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生态旅游学期末复习题..doc33页
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生态旅游学期末复习题..doc
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生态旅游――理论与实践
专题1：生态旅游导论
1.1什么是生态旅游――与传统大众旅游比较
? 理念之一：回归大自然旅游 ? 理念之二：保护 ? 理念之三：社区参与 ? 理念之四：环境教育与学习
理念之一：生态旅游---回归大自然的旅游
（1）身体精神文化回归 （2）旅游对象是自然 （3）一种旅游活动
旅游活动---与传统大众旅游相比
生态旅游是一种旅游活动。
生态旅游活动消费的是旅游产品。
生态旅游产品的共性：
――走进大自然
――认识大自然
――体验大自然
――保护大自然
生态旅游的对象----大自然。
生态旅游的对象
西方--自然生态景观
东方--自然生态景观
人文生态景观
1997年联合国世界遗产委员会专家在中国泰山遇到难题:
泰山应该评为哪类遗产?
------自然遗产?
------文化遗产?
修改章程增加一类遗产：“世界自然及文化遗产地”
世界遗产有3类：世界自然遗产（自然生态旅游资源）、世界文化遗产（人文生态旅游资源）、世界自然及文化遗产地。
事件回顾：
1987年的时候，泰山是作为世界自然遗产而申报并批准的，但联合国教科文组织的官员被泰山深深的文化底蕴所吸引，他们再次考察了泰山，于1988年的时候，设立了文化与自然双重遗产，而泰山是世界上第一个列入文化与自然双重遗产目录的遗产。某发达国家的某官员说的一句话：“我们现在有的，你们将来都会有；而你们现在有的，我们将来永远都不会有” 东方 特色: 关键词:
天人合一 ，人与自然和谐
与传统大众旅游相比：回归
如何回归？
（1）身体回归――到大自然中去
呼吸新鲜空气，享受柔和的视觉，静心听觉环境，喝干净的水，吃绿色安全食物
精神回归――益智、益情、
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生态旅游视角下武陵源景区利益相关者利益冲突及协调研究
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3秒自动关闭窗口基于相关利益者分析的太白山生态旅游冲突研究
保护区在开展生态旅游的过程中，管理者，经营者，当地社区等不同的利益相关者有不同的利益需求，因此在资源的开发利用和管理上不可避免的产生了矛盾和冲突。本文就是基于对太白山自然保护区生态旅游实地调研的基础上，深入的阐释了不同利益相关者的利益取向和相互关系，分别从权属关系，资源管理，旅游开发过程中利益实现的视角对太白山保护区的利益相关者的矛盾冲突进行剖析，最后阐释了冲突产生的原因，并探析了缓解矛盾的协调机制。
作者单位：
北京林业大学经济管理学院 北京 100083
母体文献：
第十三届全国大学生林业经济研讨会论文集
会议名称：
第十三届全国大学生林业经济研讨会&&
会议时间：
会议地点：
主办单位：
北京林业大学经济管理学院
基金项目：
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&&8:00-11:30,13:00-17:00(工作日)如何在短期利益和长期发展中求得平衡
&如何在短期利益和长期发展中求得平衡
德鲁克管理学院& 黄建东&
——在德鲁克高层管理论坛上的发言
2011年9月22、24日
《基业长青》的作者吉姆 ·
柯林斯曾经这样说过：
“改变世界的方式有两种：用笔（使用思想）和用剑（使用武力）。德鲁克选择了用笔，改变了数以千记的佩剑之士。相比舞剑之人，用笔之人有一个优势——写下的文字永生。”
2002年，德鲁克获得了美国总统自由勋章。在颁奖仪式上，对德鲁克是这样评价的：德鲁克大量的著述，深刻地改变了我们的社会以及现代商业世界。德鲁克的著述，将继续影响并改变我们的社会和商业世界。
&“如何在短期利益和长期发展中求得平衡”似乎是一个老生常谈的问题，也是企业发展过程中讨论得最多的问题之一。谁都知道，企业发展必须兼顾长期和短期两个方面。但是，我们往往会发现，真正能够平衡好短期和长期利益的企业却并不多见。
仔细思考下来，似乎这并不是因为我们不知道如何去平衡长期和短期的利益，而是现在并没有很多的人去思考，为什么很多企业在平衡这两个方面利益的时候会首先考虑短期利益。
