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文章摘要: ERP实施中BOM管理的相关问题
在ERP企业资源规划软件中，BOM管理是一个重要的模块。因为MRP（MaterialRequirementPlanning物料需求计划）是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购...
ERP实施中BOM管理的相关问题
在ERP企业资源规划软件中，BOM管理是一个重要的模块。因为MRP（Material&Requirement&Planning&物料需求计划）是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。下面是具体的一些需要处理的相关问题。
1.计算物料采购计划
MRP实质上难以解决生产计划的问题，但MRP计算的生产计划就是采购计划的需求来源，同样也需求考虑订单未交量、库存量、安全存量、在途料等因素。MRP在很大程度可以帮助企业快速计算采购计划量，并且可以轻松实现滚动的采购计划。采购计划的发放和跟踪是采购主管的职业范畴，我们以后再作专题讨论。
2.P-BOM管理
在很多企业没有上ERP之前有多套BOM并存的现象，其中P-BOM就是生产主管管理和维护BOM的内容，ERP实施过程中有一项很重要的工作任务就是统一BOM.BOM的准确性直接影响MRP计算采购计划的准确性，而且实务上还需要考虑BOM的版本管理，这就给BOM管理带给一些难度。虽然常见ERP系统均已考虑了BOM的版本管理，但在MRP计算时对BOM版本的控制不是很严谨或者不是很方便应用，取而代之的方案通常用拆分物料代码的方法。
3.预期呆滞料管理
管理好BOM的版本，才可以预知因BOM变更可能导致出现的呆滞料问题，ERP软件基本都可以帮助生产主管分析预期呆滞料的情况，但需要生产主管通过管理手段来消除这些预期呆滞料，这也充分说明ERP只是管理工具，并不能代替管理。
4.取替代件管理
取替代件在生产实务管理中是常见现象，MRP计算时系统都已经考虑了取替代件，但在领料时，需要人为进行确定是否采用取替代件。机械行业在取替代件管理上比较好解决，但电子行业比较困难。原因是：理论上不同厂家生产的相同规格芯片可以通用，但实际这种组合运用可能会影响产品的性能。电子行业这一特性，给ERP系统的取替代件管理带来相当的难度。
5.领料管理
有的企业采用领料制，也有的企业采用备料制。若能够帮助客户实现备料制，客户一定会很感激您。关于备料制，ERP系统都有很好的解决方案，将次日需求生产的工单提前给仓库进行备料，并由仓库管理员将生产物料依工单需求量定额配送到生产线。若企业的管理水平还处在三大订单的管理水平，按工单的需求量进行限额领料对于他们来说已经是非常好的解决方案。
6.现场仓管理
大部份物料会依上述所讲的领料方式来操作，但实务中也有些物料需要在现场存放一定的库存量，由生产线根据实际耗用情况，用多少算多少，通常根据BOM定额来倒扣。因此，倒扣料的方式通常需要规划现场仓。由于实际耗用量往往与理论量有偏差，所以这类料件还需要结合盘点来进行管理，以保证账实相符。
7.在制品盘点
仓库实物盘点相对来说比较简单，只要做好了仓库的“三定”管理，盘点过程只需要按照盘点计划书进行便可。但在制品盘点比较困难，主要有几个方面：A、在制品没有编码，无法当成半成品或成品来盘点；B、在制品处理于中间状态，其用料不确定，有的已耗用全部材料，有的只耗用部份材料。常用的方法是将在制品模拟还原成原材料或半成品的方式来进行盘点，甚至有的企业根本不盘在制品。ERP在解决在制品盘点问题上也有很大的局限性，通常要解决在制品盘点的前提是先要上工艺管理模块（管理生产过程）。
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关于用ACCESS设计ERP中的BOM的问题
现我要求用ACCESS构建型EPR(或者说MPR)系统利用ACCESS窗体设计BOM要求窗体数柔性说固定、两或者几该实现各位侠帮帮忙啊~~
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定要用Access做前端工具呢首先要考虑数据量数据量稍Access选择另外前发工具vb.net C# delphi且功能强,vb.net与Accessvb语差建议用vb.net!
