农行绩效考核自评估
作为资源的核心，是决定农业银行核心竞争力的关键因素之一。近来，农业银行都十分重视体系的建设，竞相引进国际先进银行的理念，积极探索，逐步形成了以经济资本、经济增加值等为核心内容的考核体系，但我国银行业绩效考核体系仍然存在诸多问题。在分析了四川省农业银行的现状之后，结合绵阳市XX农业银行绩效考核现状，并指出其体系中的不足，包括评价体系与战略目标脱节，短期激励过度且长期激励考核中参与度不够，绩效考核指标的全面性与科学性较低等问题。提出了科学全面合理的指标体系，增大考核过程中与的互动，建立绩效考核体系的外部监管机制等途径来改进绵阳市XX农业银行绩效考核体系的建议。关键词：农业银行；绩效考核；员工参与度；战略目标AbstractPerformance management as the core of human resource management is to determine the core competitiveness of the Agricultural Bank of the key factors. Recently, the Agricultural Bank of China attach great importance todesignthe appraisal system, and actively introduce and promote the international advanced&performance&appraisal&concepts, Gradually formed the economic capital, economic value added as the core content of the examination system, but the performance appraisal system of banking there are still many Key words: pe strategic objectives一、导论（一）、绩效考核的定义绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核（performance examine）是一种员工评价，它通过一定的标准和方法对员工的工作表现和工作效果进行测量。并且根据这些考核标准对员工的工作进行评定，从而对员工的工作状态有一定的了解，然后得出其在过去一段时间里对组织的贡献程度，最后根据工作考核的结果和贡献程度给予一定奖惩的过程。（二）、研究的目的绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据（三）、研究的思路论文主要采用案例研究和理论研究相结合的方法，结合四川省农业银行绩效考核实际情况，运用科学的激励理论，从实际问题入手，针对银行内部管理在激励机制方面的改革进行分析，并以绵阳市XX农业银行为案例研究对象，提出绵阳市XX农业银行激励机制变革的一些对策措施。第一部分，导论，主要是介绍研究背景及目的，并阐述研究企业激励机制的重要意义。第二部分，从四川省农业银行绩效考核入手，分析四川省农业银行绩效考核的现状。第三部分，主要通过对绵阳市XX农业银行的激励机制进行分析和找出存在的问题，并找出存在问题的原因。主要从经营管理者和员工两方面入手，提出改进激励措施，以提高员工的工作热情和积极性，第四部分，总结。第五部分，附录。第六部分，参考文献。写这篇论文是运用到的资料。二、四川省农行绩效考核的现状和存在的问题（一）、四川省农业银行绩效考核的现状(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。农银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。农银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。农银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。（二）、四川省农业银行绩效考核的问题1、评价体系与战略目标脱节目前四川省农银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。2、风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励不足。近几年，四川省农行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。