而一个只知道症状却不知道病因的毛病是很难治愈的。
先来让我们看看这些事实与数据。
在中国经济连续每年以10%以上的增速前进时，杀进世界500强曾经一度成为中国企业的目标。
中国企业第一次进入全球商业的评价体系是在1989年，在这一年的“财富榜”上，中国银行首次进入全球500强排行榜。当年，这条新闻几乎没有为国内的媒体所关注。1995年，《财富》杂志首次把所有产业领域的公司纳入评选范围，有3家中国企业在这一年进入世界500强名单。就在这两年，500强情结在中国的企业中逐渐蔓延。其势头甚至连中央政府也没有摆脱它的影响。1997年，国家经贸委宣布，未来几年重点扶植6家公司，每年向每个公司投入不少于2000万元人民币，力争使它们在2010年进入世界500强。
但是，当今年7月，《财富》杂志发布2011年世界500强排名，中国内地有61家企业进入500强的时候，却并没有像当年那样引起轰动。
一方面，500强情结不断蔓延，另一个方面却是：在快速变革的经济环境中，企业面临着越来越高的不确定性，企业的寿命周期在进一步缩短。10年前的《财富》500强中，将近40%的企业已经销声匿迹；30年前的《财富》500强中，60%的企业已被收购或破产。根据商务部2006年的统计，中国企业的平均寿命仅有7.3岁。
一个企业，究竟应该怎样才能做强、做大、做长久？也就是，怎样才能在长期繁荣和短期生存之间取得平衡？
德鲁克曾经说过：
管理总是要考虑现在和未来、短期和长期。如果目前的利益是以危及企业的长期利益，甚至企业的生存为代价而获得的，那就不能说是管理问题得到了解决。
如果为了不确定的未来而使当年冒着灾难性风险，那种管理决策也是不负责任的。
德鲁克还说，管理者不仅要为未来的过桥做准备——必须在到达之前把桥建好，以免临时措手不及。如果他不注意未来的100天，那么他就不会有未来的100年——甚至不可能有未来的5年。管理人员所做的一切，必须既有利于当前的目标，又有利于长期的根本目标和原则。即使不能把这两个方面协调起来，他至少也要在二者之间取得合理的平衡。
这两段文字，非常明确地告诉我们，管理者在处理短期与长期目标的时候，必须认识到：企业不能为短期利益而放弃长远目标；同时，企业也不能因为仅仅考虑到长期目标而不考虑短期利益。换句话说，短期与长期的关系并非是“非此即彼”的关系。管理者必须学会在这两种利益之间协调和平衡。如何平衡呢？他接着告诉我们：
管理者必须进行如下计算：为了保护当前利益而在长期利益方面做出的牺牲；为了长期利益而在当前利益方面做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲都尽可能地小。而且，他还必须尽可能快地弥补这些牺牲或损失。
管理者实际上是生活在两个时间维度之中——当前和未来，并要对整个企业的绩效和他所在的部门的绩效承担责任。
这是管理者的责任所在。
尽管我们从道理上讲，都知道要在短期和长期之间保持平衡。但是到了具体的工作中，却往往自觉不自觉地多倾向于取得短期利益。有一位企业的老总在听了德鲁克关于《企业战略思考》的课程以后问我，黄老师，德鲁克的这些观点非常好，我也很赞同。我想在我的企业里让管理者都来仔细思考我们公司的战略。但是，我有一个问题：如果我们现在按照德鲁克的这套思路去做，在今后的两年半中是不是会收到效果？这当然是一个很棘手的问题。但是我很知道他在想什么。我反过来问他：是不是两年半以后你的任期就到了？
他不好意思地笑了笑。
我并不是要责备这位老总。我只是想说，看来，道理我们是懂了，但是不是真想去做，却是另外一个问题了。
但是，难道我们真的懂了道理了吗？
短期利益对每个企业都是一种诱惑
面包到期回炉再生，能把猪肉变成牛肉的牛肉膏，使猪多长瘦肉的“瘦肉精”等等食品乱象，很多嘉宾都已经提到。这些食品安全问题，有的是无良商贩所为，但人们也发现了“双汇”这样企业的名字。
“济南格林生物能源有限公司”因为两个星期前央视报道“地沟油”案件的破获而出了名。当然，商家和企业并不是不知道地沟油是不能上餐桌的。但是，为了利润，还是有不法分子铤而走险，有些合法的企业也在其中大肆捞钱。地沟油的问题由来已久：2003年9月，央视就曾经披露过某些地方的地沟油问题；09年12月，就有专家就在央视说，每年有几百万吨地沟油流入食用油市场；国家食品药品监督管理局办公室在去年的3月也发布了《关于严防“地沟油”流入餐饮服务环节的紧急通知》。今年，公安部统一指挥浙江、山东、河南等地公安机关首次全环节破获了一起特大利用地沟油制售食用油的系列案件，摧毁了涉及14个省的“地沟油”犯罪网络，捣毁生产销售“黑工厂”“黑窝点”6个，抓获32名主要犯罪嫌疑人。“济南格林生物能源有限公司”可以说是只看到短期利益的“典范”了，当然，这个“典范”是加了引号的。
