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上海颂捷网络科技有限公司[1]是一家专业从事企业人力资源管理服务的公司。面向建筑、房地产、装饰、设计、工程类大型公司和快速发展的中小企业提供一站式的专业人力资源服务，包括网络招聘、校园招聘、建筑证书兼职和猎头服务等。
公司至成立之日起，始终把人才视为公司最大的财富，尊重人才、为人才推荐最合适的企业充分发挥个人才能。公司本着诚信、专业、高效的宗旨。为企业提供最合适的人才和完美的人力资源解决方案。公司只专注于建筑行业内的人员招聘、猎头服务以及人事外包业务。致力于为建筑领域内的企业资质申办、资质升级、资质保级等提供解决方案。为需要注册类、职称类证书的企业及持证人才提供开放互助的交流平台，有偿为企业方提供更为细致和更具针对性的证书猎取服务，并免费为企业及人才提供实时的证书价格行情、人才薪资调查、等专业性咨询服务。力争做到该行业中的最优。同时也接受建筑行业中精英人才的委托，为其寻觅及提供更适合的工作岗位、构筑起更能发挥其才能的平台、让其置身于更优越的工作环境、获取更丰厚的报酬。公司位于上海，业务发展至：、、、、、、、、、、、等全国几十个城市。
公司业务涉及：规划设计、房地产开发、建筑施工、监理咨询、造价安装、道路桥梁、市政工程、机电设备、暖通空调、勘察测绘、园林景观、环境与环保、装饰装潢、钢结构、水利水电、电力工程、通讯照明等领域。
服务优势：
1、只专注于建筑行业、更精细、更独立。
2、专业的、富有经验的咨询团队。
3、速度快、准确、高效的服务。
4、完美的方案和合理的流程。
5、强大的简历库和信息平台。
6:、团队服务、专人跟踪。
服务特点：
提供建筑领域内注册类及职称类持证人才，确保人才证书的真实性。（一二级注册建筑师、一二级注册结构师、一二级注册建造师、注册电气工程师、注册公用设备工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册城市规划师、注册咨询工程师、注册环保工程师、注册环评工程师、注册土木工程师、注册估价师、注册经济师等注册类证书及各专业的中高级职称类证书。）
服务流程：
1、免费咨询
2、企业提供公司介绍、证书要求等.
3、猎头顾问根据资料进行分析、沟通；
4、 双方签订服务协议，商定服务费及订金，制订搜寻方案；
5、猎头顾问根据方案寻访人才、确认人才证书的真实性；
6、猎头顾问为企业提供第一批侯选人资料；
7、猎头顾问协助企业与侯选人商订证书挂靠的具体细节
8、企业与侯选人签定协议，收取证件，证书挂靠服务成功；
9、猎头顾问后续回访。公司是由一群热爱人力资源管理行业，富有建筑行业从业经验的专业人士组成，打造了一个高素质、高效率的精英团队；分工明确、责任到位、专人跟踪、快速高效的完成企业的人员招聘工作以及提供规划解决方案。该公司的建设理念是“帮助我们的客户实现企业价值和企业愿景，根据客户的要求和企业的业务特点，利用各方面优势资源进行整合，提高人力资源管理的效率从而使企业实现最大增值”。
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如何做好ERP二次开发的工作
　　对于来讲，现阶段最重要的任务是在现有的基础上更加有效的发挥系统本身的价值及其满足业务的需求，这就需要CIO做好的二次开发工作。
　　部署ERP的方式决定了ERP二次开发最基本的模式。对于CIO来讲部署不外乎三种形式：第一，企业购买现有的IT服务商的产品。第二，企业自主开发针对是于企业的实际情况产品，第三，选用一部分的软件服务商产品，然后结合企业自身的技术人员进行开发。这三种方式成就了CIO选择ERP二次开发最基本的模式。
　　此外，由于业务需求的不断变更，这也决定了CIO需要做好ERP二次开发工作。据一份调查的资料显示，全球75%的CIO在2010年开始选用系统，同时对于企业对于同样也是越来越青睐。我们知道BI的分析需要底层数据的支持，没有数据的支持，BI就是一层“空架”，从ERP数据读取数据然后经BI工具进行分析，得出一套科学、合理的报表，为企业的决策层提供有利的市场工具。现阶段的现状是不同的BI服务商提供了大量标准的BI和ERP的接口工具，但目前在ERP本身领域的发展中，还没有一个非常成型或者是标准的BI出现，这就到导致了企业CIO在做BI的时，要对于ERP系统进行必要的二次开发，不仅仅是BI，CRM、等实施同样也需要和ERP进行融合。因此，ERP的二次开发在企业中势在必行。
　　虽然ERP的二次开发在企业中势在必行，但这会存在诸多风险，譬如，增加或修改软件的功能易造成系统的不稳定或崩溃;二次开发的时间一般比较长，如果核心人员流失，对于企业有着非常重要的损失等。ERP二次开发存在很多的风险，但ERP的二次开发又必须做，那么作为CIO应该怎么办？如果因为害怕担风险，而不能去做好系统满足企业业务的需求，那么系统的价值也将无法体现出。那么企业的CIO在做ERP二次开发时究竟需要注意哪些问题，笔者认为有以下五点：
　　第一，不要修改核心代码做好原有ERP备份
　　一般来说，把数据从ERP中导出，利用二次开发的程序进行处理后，再导入系统。这是一个比较稳妥的方法。一般来说，软件升级时，数据导入导出部分变动不会太大，而且即使有变化，也容易进行相应的维护。而一旦直接修改了核心代码。过上两年，想升级可就难了。
　　第二，做好ERP二次开发成本控制
