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知名风投教你从零开始运作可穿戴创业公司
TA的每日心情擦汗 10:35签到天数: 56 天[LV.5]常住居民I
穿戴迷（）整理，本文作者蒂姆·张(Tim Chang)是Mayfield Fund董事总经理，他目前的投资包括3D Robotics、fitmob、Healthtap和Moat，他此前的成功投资案例包括Basis(已被英特尔收购)、ngMoco(已被DeNa收购)，以及Playdom(已被迪士尼收购)，很少有行业像可穿戴计算设备一样获得了如此多的关注。从运动手环到婴儿脚链监视器，再到智能手表和谷歌眼镜，可穿戴计算设备很有趣、很酷，处于技术尖端。
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知名风投教你从零开始运作可穿戴创业公司
10:37 上传
移动宽带的兴起、传感器的廉价商品化、智能手机上伴侣应用的出现、制造和供应链的虚拟化、众筹，以及灵活的设计使得可穿戴计算设备成为了主流。目前，这一行业已被各大公司和平台视为战略热点，因此投资者也热衷于投资可穿戴技术创业公司。
根据CB Insights的数据，2013年，投资者向49家可穿戴设备公司投资了4.58亿美元，投资活动同比增长158%，投资额同比增长80%。类似Thalmic Labs、InteraXon、Soundhawk、Misfit Wearables、Fitbit、Jawbone和Rest Devices的公司近期都完成了大笔融资。
ABI Research预计，到2018年，可穿戴设备的年出货量将超过5.37亿台，而智能手表和智能眼镜将是增长最快的领域。不仅苹果、谷歌、三星和英特尔等大型科技公司正大力投资可穿戴技术，一些非科技行业公司，例如耐克、Under Armour、阿迪达斯和lululemon也将可穿戴技术视为未来盈利的战略重点。瑞士信贷对可穿戴技术的前景尤为看好：该公司预计这一市场到2017年的规模将达到500亿美元。
那么，如何才能建立一家有竞争力、能够持续发展的可穿戴技术公司?这一高科技市场能否给投资者带来稳定的回报?
作为Basis(上月被英特尔收购)的早期投资者，我仍继续看好这一行业。不过，我不会仅仅由于不错的工业设计，或是超额完成的Kickstarter众筹活动就投资任何可穿戴技术公司。我担心，尽管未来的预期很美好，但这一领域的大部分创业公司将很难获得成功，因为建立一家独立的公司意味着大量挑战。
以下是我获得的一些经验，我希望能帮助这一领域的创业者避免常见的陷阱。这样的经验也适用于一般的互联设备创业公司。
组建杀手级团队
讲故事，建设社区，利用众筹模式
研究如何制造、定价，持续驱动需求，以及分销
理解数据、用户和各种指标扮演的角色
预测可穿戴计算技术的未来
组建“复仇者”团队
大部分可穿戴技术公司的创业团队要么以硬件为主，要么以软件为主。对于不熟悉的领域，他们花费了大量精力，走过了很长的学习曲线。不过如果希望在可穿戴技术领域获得成功，你需要在1家公司内部组建3家迷你公司，分别专注于硬件、软件和平台。从招聘的角度来看，这并不是一件简单的事。
从第一天开始，你就需要组建多样化的“复仇者”团队，其中应当包含硬件、软件、固件、设计、数据科学、制造、物流、用户体验、社区管理、用户支持、应用商店、应用程序接口(API)和产品营销等领域的专家。顶级的可穿戴技术创业公司最终将采用类似苹果、谷歌和其他大公司的模式，有能力提供令人满意的整体硬件和软件解决方案。因此，你会希望你的公司能实现同样的目标。
幸运的是，很少有大公司能够以合理的方式同时覆盖所有这些领域，因此团队的调整和多样化将带来关键的优势。建设自己的“复仇者”团队在今天的招聘市场将会非常困难，你需要集合大量人才，而这些人才此前可能并未在一起共事过。不过考虑到你所创造的价值，将适当的人才集合在一起值得你花费时间、精力和资金。
获得适当的工程领袖
你需要花额外的时间，吸引适当的系统工程师领袖。考虑到硬件、软件和固件工程师在开发产品的过程中需要花费很长时间，并遇到多方面的困难，因此这样的人物将帮助你的公司节约时间。当团队内部出现矛盾，各个部门对产品为何延期相互推诿时，他将充当仲裁者。不同部门之间的相互依赖非常复杂，如果你并非技术专家，无法解决其中的纷繁复杂之处，那么你就需要这样一个人物，将所有拼图组合在一起。
“恶魔的支持者”
确保团队中有人能提出一个关键问题：是的，这很美观，但是否是真的可穿戴计算设备?你的设备体积是否过于庞大，是否会与袖子、皮带、裤子，以及其他衣服和配饰相互干扰?设备是否足够时尚，在使用几星期之后，用户仍然会愿意佩戴?设备能否帮助用户以合适的方式凸显自我?设备如何个性化，能否提供白色和粉色的配色?
