如何制定公司的绩效工资考核制度_管理资源吧
如何制定公司的绩效工资考核制度
日期： 08:00 来源：价值中国 作者：宋志强
&&&&一、绩效工资考核目的
&&&&1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。
&&&&2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
&&&&3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。
&&&&4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
&&&&二、适用范围
&&&&本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。
&&&&三、绩效工资划分
&&&&依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成;
&&&&四、考核周期
&&&&1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。
&&&&2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。
&&&&3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
&&&&五、考核用表内容和方式
&&&&1、按照逐级层层分解原则履行，其中：
&&&&(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。
&&&&(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定;以及公司例会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
&&&&2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
&&&&六、考核执行时间及绩效工资发放规定
&&&&1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，
&&&&2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现;
&&&&七、考核的基本原则
&&&&1、公开、公平、公正，以结果为主旨。
&&&&2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
&&&&八、考核成绩公布
&&&&在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。
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现代企业必须以全新的绩效考核制度激励员工
来源：杭州时代光华教育发展有限公司&&& 10:14:38&&&您是第1159位阅读者
谈到就不得不谈到。老板经常抱怨企业战略没问题，就是执行不到位。他们把企业的过错推卸到员工头上，却从来不思考为什么员工执行不力，难道真是员工懒惰吗？
其实，企业执行不力，表面是员工的过错，实质上是企业的管理制度出了问题。有些企业老板为了提高执行力，经常请一些专家、教授、培训师专门讲解执行力的课程，可是讲来讲去，企业的问题还是没有解决。因为这些老板不愿意改变企业的制度，只想改变员工的做法和想法。事实上，企业不能从制度上进行调整，而是盲目地激励员工，这是不起作用的。
想想看，企业没有好的管理机制、激励机制，员工凭什么努力，为什么努力？如果一个员工多做了没有奖励，少做了没有惩罚。他们为什么要多做呢？如果一个员工做对了没有表扬，做错了没有批评，他们做对做错都一个样，做与不做一个样。当然，员工多一事不如少一事。老板不要说员工自私，也不要说员工无情。自私是人的本性，你老板就不自私吗？你办企业还不是想多赚钱吗？难道员工想多赚钱就有错吗？你说员工没有责任感，可是他尽心尽力尽职尽责，你给予他什么回报？
也许有人说，我给了他们很高的报酬啊！但是请注意，如果你给予员工的报酬不公平，也会打击员工工作的积极性。如果一个优秀员工拿得工资与一个平庸员工拿得工资一样高，那么这就是对优秀员工的打击。
企业要想员工跑得快，一定要做到重奖重罚。好员工一个月发一万元工资也不为多，差员工一个月发一千元也多了。因为好员工是在为企业创造财富，差员工是在给企业浪费财富。所以企业必须有一个公平的绩效考核机制。全面地、系统地考核每个员工的付出和回报是否合情、合理、合法。企业只有不断地奖励好员工，他们才会越做越好。企业只有不断地惩罚坏员工，他们才会越来越怕。好的机制就会让坏员工变好，好员工更好！否则，企业没有一个好的管理制度，即使老板天天讲执行力，也无法激励员工努力。
老板要相信，世上没有懒惰的员工，只是你没有找到他们的需求罢了。为什么有些员工半夜睡觉了都会爬起来偷菜呢？腾讯公司可没有给他们发工资啊！因为他们在享受一种精神需求。所以作为一个企业老板，要想员工动起来，你必须了解员工的需求，并设法满足他们。如同人们说，中国人不仇富，只仇腐。企业又何况不是呢？有些员工少做事、不做事，却拿得工资很高，而有些员工为公司立下了汗马功劳，而报酬却少得可怜，员工当然气愤啊！
因此，一个企业老板要想员工动起来，你必须清楚地知道谁是企业的功臣，谁是企业的奸臣。因为员工也相当于企业的产品，只要是产品就有等级之分，有的员工是精品，有的员工次品，有的员工是废品，而有的员工是毒品。所以老板一定要知道谁是精品，谁是毒品。如果企业老板不分青红皂白，让精品员工与毒品员工享受一样的待遇，这样只会挫伤优秀员工工作的积极性。
企业如何才能建立好的管理制度呢？制度一定要与业绩挂构，让他们多劳多得，少劳少得，不劳不得。资历不代表能力，职称不代表称职，苦功不等于功劳，经历不等于经验。现代企业必须以全新的制度。企业必须以业绩为基础，以客户为中心，以市场为导向，以结果定成败。好员工一定拿业绩说话。传统的绩效考核制度越来越难以适用企业的发展了。水之所以流动是因为有落差，人之所以行动是因为有奖罚。好制度，让员工动起来！
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时代光华网友&&&&&&&&&日期
现代企业必须以全新的绩效考核制度激励员工，是的，随着社会的发展，科技的发展，我们的员工也不再是一起的员工了，不能以老办法来对待，需要更加健全的，新的制度来对待
时代光华网友&&&&&&&&&日期
企业必须要有好的管理机制、好的激励机制，才可以达到良好的绩效考核制度去激励员工，执行起来，去自觉的努力
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&&每日点击排行论中小企业员工绩效考核制度存在的问题及完善
摘要：绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经为业界所普遍关注。在评价与激励员工、实现企业的战略目标、增强企业凝聚力与竞争力和促进中小企业发展等方面发挥着重要作用。本文针对中小企业在绩效管理上存在的问题进行分析并提出合理的解决对策，以更好地吸引人才，留住人才，进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。
关键字 &绩效考核；员工激励；影响
员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎每个企业都有自己的一套考核制度，但真正达到良好效果的并不多见；相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的重要程度已经为业界所普遍关注。在评价与激励员工、实现企业的战略目标、增强企业凝聚力与竞争力和促进中小企业发展等方面发挥着重要的作用。然而由于种种原因，目前我国很多中小企业在员工绩效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。针对中小企业在绩效方面存在的问题进行分析并提出合理解决对策，以更好地吸引人才，留住人才，进一步发挥员工的积极性、主动性和创造性。