　　据资料显示，二次开发成本是一个考核CIO非常直接的指标。包括有形成本与无形成本。有形的如二次开发的ERP软件的授权费用、实施费用等;无形的如企业投入的、时间成本及在系统转换过程中可能对正常企业的影响。作为企业CIO要尽自己的最大努力把这个成本降低到最少。
　　业内资深专家曾经指出：“CIO对于企业的ERP二次开发前期要做一个良好的规划，要对二次开发的成本作出一个大致的预算，如总项目金额的5%等。预算做出以后就需要进行跟踪控制。在软件选型阶段，就可以发现一些明显的二次开发需求，CIO最好能够把这时候的二次开发成本推给软件供应商。”
　　第三、为企业争取尽可能大的利益
　　二次开发在在和软件口服务商“沟通”过程当中，应尽量的争取最大的利益任何企业应用信息系统，都会遇到升级的困惑，CIO在和服务商签署合同时，就应该把二次开发的成本、利益都想到，尽可以的让服务商和企业一起做好二次开发，这样在系统和企业业务的熟知程度方面做到“互利互补”。
　　第四、寻找二次开发合作伙伴
　　如果不用服务商所提供的服务或者是企业自身开发的系统，那么就需要CIO去寻找二次开发合作伙伴，选择合作伙伴要选同行业做得有成功案例的，CIO多去参考合作伙伴的用户使用情况，同时要结合企业IT部门自身的情况，选择合适的二次开发合作伙伴。
　　第五、避免开发人员流失，项目陷入困境
　　人才一直是企业最大的财富，对于CIO来讲，道理也是一样，IT人才在IT部门对于企业同样重要，在企业ERP二次开发的过程当中，如果IT人员流失，对于ERP二次开发项目非常不利，容易让项目进入一个死循环，而且在进行人才招聘时，有也会使项目的总体进度变慢，拖延企业有利的的时机，如何留住人才是每一个CIO在ERP二次开发中所要考虑的一个重要问题。
　　总之，ERP系统本身汇集了很多大公司优秀的生产管理经验，因此，对于CIO来讲，尽可能的对于系统少改，但市场是不断变化的，业务是不断不变化的，因此，ERP也是需要变化的，同时，会出现有的新管理需求，ERP不可可能性非常小。但我们认为，核心不应该改动。既然二次开发存在一些管理上的困扰，所以“能够少改别多改，若能不改胜少改”的原则绝对是正确的。
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关注Chinabyte【新华网】邓秀新：劳动力是企业经营最大的财富_媒体华农_新闻_南湖新闻网
【新华网】邓秀新：劳动力是企业经营最大的财富
&&& 编者案：2013大幕开启，人们期盼这一年一度的国之盛会能传播底层声音，解决民生实际，增进百姓福祉。参加两会的5000多名代表委员，他们承载着民众的无数期待，他们每个人肩负着近70万国人的重托，他们手中的议案提案与百姓息息相关。&&& 民之所盼，政之所为。新华财经“两会直通车”推出系列特别策划《市场的声音》，将聚焦代表委员热议的财经话题，寻找具有真知灼见的议案提案和“两会之声”，与您一起见证代表委员参政议政，一起见证由此而生的国家政策和政府行动。
此次两会，这一民生之本再度成为社会关注的焦点。虽然，过去五年我国累计新增城镇就业5870万人，但目前仍然存在着就业、招工两难并存的现象。针对这一两难困局，两会代表们纷纷提出了自己的意见和建议。
&&& ■焦点一：就业难问题依旧
&&& 现在高等学校每年的录取率不断攀升，2012年全国录取率超过75%，有的超过90%，高等教育发展过快，扩招严重，培养出的与社会不适应。不仅如此，当今社会高速发展，对人才需求变化很快，使得高校专业设置难以适应社会需求，这些都在一定程度上导致大学生就业困难。
&&& 难点一：专业不对口
&&& 王汝成：让报考和就业相平衡
&&& 全国政协委员、南京大学地球科学与工程学院院长王汝成表示，目前有很多高校专业报考遇冷，但是就业却很紧俏，如何让报考和就业相平衡，是解决就业难的关键。对于这样矛盾的就业环境，王汝成提出了自己的建议，首先，教育部门要加强宏观的指导和调控；第二，要更多关注高等教育发展问题；第三，要培育就业队伍，尤其要培育急需冷门专业的就业队伍。
&&& 褚现英：更要瞄准社会的人才需求
&&& “公司每年招七八十名毕业生，但没有一个上来就能用的，至少要经过半年多实践和培训。”全国人大代表、河北诚信有限责任公司党委书记褚现英一直为人才难求而困扰。他说：“多数学生解决实际问题的能力缺乏。” 因此，高校应在培养社会所需人才上下功夫，将学科设置、毕业设计等环节加入实践因素，培养学生发现问题、解决问题的能力。
&&& 难点二：培养模式不科学
&&& 王志刚：关键在高等教育模式和质量
&&& 全国人大代表、河北农业大学校长王志刚向记者直言：“大学生就业好不好，关键在高等教育模式和质量。”一方面社会上“招工难”呼声不减，另一方面部分大学毕业生“就业难”，之所以出现这‘两难’是人才供需不匹配造成的。针对这一民生头等大事，出席全国两会的河北省代表委员认为，要从就业之源问病开药。作为人才提供者的地方高校不能盲目瞄准清华北大，老想着建设综合性大学、研究型大学，而应调整人才培养模式，为地方经济社会发展培养更多应用型、复合型人才。
&&& 王志刚还表示，社会评价高校的标准是有多少院士，多少国家重点学科，多少博士点硕士点等等。“这些固然重要，但盲目攀高，就难以把主要精力放在人才培养上。此外，受成本因素所限，学校往往会根据师资力量和现有条件设置人才培养方向，主动对接社会需求的积极性并不高。”
&&& 檀润华：培养学生发现问题、解决问题的能力