当产品团队或工业设计公司向你展示出色的模型，而新材料能带来具有吸引力的成品、配件和可更换腕带时，你需要提出更多问题。你需要预见，这样的产品是否适合各种手腕尺寸，是否会导致皮肤不适，新材料是否会遭遇供应链问题，是否会需要返工，温度和湿度敏感性，以及是否有可能被迫大规模召回。
你需要评估这一列表并预见最坏的情况，以免像一些大公司一样大规模召回产品。
设计众筹活动
Kickstarter和Indiegogo等众筹网站的兴起推动了可穿戴技术和物联网的发展。类似Pebble和Misfit的公司通过众筹平台获得了投资，同时也吸引了用户的预订。
讲述产品的故事，建立社区
利用讲故事的能力来帮助人们了解理念的提出者。与用户分享你的动机和梦想，告诉他们你为何如此热情地开发这一产品。在介绍产品细节时，需要确保提供良好的可视材料，包括设计模型，以及可以在社交网络上分享、容易记住的视频。例如，Coin曾制作了很好的视频以及Facebook广告营销活动，Tile也是如此。
请记住，在最初几分钟之内，你需要创造惊艳的时刻。如果不能创造出这种冲动反应，那么就无法将视频观众转化为预订者或分享者。不过，最成功的众筹活动不仅会利用产品中的亮点，也会创造“宜家效应”，通过吸引用户进入创新流程，增加产品给用户带来的价值。
你的众筹支持者并不仅仅是因为产品有用或者很酷而购买产品。他们希望参与这一过程，并在故事中扮演一定的角色。因此，许多众筹活动会首先销售VIP产品包，提供独特而稀有的体验，随后才会销售价格更高的商用产品：许多支持者希望购买可供谈论的体验(例如他们自己的故事)，而不仅仅是产品。
在这一方面，你可以考虑通过多种方式，与支持者建立更深层次的接触。例如，你可以推出限量版体验包。这样的体验包允许支持者为创新流程提供输入，与产品开发者联系，在产品中看到他们自己的名字，参加公开的发布会，或是获得限量的粉色版本。
产品交付预期
一旦你成功找到发展之路，并获得了需要的资金，那么给早期支持者群体提供产品开发时间表，营造适当的预期将决定一切。不过更有可能的是，你的产品发布将会延期，错过你宣传中的日期。因此你最好预见到这一点，并提前做出计划。
你可以控制的一个因素是，何时启动预售活动。这里有一条经验：预售日期和发货日期之间的间隔越短越好。这意味着你可以更好地了解制造过程的细节，而在生产和生产设计之前做更多的功课将带来更大的帮助。
我曾见过许多创业者，他们有着很酷的概念图和工业设计，但没有花同样多的时间去思考产品的生产，以及为了按时发布产品所需要做出的权衡。例如，注塑模型听起来并不是尖端科技，但所涉及的细节有可能导致创业公司遭遇灭顶之灾。
在启动众筹活动之前，你需要进一步弄清，能否按照承诺及时交付产品。确实你会面临压力，希望抢在竞争对手之前推出产品。但需要记住一条规则：支持者或许允许你延期1次或2次，但如果你第3次延期，那么无论进行什么样的道歉和沟通，最死忠的支持者也会开始放弃你。
尽管众筹是一种很好的起步和筹集资金的方式，但这只是成功道路上的第一步。这样做有利于快速推动可穿戴技术的理念，但不利的一面在于，在启动预售之后，你将立即面对高参与度、意见众多的用户群体。
无论你喜欢与否，社区管理必须从一开始就成为公司的核心能力，你也需要投入专门的资源。你的支持者有着不同的性格，他们会对你的成功感到兴奋，但在等待新玩具的过程中也会缺乏耐心。你最热情的粉丝有可能很快变成最强烈的的反对者。
好消息是，你可以直接接触这一社区并与其沟通，因此请不要把他们当作只是做好准备的被动用户。请将他们当作庞大的焦点组织，渴望以发布前市场研究的形式提供反馈，能帮助你的产品适应市场。许多优秀的创业公司将产品发布前的时间段当作一次机会，与用户社区一同探讨创意和设计决策。在许多情况下，这将有助于改进产品，带来更好的选择。