3、绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。目前大部分农业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对农业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映农业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。4、考核中员工参与度不够。员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。农业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平三、绵阳XX农行绩效考核案例调研（一）绵阳XX农行的基本介绍绵阳XX银行XX支行始建于1993年，现有职工230多人，对外设有16个营业机构，分布于绵阳市城区和高新区，经济开发区，科学城等五大园区。截止2014年，存贷款规模62.94亿元，其中各项存款余额31.18亿元，各项贷款31.76亿元，实现经营利润9119万元，人均创利38.3万元，五级分类不良贷款为零。近年来，XX银行以“和-谐，科学，创新，价值，诚信”为企业文化理念，遵循客户是朋友，城市战略伙伴的合作理念，根据辖内营业机构物理位置特点，确定了立足本地城区的城市商业银行定位，构建和-谐、可持续发展的盈利大行。在业务经营上借助绵阳区域经济的快速发展势头，除办理传统业务外，适时地开展并推出了集团公司现金管理系统、保兑仓（三方承兑协议）、保函、票据托管、国际贸易项下融资海外代付等业务，与行政事业单位、科研院校、房地产、汽车经销商、农业产业化龙头企业等优质行业、优良客户均建立了良好的合作关系，在绵阳业界品牌形象日渐突出。该银行一直秉承开拓创新的精神，建立起了一整套完整的人力资源管理制度,良好的业绩考核制度为银行的发展奠定了坚实的人才基础。（二）绵阳XX农行绩效考核调研的现状XX银行的员工绩效管理是以银行战略规划为导向，以岗位工作职责为基础，以岗位业绩指标为核心，通过客观、公平地评判员工的绩效并促进其持续改进，不断提升员工工作水平和银行整体绩效的管理过程。1、绩效考核目标为更好地检验员工履行岗位职责和完成目标任务情况，建立健全激励约束机制，充分调动广大员工的工作积极性，促进业务经营又好又快地发展，2014年，银行制定了相应的员工岗位目标考核管理制度。2、考核依据2011年度员工考核工作按照《中国农业银行四川省分行员工年度岗位目标考核办法》（川农银发〔号）有关规定执行。3、考核对象所有在岗员工，对涉及工作调动、岗位调整、上下交流、下派锻炼等情况的，原则上在其工作时间相对较长的单位或部门参加考核。4、绩效考核原则（1）、客观公正。坚持实事求是，公平公正，一视同仁。（2）、民-主公开。坚持上下结合、全员参与，考核内容、目标任务、方法程序、考核结论与员工本人见面。（3）、注重绩效。坚持在定岗、定责的基础上，以员工履行岗位职责、完成岗位目标任务的实际效果为主要依据。（4）、奖惩并用。考核结果要运用于员工劳动管理、培养使用、分配等，有奖有惩。5、考核现状为了全面客观考核评价银行员工的表现，帮助员工提高素质能力和工作绩效，贯彻落实银行发展战略，执行银行各项管理制度和工作计划，在2014年制定了一套全新的员工绩效考核制度。图一：XX银行绩效考核大致流程图：（1）、考评办法。根据省分行考核办法要求，定性结论统一规范为优秀、称职、不称职三个等级，其中优秀等级比例掌握在参加考核员工的30%以内。（2）、考评人员：考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。支行将下派6个考评小组参加26个各机构的员工述职会（具体分组名单省略），并按照层级负责制定对本单位员工绩效考核评定工作进行，指导，监督，检查，审定和汇总。表一：2011年度员工岗位目标考核互评表2011年度员工岗位目标考核内容测评表(员工互评)单位：测评时间：姓名思想政治素质业务工作能力实际工作态度主要工作业绩遵守规章纪律小计&15分20分15分40分10分&&1、思想政品质；2、集体主义思想；3、职业道德观念；4、团结协作精神。1、业务技术能力；2、知识更新情况；3、合理化建议；4、技术革新成果。1、事业心、责任感；2、爱岗敬业精神；3服务态度及效率；4、履行岗位职责。