然而，我们也不必为已经过去的这些问题而过度纠结。毕竟，我们应该向前看。
在另一方面，我们也看到不少正面的例子。
曾经有人对国内外的一些长寿企业做过分析，发现了一些有趣的现象。几乎所有的长寿企业都有被称为“企业的灵魂”的核心思想。而在这些核心思想中出现频率最高的三个词分别是：“顾客”、“员工”和“创新”。研究发现，凡是可持续发展的企业，几乎无一例外地在这三个方面有自己独特的、但又有着共性的内容。
&“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”是我们很熟悉的。这是在首都机场候机厅的同仁堂药店所摄。可能很多人知道这条古训，但并不是所有的人都知道这条古训从1706年制定到今年已经有300多年的历史了。
清康熙八年，也就是公元1669年，同仁堂药室建立，从那时候起，340多年延续至今。
1702年　同仁堂迁至前门大栅栏路南。
1706年　同仁堂在宫廷秘方、民间验方、祖传配方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书，该书序言明确提出“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的训条，成为历代同仁堂人的制药原则。
&“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这条同仁堂的古训，充分表示了同仁堂是如何对待“顾客”、“诚信”、“质量”、“品牌”等为现代管理者们津津乐道的企业核心思想的。
在《国宝同仁堂》一书中，有这样一段文字：
在向市场经济过渡的时期，医药行业也出现了一些虽然不合法，却常常让人们不得不屈从的“潜规则”，药厂给医院和医生“回扣”就是其中之一。开始，某些医药企业为了“促销”只是暗中给医院采购人员回扣，后来一些不法厂商竟发展到以“医药代表”的名义，派人到医院充当促销员，几乎是公开地以回扣开发市场。更甚者，还发展到了保送子女出国学习、代写“职评”论文甚至找三陪小姐，以换取医生给患者开自己企业的产品。医药代表本应起到医院、病患和药厂间的桥梁作用，可是在这种潜规则的影响下，竟变了质。一些有良知、有正气的医院不得不在门前挂出“禁止医药代表入内”的警示牌。就在给回扣、派医药代表成风的情况下，同仁堂集团领导层却做出了一个充满凛然正气的决定：不给回扣，不向医院派“促销员”。因此，在医院看不到同仁堂派出的促销员、医药代表。总经理梅群曾经这样说：“我们都是通过正常手段，凭质量和消费者的认可。”
大多数企业在日常决策时，一旦面临今天的压力和诱惑，就容易忽视明天的利益。因为今天的压力和诱惑是实实在在的，于是，大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。而这些长寿企业的管理者知道，企业的明天是由今天决定的，因此他们能够顶住短期的压力和诱惑，把企业的长远、健康发展放到短期利益之前。
可是，为什么百年老店就能把企业的长期利益放在短期利益之前，使企业能够长期地生存和发展呢？
原因是它们采取了与大多数企业不同的长短利益平衡原则。德鲁克说：
如果不明晰地了解和明确地表达作为企业基础的基本概念，企业就会受到各种事件的摆布。如果不明白自己是什么，如果不清楚自己代表什么，如果不了解自己的基本理念、价值观念、政策和信念是什么，那么企业就不能合理地改变自己。
可见，长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业的根本问题
“企业的目的是什么”的回答。
在“企业的目的是什么”这个问题上，一直有着两种不同的声音。进入21世纪，华尔街的一系列丑闻又挑起了对这个问题的争论。一种观点认为，企业的目的就是要争取利润最大化，要为股东赚钱；而另一种观点则认为，企业的目的是创造客户。
正是这两种不同的观点，产生了两种对长期利益和短期利益不同的原则。如果是为了利润最大化，短期利益放到长期利益之上是完全可以理解的：毕竟企业的管理者承受着现实的压力。但如果企业的目的是为了创造客户，那么，长期利益重于短期利益也是可以理解的。
“企业的目的是创造客户”这个观点是德鲁克在1954年首次明确提出来的。
如何看待这两种观点，孰是孰非？
