跳槽过来的团队挟业绩要求涨工资，该怎么处理？
　　我们是一家业务驱动型的公司，公司里有一个团队是整体跳槽过来的，同时也为公司带来了不小的业务量。公司在这方面的业务刚刚开辟，为了召集人才，给他们开出了处于行业上游水平的工资，而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼，相较公司其它部门来说更加宽松，养成了这个团队骄纵的习惯，现在他们恃宠而骄，暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去。
　　公司有严谨的薪酬制度，提薪都是有标准的，而且现在给他们的回报也已经跟他们的业绩相匹配了。
　　请问在这种情况下，有什么好的方法解决呢？
学到了什么？写下来强化学习效果。
&&&&要处理和解决好集体要挟涨工资否则跳槽的实际问题，应当站在公司老板和经营的角度来思考，既要有短期解决方案，也应要准备好长期方案，我是这样思考的。一、案情重现。&&&&经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：1、企业情况。以业务为驱动的公司，公司在某方面业务刚起步。2、某个团队。整体跳槽到公司，带来不小业务量，工资处于行业上游水平，制度宽松，现养成骄纵习惯，而且要挟管理人员涨工资，否则跳槽到竞争对手，但他们回报与他们业绩是匹配的。3、公司制度。公司是有严谨薪酬制度的，提薪都有标准。4、达到目标。较好的解决此事，不能影响该业务，而且对该业务今后发展做好准备。二、反弹琵琶。&...
& & & &要处理和解决好集体要挟涨工资否则跳槽的实际问题，应当站在公司老板和经营的角度来思考，既要有短期解决方案，也应要准备好长期方案，我是这样思考的。
一、案情重现。
& & & & 经过细读以上案例，可以精炼出以下主要案情：
1、企业情况。以业务为驱动的公司，公司在某方面业务刚起步。
2、某个团队。整体跳槽到公司，带来不小业务量，工资处于行业上游水平，制度宽松，现养成骄纵习惯，而且要挟管理人员涨工资，否则跳槽到竞争对手，但他们回报与他们业绩是匹配的。
3、公司制度。公司是有严谨薪酬制度的，提薪都有标准。
4、达到目标。较好的解决此事，不能影响该业务，而且对该业务今后发展做好准备。
二、反弹琵琶。
& & & & 本案例楼主提出“有什么好的方法解决呢”？可以用这样的思维逻辑来展开，什么是本案例解决的较好结果，我认为：毕竟公司是靠业务来驱动公司的，所以稳住该团队继续为公司效力是短期的办法，为此，公司可能要做出一定的让步；另外，该团队要挟公司的做法让公司十分被动，不能长期如此，该业务核心人才必须要培养相对忠诚的人员，并根据掌握该业务的程度而逐渐淘汰这个要挟公司的团队成员。
& & & &但要达成以上相对比较理想的结果，需要花较大的心思，以下是我的思路。
三、分步对策。
1、擒贼先擒王——短期办法。
（1） 气氛轻松、肯定表扬。HR人员应主动找到该团队的主要成员，最好的方式是下班后一起聚餐，首先表扬该团队为公司做出了较大贡献，公司非常感谢大家，在待遇、制度执行上都给予了很大的倾斜，即使是其他同行公司，也不一定能够给予如此好的待遇和条件，大家应当感谢公司，如果业绩更好些，涨工资也是可能的，毕竟公司这方面业务才起步，还需要大家共同努力夯实，如果大家站在公司角度思考下，就会明白公司的苦衷啊。
（2） 换位思考、理解他们。HR也可以话锋一转，说：当然，大家做出较大努力和业绩，虽然收入目前不错，但要求再涨工资，也是可以理解的，换成我自己也可能会这样做的，钱再多也不会嫌多嘛。
（3） 敌前敌后、刺探真情。在这种情况下，HR主动说：不知道大家认为至少要涨多少工资呢？是涨底薪还是奖金还是提成呢？涨的理由是什么呢？另外，可以私下找个别其他成员聊天，然后了解“不知道大家认为同行中哪些公司比我们有更好的待遇呢”？或者通过其他部门的领导或成员了解这个团队可能会去哪个同行公司，包括他们希望涨工资的底限是多少等。不管了解到什么情况，HR者都只能说“先了解大家想法，会及时提交公司研究并尽快出台解决办法，但在办法未出台前希望大家坚守岗位，继续努力工作，并不要在其他同事中说什么，因为一切还没有确定，否则因此出现的结果大家要承担责任啊”。
（4） 适当提醒、保密竞业。在与该团队主要成员的交流中，要以适当提醒劳动合同法和大家所签订的劳动合同中，都有保密和竞业限制的条款，希望不要冲动行事，万一公司较起真儿来，大家可能都不好过，但是，作为HR部门，也不希望看到这种局面，只要大家保持克制，HR部门会向公司领导去争取大家的权利的。说这个，主要是要打压他们一下，以免提出太高的工资要求。