有时，与用户进行大量沟通能创造更强的信任感，尤其是在你需要解决一些挑战和未预见到的问题时。不过，如果你的产品多次延期，那么用户将会成为彻底的反对者，他们会将你的承诺扔在你的脸上，而你会发现什么都不说将更加容易。
在理想情况下，通过公开沟通获得的忠实支持者将会为你代言。此外，请不要害怕与最激烈的批评者进行直接而公开的交流。他们通常只是寻求承认，如果让他们参与过程，那么他们很可能重新成为你的粉丝。
制造和分销
在通过众筹获得资金之后，你将开始真正的工作：制造并推出产品，同时在崎岖的发展道路上确保缺乏耐心的社区感到满意。不幸的是，此时大部分创业团队都会发现，他们并不知道自己缺乏什么知识，因此在学习产品制造的过程中将付出昂贵的学费。
传统想法是“外包给亚洲的代工商或设计制造商”，然而找到一家有信誉的亚洲制造商并不容易，同时成本也较高，尤其是在交付时间、复杂度和返工等条款方面。你可以想象这样的噩梦：中国总经理窃取了你的知识产权，退出了公司，并成立了直接的竞争对手公司，这将让你一年的工作付诸流水。
或者，你可以与二线和三线生产商和供应商签订明确的合同。作为一家创业公司，你不太可能获得富士康等一线生产商的关注。你需要让它们确保质量，并就某些硬件规范达成一致，因为这些生产商也需要压缩成本，提高利润率。随后你会发现，即使它们违反合同，你也没有办法追究它们。你还会发现，它们与你的其他供应商合谋，而你的工具已被劫持为人质。
这些是我的公司面临过的各种情况。即便Pebble也是如此。作为最成功的众筹公司之一，Pebble也面临过产品生产的问题。当时，由于等待智能手表发货的时间过长，许多用户表示了不满。
不过，这实际上已在意料之中。我见过的每家众筹硬件公司几乎都是如此：由于未预料到的原因，它们需要更多时间和资金来完成工作。(例如，它们在中国农历新年期间休息了一周。)幸运的是，下一代供应链和物流虚拟化平台，例如普诚华国际(这是我此前投资过的一家公司)，可以解决创业公司在亚洲遇到的一些问题。
不过你也需要意识到，你可能会牺牲在可靠性和质量等方面的安全边际，来确保产品按时发货，并安抚已经付款、不耐烦等待的用户。
“美国制造”的回归
我的建议是确保你的产品按时推出，获得社区的支持，随后再关注生产和利润率的优化。实际上，我鼓励消费类硬件创业公司在最初阶段认真评估“在北美制造”的可能性(我的另一家公司3D Robotics在墨西哥Tijuana运营)。尽管在这种方式下，物料成本、产能，以及利润率可能并不理想，但没有时差、语言和司法管辖权障碍将带来帮助。
你可能会有机会学到有关制造流程的关键细节，从而在未来与海外合作伙伴打交道时更聪明。这些海外公司或许不会带来这样的帮助。此外，通过美国的供应链解决方案提供商，例如普诚华国际和他们的硬件加速器Highway1，你将可以找到可行的混合解决方案，以弥合北美和亚洲之间的差异。我也希望，类似底特律的地区未来有一天可以重塑自我，针对精品制造进行优化，从而为小型创业公司提供服务。
利用行为经济学来确定价格
请帮你自己一个忙：如果你还没有阅读过丹·阿里利(Dan Arielly)的《可预见的非理性》一书，那么去找一本来读一读，在确定你的价格时应用其中的一些经验。我发现，在可穿戴设备领域中可以应用的经验包括：
配件和发货处理。这些领域有很大的利润率提升空间。
稀缺性带来了高价格。你会对粉色和白色限量版产品带来的结果感到惊讶。同样的原则适用于个性化：是否有可能提供(或销售)文字、标志和照片的激光雕刻或打印功能?
捆绑选择。如果用户认为你的产品具有创新性，那么你会发现，只要你提供了有吸引力的捆绑选择，他们将很少只购买最基础的设备。请考虑以49美元或99美元的售价来抓住他们的注意力，但你需要迅速证明，入门版套装，或银卡套装、金卡套装和黑钻套装能带来什么样的额外价值。提供家庭版套装，实现多账户同步和管理如何?或是提供带一年付费服务的白金版套装?