1、全年出勤情况；2、完成岗位目标；3、工作数量及质量1、执行法律法规；2、执行内部规章制度&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&表二：员工工作岗位目标考核测评表中国XX银行四川省分行员工工作岗位目标考核测评表单位：姓名所在部门领导评分所 在部门员工互评分合计得分考核结论得分x 50%得分得分X15%得分&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&小计&&&&&&注：1、“所在部门领导评分”是将部门领导对员工的考核打分加权后，按50％计算；2、“所在 部门员工互评”是部门员工互相测评打分加权后，按50％计算；3、“考核结论”为优秀、称职、不称职三个等级，其中优秀等级比例掌握在参加考核员工的30％以内。（3）、考核周期：考核分为季度考核和年度考核。根据银行经营管理的特点，考核周期设置如下：①行长、副行长（行长助理）以及相关高管人员每年度实施考核一次；②各支行行长、支行副行长（行长助理）、部室主任等中层管理人员每季度实施考核一次；③业务、职能部门所有员工每季度实施考核一次。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-8日内完成，年度考核于次年1月9－16日完成。（4）、考核维度：考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。①绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现,包括关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。表三、季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重备注绩效任务绩效直接上级80%中层副职为此项权重100%周边绩效相关部门正职20%中层副职不考核该项管理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行态度态度维度在中层管理以上都不予考核能力作为一项长期指标，在年度考核时进行②能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识能力表四：中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人&所在部门&岗位&指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分加权得分人际交往能力10%关系建立&&&团队合作&解决矛盾&敏感性&影响力10%团队发展&&&说服力&应变能力&影响能力&领导能力20%评估&&&反馈和培训&激励&建立期望&责任管理&沟通能力10%口头沟通&&&倾听&书面沟通&判断和决策能力10%战略思考&&&创新能力&解决问题的能力&推断评估能力&决策能力&计划和执行能力10%准确性&&&效率&计划和组织能力&专业知识和技能30%基础知识&&&专业知识&实务知识&本职工作技能&加权总分&考核人签字：年月日&&&&&&&③态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：1、积极性2、协作性3、责任心4、纪律性表五：一般人员态度考核指标评定表&超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差6、定性结论：依据每位员工的岗位目标考核总分进行定性。定性结论分为优秀、称职、不称职三个等次，各等次推荐及掌握的标准如下：（1）、优秀：考核总分在90分及以上的可定性为优秀，原则上根据每位员工考核总分从高到低排序，考评总分达不到90分的不能评为优秀。比例掌握在参加考核员工的30%以内。（2）、称职：考核总分在60分以上（含60分,不含评为优秀的）可定性为称职。（3）、不称职：考核总分在60分以下或本年度有下列情形之一者，确定为不称职：①有贪污、挪用、侵占公-款，行贿受贿、营私舞弊等违法违纪行为的；②有吸毒、嫖娼、卖淫、赌博、打架斗殴等严重违反-社-会治安条例受到处罚及刑事拘留的；③有以贷（权）谋私、违法违规经营、玩忽职守、失职、渎职、弄虚作假造成重大责任事故和重大经济损失的；④有不遵守《员工行为守则》、失密泄密等给银行财产及声誉造成较大损失的；⑤严重违反劳动纪律全年累计旷工在3天以上，以及严重违反农业银行各项规章制度，受到行政记大过、党内严重警告及以上处分的；⑥拒不参加考核的。