所谓绩效考核，就是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量,评价与员工工作关系有关的特性、行为和结果。 通过对与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效作出客观全面的评价。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
（二）绩效考核目的
绩效考核作为人力资源的核心内容之一，就企业规模而言，大部分企业还是属于中小型企业。相比大型企业，中小型企业有着一些先天的劣势：实力有限，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩易受市场环境的影响。
1、没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力弱。
2、员工职责不明确，易出现“因人设岗”、“多头领导”、“越级管理”等现象。
3、决策者对员工的评价及考核不够规范，个人喜好往往决定职位薪金的升降。
如何规范企业运作，让众多中小企业得以更快发展，企业的人力资源工作显的日益重要，绩效考核作为人力资源管理体系中重要的一环也被提到了一个新的高度。实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析一下影响绩效的关键因素。影响企业绩效的因素可以分为工作体系和员工体系两大方面。工作体系包括经营管理体制和工作环境，这些因素相当于绩效的硬件系统，虽然对绩效的影响较大，但相对稳定，也是较容易进行调整的。
二、绩效考核在企业管理中的作用
绩效考核是企业管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现各项经营目标所必须的一种管理行为。
（一）何为绩效考核
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效的基础上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于考核地位，与人力资源管理的其他职能之间几乎都密切相关。同时，绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统，是主管或相关人员对员工的工作做系统评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
（二）绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据
要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。因此,招聘调配员工前,必须通过全面、严格的考核,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。
（三）绩效考核是进行员工培训的依据
员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足,对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,使培训开发工作有针对性的进行。&&
（四）绩效考核有利于形成高效的工作氛围促进员工职业发展
经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。&&
三、我国中小企业员工考核问题分析
绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。 有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。
（一）考核目的不明确，考核过程走形式
由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用。
（二）只重视结果考核，不注意过程指导
有些管理者认为“平时我不去管你，等考核的时候我和你老帐新帐一起算，看你到底怎么办？”而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天，一派繁荣景象，当指标确定下来，各级管理者又回到原来的轨道，继续按照原来的习惯进行管理，有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔，根本无暇顾及员工的感受，既不对员工提供支持与指导，也不对员工工作进行监督检查，更不对员工表现进行反馈。过程决定结果，由于未能及时对员工的工作进行检查，对存在问题未及时给予解决，对员工工作缺乏指导，肯定会影响到绩效结果，特别是法律、法规特殊管理行业，如医药、食品等，对过程管理要求比较严格，如果对过程控制不够，必然会导致结果不佳。
（三）考核过程少沟通，考核目的难实现
一些企业管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下，目前在有些企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”色彩，考核活动既不让员工本人参加，也不让员工了解，考核结果，既没有肯定员工做出的成绩，也没有指出其存在的问题和不足之处，更没有对不足之处提出改进意见，使员工对自己做的对、错无法判断，由此也失去了考核的真正意义。
（四）考核者的主观随意性大
绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、居中趋势、偏松或偏紧倾向等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。 &
1、晕轮效应 &
晕轮效应也称“光环效应”，是指在考察员工业绩时，忧郁只重视一些突出的特征而掩盖了被考核人的其他重要内容，因而往往影响考核结果的正确性的现象。例如，某经理看到某员工经常找来晚走、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对它的评价就较高，对他的综合表现，甚至对其工作的主要方面却忽视了！ &
2、近因效应 &
近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“远”，使考核评估结果不能反映整个估测期内员工绩效表现的合理结果。产生这种情况的原因，通常是因为考核者对被考核者近期表现印象深刻，或者被考核者在邻近评价时优异表现自己以留下较佳印象所致。
3、居中趋势 &
居中趋势也称调和倾向或平均倾向，是指大多数员工的考核得分都属于“平均水平”，并往往是中等或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体现。与过宽或过严倾向相比，考核者不愿意给员工们“要么优秀、要么很差”的评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。实际上这种中庸的态度很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。
4、偏松或偏紧倾向 &
偏松或偏紧倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核中所做的评价过低，即有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作绩效做较高的评价，另外一些人却倾向于总是给员工过低的评价。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准。在评价标准主观性较强，并要求评价者与员工讨论评价结果时很容易出现偏松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致其不满并在以后的工作中变得不合作。当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。
四、中小企业在绩效考核中存在的问题
（一）缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。 但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。