你可以创造性地提供捆绑选择，例如额外的家庭、办公室和汽车内充电器、备用电池、用于工作和锻炼时的可更换腕带，以及延长的质保。这取决于你自己。
考虑提供“完美套装”。这样的服务包括对产品的镀金、7×24小时管家服务(可以外包)、永久的订购服务、在用户社区中的标志，以及其他一切可能的配件。你可能只会售出为数不多的此类套装，但最终你可以将第二档次的套装价格稍许提高。与此同时，如果这些套装一售而空，那么也不要惊讶：当有钱人花这些钱时，并不是出于经济价值考虑，而仅仅是因为他们花得起。
打造持续的需求和发布渠道
对我而言，超额完成目标的众筹活动和用户申请往往是错误的积极信号，这就像是一款应用在获得TechCrunch和苹果App Store的推荐之后下载量突然放大。这是临时性的，主要覆盖了早期用户。
即使是在众筹活动结束之后，你也应当继续进行测试，以保持类似产品预售时的用户兴趣，并看看能否维持持续的需求。你可以尝试多种方式，包括邀请编程、口碑营销、Facebook广告或搜索引擎优化。看看你能否从过期的众筹页面给网站带来直接的流量，而在你的网站上，你可以继续开放用户申请注册。(我们看到的许多创业公司也利用了下一代自主众筹和自主启动平台，例如CrowdTilt、Celery、SelfStarter、Crowdhoster和Shoplocket等等。)
在推出产品之后，你很可能需要进行数额更大的融资，以提升市场需求，并通过数字渠道(亚马逊)和传统零售渠道(百思买和沃尔玛等)发布产品。如果你能更好地证明，产品能吸引直接的电商需求，那么你将有更大的优势与发布渠道合作。此外，请不要指望通过发布渠道来创造有意义的需求，这是你的工作，而不是百思买员工的工作。
你不太可能通过传统零售渠道进行大规模促销，或是在亚马逊上找到宣传的广告位，除非你投入大量资金，或是你的产品已经实现了巨大的销量。因此，请做好思想准备，你的产品仅仅只是货架上的众多商品之一，此外你也需要准备自己的营销军火库。
数据、社区和指标扮演的角色
大部分可穿戴技术创业公司都在强调它们所获得数据的价值，并希望成为用户生活中数据存储的中心，在多个设备、应用和内容流之间聚合及分析数据，提供相关的信息。尽管对风投来说这听起来很好，但现实情况是，数据必须具备相关性，用户可以与数据互动，并使用这些数据。只有这样，可穿戴设备才能避免“三周的热度”，成为用户日常习惯的一部分。
许多创业公司都很自豪地表示，它们通过应用向用户提供了美观的面板和消息流，不过如果你一再向用户展示同样的消息，那么用户将很快失去新鲜感。请考虑，如何提供符合用户日常使用过程的分析和应用，而不仅仅是简单的数据游戏。可以想象，无论用户有着多么强的纪律性，他们都将对持续跟踪同一指标感到厌倦。你能否提供多种方式，帮助用户掌握技能及培养习惯，最终提供多种方式去“游戏”及“胜利”，从而适应不同的用户个性?
提供以人为本的价值
我认为，可穿戴设备未来提供的服务将基于混合模式，将算法和人工智能与以人为本的网络结合在一起，充分发挥人和机器的作用。尽管传感器和算法能不知疲倦地追踪你的数据，但当用户在屏幕上看到一条推荐或通知10次之后，用户很容易忽略这些的消息。在这里，我们可以发挥社区、团队和教练的力量。
人们通常最有可能对其他人负责，而没有什么比共同的逆境更能让许多人团结在一起，这样的逆境可能是减肥、戒毒、完成困难的课程，以及面对可能杀死你们的共同敌人。因此，在Weight Watcher、AA、Tough Mudder和军队中，小组机制发挥了重要作用。不过请不要误认为，对于希望解决的问题，尤其是不太适合公开谈论或令人难堪的问题，用户会具有很强的“社交性”。
实际上，我常常建议创业公司避免集成Facebook、Twitter和Instagram的自动分享功能，而是将用户群转化至独立的垂直社区。向用户提供机会，帮助他们加入一个面对同样问题的群体(陌生人往往更容易联系在一起，而当他们在一条船上之后，分享也变得更容易)。让资深用户为新用户提供指导，并由教练来主导过程。
这样的群体和个人教练服务可以成为一种供销售的订购服务，此外也能帮助用户提升在社区中的地位和参与度，与其他人一同努力。在利用这种机制方面，Retrofit和GoQii是典型可穿戴技术创业公司。
如果缺少深入的科学依据和多种传感器，那么设备注定将失败
将可穿戴设备市场视作一场日渐激烈的军备竞赛，你可以在互联设备中集成大量传感器和深入的算法，同时持续而无缝地收集采样数据。这些数据的目的是给人们提供深入的信息，改善用户的生活。
可穿戴技术领域未来的赢家将有关键的两张牌：其一是在设备中应用独特的传感器或多个传感器，并有着一年以上的领先优势;其二是掌握数据科学知识，能将多个数据流结合在一起，挖掘更丰富的信息。
以互联计步器为例。无论你能开发出多么漂亮的产品，最终竞争对手都有能力通过现成的加速计推出类似产品(可以预计所有智能手表都将拥有加速计)。你可以推出应用，测量用户的睡眠质量和其他信息，但最终用户会意识到，向计步器询问睡眠情况类似于让鞋子去分析你的看电视偏好。用户的预期将持续提高。在获得第一台计步器之后，他们会问：“这些东西还能提供哪些功能?”