&&& 目前我国处在转型升级的关键时期，许多企业正在经历从低端制造到中高端制造的转型，对劳动者素质有着比以往更高的要求。全国政协委员、河北工业大学副校长檀润华表示，高校应在培养社会所需人才上下功夫，将学科设置、毕业设计等环节加入实践因素，培养学生发现问题、解决问题的能力。
&&& 难点三：存在院校歧视
&&& 韩建敏：消除就业中潜在的“院校歧视”
&&& 针对当前就业中存在的“非名校不要”的现象,全国人大代表韩建敏建议,消除就业中潜在的“院校歧视”,引导社会形成科学、合理的选人用人机制。韩建敏表示，不少政府机关、企事业单位在招聘标准中频频设置“院校条款”,有些甚至明文规定只要“211工程”、“985工程”高校毕业生,非名校毕业生遭遇就业上的“院校歧视”。
&&& 为何会出现这种现象?韩建敏进行了深入调研。她发现,一方面是劳动力市场供需不平衡,大学毕业生供大于求,同时,“211工程”院校毕业生绝对数量较大,客观上给用人单位“优中选优”创造了条件。另一方面,不少用人单位具有浓厚的“名校情结”,尤其一些政府机关和国企,“院校歧视”已经由隐性向显性转化。而相关法律法规的缺位,则助长了这种趋势。
&&& 罗和安：尽快制定和出台《反就业歧视法》
&&& 全国人大代表，湘潭大学党委副书记、校长罗和安认为，目前针对高校毕业生的就业院校歧视分为三类：一是就业资格的制度性院校歧视，即规定仅“211工程”高校毕业生才有资格参加人才选拔聘用；二是就业机会的制度性院校歧视，即规定对“211工程”高校毕业生优先选拔招聘；三是就业待遇的制度性院校歧视。罗和安建议，应督促各级地方政府及教育主管部门及时制定和出台反就业歧视的具体措施与办法，清理和取缔针对高校毕业生就业的歧视性规定。
&&& ■焦点二：用工荒加剧
&&& “荒”现象从2003年开始在我国出现。从2011年开始，中西部地区许多传统劳务输出大省，也加入了农民工“抢夺战”，这一人力资源的“争夺”，在今年表现得尤为突出。为缓解“用工荒”，不少企业都给员工加了薪，然而，农民工的医疗、养老等后顾之忧，随迁子女入学难，难以享受廉租房、公租房等，都限制了农民工融入当地生活。因此，企业要转变用人观念，过去短平快的低端用工模式已经不适应新生代农民工的要求，企业需要有长期的用人规划，为农民工提供上升通道和培训机会，让农民工有归属感。
&&& 难点一：劳动力待遇不高
&&& 邓秀新：劳动力是企业经营最大的财富
&& 全国人大代表、中国工程院院士、华中农业大学校长邓秀新说，“用工荒”是由各个方面的原因造成的，人们不去沿海发达城市打工，而选择在家门口就业，这说明中东部、以及农村与城市的发展差距在缩小，“我在家门口打工，和去沿海打工收入差不多，我为什么还要去呢？”
&&& 邓秀新认为：用工荒绝不是一个坏事情，因为这会让企业认识到，劳动力是企业经营最大的财富，那么企业就要提高劳动力的待遇。而政府也要思考：人才是社会最保贵的资源。当整个社会有了重视人爱惜人发展人的理念时，用工荒问题就能够得到缓解。
&&& 胡淑萍：希望煤矿工人的待遇再高一些
&&& 全国人大代表、江西煤炭集团丰城矿务局坪湖煤矿洗煤厂生产一线洗煤班班长胡淑萍说，煤矿工人都是很辛苦的，在常人的眼中，提到煤矿工人，首先浮现在脑海中的就是井下的煤矿工人，浑身沾满黑色的煤灰，只有牙齿是白的。其实洗煤工人同样辛苦，干的都是又脏又累的活，并且煤矿的效益在很大程度上就取决于他们。
&&& 胡淑萍还表示，这些年，煤矿工人的工资待遇也有了相应的提高，但与此同时物价上涨也很快，只能够维持正常的生活，除了吃饭住房，就没有多少节余的钱可以支配。这些年煤矿的效益也好了，希望煤矿工人的待遇再高一些。
&&& 难点二：不能只打温情牌 &&& 周宝生：高管鞠个躬就能留人吗
&&& “企业高管向企业职工鞠个躬就能留住人才了吗？我看这不是个办法。”十二届全国人大代表、湖北嘉鱼县官桥八组组长、田野集团股份有限公司董事长周宝生在面对“招工难”这个问题时，显得气定神闲。“我们企业的工人，基本没人愿意离开。”
&&& 在这个拥有煤矿、乡镇实业和民办高校等产业的民营企业家看来，打再多“温情牌”，不如为企业工人的生活解决些问题来得实在。比如住房、五险一金和工资待遇。在他的企业，只要向员工承诺过的待遇，他一定会想方设法兑现。“员工和企业一起成长，分享企业发展的成果，这样做，哪里还会有用工荒？”
&&& 陈清华：消除农民工与城市的隔阂
&&& “80后、90后‘新生代农民工’中的很多人在进入城市后难以找到合适的社会位置，面临着前所未有的生存挑战。”全国政协委员、民革中央监督委员会副主任陈清华呼吁，消除农民工与城市的隔阂，让其融入企业、子女融入学校、家庭融入社区。陈清华委员发现，新生代农民工社会经济地位从总体上处于城市社会的底层，他们没有返乡务农的意愿，没有务农的技能，也没有享受和城里人同等的待遇，既不能“安居”，也无法“乐业”。
&&& 为此，陈清华委员建议，加快户籍制度改革，逐步剥离附着在户口上的不公平福利制度。加快制定新生代农民工落户城市的政策，进一步探索提供均等的医疗、养老和就业等公共服务。
&&& 难点三：打工者没有归属感
&&& 李书福：让劳动者体验到自身价值
&&& 在政协委员、浙江吉利控股集团董事长、沃尔沃汽车集团董事长李书福今年的提案中，“用工荒”是一个重要关键词。“为什么不少企业稳定不了职工，会大面积出现用工荒呢？关键在于中央一系列的职工权益保障措施还不能完全落到实处，让一线劳动者真正体验到受尊敬的自身价值和利益保障。”