如果我们仅仅从企业经营的角度去看待这个问题，似乎争论将不断进行下去。因为我们经常说，“屁股决定脑袋”。因此，站在不同立场上的人对这个问题有着不同的答案。如果从经营者、股东的立场看，肯定会认为利润最大化的答案是正确的。因为没有一个股东或者经营者愿意赔本赚吆喝。有的赞同德鲁克观点的人也认为，“企业的目的是创造客户”是为了赢得以后更多的客户，因此现在吃点小亏，从长远看企业会占大便宜。最后的答案还是为了赚钱。这种看法，甚至在研究德鲁克的人群中都不乏支持者。因此，在谈到企业的目的时，往往只是介绍并表示赞同德鲁克的“企业的目的是创造客户”这个观点，而没有深入的剖析和研究。甚至讲着讲着，又去让企业争取所谓的“利润最大化”了。这样，我们只能是把德鲁克的观点囫囵拿过来。结果只能是一知半解，既说服不了自己，更说服不了别人。
正如张瑞敏在读德鲁克的书时的体会：德鲁克先生就像是你的一位同事，与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。
要想真正回答这个问题，仅仅从管理学的角度观察是不够的，我们还需要从经济学的角度，以及现代管理学的产生与发展的过程中寻找答案。
斯密的《国富论》揭示了财富的本质：财富的本质是可供人们消费的物质或商品，物质财富是劳动创造出来的，劳动分工可以提高生产率。这颠覆了当时重商主义认为的财富是“贵金属货币”这个观点。
在微观经济学看来，为了发展扩大经济，必须提高劳动生产率，而劳动分工，搞专业化，重视规模经济，重视资源配置等方式都是能够提高劳动生产率的。
同时，管理学家们也在思索，但是他们思索的是与“管理”、与“组织”有关的方面。因为管理毕竟是涉及到人的。要把各种各样的人组织起来，放在一个机构内，让他们能够发挥作用。因此，管理学更强调“企业组织及其管理”在协调人际关系、人才培养、系统创新等等各个方面。管理学家钱德勒的研究表明，与资源配置的方式决定了生产率高下等经济学的观点不同的是，企业的生产率，财富的创造，不仅来源于企业资源的配置，同样也来源于企业管理是否有效。因此，相应于古典经济学中那只著名的
“看不见的手”，还有管理这只“看得见的手”。钱得勒强调的是管理的重要性。
诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》（1948）开创了从泰勒的科学管理到德鲁克奠基的现代管理学之间最伟大的成就。西蒙改造了巴钠德的“组织理论”，在巴钠德《经理人的职能》（1938）中的研究结果中加入了经济学特征。《管理行为》一般被认为是一部有关决策的著作，因为它的副标题是“组织中决策过程的研究”。但这本著作实质上是想表明西蒙对组织和管理的基本理解。西蒙认为，企业是一个实体，组织的力量来源于管理行为，来源于这个组织中的成员对共同目标所做出的承诺。他认为，在一个组织中，组织向员工提供“价值”，而员工则对组织做出“贡献”。管理就是要在组织的“价值”与“贡献”之间保持均衡。组织向员工提供的“价值”包括：资源、信息、机会、地位、权力、名誉、报酬等，而员工对组织做出的“贡献”包括知识、经验、技术、方法、热情、智慧、绩效、思想观念等。
组织内保持均衡的关键是确立共同目标。
组织的成员有自己的价值立场，组织的共同目标需要组织的成员有共同的“价值前提”。后来，“价值前提”逐渐演变成了“核心价值观”、“企业文化”。
在对组织进行研究的时候，德鲁克
人、组织、社会之间的关系很像一个人的各个系统，各个系统与系统中的各个器官的关系一样。
一个人要健康，他的各个系统必须健康。就是说，他的神经系统、消化系统、骨骼系统、呼吸系统、运动系统等必须是健康的。
而每个系统的健康与否，又取决于组成每个系统中的器官是否健康。我们不能说，一个有着严重胃病的人的身体是健康的。
同样，要使得一个社会能够健康地发展，必须要求社会中的每个系统都是健康的。而每个系统的健康，又要求每个系统中的各个器官是健康的。
从观察社会现象以及研究现代企业中，德鲁克发现，现代社会是由政府(Public Sector)、工商企业(Private Sector)以及非盈利(Non-profit Sector)三个不同的系统所组成。每个系统中，又有着各种不同的组织。众多的企业组成了工商企业(Private Sector)这个系统。
从研究人、组织和社会这个大“系统”出发，德鲁克得出了旁人无法得出的结论。
认为，“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。”
请听听通用电气的前CEO是怎样评价德鲁克的吧。&
从这个大“系统”的角度看问题，我们不得不承认：因为我们的企业是处于社会之中的，因此，关于企业的目的，只能从企业的外部，只能从社会中去寻找。否则，我们的企业将失去其存在的意义。
