者“面对残酷现实而丧失信心”、“失去了应该坚持的个性与意志力”。核心，在于执著。这也是他在巨著《从优秀到卓越》中开篇即反复强调的。
　　　二是被人们称之为“现代管理之父”、“大师中的大师”的彼得?杜拉克对CEO条件的论述：
　　一个企业的CEO，其首要条件是有能力组织好一个默契合作的领导班子。因为选择好干部进入领导班子并不难，难在选出的领导成员能够组成一个精明强干、高效能、高水平的领导团队。这是一个企业永葆青春的活力所在，否则企业将是危险的，寿命将是短暂的。他又说：一时带好班子也并不难，难在使领导团队能持久地保持强有力的领导能力。
　　至于CEO本人的条件，他认为不可缺少的条件是：
　　1 . 有洞察力，有预见性。能倾听基层与群众呼声，发现问题，提出高人一筹的解决办法，提出正确的决策。
　　2 . 有人情味，坚持待人以诚，尊重他人。在上司、同事、合作者等诸多方面能创造一种和谐发展的氛围。　　3 . 有朝气，有魄力。总保持积极进取、勇往直前的精神，实现从上到下各级组织自主创新，把企业大目标落实到每位员工的行动中去。
馆藏&15915
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