在理想情况下，你的设备将利用多个传感器获得更深层次的数据。对于某种传感器，或许首次应用者就是你。你可以找到一种此前从未被应用于轻量级消费类设备的医疗或工业传感器。
无论如何，从长期来看，可穿戴技术都是一场关于数据的游戏，你的算法需要处理多种输入数据。这可能包括你自己设备中传感器的数据，你使用的其他设备中传感器的数据，甚至云计算日程表、电子邮件帐户、社交媒体消息流、位置数据，以及公开数据库等其他来源中的内容。你需要“杀手级”的数据科学家来利用这些数据，仅仅这一团队或许就能极大地提升你未来的战略价值。
可穿戴技术公司正关注错误的指标
许多可穿戴技术公司习惯于关注标准的指标：产品销量和发货量、产品的毛利率、渠道销量和零售销量、边际收益和回报率、技术支持和用户获得成本，以及设备激活和总装机量。不过很少有公司关注真正重要的指标：用户与设备、应用和相关服务的互动频率;每次使用的平均生命周期;以及用户互动的方式。
成功的可穿戴设备创业公司实际上是软件和服务公司，因此它们需要采用标准的软件和应用指标：注册用户数，月活跃用户数占注册用户数的比例，周活跃用户数或日活跃用户数占月活跃用户数的比例;日活跃用户数平均营收;以及生命周期价值。当然，你需要适当的工具和分析方法来跟踪这些指标，因此请考虑如何将这些整合到你的设备、应用和云计算服务中。许多移动应用在下载之后很容易被遗忘。与此类似，在一两个月之后。许多可穿戴设备也不再被使用。
不过，如果考虑采用设备即服务的商业模式，那么你的整个战略将基于活跃用户，这与基于应用内购物模式的公司类似。如果用户在购买产品之后还使用付费服务，那么情况将会更好。否则，你将疲于关注活跃用户数，以及用户的持续互动情况。
可穿戴技术的未来
在这一市场的发展早期，我们都认为，可穿戴技术创业公司是由设计及相关应用驱动的硬件公司。我们专注于产品的毛利率、预订量、零售需求、渠道销售、零售销售，以及总装机量。我们认为，每次假日季都会带来新的营收，而尽管市场竞争和渠道发布将造成影响，但通过销量的提升和供应链的优化，毛利率可以得到维持。
然而，专注于硬件销售意味着可穿戴设备创业公司的成败将取决于产品“能否引起轰动”。而相对于游戏和电影工作室，这种问题将更加严重。我担心，当前互联设备创业公司提供的大部分软件、应用和API只是马后炮，或者说只是为了未来发展而推出的产品。实际上，我认为，最成功的可穿戴设备公司将是软件和服务公司，而硬件只是入口。除非能提供优秀的软件和服务，使用户的生活变得更简单、更美好、更有乐趣、更有效率，否则在使用几个星期之后，再好的设备都将被弃之一旁。
随着时间推移，软件和服务体验是真正吸引用户重复使用的原因。在这一方面，你需要提供有魔力的体验：从开箱到购买一周年，再到未来。制定软件产品路线图是你要做的第一件事，这甚至应当早于寻找设计师为产品进行外观设计。
你不可能在较晚的阶段才开始推动软件与硬件的整合，这应当是所做的第一件事，并且应当成为核心体验的一部分。问问自己这些问题：通过软件和服务体验，这款设备能够变得多好?你能否进行一些设计，使用户在购买设备时就购买付费服务?并不是所有可穿戴设备创业公司都适合提供付费服务，但这仍值得去思考。(尽管本身并不是可穿戴设备公司，但Dropcam成功促使大部分用户在很早的阶段就注册了付费服务。这是一个能带来灵感的对比参考。)
毫无疑问，你会有着远大的理想，发展成为一个平台(如果你接受了风投的投资，那么会被要求向这一方向发展)，因此你需要在产品路线图中提供API和软件开发包(SDK)。此外，你需要几款杀手级应用来确立平台的地位，并借此机会为你的设备打造自主的应用商店。
你需要与相关领域的几款知名应用达成API整合协议，并在你的网站和产品包装上打上它们的标志。在这一过程中，你需要向用户证明，你的产品并不是只会一招的追踪工具，而是提供了一个完整的“商城”，带来了多种应用场景和使用习惯，同时给用户正在使用的其他设备和应用增加了价值。实际上，你可能需要组织黑客马拉松活动，并在自主的应用和内容发行模式中提供第三方应用支持。