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破解千千码结 PDM项目实施中的编码问题
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案例：D企业的实施
D企业是一家从事五金机械零配件进出口的外贸公司，80％以上的业务是机械零配件的来图来样加工再出口（即OEM），20％业务是电工电器零件的出口（通用标准件，这块业务的比重在逐渐下降）。为适应业务的需要，D企业已经上了一套外贸管理。其基本业务流程是先由外销员接收国外的需求信息，将收到的图纸或样品交给技术科，由他们消化图纸或样品，核算成本给外销员，然后由外销员报价给国外客户。若成交，则出生产用图，然后在ERP中录入产品数据，下合同给工厂生产。
该企业从八十年代就开始着手/项目，陆续购买了一些软件，也取得了良好的经济效益。但随着产品的多样化、客户对产品的要求特殊化及交货时间越来越紧迫，市场竞争日趋激烈；另一方面，随着企业的不断发展壮大，企业的图纸、产品数据、资源以及经验不断增加和丰富，单靠原来简单的CAD以及车间级的手工信息管理模式已经越来越难于满足市场和现代管理的需求。因此，急需要实施企业级的、集成化的PDM（产品数据管理）系统。
为此，D公司专门成立了PDM实施小组，经过一段时间的需求分析、应用选型等前期工作，D公司最终选用了国内一家知名的PDM厂商的产品。遗憾的是，PDM系统在D企业的运作并没有起到预期的效果，相反，引发了诸多的问题：
◆ PDM与ERP编码接口的问题，即PDM中的产品编码与ERP中的产品编码对接不上。
◆ PDM和ERP的数据库还不完全重叠，导致两个数据库中双向交换的障碍。
◆ 手工操作阶段沿用的图号使得PDM系统中的编码显得异常混乱，大大增加过渡阶段的工作压力。
这些问题致使员工怨声载道，PDM实施小组的工作步入进退两难的境地。
可以说，在企业信息化不断推进、柔性制造呼声日益增强的今天，PDM的实施只是个时间问题，关键是如何实施，以顺利完成手工操作向PDM应用的过渡？怎样实现PDM系统与企业现有信息系统的集成？可以说，D企业遇到的这些问题是企业上PDM项目的共性问题。为此，“三人行”邀请了AMT北方区总经理专家顾问张蓬先生、阿尔卡特PDM全球项目总监朱战备博士和IBM产品生命周期管理（）高级业务拓展刘丰田先生，让我们倾听他们的见解。
点评一：AMT北方区总经理、专家顾问 张蓬
● 尽管IT规划是否属于企业战略层面的问题还存在争议，但完整IT规划的必要性是毋庸置疑的。PDM与ERP接口问题的出现，归根到底是因为缺乏整体的规划。
● 作为一个企业级的信息系统，PDM实施过程中，对产品进行统一编码是非常必要的，这个过程需要和流程的优化同步进行。
● 在信息化系统实施过程中，出现抱怨是必然的，问题的关键是，企业在实施系统之前，有没有对员工可能出现的抱怨进行必要的规避工作。
D企业实施PDM系统本身不是一个有待争论的话题，在具体操作上，由于缺乏整体的规划，并在变革管理上未采取相应的措施，导致了系统实施的障碍。
在该案例中，我们发现三点事实：
第一，该企业在实施PDM的过程中，首先是一些没有预期到的新问题导致了相应的技术难题：编码问题、集成问题；
第二，在实施PDM过程中，由于沿用了手工阶段的图号，导致过渡阶段工作压力增大的问题；
第三，在实施出现问题的情况下，员工的抱怨使实施工作出现两难境地。
实际上，这三个问题在本质上属于不同的问题，这些问题确实是不同的企业信息化过程中容易出现的共性问题。下面我们逐一剖析。
第一个问题的出现归根到底是因为缺乏整体的规划，我们看到，尽管D企业在实施PDM之前也进行了业务需求分析，并进行了一些相关的选型工作。但从实施的结果看来，D企业进行的业务需求分析并不充分，而其根本原因，就是没有从全局上考虑系统的实施。简言之，缺乏完整的IT规划。
尽管“IT规划是否属于企业战略层面”的问题还存在争议，但完整IT规划的必要性是毋庸置疑的。一般情况下，企业需要通过规划回答以下问题：
◆ 本企业的战略目标和业务重点分别是什么，企业应当期望通过IT系统来解决哪些业务上的问题。对这个问题的准确答案可以产生两种效果，首先是企业可以针对即将实施的系统明确目标；其次，就这些目标可以在业务人员与IT人员之间达成共识，从而顺利推进该项目。