（5） 请示老板、满足头儿。将收集的信息向老板汇报，建议先满足该团队几个主要员工的要求，但这个要求也并不是他们所提出的，应当由HR者经过几轮协商后确定的，不管是加工资，还是增加福利，建议还是提高绩效考核工资的额度。满足了主要几位人员，就容易稳住这个团队。
（6） 其他成员、适当满足。可以让该团队主要成员出面，说服其他成员，适当加一点工资就可以了，当然，如果大家同意，也可以用增加绩效考核工资来实现。这个例子，古代有三国时张飞入川先收服严颜，然后以其威信迅速收复好多城镇，几乎没有废一兵一卒。
2、师傅带徒弟——长期办法。
（1） 短期办法、只能救火。公司做出一定的让步，也就是支付较多的薪水，可能会短期内解决该问题，但极可能助涨该团队未来某个时间再次提出加薪要挟，公司总不可能一而再的让步吧；而且其他部门看到这样的涨工资做会什么想法呢，解释能够让他们信服吗？所以权宜之计不可再用。
（2） 老板出马、旁人接戏。我们大家都清楚“只有培养公司信得过的人来代替该团队”才是长远的打算，然而，老板不管派什么人去，这个团队都可能不会配合，更不会将业务涉及的客户信息、资料等告诉别人，甚至会经常制造一些事端让你难堪，如果受不了负气而走，正好达到他们的意思。但是，如果老板亲自出马，要求将这些业务涉及的客户资料、联系方式等交给老板，他们是难以拒绝的，有任何问题或想了解的情况时，老板随时都可以叫该团队成员提供答案，然后，老板私下安排信得过的人去主动联系客户、熟悉相关流程，甚至与客户拉近关系或动用其他公关方法，慢慢的，这些客户一定会成为公司的忠诚客户。
（3）内外协作、服务客户。不管什么客户，最看重的还是公司提供的产品和服务的质量及性价比，所以，只要老板重视，加强公司内部各个部门对客户的服务意思，切实提高产品质量，并及时提供优质服务，长期下去，客户一定会牢牢抓在公司和老板手里，该团队对客户的重要性会慢慢减弱的。、
（4）有话语权、斩该团队。一旦公司牢牢抓住该业务的话语权后，就可以转过身与该团队谈判，比如：提高业务的任务量、加严绩效考核力度和目标、加强平时的制度约束等，总之，公司要动用严格管理这个权杖。最好将该团队主要成员想办法调离该业务领域或者促其离职，当然是逐个员工解决，可以先斩除其左膀右臂、形成孤立之势后，就了解收拾他们了，对此，我认为，即使主要成员表示愿意服从公司管理，也不能久留公司，因为始终是一枚定时炸弹，有能力清除时为什么不干掉呢？
3、还有第三招——其他办法。
（1） 竞争对手、打预防针。通过其他渠道了解到该团队可能要去的同行公司，HR部门可以有意无意向该公司的其他同事传递有关该团队表现不好、不服管理、一味要高工资的负面信息，以减弱他们想挖走该团队的意愿。
（2） 寻找帮手、代替他们。该团队有如此本事，难道在行业内就没有同样甚至更优秀的其他团队，公司可以多方寻找，以免与该团队协商不成功，在不得已的情况下动用新的团队来代替他们。当然，在启用新团队时要注意避免重蹈覆辙，尤其要约定好保密和竞业限制的具体条款，并在绩效考核方案时注意公司可根据经营环境变化而提高考核标准等权利。
四、法律条文。
& & & &本案例会涉及劳动合同法和员工劳动合同中关系保密、竞业禁止的条款，主要是《劳动合同法》：
& & & &第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。
　　对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
　　第二十四条 竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。
　　在解除或者终止劳动合同后，前款规定的人员到与本单位生产或者经营同类产品、从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品、从事同类业务的竞业限制期限，不得超过二年。
谢谢！虽然刚加入不久，但是很佩服您！！很喜欢您的分享
感谢分享，谢谢！
学习了谢谢
比较柔和的处理方式，学习
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案例解读：1、业务驱动型公司2、团队跳槽过来的，给公司带来不小的业务量3、因是公司新开辟的业务，所以给出的薪酬在行业上游4、公司制度宽松，养成跳槽过来的团队恃宠而骄5、跳槽团队暗示管理层涨工资，否则跳槽到竞争对手那里去6、公司有严谨的薪酬制度，跳槽团队的薪酬已经跟业务能力相匹配目的：平息此次事件案例解析：一、团队跳槽的原因及危害&&我们先来看看几个团队跳槽的数据：&&2002年底，科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调；2004年4月，原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司；2005年，原TCL移动事...