比如，学校的目的应该是教书育人、或是传道、授业、解惑。学校应该教给学生在十年后仍然能够使用的知识。学校的学生不是学校内部的教职员工。医院的目的在于使病人尽早解除病痛，而病人最大的愿望是尽快地离开医院，回到他自己的“非医院”的世界里。而病人也并不是医院的医生或护士。如果学校是为了赚钱，教育就会出问题；如果医院是为了赚钱，医疗就会出问题。社会中存在的机构，都是为了完成社会一定的任务而存在的。社会中机构的结果，都存在于机构之外。如果忘记这一点，那就是错误的管理。
有人可能会问：医院、学校因为是承担着一定的社会功能，所以他们不能以赚钱作为他们生存的目的。但是企业难道不应该以赚钱为目的吗？
那么我也要反问你一个问题：企业是社会的一分子，因此企业的目的是不是存在于社会之中呢？
从德鲁克这个“个人、组织、社会”这个大“系统”的角度看问题，社会中的每个组织必须回答：要使一个社会正常运转，应该做什么，应该有什么绩效，应该做出什么贡献。这就是德鲁克反复强调的“使命”、“社会责任”、“企业的目的”的实质。否则，这个组织就没有了生存的价值和意义。
在了解了这个过程后，让我们再回过头来读德鲁克1954年在《管理的实践》这本著作中写下的这段话：
如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，由于企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：“创造顾客”。
企业是什么？企业为什么能够生存和发展？现在我们都知道，企业之所以能够赢利，是因为顾客掏钱购买了企业所提供的产品和服务。一旦顾客不再掏钱购买，管理者有再大的本事也毫无施展的地方。
企业要生存，要发展，能够离开客户而去空谈什么质量、什么创新吗？
如果再回头看看，为什么长寿企业的核心价值观中“顾客”出现的频率那么高吗？
这时，我们再去想想，企业经常提的口号，顾客是上帝，大概多少多了一点实质含义了吧？
请听听宝洁公司的拉夫雷从德鲁克那里学到了什么吧。
“德鲁克先生的思想已成为了宝洁的一部分。他的根本观点是为客人服务的重要性。他喜欢说，一个企业的目的是要创造和服务顾客。既简单又直接。我们把这原则转化为视顾客为你的雇主的宗旨。以客户为中心的策略、领导力和创新是宝洁成功的基石。”
1837年创立的洁公司（P&G）是一个长寿的公司。
PROCTER是一家家庭用品商店的售货员，GAMBLE是一家杂货店老板，两人通过业务联系认识，又因彼此性格直率而成为好朋友。一次PROCTER到GAMBLE家玩，GAMBLE的妻子正在院子里洗衣服。GAMBLE夫人是出名的美人，皮肤又细又白，而她手中的肥皂又粗又黑，形成强烈的视觉反差，引起了PROCTER的注意。PROCTER认为女性使用如此粗糙的肥皂很不合适，而肥皂制造商却没有想过改进，这是一个绝好的机会，便与GAMBLE商量合伙成立一家公司，专门生产又好看又好用的肥皂。&&&
他们在1837年创立了宝洁公司，但当时美国正陷入经济危机，许多企业相继倒闭，是创业的低谷时期。很多人都认为这时开办企业是不理智行为，但是宝洁的两位创始人却毅然决定开创自己的事业。他们并没有被全国的金融风暴吓倒，因为他们明白自己现在的地位仅是与城内的其他14家肥皂和蜡烛制造商一争高下。他们生产出的肥皂不但色白，而且美观，很快受到市场的欢迎，这种肥皂就是后来大名鼎鼎的“象牙肥皂”。
平衡的原则要处理的关系
&“企业的目的是创造顾客”。从同仁堂300余年坚持“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”这条训条，以及从1837年创建的宝洁，我们知道，企业要长寿，需要处理好的第一个关系就是顾客和企业之间的关系。无论什么时候，企业都要把客户利益放在第一位。忘记了客户，就是忘记了企业。忘记了客户，就是忘记了企业的生存之道。当企业的短期利益与客户利益冲突的时候，始终要把客户利益放在第一位考虑。
企业对待短期和长期利益中要处理的第二个关系是员工与企业的关系。
我们再来听听拉夫雷还从德鲁克那里学到了什么？
“我最大的收获是明白了以人为本的重要性。德鲁克先生相信人的无限可能性。而他是世界社会的一股正面力量。”
刚才宝洁的拉夫雷说他从德鲁克那里学到了“以人为本”。什么是以人为本？在企业管理中，如何运用“以人为本”这个原则？