7、考核结果的应用：（1）、考核结果运用于劳动管理。当年岗位目标考核不称职的，不能上岗；连续两年岗位目标考核不称职的，所在行与其解除劳动关系，终止劳动。（2）、 考核结果同职务职称挂钩。考核结论为称职及以上者，可续聘相应岗位或职务，具备晋升职务职称资格的，可按规定程序聘任职称；不称职者，按有关政策规定解聘其相应职务。（3）、考核结果同劳动报酬挂钩。各行可以在上级行核定的工资总额内，制定年度岗位考核挂钩办法，将岗位考核结果与岗位工资、绩效工资的分配紧密挂钩，充分体现员工的劳动价值，切实调动广大干部员工的工作积极性。（4）、考核结果按员工管理权属装入本人档案，作为对员工培养、使用的参考依据。（5）、各层员工在年度考核工作中暴露出的问题和不足，人力资源部进行绩效考核结果的应用分析，针对问题组织全员培训，个别重点培训的工作。（三）、绵阳XX农行绩效考核存在的问题1、绩效考核指导思想和考核目的不明确。现在许多银行对于考核目标的定位过于狭窄，没有充分认识到考核对绩效和管理水平的提升作用。考核作为一种形式，仅仅是为了考核而考核，或是单单为薪酬提供依据，失去了绩效考核本身的意义和存在的价值。有的即使有明确的指导思想，要么宣传力度不够，要么在具体操作中没有贯穿始终，没有达到通过绩效考核发现并改正管理中的问题的目的。2、绩效考核得不到员工的普遍重视。绩效计划形同虚设，绩效考核完全由管理人员单方面进行，绩效培训的重视力度不够，而这些问题最终会导致绩效沟通不力。失去了绩效沟通这一重要环节，绩效管理体系将无法完成一系列的循环，管理人员无法获得员工的反馈信息，绩效管理将会成为一个单向管理过程，即管理人员只需下达指令，而员工只能接受指令，长此以往，整个管理会陷入一种僵化、死板的状态，最终会丧失全部的竞争力。3、考核主观性太强。考核者往往是根据自己的印象，对标准的大概框架主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，年龄、性别等因素都会影响考评者的主观判断，主观性太强，与现实相背离。而且有些考核内容完全听凭上级领导意见，这违反了考核的客观性和公平性。4、指标设计不合理，缺少统筹兼顾。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但该银行在某些绩效考核上避重就轻，往往过分强调德与勤，而对实际工作绩效，并且是可以进行详细量化有利于考核的“绩与效”却简略带过。5、考核机制过于冗杂。该银行采用的是小组考核、上级考核、员工相互考核等等方式，考核机制冗杂而混乱，银行的某些部门甚至出现了一个人做事，两个人看，四个人考核的现象，造成了资源的严重浪费。6、考核中员工抵触情绪明显。作为国有企业，员工效率低下已经成为不争的事实，员工认为绩效考核就是为了束缚他们而设定的，更有甚者会对他们的薪酬造成损失，虽然绩效考核的制度很完善，但是面对员工的抵触情绪和为了考核而考核的表面功夫，银行也是无计可施，这使得绩效考核的工作进行艰难。7、绩效考核形式化。银行内很多考评者进行考评都是为了完成任务，没有本着严肃认真的态度进行考评，而且各部门之间的“人情味”很浓，许多考评者不愿意得罪同事，所以在考评时任意修改考评结果，做到让每个人的分数都好看，这样的结果对于绩效的考评没有任何意义。8、绩效考核结果运用不恰当。考核结束后，没有进行有效的反馈。没有反馈，就无法把绩效考核中检验出的问题反应给接受考核的员工，他们想要改正也无从下手。考核后也没有进行奖励，使考核结果未能充分运用，因此，会导致考核的结果浪费，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。（四）、对绵阳XX农行绩效考核问题提出的建议1、各部门强化绩效考核观念。许多员工对绩效考核的重要性都存在错误的理解，认为绩效考核是为了束缚他们，是为了时刻关注他们的错误举动，所以各部门之间必去强化绩效考核的观念，让员工认识到绩效考核的重要性，绩效考核是对他们工作的肯定，是他们奖惩的依据，让他们明白，积极考核能够保障他们自己的利益，例如薪酬、晋升、福利等等，让他们主动参与考核。2、建立科学的绩效考核制度。要想获得有效的绩效考核结果，必须保证绩效考核的制度是科学合理的，科学的绩效考核，必须符合本银行的未来发展规划，能够对各部门的不同岗位职责、重要程度、任职资格进行客观有效的分析，制定符合这些岗位的考核标准，切忌为了考核方便或者走形式化而胡乱进行考核。3、及时关注考核信息反馈。绩效考核是一个双向沟通的过程，因此，关注员工的考核信息反馈非常重要，可以了解员工当前对银行的考核制度的意见，以进行客观有效的评估、监督和指导，从而改善银行的绩效考核水平，有效处理员工抱怨，对员工的不足提出改进意见，以提高员工个人的工作效绩效。