&&& 李书福称，目前各地出现的“用工荒”现象已不能简单地归结为薪酬问题，更深层次的原因是这些年来一线劳动者的权益被忽视，使他们的归属感严重缺失。李书福指出：切实保障员工权益，是缓解“用工荒”的关键一步。
&&& 苏如春：改善职工的保障环境
&&& 全国政协委员、甘肃省工商联副主席、西部中大建设集团有限公司董事长苏如春表示，“用工荒”让企业意识到充足的人才资源是企业经营最大的财富,只有提高对员工的重视度才能留住人才。“用工荒”已不只是薪酬问题,更深层原因是一线劳动者的权益被忽视,其归属感严重缺失。他认为要加强员工的归属感,不造成企业劳动力流失,应该进一步改善职工的保障环境。
&&& ■百姓声音：期待就业能公平发展
&&& 作为公平社会的另一基石，就业公平因其关乎人生“起跑线”而备受舆论关注。“现在关系没有过去那么好使了，因为社会在进步，关系人情这方面的东西就淡了。”张魏周如是对记者说。他刚辞去一份工作，希望愈见公平透明的就业环境能够助他顺利“再就业”。
　　相形之下，25岁的赵雨若便显得没有那么自信。去年毕业之后，她在求职路上屡屡受挫。“性别歧视在当今求职中还是很常见的，希望两会能有代表委员关注到这些，为女性就业者发个声。”她说。
&&& 河北大学的应届硕士毕业生苏晓宇最近有些苦闷。抱着20多本从校级到国家级的证书，感觉自己综合素质还不错的他，怎么也没想到，自己精心准备的上百份简历，竟没得到几次回复。在仔细研究了招录单位后，苏晓宇突然发现，有的单位根本没有公布招录程序，更别谈信息透明、社会监督了。当不知道自己到底考了多少分、究竟是怎么“死”的时候，他却亲眼目睹了身边的一位同学是如何一步步托关系进了一家好单位的。“要不是在陪早已内定的的人‘演练’，要不就是在有关系的人中间‘死去’。次希望，最后又一次次失望。”感慨之后，他依旧在为找工作奔波着。
&&& 其实，在大部分求职者看来，找工作无论多苦、多累都没关系，只要就业环境能够更加的公开、公平、公正，就可以通过自己的努力去获得实现梦想的机会，“哪怕只有一次”。
责任编辑：CC富士康最大的财富是什么？
[日期： 16:16]　来源：未知　作者：太奇管理员　
导读：九月下旬，赛博的苹果授权店我有数在重庆、济南、芜湖等地相继开业。借助黄金周的氛围，赛博数码达人的互动体验活动如火如荼，抢了个好彩头。另一 边，抢在国庆节前两天，德国血统的万得城在上海开出了第四家店，不可思议的低价的口号被大方地喊出来，放马闯
　&&& 九月下旬，赛博的苹果授权店&我有数&在重庆、济南、芜湖等地相继开业。借助黄金周的氛围，赛博&数码达人&的互动体验活动如火如荼，抢了个好彩头。另一 边，抢在国庆节前两天，德国血统的万得城在上海开出了第四家店，&不可思议的低价&的口号被大方地喊出来，放马闯入百思买未曾触及的低价敏感区。
　　这些城市的&营销戏台&空间相离，人物相异，却有一个共同的幕后&制作人&&&郭台铭，演绎着同一场戏&&渠道。而且，这个剧本早在十年前就已开始提 笔。从2001年投资入主赛博数码广场到现在，富士康试图打造出一个&全渠道体系&：万得城在一线城市布局，赛博数码主攻专业IT卖场，万马奔腾力图覆盖 三线乃至&六线&城镇，敢创数码在大型商场超市借力扩张，飞虎乐购则专注B2C电子商务。
　　这是一张渠道体系的大蓝图。
　　全渠道体系一旦臻于成熟，从大都市到乡镇，它的触角将无所不至。但这与其说是打造五路渠道，不如说郭台铭要独自抵抗五路大军。是&超人有向大众宣战的义务&吗？尼采之语总在怂恿着人心，也颇适合郭氏的心性。
　　这更是一个制造业通吃产业链的&狂想&的实践。上为品牌的灵魂提供肉身，下为产品的性能提供载体，世界制造业之王比谁都明白产业链的利益分配比例。一 台iPhone富士康能赚6.54美元，苹果公司能赚得360美元。产业链上游的品牌和技术，下游的终端渠道是利润高位，制造与代工则处在获利的底端。
　　金融危机来临后，转型与自主品牌的呼声更是越来越大。但对中小企业来讲，品牌塑造成本巨大，绝非信手拈来那样容易；对大型企业而言，却又苦于在自有品 牌与代工客户的品牌之间，难以找到一个利益的平衡点。而郭氏似乎对此早有打算。他并不想&转型&，而是想&扩张&&&绕开代工企业自创品牌的敏感区，于产 业链上截取下游的终端渠道。在设计与代工之上，再帮客户卖产品，逻辑很简单。但对富士康这样的制造业巨人来说，一切都不同了。把控了中游的制造代工、下游 的渠道零售，再加上已有的设计优势，然后郭台铭只需要将品牌&外包&给苹果，&外包&给索尼&&主客的位置倒置，产业链的价值体系似乎是要推倒重来。
　　郭台铭要干什么？他正试图将产业链圈养在家中。只是郭台铭不是以各个渠道企业为对手，而是向渠道行业所有的难题挑战；富士康也无法置品牌商的态度和立 场于不顾。行业天生就有瓶颈与盲区，产业链本需要平衡与制约。这十年，财大气粗且有代工客户资源优势的富士康，渠道业务的打造难言成功，其进展并不如意。
　　赛博：失去的十年
　　成长，你的名字就叫痛苦。
　　喧闹从来就是卖场最喜欢的气氛。&数码达人秀&主题下，音乐、游戏、拍照等各路达人纷纷在赛博店前一展，上海深圳重庆等多个城市的赛博店都成了秀场。憋足了劲的赛博用体验式的互动营销捞了一笔，遥想十年前的卖方市场，赛博何须如此挖空心思？
　　上世纪末，互联网第一波大浪正袭来，移动通讯普及的星星之火悄悄燃烧，正欲燎原。相关的数码电子产品供不应求，3C卖场火得一塌糊涂。产量在扩大，自然昭示着市场需求在扩大，与市场直接联系的终端渠道将具备更强的话语权。