案例解读：
1、业务驱动型公司
2、团队跳槽过来的，给公司带来不小的业务量
3、因是公司新开辟的业务，所以给出的薪酬在行业上游
4、公司制度宽松，养成跳槽过来的团队恃宠而骄
5、跳槽团队暗示管理层涨工资，否则跳槽到竞争对手那里去
6、公司有严谨的薪酬制度，跳槽团队的薪酬已经跟业务能力相匹配
目的：平息此次事件
案例解析：
一、团队跳槽的原因及危害
& & 我们先来看看几个团队跳槽的数据：
& & 2002年底，科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调；2004年4月，原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司；2005年，原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下集体跳槽到长虹，加盟了长虹旗下的国虹通讯等。集体跳槽现象并非中国企业所仅有，2005年4月，摩根士丹利美国股票现货业负责人与另外7位管理人员一起跳槽至德银证券等等。
& & 集体跳槽给企业带来的最大危害就是由于管理团队的集体缺失而导致生产经营的振荡甚至停顿，这将严重打击公司的生产经营和日常管理，破坏公司的形象和商誉，其危害程度给公司带来相当于地震带来的危害。
& &&那么为什么会出现集体跳槽的情况呢？
1、职业经理人个人素质不高
& & 很多时候一些高管为了个人利益选择去了新的公司，但是跳槽去新的公司后，发现自己还要组建新的团队，新的团队不一定好用，于是就选择把过去自己的手下集体挖过来，许以高薪，那些下属因为是老领导，熟悉领导的风格，薪酬也比现在高，就直接跟随领导一起跳槽。
2、高管失和
& & 这类事情也很常见，经常大家闲聊的时候都会聊得这样的事情，例如：我们新来一位经理与我们部门经理不和，经常打压我们部门的人，我都在考虑离职不离职的事情，现在工作起来很辛苦，勾心斗角的头疼。如果这个时候他的上司跳槽，他势必会跟随一起跳槽，不然留下来也是被打压的对象，还不如一起去新的公司发展。
3、没有发展前途
& & 很多时候有些部门在公司已经属于鸡肋的存在，不属于盈利的中心部门了，公司也想放弃这个部门，但是还是有利润的，所以不太重视这个部门，这个时候其它公司许以高薪，整个部门势必一起跳槽过去。
4、核心人物影响
& & 有的公司工资不高，员工一直没有离职不是因为对公司的归属感，是因为对公司领导的认同，如果这位领导跳槽，那么整个团队势必跟着一起跳槽。
二、如何约束跳槽过来的团队？
1、背景调查
& & 挖人的时候要做好背景调查，尤其是这样的团队跳槽行为，不仅仅要调查业务情况，也要看看他们跳槽的动机。
& & 如果是逼不得已跳槽的，公司是可以重用该团队；如果是因为利益原因被公司挖过来的，今天他们怎么对待老东家，明天也会对待你的公司，所以这类人要慎用，只有在公司发展初期业务不良的时候做那只带动业务的鲶鱼。
2、分权，并设置监督人员
& & 对于跳槽过来的团队，他们掌握大量客户和业务，公司不能任由他们自行发展，应建立一种相互监督制约的工作分担机制：获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理，并将客户的各种信息统一录入公司数据库，对客户进行后续的服务和维护，尽量降低他们再次集体跳槽带来的风险。
3、签订《竞业禁止协议》，并且合理支付竞业禁止补偿一般有两种“竞业禁止”的情况可以利用来预防集体跳槽。
4、签订《保密协议》。
& & 企业对于重要员工，凡是有可能接触商业机密(包括技术秘密)的，例如接触客户营销和销售的经理、核心的技术人员、掌握企业数据资料、电脑系统的IT部门，甚至是外聘来提供IT外包服务的IT公司，人力资源派遣公司派遣的员工等，都必须签署保密协议。