4、必须有效使用绩效考核结果。对员工绩效考核的结果不要只停留在发工资和优秀评选，考核结果还可以作为银行发现问题、改进问题的依据，同时作为员工行为的依据，将员工个体与银行紧密联系起来，促进员工和银行的共同成长和发展，并为决策提供科学依据。四、总结随着市场经济的不断深化，各项经济改革的不断改进，我国的经济已经进入一个全新的时代。在新经济时代，企业的竞争越来越白日化，因此更好的建立和健全科学的绩效考核体统是必不可少的。但是在企业具体实施绩效考核的过程中，出现问题是在所难免的，只有清晰的分析问题的根源，结合企业自身的具体实际情况，及时准确的作出相应的改进措施，才能充分发挥绩效考核的巨大作用，提升企业的核心竞争力，促进我国企业的不断发展。笔者认为，要建立我国现代企业绩效考核科学体系，首先要正确认识绩效考核的最新理念，及时破除旧的观念，更新新的知识。然后要根据自身的情况建议一套科学有效的绩效考核机制，为人力资源的发展提供坚强的后盾。最后还要解放员工的思想，让员工更多的参与到绩效考核的工作中来，加强员工的培训，以便发挥众人的力量，不断完善绩效考核机制，促使企业不断的改革发展，在市场的竞争中处于不败的地位。本文通过对绵阳XX农行员工的绩效考核研究分析，发现其公司绩效考核体系中存在的问题，并给予解决的方案。通过笔者们对该公司设计的绩效考核体系，其绩效考核效率会改善，工作热情会高涨，公司的工作效率也会高，在市场的竞争中也将占据着优势。总之，要真正做好绩效管理工作，绵阳XX农行在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个与时俱进成长型企业。注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索农行绩效考核自评估。
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绩效考核与评价心理（李志德）
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1、考评对象：站内除站长、副站长、顾问工程师外的所有电站职工。2、考核主体：全站人员互为考核主体。3、考核的方式：以360°方式全面考核，即同事、直接上级、直接下级和间接上级与间接下级，其分值权重有所不同。1)对于专责、班组长，主要采用主观测评的方式。采取半年述职，一年考评的方式进行总体评价。以定性考核来主。2)对于运行、维护、水工岗位，以客观考核为主，辅以主观测评。尽量将指标量化，对职工在每一月内各指标动态测评，并在年终进行综合。 以定量考核为主。4、考核的主体及方式 下列各种考核方式并用。1)由主管领导进行评价，结合考核小组成员综合排序法评定；2)由职工（同事）评价；3)自我评价（专责及班组长以述职报告形式）；4)由职工对主管领导进行考评；对考核对象的工作行为进行评估，促进考核对象工作的发展和改进。采用无记名方式，运用于管理岗位的考核方式之一。为使绩效考核更加真实、精确，有必要对绩效考核的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。1)要求绩效考评主体公正地对待考核对象。绩效考评主体应做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。2)要求绩效考评主体对考核对象的业务有相当的了解。通过精确的了解，可以正确，直观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时，对不同业务的考核对象应作出相应的判断，体现差异性原则。3)要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关操作实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。 4)要求绩效考评者主体能与考核对象进行有效的沟通和交流。三、 考核指标体系与权重1、通用项目a.考勤与纪律性b.安全生产指标c.设备巡视与缺陷管理d.6S管理e.
两票管理f.
临时交办工作完成情况与质量2、运行岗位项目a.
操作数量与操作质量；b.
重大操作管理（本条需定义我站重大操作项目）3、水工岗位项目a.
水情调度有效性与及时性；b.
防洪与防汛工作4、维护岗位项目a.
定期工作完成情况与完成质量b.
设备的6S管理及设备三定工作c.