请准备好组建一支团队，负责业务的这一方面，并看看能否邀请迪帕克·乔普拉(Deepak Chopra)、蒂姆·菲利斯(Tim Ferriss)或其他有影响力的人物、意见领袖和明星来共同开发一款应用和模块，用于展示。开发所有这些的后端和技术并不是简单的任务，你可能会看看现成的产品或平台即服务解决方案，以完成部分拼图，而不是自主开发整个产品。
计划好某一天完全退出硬件业务
如果你的产品理念非常出色，那么可以预计，你将吸引许多模仿者，包括获得大量资金的创业公司、快速的跟随者，以及认为你所涉足的领域具有战略重要性的大公司。请为这一天做好计划，当富士康，或是苹果、谷歌、三星和亚马逊推出类似产品时，你未来几步应当怎么走。
在这样的情况下，你的软件和服务业务，以及用户社区应当拥有优势地位，并且很难被取代。你的品牌应当很强大，并且成为所处领域的代名词。零售商和渠道商正在增加采购订单，企业希望向你大规模采购，而或许一些医疗公司希望帮助你开发一款能获得美国食品药物管理局(FDA)批准的版本，用于医疗市场。最重要的是，如果苹果、谷歌和亚马逊认真对待你所处的领域，那么你的手机铃声将会不断响起，而你将获得与其他公司合作、代工和成立合资公司的许多机会。
被大公司瞄准可能令人恐惧，但你可能会发现，你已成为了联想、通用电气、飞利浦、J&J、高通、富士康、康卡斯特和Kaiser等公司的收购目标，或是可以为这些公司开发解决方案。如果你的软件和订购业务通过大规模分销协议获得了非线性增长，那么在合适的时机完全退出硬件业务，将资源专注于其他领域可能并不是糟糕的主意。
需要记住，如果有可能，你需要主导用户关系。大部分设备及元件厂商的组织架构并不能有效地运营软件及服务业务，因此很可能需要你进行这一方面的运营。
对于希望参与可穿戴技术领域的创业者，这是我希望分享的一些经验。这确实是一个令人望而生畏的列表：“硬件”的词头是“困难”，而你最好保持开阔的眼界。不幸的是，Basis创立时我们还无法利用众筹模式、硬件加速器，以及以上列出的许多建议。不过从一开始，我们就一直坚定地秉持设备即服务的理念。
在这一过程中，我们几乎遭遇了所有可能的陷阱，而其中许多是我们没有预料到的，例如行业发展的速度。此前许多人的想法是“谁会佩戴这样的玩意?”而情况很快变成，可穿戴计算设备是许多大型科技公司“必须拥有的高战略优先级”产品。这是对团队质量和洞察力的真正考验，他们需要走过困难的旅程，并取得令人高兴的成果。
整体而言，我仍看好这一领域，因为市场机会十分巨大，还有许多有价值的设备和服务有待发明(例如关于将Nest与Retrofit相结合打造互联马桶，我并不是开玩笑)。牢记以上经验的创业者将更容易获得成功，我也会很高兴地祝贺在商业计划中应用这些经验的公司。
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大众点评张涛：从零开始的创业史(2)
　　改革开放采用了蛇口做试点的方案，先去试一下，成了就复制到深圳；深圳再成功，我们再多复制几个特区，然后再慢慢改。事实是，很多事情都应该用这个套路做，核心是要什么？核心是要缩短学习的成本。今天，我们在创新时，本质是在学习。创业者假设了很多东西，最后要用实际的数据、实际的需求告诉这个假设是存在还是不存在的。这个过程的核心是，怎么想办法缩短这个学习成本。比如，如果蛇口一试点就五年，这个就完了。事实是，蛇口试点半年就成功了，然后把它复制到深圳。这就是快速尝试，缩短产品周期的概念。比如说，我们公司在做运营也是一样。做一个市场活动，什么都没尝试过，怎么可能一下就投1亿元呢？你肯定要先投100万元，再投1000万元。一样的道理。这些都是lean之道。
　　Lean(零)开始