　　从事代工业务的富士康，或许不是最早预见未来的行业先知，却能够最早察觉到江水何时在融冰变暖，察觉到江水的水文流向。就在赛博数码广场成立两年 后，2001年，郭台铭不失时机地入主赛博数码广场，引导了赛博在2003年的大扩张，其店数一度达到53家。郭台铭顺势把开店目标调整为两年内500 家。但2004年中国3C产品的销售格局发生了巨大变化。除百脑汇等众多3C卖场抢食之外，国美、苏宁为代表的家电连锁卖场，家乐福、沃尔玛等大型超市等 都主动出击，加入了3C产品的市场竞争中。
　　而赛博在扩张过程当中，由于监督与管理的缺位，对终端失去了控制，最终由于业绩不佳亏损接近亿元，这个数字对年营收数千亿元的富士康来说或许并不敏 感，但却意味着郭台铭的赛博渠道路线遭遇了挫折。20多家分店关掉，经营面积缩水，甚至有电脑卖场卖起了服装。赛博一路颠簸，到了2007年才开始扭亏为 盈。
　　赛博的大卖场模式比较简单，低价吃进物业，高价转租，最低是平价出租。但是IT卖场的业态有些特殊，国美、苏宁的分店拓展有良好的供应链和流程管理， 模式可以拷贝；但是当时的赛博看似连锁，实质并没有连锁的准备条件，各个卖场更像是独立的单体。IT卖场到任何一个地方开分店，除了前面的名字一样，管理 方式有些相同以外，公关、招商、运营，都要根据当地的情况而定。
　　IT行业早期的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间，但时至今日行业的价格十分透明，各种品牌鱼龙混杂，利润空间于混乱中被压低。
　　2010年开始，赛博开始强调转型。另外，与以往单纯地经营卖场不同，赛博数码广场新的目标是希望产销一体，做渠道服务商，依托富士康集团作为全球最 大电脑及IT配件跨国制造企业的资源，为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务。比如，赛博会通过自己专业的行销公司负责厂商的产品广告、促销 和路演活动；再如，筹备维修中心，希望能够为消费者提供除厂商外的第三方维修服务。
　　多次调整后，赛博数码广场目前在大陆20个城市有35家门店，差不多回到了2001年的原点，那时候它与国美、苏宁几乎是站在同一起跑线上。但是十年过去了，赛博丧失了最佳的成长时机。5年内投资100亿元人民币，再建20家卖场&&这是富士康的新计划。
　　万得城：富士康在跑龙套？
　　魔鬼都藏在细节里。
　　赛博以专业的IT产品销售见长，但是在国美、苏宁等3C卖场攻势面前，力量显得单薄了许多。于是，富士康注资的万得城便被推向了前台。
　　走出百思买的阴影
　　万得城的来头不小，其母公司Media-Saturn是欧洲第一大消费电子产品零售商，是麦德龙旗下企业。富士康与麦德龙各持有万得城25%和75%的股份。日，万得城电器中国的第一家门店在上海开业。
　　&他们退出了，我们给你定心丸&，2011年2月百思买退却之时，万得城如此打出广告，将前者的售后服务照单全收。不是企业逐利的天性变成了乐善好施 的热忱，而是刚刚开业3个月的万得城想喂自己一颗定心丸。这既是难得的公关机遇，又可赢得客户资源、讨好并牵制供应商的多赢之举。问题是接过百思买留下的 售后摊子，万得城何来的底气？
　　万得城的第一家店占地1.3万平方米，高达五层的卖场中有超过4.5万种的电子产品，它们按照价格和功能进行陈列摆放，而不是按生产商进行陈列。在卖 场中有诸多产品体验区，在消费者休息区则配置按摩椅。源自欧洲的经营方式使它酷似百思买，以消费者体验产品为主要诉求。
　　因为以消费者体验为中心的百思买抛弃了供应商进场费，导致产品价格居高不下，以至于曲高和寡，最终黯然退场，此厄运会不会与售后服务的交接相伴随？
　　万得城的中国元素多多少少地影响了自身的经营。母公司麦德龙在1995年就已经进入中国，对中国市场的消费特点感知明显；而富士康在大陆深耕多年，其 在产业链、政府关系上的影响力能够为万得城带来直接的帮助。&我们能够从语言上进行中英文翻译，但是要从思维方式和心底了解中国人是非常困难的。&万得城 前CEO汤旺涛如是说。
　　要和百思买拉开距离，尤其是价格。在欧洲，除了商品齐全之外，低廉的价格也是万得城的优势所在。到了上海，思路依旧。但是，在山寨肆虐、低价模式横行 的中国市场，欧式的低价会有人买账吗？万得城自己只能说：&我们试图做到价格最低的。&&在中国价格最低很难，而我们的产品覆盖的不只是和国美、苏宁的竞 争，还有和IT商城以及大型卖场的竞争。&
　　&超多选择，不可思议的低价&，这是新开的万得城上海七宝店的口号。开业与国庆两个概念的推动下万得城七宝店放手玩起了低价策略。不高于同行的标价，大额度的返现，连苹果等号召力强的品牌也一并参与了促销活动。
　　是的，中国可能不是价格战的发源地，却是价格战应用最频繁的战场，&没有一分钱买不到的品牌忠诚度&是传播最广的信条。价格难以取得明显优势的情况 下，万得城希望能够教育中国消费者不要过度关注价格，而是解决方案。因为在4万多种商品中，约有20%的周边产品，它们的毛利率都会比主营产品高出不少。
　　与此同时，万得城不想做百思买那样&干净&的卖场，各楼层自动扶梯对面都有广告墙，店里还可以搞促销活动，有海报区，也有TV广告，这些都是不能放过 的增收渠道。汤旺涛的一句话说明了一切：&我们只要看见一件事情，就是通过销售量的最大化来获得市场份额，然后是利润最大化。&这里一切都有别于欧洲，要 低价，也要低头。
　　富士康只是配角？