5、培养自己的人才
& & 企业可以通过加强对内部人才的培养，设置人才储备，并对这些后备人才进行及时的跟踪。当集体跳槽过来的团队选择再次跳槽时，可以有针对性地采取补救措施，从人才储备库中挑选后备人员进行培训，使其可以在最短的时间内胜任工作，从而将集体跳槽带来的损失降到最小。
6、做好培训，并建立定期的沟通机制
& & 新跳槽来的团队，对企业文化陌生，他们团队还保有原来的企业文化和管理制度，为防止他们适应不良，公司可以在入职初期，进行长时间的企业文化培训，老员工和新跳槽来的团队一起做一些拓展活动和企业文化宣传活动。让他们融入到新的公司的文化氛围当中去。
& & 同时，也要定期跟这个团队进行沟通，让他们感受到企业对他们的关心和爱护。
三、如何解决案例中的要挟涨薪事件？
& & 案例中的跳槽团队给公司带来了业务量，促进了公司的发展，但是他们没有融入到企业当中，他们还保有原来的氛围，同时也养成了他们恃宠而骄的情绪，有了业务量就要求涨薪。
& &涨薪是无可厚非的，人人都希望加薪升职，但是公司原本给的薪酬已经在行业上游，他们有点要挟的意味在里面，不给就跳槽到竞争对手那里去，有此可见，这个团队属于美艳什么职业操守的团队，公司要慎用。
& &因为公司业务属于刚刚起步，人还是要用的，但是具体怎么用呢？我有两个建议：
1、给团队核心人物股份或是设置高额年终奖
& & 现在他们不加薪就随时要跳槽，还拿业务说事，因为他们对企业没有归属感，再努力拿订单也是给公司服务的，他们挣得只是提成和工资。
& & 公司可以考虑给核心人物本公司的股份，或是给予高额的年终奖。
& & 有了股份就是公司的人，不管怎么样是为自己工作了，有了主人翁的意识就会操心成本的问题，这个时候核心人物就会考虑下属要求涨工资是否影响他自己的利益。
& &&设置高额年终奖，这样的话该团队为了年终奖也不会随意跳槽，尤其注意的是年终奖要定好条款，规定好只有工作到年底才可以获得该项奖励，该奖励根据一年的业绩和日常表现情况发放。
2、暂时涨薪，加紧培育自己的人才
& & 该团队现在还是公司业务的主要来源，公司的人才暂时没有培育出来，所以妥协是必然的。但是涨薪的幅度的可以商量的，涨薪的时间也是可以延后的。
& & 公司可以让他们写涨薪申请，把自己的涨薪的理由和数据写清楚，然后公司可以根据制度来限制他们涨薪的幅度，因为他们的薪酬已经达到公司的制度规定，所以公司一面可以强调制度的严格性，一边可以承诺他们尽量给他们涨薪，打拉锯战。
& & 涨薪的幅度不易太高，涨一部分即可，而且通过正规的流程，尽量拉长涨薪手续办理的过程，能多拖一段时间多拖一段时间。
& &同时加紧培育自己的人才，能替代跳槽团队的作用。培育新人不是一件简单的事情，在培育新人期间，公司还要做到把已有的客户牢牢抓在自己人手上，相关资料做好备份，客户开发成功后，后期的关系维护要做好，防止跳槽团队再次跳槽把客户和公司资料带走。
& & 等业务完全掌握到自己人手上的时候，就可以踢开这种没有忠诚度的团队了。
& & 好的，今天的分享到此为止，悲催的周二，还是要坚持工作哦！
关键词：1、业务驱动型公司2、整体跳槽的团队3、行业上游水平的工资4、制度执行很宽松案例解析：&&&作为业务驱动型公司，主要战略不外乎扩大业务量，占有市场份额。如何扩大业务量，经验丰富的销售人员是关键；市场就那么大，如何招聘经验丰富的销售人员？贵公司的做法是挖人，并且是连团队打包挖走。&&&作为被挖的团队，他们为什么来贵公司？从本质上来说离不开利益最大化。可以说，在挖与被挖的拉锯谈判中，行业上游水平的工资是对团队目前业绩的一个认可。而团队要求涨工资，从侧面说明业绩大于预期。&&&换一个角度看，即使这个团队完全遵守公司制度，但业绩很不理想，公司为甘心支付行业上游水平的工资吗？耐心...