德鲁克在谈到管理时指出，管理到底是什么呢？它是装满技巧与智谋的锦囊，还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？可以肯定的是，上述工具的重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。但是管理的历史与发展演变——包括其成功的方面与存在的问题——告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上。而在被德鲁克称为管理的原则中的第一条就是：管理是关于人的。要想摆正企业的长期利益与短期利益的关系，处理好员工和企业关系是重要的一条。
最近几年，海底捞现象引起了很多管理者的重视。海底捞现象的本质是对人的尊重和发挥人的主观能动性。
下面发生的这个事情是我在一个企业里听到的。
2002年是这个企业的吉祥年，已经三年，公司的产品在市场综合占有率、市场覆盖率和销售份额三项指标上稳居同类产品榜首。收获市场报捷之时，正值年底召开高层大会，会上，董事长决定在2003年4月给员工集体加薪，让所有员工分享企业的发展成果。
但是，2003年春夏之交，一场突如其来的非典搅动了整个市场。这个企业的原料供应和产品销售受到重创。非典的到来，让很多人闭门不出。企业的销售大幅度下滑。
董事长在干什么呢？是准备货源？或者如何突破销售僵局？都不是。他考虑的当务之急是如何赶快保证全体员工的安全。他赶快组织员工体检，又四处奔走，打听各种可能的预防措施。所谓病急乱投医，听说醋能消毒，就到处买；听说板蓝根有用，赶快进货；在社会上每一种“处方”新鲜出炉的时候，他就第一个想法就是：买，即使这些药没有用，但总不会有害处吧？公司要为每一个员工安全负责，即使付出再多，也是值得的。
上游的原料进不来了，车间缺少原料，大部分生产线闲置了下来。员工怎么办？
“给他们发基本生活补助，确保每一个员工都有饭吃。在公司处境艰难的时刻，不敢说让我们的员工吃好，但最起码要让他们都吃饱。公司能有今天，员工才是最大的资本。再好的产品都是员工一针一线缝出来的，再响的品牌都是员工一点一滴创出来的。钱没了，可以去银行借，人没了，我们去哪里借？”这是公司的董事长问管理层的问题。
管理者想到了公司员工。公司的员工在想什么呢？
就在公司上下一致抗击非典的同时，快到公司发工资的日子了。
在发工资的前半个月里，西裤厂厂长被几个车间主任“堵”住了。他们报告了一个非常令人担忧的现象：这几天总听到有些员工在小声嘀咕工资、加薪的事情，好像还有人在暗自串联。他们担心，公司管理层是不是因为原来答应加工资的事情，现在因为遇到非典而不能兑现。
厂长听了，也有点发毛。是呀，如果在这个节骨眼上，工人闹点乱子，那可是公司的大事呀。
厂长来到董事长的办公室，把车间主任的担心说了。同时还建议，是否由大家先做思想工作，暂时别加薪了。公司目前的困难大家都知道，工人们在知道实际情况后会理解的。
董事长听了以后却说，“加，一定要加，公司是最讲诚信的，不管什么原因，只要有一次说了做不到，公司的诚信在工人眼中就是零分。如果这样，员工回怎么看我们？社会各界会怎么看我们？顾客会怎么看我们？不用再开会讨论了。我就独裁一次，直接拍板了。”
当厂长回到自己的办公室，突然看到办公桌上有几张写得密密麻麻的信纸。厂长疑惑地看着信纸，看着看着，厂长的眼睛红了。这些是车间各个班组员工的签名信，上面写着：
厂长，我们时刻都和公司在一起，共度难关。我们愿意也希望在这个非常时期不涨工资，麻烦你转告董事长。
下面则是班组组长和所有员工的签名。字迹虽然不同，但一个个清晰可见。厂长几乎不敢相信自己的眼睛。原来有些员工在下面暗自串联是为了这个集体签名呀。
董事长听到报告后，马上召开员工大会。深深鞠了一躬，“谢谢大家对公司的支持。我不但感激，更是感动。我们只是做了我觉得应该做的，却得到了大家这么深的付出。公司有今天，是因为有了你，公司的明天，更需要你。大家的情意我领了，但是该发的工资、该涨的薪水一分都不会少。”
他们就是这样处理企业和员工关系的。
“皮之不存，毛将焉附”。员工都没有了，企业还能生存和发展吗？
要正确处理短期和长期利益，企业需要正确处理的第三个关系是可以量化的目标与非量化目标之间的关系。
德鲁克在分析了大量的企业经营成果后总结道，第一，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。第二，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不是企业外部的事件，可是，企业外部的这些重要发展，直到它已发展到无法控制以前，一直是无法衡量的。
尽管我们一直在强调，企业的结果存在于企业的外部，我们也一直在强调，企业必须重视将来，而不是过去。但是在具体的做法上，却往往与我们的认识背道而驰。