　　当日的&定心丸&豪言话音刚落，万得城在8月就发生了人事变动，上任不到一年的汤旺涛，辞去万得城中国CEO职务，德国人浦绍博走马上任。这是否意味着万得城在中国开局不利？商业模式水土不服？
　　但是对富士康来说，答案似乎有些不重要。据媒体报道，双方的合作并没有按照预想的来进行。&由于鸿海仅持有万得城25%股权，已经无法涉入实际开店事 宜&，万得城对鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几近落空。
　　同时，与富士康的合作，麦德龙争取来的只是部分3C产品的低价优势，只是所有产品中很小的一个部分。这样看来，富士康也尚未给万得城带来采购成本上的优势。当初，百思买也曾想调动其全球采购资源为中国市场服务，但这条路也没有行得通。
　　或许，唯一能让郭台铭感到安慰的是大型卖场的步子已经迈出，借助麦德龙的品牌实力打造自己的3C渠道，进行产品销售与推广的计划已经进入轨道。
　　到今年9月底，万得城已经在上海开出了四家店。对于未来，万得城的扩张依然是求稳：2012年，在上海开10家店，之后再向其他地域拓展；2015年，期待开出100家门店。
　　万马奔腾：底层市场尚未燎原
　　要做就做最大，否则就不做。万马奔腾电器超市是富士康完全自有的渠道，其定位是&面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市&。
　　4万大军的动员会
　　郭台铭的商业风格一向是大开大合，霸气凌厉。比如，&5年开一万家万马奔腾电器超市！&其口号直指品牌之名：无万家店之实，何来&万马&之名？富士康的打算是将万马奔腾开拓到三线以下的城市、县镇，颇有&农村包围城市&的大跃进的色彩。
　　只是与一万家店相匹配的人力、资金、物流何解？
　　富士康最大的财富是什么？从东北原野的黑土雪林到云贵高原的山间村落，从陕甘的沟壑窑洞到江南的鱼米之乡，富士康人的家乡遍布各省份的各个乡镇城市，更难得的是用一个财富梦想往往就可以驱动他们返乡创业的欲望。
　　打开一万家店的钥匙就在这些人身上。2009年2月，富士康深圳龙华工厂贴出告示：公司将筛选一部分工龄超过5年的资深员工回家开店，公司将提供超过 30万元的无息贷款，而员工自筹9万元费用即可回乡开办&万马奔腾&家电连锁店。公司提供的无息贷款大部分作为进货款项，这意味着可以直接用相应价值的货 物来扶持店面。
　　4万人报名！到2010年6月底，精简为一个50人的团队参加富士康提供的培训班。3个月后，他们从富士康深圳总部解散返乡创业。这种拓展形式被称作 是&富归店&，即富士康员工归乡创办。此外，万马奔腾还有两种拓展形式：直营店，富士康外面找人过来负责管理，第一家直营店开在富士康总部深圳龙华；加盟 店，允许某些品牌专卖店直接加盟。一张深耕内地的零售大网即将覆盖全国，与赛博、万得城等一二线城市的零售连锁形成互补。
　　渠道&敢死队&？
　　但是，除了5年的工龄限制，持观望态度的员工还有一个顾虑，回家开店到底能不能赚到钱？虽然有资金、物流支持，虽然许多公司高管曾授业传道，虽然自己 曾到赛博、敢创数码考察，但&自担经营风险&这一点不像流水线上的装配那样简单，一群新兵来操盘店面，搞不好辛辛苦苦攒下的打工钱都搭了进去。
　　而且，做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，比如缺乏售后维修服务体系，直营店店长的权力过小，商品只能从富士康进货导致产品的价格竞争力不明显， 终端决策不够灵活；而由于每个万马奔腾的店面太小，当前形势下尚难以凸显规模效益，同时富士康又想产品卖得全，以至于&泛而不精&&&家电连锁店终究不同 于杂货店。
　　除了人力资源与管理体系支撑乏力，万马奔腾的覆盖面扩张到了三线到六线之间的市场，物流体系的支撑是一大难题。由于项目刚刚启动，在2010年年底富 士康在内地只有两个仓库，分别设在浙江嘉兴和河南郑州。据富归店创办人员所言，富士康将在2011年增设北京、济南、成都和西安四个仓库。一个庞大却又灵 活的物流体系的建立不可避免，而这又是代工之王不擅长的领域。
　　首家&万马奔腾&电器超市于日在深圳富士康龙华厂区开业，成为计划中的&种子商店&。店内出售手机、相机、电脑、大小家电等大类商品。
　　在计划的第一阶段，50人的种子部队，大约有1/3的人选择退训。大部分原因在于，这些来自生产线上的制造工人，难以在短时间内掌握终端营销的技巧。 也有部分员工因无法确定开店地点而放弃。现在万马奔腾已经在浙江、广东、江苏、四川、河南、山东和安徽七个省设立连锁店，包括75家左右的直营店和125 家富归店。
　　从首家&万马奔腾&店来看，其产品价位相对偏高，显然并不适合三线以下城市的市场定位，其品类与价格定位的完善、连锁管理体系的打造与维护，都是需要 系统改良的大工程。而且在店面拓展上，直营店、富归店、加盟店的数量尚难找到一个合适的比例，以掌控店面拓展的进度与质量。&万马奔腾&或许也考虑了内地 员工分流和老员工人力成本更高的问题，但主要的意义在于底层布局的招数有效地在3C大卖场、网站B2C之外找到了一个发力点。或许，在四线以下的乡镇市 场，各自为战的零散小店面难有资格成为万马奔腾的对手，但是万马奔腾面临的是整个行业的难题。一张普遍中国乡镇的物流网络该怎样去打造？
　　飞虎乐购：难以嫁接制造优势
　　网络就像是一对翅膀，如果装在老虎身上，就是如虎添翼。郭台铭属虎，喜爱老虎，给自己的B2C网站取名为&飞虎乐购&，其寓意跃然纸上。