这个问题表面看来好像很容易回答，但恰恰很容易为许多企业所忽视。许多企业要么回避这个问题，把IT系统的实施当成纯粹的技术项目；要么在形式上回答这个问题，在提出一些口号后草草了事。在本案例中，尽管没有详细说明，我们还是可以断言D企业并没有很好地回答这个问题。我们只要看看有多少个企业在实施IT系统之前提出明确的期望和目标就知道了。
◆ 针对本企业的业务战略，相应的IT蓝图是什么，组成蓝图的不同系统能解决企业的什么问题，有什么特点，不同系统之间的关系究竟是什么？对这个问题的清晰回答可以解决一些需要在宏观层面上解决的问题，如集成问题。在本案例中，D企业同样没有对这个问题作出很好的回答，导致PDM和ERP的集成方面出现问题。除此以外，企业还需要对不同系统在实施中可能出现的风险有清醒的认识。
◆ 实施这些系统的具体步骤是什么？不同的系统在实施过程中其特点有所不同，采取不同的建设路径最终产生的效果也并不相同，企业在实施系统之前，需要根据自身的特点进行统筹考虑。
◆ 企业希望建立什么样的IT基础设施从而使系统的维护工作大大降低，并使基础设施统一化、标准化？在本案例中，这个工作同样被忽视了，导致系统在数据库方面的不兼容。
在IT规划工作做完以后，需要在更细的层面上进行模块级的需求分析，并以需求分析的结果指导选型过程。这个过程D企业是做到了。当然，由于规划的缺乏，需求分析看来不是很成功。
出现第二个问题表明，D企业在实施PDM的过程中并没有对原有的业务运作方式进行必要的调整。作为一个企业级信息系统，PDM自身并不能给企业带来直接的好处，但它可以使企业实现新的业务运作方式。比如，企业可以借机优化原有的文档管理流程、变更流程，甚至在更大的尺度上优化设计流程。另外，在实施PDM的过程中，对产品进行统一编码是非常必要的，这个过程需要和流程的优化同步进行。
第三个问题比较隐蔽，很容易让人忽视它的存在。应当说，在信息化系统实施过程中，出现抱怨是必然的，任何一个变革性项目都会引起相应的抱怨。问题的关键是，企业在实施系统之前，有没有对员工可能出现的抱怨进行必要的规避工作。比如，针对PDM实施过程中可能出现的问题，请一些专家进行专题研讨，从而使员工清楚地了解可能出现的问题。
当然，尽管付出了一定的代价，D企业在当前情况下还是可以通过艰苦的工作推进实施进程，这个时候也正是考验一把手决心的时刻。
点评二：阿尔卡特PDM全球项目总监 朱战备博士
● 企业在导入PDM前，需要建立统一的编码体系和相关的编码管理流程，如设计人员需要先领号（申请部件编码）再设计，还是先设计再领号。
● PDM和ERP的数据库本身就是两个企业级的应用数据库，是不会重叠的，寄希望于PDM和ERP共用一个数据库是不现实的。
这是一个很典型的国内制造业案例，D企业并不掌握核心的设计，获得技术的主要来源是OEM，产品开发的核心设计在上游厂商，D企业消化收到的图纸或样品，也就是接受物料的主数据、设计BOM和相关文件。D企业的PDM功能实际上主要解决产业化（工艺）方面以及向ERP输入物料的主数据和制造BOM。
由于物料的主数据、设计BOM和相关文件是上游厂商转让而来，其编码系统与D企业内部编码系统（ERP采用）必然不一致，造成D企业面临PDM中的产品编码与ERP中的产品编码对接不上的现象是很正常的。
另外一个重要问题是D企业没有搞清楚ERP和PDM的关系，即ERP干什么？PDM干什么？两者关系是怎样？这是目前国内制造业面临的困惑。
下面我就这两个问题提出自己的看法和建议。
◆ 编码问题
在实施PDM系统时，如何解决系统中零部件及产品的编码问题是经常困扰企业的基本问题。特别是对于一些代工（OEM）企业，由于每个客户提供的图纸和部件编码均采用其自身的编码体系，因此，即使对于同一种部件，也可能会存在多个不同的编码。
这就给这些企业的设计部门和采购部门提出了一个基本而迫切的问题：我们现在是否有一个现成的部件能够满足设计的需求？往往，随着产品的不断多样化，以及为了敏捷反应市场需求和客户特殊要求，这个问题难以得到准确的回答，造成不断蔓延并膨胀的新部件申请或部件编码混乱，企业中“一物多号，一号多物”的现象非常严重。重复的部件导致的后果是：过量的库存，难以获得集成采购优势，采购、设计、生产等部门之间因为协调部件选用浪费大量时间；混乱的部件编码更会导致设计数据和生产数据的不一致。
为解决该问题，企业在导入PDM前，需要建立统一的编码体系和相关的编码管理流程，如设计人员需要先领号（申请部件编码）再设计，还是先设计再领号等。