（二）绩效考核指标设计不当，容易产生误导性
从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
（三）绩效考核普通存在主观性
在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。
（四）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性
中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。
（五）员工对绩效考核缺乏统一性认识
通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”；担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象；对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。&&
五、我国中小企业绩效考核的完善制度
中小型企业是在改革开放后迅速发展起来的，其特点是管理层次少、管理成本低、决策快、易于抓住市场机会。不是所有的绩效考核方式都适合中小企业，因此，要解决中小企业绩效考核中的问题不是照搬一套最科学详尽的绩效考核制度就可以的，必须要具体问题具体分析，结合我国中小企业的特点，提出针对性的改进措施。
（一）科学进行分析，选择合理方法
工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。例如，A公司的某些标准可以这样设定：目标完成100%位出色完成，85-99%是较好完成，75-85%是一般完成等等。其次，员工应参与制订他们自己的绩效考核标准，这样的标准才能恰当，员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，其上司应做最后之决定。再次，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
（二）合理选择考核者和考核信息并对他进行心理偏差的培训
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。
员工绩效考核的信息应该是多方面的，考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训出现。因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为考核者们放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板并把所有可能存在的问题逐一讲解。最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。实践证明，对考核者进行相关培训有助于减少一些心理偏差的出现，利用计算机辅助进行的工作绩效考核培训有助于提高上下级之间就绩效考核展开讨论的能力。
（三）公开考核过程和考核结果，进行绩效沟通和反馈
绩效考核结果必须公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果做出以后，要及时进行考核面谈，从某种意义上讲，沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。
（四）把绩效考核结果与薪酬设计联系起来
一般的讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。 由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。
我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制，建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：
1、物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。
2、精神激励手段：具体包括通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面等。
六、案例分析
A公司是一家生产和销售计算机的有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再将考核标价给人力资源部经理G女士。
G女士负责绩效考核表的汇总工作。他在汇总是，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。
A公司的绩效考核没起多大的作用，该公司的做法在对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多不足。我认为A公司存在以下问题：
1、没有重视工作分析
在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。 三是可能造成争权卸责，造成人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，这样就造成了有些国有企业中的人浮于事的现象。
2、绩效考核的标准设计不科学 、方法单一
A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。L先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
A公司实行的是自下而上的单一考核法，考核者仅局限于直接上司B先生。选择和综合采用多种考核方法是绩效考核工作的重点和难点。
3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄&&
绩效考评中采用的是自评的方法，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。L先生过于夸大自己的工作职责，一旦出现问题就容易出现互相推诿、互相扯皮的现象。
4、绩效考核的过程中考核者的心理作用
在绩效考核的过程中，A公司采用的考核方法太过于主观，考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在偏差。
5、绩效考核没有反馈，结果没有合适利用
A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，没有多少反馈。
针对A公司提出的一些完善对策：
① &对各个工作岗位进行工作分析，制定工作说明书，明确各个岗位之间的职责。
② &采用多种渠道评价对评价者进行考核，如上级、下级、同级、顾客以及自评等。
③ &对考评者进行进行培训。结合A公司的管理目标，对一些管理人员进行一系列的培训，培训的方法有理论培训、职位轮换、晋升、在副职上培训、集体讨论、参考观察、辅导等。
④ &将绩效考核与其他制定联系起来。把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。
⑤ &A公司在进行绩效考核时，应得到上级领导的支持，召开一个人员大会，对绩效考核进行宣传、建立一个良好的沟通以及反馈渠道。
绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，就目前许多中小型企业的绩效考核工作来说仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者面临的一个重大问题。在绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥绩效考核在中小型企业中的作用。本文认为，解决绩效考核存在的问题应该在绩效考核体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效考核体系才是最重要的，我国很多企业还没有形成完整的绩效考核体系，需要我们去探索，去解决。“没有最好只有更好”,我们期待着更为优秀的考核体系的产生。
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