　　考虑到线上线下的推广模式不同，郭台铭将其中前四部分归于富士康通路事业群，而飞虎乐购作为富士康打通&最后一公里&的关键棋子，属于富士康科技集团的一个独立部门。日，飞虎乐购网站正式上线，其定位是&3C家电网络商城&。
　　按理说，凭借富士康的地面渠道与代工资源，与行业的先行者京东、卓越等相比，飞虎乐购的底气并不羸弱。飞虎乐购的问题在于如何把这些既有优势顺利转移到B2C业务当中来。
　　优势具体在哪里？飞虎乐购董事长杜家滨认为，飞虎发展的一大重点是售后服务。因为很多3C商品都是富士康一手生产的，尤其在零组件方面，因此在产品维修上，飞虎与同行相比会有更大优势。
　　现在的富士康，从不起眼的计算机机壳、电路板，直到智能手机、数码相机、笔记本电脑、游戏机、LED等，完整串起了整个高科技产业链。其生产的数千种 零组件，横跨十多个高科技领域，可以打造出一个巨大的生产、维修维护体系。如果把代工剩余的零组件，直接出货到维修中心，将会比一般市场价格低40%至 50%。
　　这个优势如果直接转移到零售终端，其影响是革命性的。比如一个计算机机壳在北京中关村售价100元人民币，富士康出厂价可能只要30元，而在富士康渠 道里可以卖到60元。价格低于竞争对手的同时，富士康仍能获取高额利润。飞虎乐购现在正计划借此优势推出自己的手机品牌。
　　B2C业务的一个重要瓶颈是物流配送。飞虎乐购则试图将电商的模式加入本地化服务，计划在全国一线城市建立10大配送中心，同时将向全国招商约一万家 集&零售、网络体验店、自提点、售后服务、配送站&于一体的加盟店，网上与网下同步扩展。目前来看，这一计划正处于起步阶段，在富士康既有地面渠道中，比 如赛博，多数店面尚无飞虎的配货点。
　　另外，据报道飞虎乐购在去年年底单月销售额度达到了2000万元。易观国际数据显示，今年第一季度的B2C市场份额中，前十名当中并无飞虎乐购。而且飞虎乐购的网站访问量却不容乐观。当前，其日均访问人数接近5万(按IP数量计算)，京东商城的数据则接近500万。
　　敢创数码：不温不火的&店中店
　　不懂就要问，想要保住面子的人，最后连里子也会输掉。
　　2010年6月，鸿海旗下通路事业群董事长胡国辉说，公司将采取&店中店&方式，在大润发内开设3C产品卖场。在此之前，富士康早在2007年4月就 成立了敢创国际商贸公司，旗下的敢创数码正是&店中店&形式的迷你渠道终端。敢创数码目前主营电脑、数码相机以及相关周边产品，号称产品数量达到2000 多个。
　　其实，3C店中店模式已经被越来越多的渠道商采用。手机专卖商迪信通、中复电讯等正与家乐福通过店中店形式进行合作，迪信通还在新世界百货、华联商厦等百货商场以专柜形式出现。此外，2009年苏宁也已经将其高端精品店开进国瑞城、富力广场等购物场所。
　　富士康在全国推出了130家&敢创数码&，大润发、家乐福等大型卖场均有其店铺，但至少就目前来看，敢创数码的规模与实力尚未达到富士康预想的高度。 敢创数码当前主要在江浙地区布点，未来或许将持续向外扩建。店中店模式可操作性非常灵活，但是人力资源与经营模式等问题也无时不在敲打富士康的渠道神经。 店中店渠道目前似乎尚不成气候。
　　五路渠道，一厢情愿？
　　除非太阳不再升起，否则不能不达标。
　　3C大卖场大局已定，国美苏宁如日中天无可撼动；B2C一片火海，京东当当烧钱正酣不可阻挡；乡镇市场是个黑洞，无数也无序的小店们正在用混沌的价 格、混沌的品牌吞噬着外来者&&但富士康就要独抗群雄。50家赛博、100家万得城、10000家万马奔腾&&郭台铭一向以下手狠、不服输著称，数度放出 行业&卫星&，但大鸣大放的口号式计划有如高喊&狼来了&。十年下来，行业的心脏也难再为他的大手笔而提到嗓子眼儿上&&富士康的渠道网络已具有雏形，但 翅膀尚未长硬。
　　从万得城开始，富士康斥巨资打造全渠道系统之时，许多人士认为在强大的代工客户资源、既有的供应链管理体系之下，富士康将会改变3C销售行业的布局。 但是国美、苏宁、当当、京东，还有遍布底层市场的&夫妻店&，已将3C零售市场拉上了一个既定的前行方向，富士康短时间内尚无法改变这个方向的惯性。
　　品牌商的纠结
　　&客户要买一台电视，我们的工厂很短时间就能生产。直供缩短了供应链，减少了库存，也把很多中间环节的成本降低了，这样消费者可以得到又快又便宜的产品。&郭台铭这样解释他搞渠道网络的目的，但是这种直面消费者的垂直产销方式还仅仅停留在纸面上，原因有多样。
　　富士康强调的是做一个&渠道服务商&，为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务，如果他们的代工客户将代销也交给富士康来做的话，那将是一 个产业链的完美结合。而且终端销售店除进行传统产品销售外，赛博也在做产品项目的孵化，使得产品从创意设计伊始就可更贴近消费者，并可以缩短从设计到生产 的链条。富士康也希望通过这一模式获得海量订单。
　　今年年初，旗下的赛博已成为苹果产品&大中华区一级总代理&。继而赛博就创立了&我有数&苹果专卖店，并已在深圳、天津、长春、重庆四地布局。店内销售苹果全系列产品，其新品也会在店内首发销售。
　　作为生产商，富士康自然会比其他渠道商更早了解到苹果新产品的特性，从而可以对未来市场做出预判，对营销策略提前做出安排。
　　但是品牌商似乎也有自己的打算。对于他们来说，富士康掌控了生产代工、终端渠道之后，自己的成本、出厂价格等内容会变得非常透明，一旦富士康的渠道成了气候，自身与富士康议价的筹码以及合作中的话语权会大大降低。