现在，很多企业都用目标管理的方法，也有很多用KPI，平衡记分卡等管理工具。但是，在使用各种管理工具的时候，管理者往往重视可以量化的目标，而忽视非量化目标。
与此同时，在使用各种管理工具的时候，管理者还往往忽略了硬性指标之外的企业可持续发展的关键因素。
要衡量一个人是否健康，我们有各种指标。体检项目中各个不同科室的检查项目经常把人搞得眼花缭乱。
要衡量一个企业是否把可持续发展与短期利益摆正了关系，必须明白，企业经营是否成功不是仅仅看销售额和利润率的。就像看一个经济体的健康与否并不仅仅是看它的GDP一样。
为了使各种努力相互配合、彼此协调和取得一种平衡效果，处于各个管理层次和各个领域中所有管理人员的目标必须同时兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，在所有的目标中，都当然应该既包括各项有形的目标，又包括管理人员的织织和开发、工人的绩效和态度以及公共责任等“无形的”目标。否则，就是短视和不切实际。
企业的销售额是比较容易量化的，企业的短期的利润是比较容易量化的，但是对企业生存和发展的很多要素是很难量化的，有的甚至是无法量化的。
比如，我们都知道要提升管理者的领导能力，都要加强员工的责任感和使命感，都要建设企业文化，都要对员工进行培训，也都认识到这些活动多企业的长期发展有着不可估量的价值。可是，我们在考核的过程中，是否重视了那些可以被量化的部分，而忽视了那些对企业的长期发展有着重要意义的部分呢？
员工的责任心如何量化？管理者的使命感如何量化？员工的成就感如何量化？企业文化如何量化？企业的创新也不大容易量化，企业员工的培训和提高也不是进行了多少次培训能够量化出来的，管理者的领导力要真正量化可能也是困难重重，对创新恐怕也只能进行粗略地量化，而不能像对销售指标那样精细。再比如，企业中信息的交流如何量化？沟通是否顺畅如何量化？领导者的威信如何量化？但是，恰恰是这些不大容易量化的因素，对企业的长期发展起着重要的、有时甚至是性命攸关的作用。
企业的制度合理吗？企业的机构设置合理吗？奖惩制度合乎现在对“以人为本”的认识吗？这些似乎也是很难量化的方面。而这些对企业说来，不论是长远发展，还是实现短期目标，都非常重要。
考核指标是一个指挥棒。你考核什么，员工就重视什么。我们尽管一直在强调以人为本，强调创建学习型组织，强调创新，但似乎真正能够落实下去的企业不多。多数企业是一到考核的时候，就考核销售额，考核利润率。试问，在这样的考核体系下，我们怎么能够指望员工去建设学习型组织？去创新？去关心客户？
06年索尼公司的电池门事件在业界曾经引起轰动。索尼的董事之一也写过一篇名为“绩效主义毁了索尼”的文章。有兴趣的管理者可以找来读读。
&如果想成为优秀的企业，就必须做大多数视为艰难的事情——不仅要考核昨天——销售额、利润——而且要考核明天——考核非量化指标！这就需要管理者，要更努力和用心地了解业务的真实情况——数字反映不出来的问题！1966年，德鲁克在他的名著《卓有成效的管理者》中，列出了确定优先顺序的四个原则。其中，“重视将来，而不是重视过去”就是其中十分重要的原则。这条原则，同样也为我们指出了企业应该如何看待短期利益和长期利益。
与考核指标的量化与非量化相关的、必须彻底思考的另一个问题是：企业是为了谁的利益而经营？
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中明确提醒我们，在这个越来越不确定的世界中，要确定企业的战略，有几个正在我们身边发生的、已经是相当确定的因素。其中之一就是我们企业的管理者如何去理解和回答这个重要的问题：我的企业是为了谁的利益而经营？
如果企业是为了股东的利益而经营，那么短期利益受到重视就是正常不过的了。因为每一个股东都想很快地得到回报，而且是最大的投资回报。因此，美国企业界存在着一种“企业是为了股东的短期利益而经营”的思潮。但是，德鲁克早就指出，这种为了股东短期利益而经营的理论应该修改了。
如果华尔街的精英们能够早一点听进德鲁克的这些话，也许08年的金融海啸就不会来。
为了在短期和长期中取得平衡，企业的管理者必须回答这样一个问题：我的企业究竟是为了谁的利益而经营的？
第四个需要处理的关系是创新与安全的关系。
企业现在都在提倡建设创新型组织。但是真正可以称得上是创新型企业的却少之又少。
德鲁克在人文创新方面有自己独到的见解。他曾写道，创新由三个基本要素组成：首先这个组织需要具有强烈的使命感和对企业目的的认识；其次，这个组织要把使命感和企业目的转化成愿景，描绘出一幅令人兴奋的未来画卷；第三，这个组织必须坚持不懈地评估与愿景相关事务的进展。