　　张涛用“一穷二白”形容创业时的自己，“我欠了很多钱。和太太两个人在美国读MBA，由于这样的学校在美国是没有奖学金的，贷款十几万美元，这笔学费要还。回到上海后我们又买了个房子，房贷20多万元。”
　　他回忆创业当年的窘迫，说道，“我太太还有一份正常的工作，也够养活家，我还可以每个月从她那边拿一点儿钱。”
　　可难题马上就来了。做一家本地生活消费类指南，用户还是零，他们在哪里？他们凭什么愿意写点评呢？“你总得给人家一些好处吧。”美国生活近10年的时间，生活达人张涛离不开Zagat。他仔细研究了这家以餐馆评论闻名的公司和其餐馆使用小册子。“最早时Zagat将已有的点评编辑成一本书，然后送给参与点评的人，从来激励用户继续参与写调研。”张涛将其借鉴过来，他说，“最初时，如果用户在大众点评网上写20份点评，我会承诺送一本类似于Zagat餐馆指南的书给用户。”
　　在张涛的想象中，这本书只是一种激励工具。可慢慢地它又有了另外的衍生价值。“2003年、2004年，一家网站的信任度比较低，可是当我们编辑一本书后，白纸黑字会让用户觉得我们比较权威、可信度比较高。”张涛回忆说道。后来，这本书成为建立大众点评网品牌的营销工具，更为意外的是，连同网上的点评，这本书不仅帮助大众点评网形成了一个小的社区，还给团队带来了一些收入。
　　创业最初期，张涛的诱惑为零。由于用户需求到底有多大，他心里没底。没底儿的事就不用去做推广。因此，创业最初的两年，他最多的精力是在培育社区。他庆幸道，多亏那时没遇到天使投资，如果当时有很多钱砸下来，可能不会将社区做得扎实，局面全变了。
　　对于lean(零)创业，张涛并非没有准备。1997年，还在美国的张涛申请到沃顿商学院学习的机会。这个经历让他对商业有了亲切感。一个个模块地学习，他知道了财务到底是怎么回事，营销的基本理论是什么，融资的本质是什么……“至少我不会害怕，至少再有人跟我说一些炫理论，我清楚地知道，哪些东西是虚的、哪些是务实的。这些多多少少对后面的事有帮助。”张涛也承认，“读MBA也让他进了一个相对正规的商业圈子，这个圈子拥有全球各地的人脉，拥有共同的商业语言。”
　　现在，为了保持零创业的心态，张涛有意在营造lean氛围，硅谷里正向的环境。他习惯员工们称他为“张涛”、“涛哥”。大众点评网第二次搬家时，他选择上海长宁区的易园作为新的办公地点。和水泥森林里的写字楼不同的是，四五幢小楼散落各处，由于园区七八成是大众点评网的办公场所，从一上电梯，我们就有走迷宫之感。上楼下楼，忽然发现一个紧锁的铁栅栏，走不出去了。没关系，回到出发点，从头再开始走。一位加盟大众点评网近两年的“技术男”对我们说，不久前，他还在满园区地寻找会议室。
　　与其说张涛在刻意地拒绝一些趋于呆板的做派，倒不如说，近10年的美国生活，尤其是对硅谷里自由氛围的喜爱，他不惮于面对一个平凡的自己，可以从零开始的自己。采访当天，张涛穿着一身休闲服，深蓝色的毛衫，藏青色的休闲裤。采访结束后，他还有几项重要的商务活动，其中包括和几位即将加盟大众点评网的中高层见面。可想而知，一位专挑智利红酒喝的人如果不拒绝西装革履，不拒绝漆黑锃亮的皮鞋，那才怪了。
　　归零(lean)
　　由于张涛没在国内读大学，甚至很少在国内正式工作过，所以最初创业时，他自然地找周边熟悉的人，好在他还有10多年的朋友、同学。到2004年、2005年，大约有五个人组成了大众点评网的创业团队。
　　龙伟就是其中的一位。作为张涛的初中、高中同学，龙伟现在是大众点评网的资深副总裁。在此之前，2005年初，龙伟就职于掌上灵通(NASDAQ： LTON)，其是中国最大的无线增值服务供应商之一。早一年，这家上海公司在美国纳斯达克上市，成为全球首批在纳斯达克上市的无线增值业务服务商之一。
　　龙伟负责掌上灵通与大众点评网的合作，主要集中在移动终端的查询项目。他经常兴致勃勃地对张涛讲，大众点评网可以做一下手机上的东西，用短信。“我告诉他，你看短信多火啊。”龙伟回忆道，“大众点评网借用掌上灵通的通道，比如说，你在国贸发一个短信过来，内容是，国贸菜单，大众点评网回复选择川菜、本帮菜，一个菜单；用户再回，比如说选择川菜，俏江南，然后大众点评网再回复评级如何，点评如何。”