统一的编码需要在企业的各个领域得以实施，包括前端的CAD设计和后端的MRP/ERP/SCM系统。同时，在PDM系统中需要提供灵活的机制来给出部件企业编码和原厂编码（MPN）之间的对应关系。这样，企业的销售和采购部门就可以方便地根据原厂编码来处理销售和采购订单；PDM才能真正达到管理所有同产品有关的信息、过程，及为企业的各部门共享所有同产品相关的异构数据的目标。
反观D企业，由于在实施PDM系统时，没有解决统一编码问题，使得企业各系统之间无法用“同一种语言”进行交流，PDM和ERP的编码不一致，使得PDM无法将产品和物料信息自动传递到ERP系统中；CAD系统和PDM系统的不一致，使得PDM系统无法通过其内在的优势来体现部件及其相关技术文档和设计图纸的天然联系。PDM成了事实上的信息孤岛。
◆ PDM与ERP的关系
PDM与ERP的集成主要体现在PDM向ERP提供基础数据，包括企业最基本的物料数据以及产品的设计BOM。另外，PDM也需要从ERP中获得设计指导信息，并能接受ERP系统传递的反馈信息，从而实现工程变更。
PDM中的设计BOM描述的是产品各零部件间的组成关系和构成数量，是ERP进行物料需求计划的根本依据，设计BOM来源于PDM，因此，PDM与ERP的集成将完成两大功能：一、将PDM中的物料数据及设计BOM（EBOM）导入ERP中，产生相应的制造BOM(MBOM) ；二、建立PDM与ERP之间的信息交互功能，以保证PDM与ERP之间数据的一致性、实时性。由于PLM较为成功地实现了EBOM和MBOM之间的连接，包括EBOM是MBOM的源头和根本依据，MBOM对于EBOM信息的补充和交互，以及变更过程中的信息一致性，使得企业单一BOM的梦想终于有了实现的可能。图中eMatrix（PDM的主要厂商之一）和SAP的集成方案体现了这个思想。
在目前市场上的解决方案中，PDM和ERP的数据库本身就是两个企业级应用的数据库，是不会重叠的，寄希望于PDM和ERP共用一个数据库是不现实的。
点评三：IBM PLM高级业务拓展 刘丰田
● PDM的实施不是孤立的，在实施过程中需要借助一些辅助性的软件，以顺利实现数据的迁移和不同信息系统间的数据融合。
● 参照PDM项目的最佳实践，寻求方法论上的支持。
● 提前做好IT规划，考虑现有的IT资源和企业的业务流程，以便量体裁衣，定制适合企业的PDM系统。
● 项目管理是实施PDM方法论中的重要组成部分，加强项目管理能澄清PDM项目实施中的问题，提高项目组把握宏观问题的能力。
PDM的实施是一项浩大的工程信息化工程，它涉及企业核心竞争力业务领域，其本身对实施的企业带来非常大的挑战。经分析不难发现，案例中D企业在实施PDM项目时所出现的编码问题、PDM系统与ERP系统对接等，主要是以下几个层面的工作没有做好所致：
◆ 在软件应用层面，忽略了应用软件的客户化，试图套用千篇一律的PDM模式，必然导致系统编码与业务流程中涉及的物料编号之间的矛盾，而繁重的数据移植加剧了这种矛盾。
◆ 在业务流程方面，企业员工愿意以老的工作方式工作，真正的业务人员没有参与到项目工作中来，过分注重、依赖软件包的功能，没有对流程进行评估、优化，等等。
◆ 在IT架构方面，因缺乏对整个IT系统蓝图的描述，及对非功能需求的评估，从而忽略了PDM系统与企业先前的ERP系统之间的对接，造成不同系统之间集成的困难。
◆ 在管理层， 项目执行者及与有关项目负责人可能缺乏足够的权限，导致项目的推广不力，缺乏解决PDM实施中困难的决心和能力。
◆ 在人员组织方面，缺乏高层领导的支持和用户的介入，以及强有力的项目管理。
与此同时，用户方存在的问题是：
◆ 在组织结构方面，可能项目管理组、技术组、业务组的组织结构显得比较松散，导致管理问题管理组解决，技术问题技术组解决，业务需求的问题业务组解决，在某些时刻会出现处理问题简单化、孤立化，这样就会导致项目组有时对项目缺乏总体把握，有时甚至会导致项目失控。事实上，PDM项目的编码问题除了忽略业务流程外，一个主要因素就是割裂了项目实施的整体性。
◆ 对于项目发生的一些问题，可能有时不太考虑项目实施的严谨性和科学性，表现在处理具体项目问题时偶尔出现的目标不明确、不具体、不合理等。
◆ 信息部或信息中心，与业务部门的沟通有障碍，有时不能协同工作，业务部门有时不了解信息部门的工作。
针对以上这些问题，我们认为要成功的实施一个PDM项目，企业应当做好以下几件事情：