这三点听起来都非常简单，但在实践中总会出现些小问题，当你着手开始达成它们时，就会发现这比你预想的要难很多。事实上，大多数公司并不怎么创新，也不会坚持创新。正因如此，大多数公司的寿命也并不长久。
最明显的一点就是大部分公司的存在并没有目的。企业的目的是什么？到现在，大多数人仍会认为是股东利益最大化，即赚钱。对企业目的的误解是大多数企业不会创新的真正原因。德鲁克认为，虽然赢利对于企业来说如同氧气对于人类生存一样重要，但赢利若与目的混为一谈就会出现很多问题。
这些问题出现在公司的运转中，特别是在那些雇用了大量奉金融理论为经典的大公司里。而这一理论一开始便把公司的目标定为量化资本投资带来的回报。
德鲁克从创造价值的角度对创新作了定义。创新就是不停地创造出新价值的过程，如果你不能持续这个过程，你就不能继续生存下来。从另一个角度说，如果企业不能创造价值，就要消亡。
为了股东的短期利益而存在的企业在创新上不会有太大的作为。因为：
首先，创新需要时间。大多数公司只想着短期的收益能力、投资回报和股票价格，那么他们做事情就只会花两个小时，而重要的创新成果大都需要很长的时间才能获得。
其次，有时创新不但无法带来短期利润，更有可能分散当前资源。这时，我们就会自然地否定创新：我们现在已经赢利并不需要去创新。另外，创新带来的经济回报很难被量化。因此许多真正的创新只产生在一些新成立的公司里，大公司并不那么愿意去尝试一件全新的事情。
第三点原因既简单又重要，但它却经常被人忽视：顾客是不在乎你的公司会给投资者多少回报的。顾客关心的是他们购买的商品或服务是不是值得他们付出。当我们知道企业的存在是因为顾客付钱买我们的商品或服务的时候，我们关心的重点当然应该是顾客，而不是投资者回报。
为了保持企业长期和短期利益的均衡，需要处理的第五个是我们究竟是做生意还是要做企业的关系。
做生意和做企业有什么不同吗？有！德鲁克说过，
工商企业不同于单个企业家，它需要一种持续性——一种超越一个人或者一代人的生命周期的持续性。它不可能像旧时的商人——冒险家那样，在某一时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖之前，必须把前一笔买卖完全清理掉。比较而言，它必须把资源投入到未来——无限长期的未来，而且它本身就是过去投入的结果。所以，工商企业必须对过去和未来进行投入并承担义务——这包括以下几个方面：已经建立起来的组织、确定的政策、过去的决策、投资、设备、产品和市场等。其中，最重要的，是人。一般说来，如果不是以事业理论为基础，就不能合理地承担这些责任或做出上述投入，而且也必然会分散各种资源；如果是不以事业理论为基础，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同这种事业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
企业要想成为长寿的百年老店，需要处理好上述所有五个关系：第一，客户与企业的关系；第二，员工与企业的关系；第三，量化与非量化目标的关系，第四，创新与安全的关系；以及第五，做生意与做企业的关系。
但是要处理好上述五个关系，最关键的是要明白“企业是什么”。企业在我们这个社会中起着什么样的作用，企业为什么能够存在，这个社会为什么需要我这个企业？
这样，我们又回到了开始时讨论的问题。
让我们再来回顾一下这个自称为“社会生态学家”的大师——德鲁克说过的话：
如果不明晰地了解和明确地表达作为企业基础的基本概念，企业就会受到各种事件的摆布。如果不明白自己是什么，如果不清楚自己代表什么，如果不了解自己的基本理念、价值观念、政策和信念是什么，那么企业就不能合理地改变自己。
我们的企业是社会的一个器官，我们都希望我们的社会能够更加和谐，更加健康。社会的和谐健康有赖于社会中每个器官的健康。我们既希望我们的企业能够长寿、可持续地发展，我们也希望我们的社会能够给我们的企业提供一个可持续发展的环境，那么，我们每一个企业，每一个企业的管理者，每一个企业家，是否都可以问一问自己：
我的企业为什么能够赚钱？
我的企业应该代表谁的利益？
我的企业为什么能够存在于这个社会之中？
我的企业应该在这个社会中，能够做些什么？
我尽到了作为一个管理者的职责了吗？
各位，我们都思考过这些问题吗？
谢谢各位。
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