　　合作一段时间后，龙伟和张涛都发现，这个用户体验太差太麻烦了，查一个东西来来回回要发好几次短信，每条短信一角钱，用户成本太高，短信最多只有60个字、80个字，有时候很难把回馈的信息表达清楚。而且，短信最大的一个缺点是它会“掉包”。2005年左右，短信丢包还特别严重，没收到率低时有20%，高的时候达到30%。一旦“掉包”，缺了一个回馈环节的话，下面的流程只能停止。张涛和龙伟碰了下，都觉得这事做不下去了，赶紧终止合作，重新思考手机客户端的需求。
　　“作为一家创业公司，要快速地尝试一个新模式和新产品，不可能创业最初的模式就是你最后做的，但是大体的思路、大的方向是要对。”短信项目多少让团队有些沮丧，张涛如是劝慰。他不停地强调需求价值观，“我们肯定会有成功和失败，遇到挫折时，我们要问自己，大的方向是什么？用户需求到底在不在？吃喝玩乐用户要找优惠，商户的需要营销，这个需求是存在的，究竟用什么样的模式和产品去满足需求，就是一个尝试过程。”
　　短信项目虽然没有达到预期的效果，可团队有了新成员。龙伟加盟。
　　2005年时，正值湖南卫视举办第二届超级女生，掌上灵通独家做这一届超女的投票，短信投票业务异常火爆，服务器经常当掉了。当年六七月的时候，掌上灵通专门采购了更多的服务器，增加了带宽。这个事件让龙伟隐隐觉得，SP虽如日中天，可离潜在的危机不远了。
　　一直以来，SP行业一方面受运营商政策的限制，运营商稍微调整一个政策，SP就开始巨幅动荡；另一方面，当时掌上灵通的彩铃业务明显受到唱片公司的限制。“我和几大唱片公司谈合作，它们是CP，掌握了原创内容，可明显地我感觉到‘内容为王’的时代要来了。”龙伟回忆。最为关键的是，张涛就是在做内容，而且为消费者提供很多生活信息的服务，是有价值的，原来也没有人干过。龙伟应邀请加入。
　　当时，大众点评网还在一间破旧的商住两用楼里。有一天，红杉中国的合伙人沈南鹏和他们谈第一次融资，100多万美元，主要用于大众点评网的会员卡项目。
　　这一次，他们再次被市场小修理了一把。
　　很长一段时间，张涛的团队将注意力聚集在内容上，点评、评级和签到都是内容，他们清楚地知道，只有内容才能带来流量，带来收入。此后，当用户量有了一定积累后，他们将注意力转移到帮助商户做营销，做一种变现产品，即会员卡。大众点评网按照持卡用户实际消费额的一定比例向餐馆收取佣金，以积分的形式返还给一部分会员后，剩下部分就是大众点评网的收入。据称，这个佣金率在2%-5%之间，2007年有一家人气颇高的餐馆给大众点评网的佣金超过100万元。
　　不到一年工夫，大众点评网已经发行了几千万张卡，全国有一两百万的用户。然而，会员卡的问题在于不是每个用户都可以随身携带，用户黏度不大。而张涛团队也感觉，这项业务虽然可以从几十万变成几百万的业务量级，但成为亿级的项目可能性不大，是一种无法形成规模效应的产品形态。
　　另一方面，会员卡业务也让团队清晰地认识到，中国的餐馆业的现状。由于会员卡业务需要一台pop机，但是，让中国的餐馆服务生掌握这么一套机器还是有一些难度的。更何况，餐饮业的人员流动性很大，收银员、领班的流动率大概可以达到30%，结果是，大众点评网辛辛苦苦地帮一家餐馆培训了专业人员，结果不到三个月人走掉了。
　　而且，餐饮业本身竞争就非常厉害。“我们曾跟一个商铺合作三个月不到，突然这个商铺关门了，老板不见了。我们有个pop机在那，要把它拿回来，房东说不行，餐馆老板没交房租，房东把门一锁，查封了，里面的东西要跟房东清算。我说这是我们的机子呀，他说我怎么知道是谁的。很麻烦很麻烦。”龙伟说道。
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