首先，正如前面所言，PDM的实施是一项大的工程，所以PDM的实施不是孤立的，在实施过程中需要借助一些有用的软件，如CAX工具、功能强大的数据转移/迁移软件包、数据管理/安全软件等，以顺利实现数据的迁移和不同信息系统间的数据融合。
其次，参照PDM项目的最佳实践，寻求方法论上的支持。
第三，提前做好IT规划，考虑现有的IT资源和企业的业务流程，以便量体裁衣，定制适合企业的PDM系统，这是解决编码问题的基础。
最后，项目管理是实施PDM方法论中的重要组成部分，为此，需要设置长期在现场的专职项目经理，推行项目执行中的项目管理规范和交付文档规范，采用项目定义文件和工作说明书来描述项目范围、约束条件、双方的责任、项目的最终交付件清单及内容说明。从而澄清PDM项目实施中的问题，提高项目组把握宏观问题的能力。
为了强化项目管理在PDM项目实施过程中的重要性，我们认为，必须规范项目管理活动的流程，主要包括：启动：明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划：制定和维护可执行的计划；执行：协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制：通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束：项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。
只有我们充分的重视到企业实施PDM的重要性和风险，采用积极有效的方法，那么，项目实施中出现的编码问题，PDM与其他信息系统的融合问题等都会迎刃而解。
背景资料 关于PDM的小知识
PDM是一门管理所有与产品相关的信息和过程的技术。Gartner Group认为PDM是一个辅助工具，它用于在企业范围内，构造一个从产品策划到产品实现的并行协作环境。一个成熟的PDM系统能够使所有参与创建、交流以及维护产品设计意图的人员，在整个产品生命周期中自由共享与产品相关的所有异构数据，如图纸与数字化文档、CAD文件与产品结构等。
◆ 发展沿革
PDM技术，最早出现在20世纪80年代初期。当时，随着CAD技术的逐步成熟，广泛应用CAX技术导致企业出现大量的电子图档，而且电子图档在数量上往往会呈指数级增长。
在这样的情况下，如何有效地管理这些文档就成为企业必须面对的问题。这种需求，直接导致了PDM原型技术的出现。随后，PDM技术逐步增加了产品结构管理、工作流管理等技术，形成第一代PDM。第一代PDM专注于设计阶段工程信息的管理，但产品设计与制造的脱节没有得到很好的解决。
在这样的背景之下，出现了第二代产品数据管理（PDM II）的概念。PDM II最初由Gartner group提出，后经IBM、Dassault Syetem和ENOVIA等公司进一步的发展。PDM II有三个核心的要素：虚拟产品开发管理（VPDM）、传统的PDM和ERP系统。PDM II隐含着这样的基本管理思想：通过流程自动化手段，将技术人员放到产品开发的流水线中，并通过自动化的流程追求产品开发的低成本和高效率。
概括起来，PDM产品应具有的九大功能，包括文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、扫描和图像服务、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”功能。
不仅如此，PDM系统可以自动实现ISO900X所需要的过程，降低费用和提高工作效率。PDM可以给企业提供实施ISO900X标准的工具。
此外，PDM在实现企业的信息集成、提高企业的管理水平及产品开发效率等方面的意义是十分巨大的，是当今计算机应用领域的重要技术之一。(end)
文章内容仅供参考
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我公司是一家中型制造企业，与今年与一家供应商签定合作项目，但是实施到现在，项目遇到了诸如人员、设备等问题，特别是基础资料的整理工作，bom的整理和建立就遇到很大的问题。我们公司的生产有MTO和MTS两中方式，BOM建立是就遇到很大的麻烦。那位高人可以指点一、二！
szscott MTO,MTS和BOM难建没有必然关系,可不可以把问题说具体些?