　　他们对富士康旗下渠道的经销授权并无特殊照顾。比如，尽管索尼与富士康有着极深的代工合作关系，富士康渠道方面并不能获得任何有条件的授权。这意味着富士康的渠道网络与各类渠道商一样，毫无特权可言。
　　富士康其实早有教训。2004年，富士康曾成立数码捷豹商贸物流公司，其目的是将数码捷豹建成类似台湾联强国际的上游3C配销渠道，有效运作销售、配 送、维修三合一的经营模式。但是数码捷豹最终没有成为另外一个联强国际，次年便宣布歇业。如今，赛博首先重拾此模式，已有小成。但未来要做大，必须要协调 好产业链上的利益关系。
　　分割的体系
　　由于麦德龙与鸿海旗下的赛博数码在一二线城市门店可能会产生竞争，麦德龙要求限制赛博业态在某些方面的发展，不得与万得城直接竞争。在万得城与赛博重叠的部分，富士康已按照不同的细分市场需求采用不同的市场策略，希望规避竞争。
　　以往每并购一个新的制造企业，郭台铭往往能在短短数月之内将其整合完毕，甚至在并购芬兰、墨西哥等海外工厂时，都能够顺利整合。但是擅长与生产打交道 的郭台铭，现在需要考虑怎样与市场及消费者打交道。&产品制造说到底只与质量、成本及交货周期相关，而零售业赢的关键则是创造消费者满意的服务体验。&
　　富士康需要用渠道的思维方式来梳理并疏通渠道网络。
　　此外，包括飞虎乐购在内的各个渠道，目前其物流配送体系仍处在各自为政的分裂状态。比如赛博数码，就属于&分割的体系&。尽管有上海一家赛博店面作为飞虎乐购的自提货点的先例，但是这种配送体系尚未在全部的赛博店面中推广。
　　点评一：
　　一路跟随，从未超越
　　文/王蓁，著名零售专家
　　回顾富士康渠道变革，涉及的五个渠道不仅表现出各阶段中国电子电器消费水平的时代特色，而且也充分反映出近十几年中国流通渠道的变革过程。
　　中国的商品流通最先发起的就是批发行业。上世纪末IT的专业批发市场太平洋、赛格、赛博等大型数码广场如雨后春笋般发展起来，毕竟在批发市场购物经济实惠，物美价廉。但是通常市场内的商户规模都比较小，经营品类零散，流通效率低下，市场交易秩序非常混乱。
　　21世纪初期，商超百货快速发展，富士康也随即开设店中店。这种方式最大的好处是能够省去高额的开店成本和选址风险。但目前其门店也只有100多家， 从数量上，可以看出富士康仍然存在犹豫或是困难。在国内，6000平米以上的大型综合超市当前超过3000家，这些门店普遍可以利用。只是在经营模式上， 他们可能会倾向于独立经营数码类商品。
　　富士康又在2010年先后与麦德龙合作开发万得城、独立开发万马奔腾数码专营店，以及飞虎乐购3C网上商城。应该说，这些模式都是当时最受热捧的行业和经营模式，也表现出富士康预谋逐步控制终端的意图和想法。
　　富士康拥有其他渠道商无法相比的上游制造资源，这种巨大的制造资源必须有一个可控的销售通路送达终端。以往常常是让利给他人，借用别人的客流或者销售 通路，但是万马奔腾、万得城、飞虎乐购这三种经营业态的进入，迫使富士康发生了转变，从重点控制上游生产制造为重心，转变为一家控制多种销售渠道、自己独 立运营几个业态的生产兼零售企业，这个跨越对于富士康是巨大的。
　　富士康在渠道上的每一次扩张都有典型的时代烙印，但每次都有邯郸学步之感。大部分的门店经营与同行业差距很大。把握流行渠道是重要的，但是在经营终端企业没有像控制生产那样的管理水平，就难以走出渠道困境。
　　点评二：
　　万马奔腾尚缺对手
　　文/袁善铭，日先中国副总裁
　　财大气粗的郭董向来没让世人失望过，但宏伟的计划遭遇到的却是前所未有的挫折。
　　富士康在现有条件下与国美、苏宁硬碰硬并非明智之举，当务之急是将渠道有条不紊地搭建起来。故可以避其锋芒，重视敢创数码&店中店&，做好万马奔腾。 店中店网点的架设应该利用其灵活、低成本运作的优势面向全国执行。有时候这种通过迷你终端的渗透扎根，往往能够起到意料之外的收获。
　　万马奔腾是一个不错的想法，利用企业现有的资金优势，发动群众的力量，将网络铺设到三线以下城镇中，实现农村包围城市，力求达到辐射性拓展富士康基层渠道的目的。但是有没有人、由什么样的人去帮你去做，不同的答案的结果将有天壤之别。
　　在连锁企业经营与管理的人、财、物三大要素里面，人是首位。人才是连锁企业成功的根本。富士康的四大开店渠道，本质上都是全国连锁经营模式，而富士康 缺少的恰恰就是善于连锁经营和管理的人才；连锁企业要成功扩张版图，就必须构建一支强有力的人才队伍，以保障企业战略与战术的实施，保证庞大的连锁系统不 出现执行断层和扭曲。
　　以万马奔腾为例，虽然在实施上将面临诸多问题，但关键还是在于人力资源体系的缺失上。富士康的强项在于代工制造，而在店铺零售管理上还只是菜鸟级别的 新手，万马奔腾项目的展开将对零售经营管理的人才有极大的需求，店铺开了但找不到合适的人指导经营。躯体在狂奔而思想却还停留原地！连锁经营讲究的是管 理，并不是店开出来了就能高枕无忧坐等收钱了，只有合理的人才配比和利用，才能让连锁经营这个母系统有效运转。
　　纵观富士康未来几年的开店计划，其中所需要资金投入是相当庞大的，虽然富士康有钱、底子好，但如果总是急于求成，专业人力资源供应不足，只是把加工制造的思路移植到连锁经营管理上，千里之堤将溃于蚁穴。
(责任编辑：太奇编辑部)
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秦智慧: 太奇的最大特色就是老师一对一的帮我指导备考，做复习计划，老师们真的非常敬业，辛苦。