在维护职责内的消缺率（需定义）5、专兼职驾驶员的另行制订。以100分为基础分考核，采取扣分制，适当给难度加分。运行和水工岗位通用项目权重为80%，专业项目权重为20%；维护岗位通用项目权重为70%，专业项目权重为30%。 6、对违章违纪者的减分处罚 1）
安全方面：对所有人员发生安全生产一类异常及以上责任者，考核扣分标准统一规定如下：发生一类异常的责任者扣5分/次；发生二类障碍的责任者扣10分/次；发生一类障碍的责任者扣15分/次；一般事故及以上责任者岗位安全生产项目考核成绩按零分计。2）
纪律方面：对所有人员纪律方面违反规定受行文处理，行政记过的扣2分/次；记大过处理的5分/次，开除留用的本项目按零分计。四、
考核原则1、坚持公平、公正、公开、民主的原则。2、坚持重在落实的原则，以岗位职责为主要依据，落实责任，促进有计划、有序、有效的工作。 3、坚持激励与约束相结合的原则。 4、可靠性与准确性统一的原则。5、坚持分级管理，逐级考核的原则。由站部考核大值、大值考核班组、班组考核个人，逐级建立和完善绩效考核管理体系。 五、
考核周期及评分
其总体原则是随时随地考核，周期评分。1、班组个人评分直接通过考核项目的标准评分，每月一次。2、值长得分=∑大值成员得分/成员数－每月站部考核扣分，凡在自行考核中未反映出的问题，加倍扣分。一月一次。3、维护与水工负责人与值长相同。4、运行部负责人与综合部负责人半年一述职，一年一考核评分。六、绩效工作管理1、 成立考核组织机构。在站部成立以站长为组长的考核小组，下设各运行考核组，6S管理及考核组，考核办公室，办公室负责考核事务及绩效考核工作的指导与推进。在各大值成立以值长为负责人的考核小组，其考核小组成员必须包括一名6岗或6岗以下职工，以民主管理员身份参与（应通过选举，上级工会督导），负责本值的考核工作。2、年终绩效考核评分办法年终综合得分由五块组成。绩效考核分（50%），业务考试（20）%、职工评价(10%、值长意见及考核小组综合(20%)，计100分，另外个人创造性劳动及贡献为加分，总计加分不超过10分。个人年度绩效分=∑12月总分/12×大值系数×所在班组系数 (百分制)；业务考试得分=∑四次考试得分/4(百分制)；职工评价在年终进行。其中普通岗位职工得分=∑所在大值n个职工评分/n×0.7＋∑另一大值n个职工评分/n×0.3;值长及专责得分=主管领导评分×0.3＋直接下属评分平均×0.3＋间接领导评分×0.2＋间接下属评分平均×0.1。说明：a.综合排序是一定性考核，以此取得考核准确性与可靠性的统一。b.大值排序系数为1与0.9；班组系数为1、0.9、0.8；每月及每年绩效考评结果及时反馈给职工，使职工能够从客观角度了解自己的成绩和存在的不足，有助于职工对自己的工作状态和工作方法进行优化调整。各相关负责人要对总成绩较低或单项成绩较低的职工进行针对性的帮助和指导，及时掌握和调整职工的思想状态。
以年度绩效考核结果是进行岗级调整，按上级给定的岗数，按绩效分多少进行顺位定岗。同时，也是评选年终先进的重要依据。
以年度绩效考核结果是进行岗级调整，按上级给定的岗数，按绩效分多少进行顺位定岗。同时，也是评选先进的重要依据。 七、
负面效应的对策与措施
我们考核的目的，不是要使职工之间的人际关系庸俗化，更不是造成电站人人自危的紧张局面，而是要通过团结、批评、再团结，在更高层次上达到新的统一。1、
老好人现象。不能大胆管理，大胆考核，小小集体内你好我好大家好，分数趋于一样，或这个月你高，这个月我高，一年下来，大家彼此差不多。此种情况，该班组成员不纳入年终定岗，5岗从中产生。2、
恶意整人现象。对某人标尺从严，对其他人从松，或鸡蛋里挑刺。此种现象，可由考核对象上诉至站考核小组，一经查实，就地免职。3、
我站由于人力资源紧张，不少人一兼几职，其考核也要分成几部份进行，然后根据主要工作，及兼任工作，乘以不同权重来衡量其得分。八、结语企业的整体绩效，与职工个人的工作绩效密不可分。因此，通过对职工工作绩效的评价，并保持有效回馈，企业就能激发起每位职工的工作热情和创新精神，推动职工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。今年5月，老江底电站将正式推行绩效管理，以实践中来，到实践中去为指针，在不断的摸索之中，努力找出一条适应于我站管理的绩效考核之路。
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