aska BOM 建立与公司的产品体系有关，能问您有关的产品是什么吗？比如是机械，还是电子或产品结构比较简单？贵公司的IE工程师遇到那些实际问题？
mengzi 我们公司主要生产锻压机床（MTO）；水泥制品机械（MTS）。现在的问题就是：1、我们公司的生产流程没有完善，目前还处在一个初级的阶段；2、物资标准化程度不高，生产技术文件上的名称、生产用名称、采购用名称都有差距，给BOM的建立带来了困难；3、人员素质不高；4、项目时间很紧；......难那！！！
zhizhi 这是几乎所有工厂的通病，我们很熟悉这种普遍存在的问题。出主意没有用。这是工作量的问题。是做实施 Issues 决策的问题。你的问题，属于不懂技术的搞不了，懂技术的不懂管理还搞不了，谁也不愿干的那种。生产技术文件上的物资名称、生产用物资名称、采购用物资名称都有差距？几乎任何企业都一样。
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skning MTS或者MTO的生产方式对于BOM的建立没有太多的影响，主要看你公司MTO部分产品是否是按订单定制的，若是，则可按照ATO方式来设定bom结构，一般的erp都支持的。 我想提醒的是bom的设定对于企业的研发，销售、生产计划编制、生产过程核算等非常的重要、不同的大部门对bom的需求不一样，一定要在bom设计之初就做好2-3套bom的设计准备，研发、销售、生产各用一套bom ！！！
jssgf 这就有些麻烦，不过还是好解决的。这需要时间、毅力和决心，如果你企业的领导决心要搞，那就肯定能成功，方法很简单找个人为你单位去咨询一下，帮你们讲讲编码规则就可以了，我就可以做到。
mengzi 我们公司的物料编码已经出来了，现在还有两个问题。1、人员素质不高。他们对物料编码不熟悉（为了不免这个问题，在编码是我还结合技术文件中的数据和实际生产中的惯例），但是他们明明知道，就是不想用编码而用名称。2、物料标准意识不高。他们不愿舍弃以前的工作方式，有时和他们讨论系统的运行和操作时，简直就是‘对牛弹琴’。3、人员不够。
zhizhi 我倒很希望建议你们搞 CAD/CAPP 和 ERP 集成。这样可以大幅度降低重复劳动，降低差错率和提高工作效率。对提高产品开发质量，提高设计工艺的劳动生产率，加快新产品开发速度，提高小批量市场应变能力，控制成本。。。都有很大好处。但不知道你们的 ERP "合格不合格"。
我们公司是一个小型的企业，年产值不过3000多万，没有足够的人力和物力完成这项工作。我们的ERP系统是南京一家公司的，专门针对中小企业的小型ERP系统。
ada124 我就是为孟子的企业提供软件ERP供应商，这个项目就是我做下来的。不好意思让孟子你头疼了，我们的实施人员以于今早赶去你们的企业了。 来源：企业资源管理研究中心论坛 & 企业信息化
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