1、业务驱动型公司
2、整体跳槽的团队
3、行业上游水平的工资
4、制度执行很宽松
案例解析：
&&& 作为业务驱动型公司，主要战略不外乎扩大业务量，占有市场份额。如何扩大业务量，经验丰富的销售人员是关键；市场就那么大，如何招聘经验丰富的销售人员？贵公司的做法是挖人，并且是连团队打包挖走。
&&& 作为被挖的团队，他们为什么来贵公司？从本质上来说离不开利益最大化。可以说，在挖与被挖的拉锯谈判中，行业上游水平的工资是对团队目前业绩的一个认可。而团队要求涨工资，从侧面说明业绩大于预期。
&&& 换一个角度看，即使这个团队完全遵守公司制度，但业绩很不理想，公司为甘心支付行业上游水平的工资吗？耐心会有多久？其实，把这个团队作为合作伙伴来管理可能更合适一些。
遇到这样的团队要求涨工资，公司如何解决呢？我的建议如下：
一、了解公司现阶段的战略目标
&&& &不同阶段有不同的战略侧重点，如果目前的战略重心是市场份额的话，那么制度肯定要给市场让路了。业务驱动型公司的竞争很激烈，没有市场份额，意味着什么？不言而喻吧。
&&& 所以目前不是抱怨说团队竟然又提加薪啦，我们一直在制度上都对他们很宽松的啊，一直都是睁一只眼闭一只眼的；而忽视团队的业绩。如果现阶段的战略重心是占有市场份额，那么挖团队已经起到了这样的效果，而制度执行的再好达不到。因此不难抉择吧。
二、创新分配模式
&& 用行业上游水平的工资挖来团队，团队也创造出来很不错的业绩，这已经物有所值甚至超值了。但，公司的薪酬制度是否适合这个团队？即使提成，也是按照现有业务量以及预期业务量等测算而来的，目前的业务量与预期相比差距有多大？既然是整体跳槽，那必然会有一个领头人，是否有团队提成，是否有超额提成比例？领头人的利益是否得到保障？
三、如何利益最大化
&&& 挖与被挖，取决于能为对方带来的利益有多大。
&&& 公司挖团队，目前的业务量从案例解读应该是超出预期了，算超值回报。但公司薪酬制度里对超额的业务量如何分配收入是否明确呢？
&&& 其实，整体跳槽被挖的团队，并不适合公司的薪酬等制度，更多的是一种合作关系。因此如何让双方利益最大化，如何刺激团队创造更多的业绩，是人资需要重点考虑的。
四、培养公司自己的销售团队
&&& 从案例不难发现，外来的和尚会念经，但始终是外来的和尚。企业想要长期稳步发展，还是要培养自己的销售团队，挖来的是更像一把双刃剑。
五、用企业文化加进融合，用竞业限制进行约束，但效果很难保障。
随着外部经济环境调整和公司内部经营成本上升的压力加大，越来越多公司经营指标目标也逐年提高，为保证完成全年任务，高薪挖人、高薪挖业务团队成为很多公司的就近选择。高利益往往伴随着高风险，高薪挖来的业务团队，如果在管理工作中，融合度和管控力不够，也会带来如案例公司中同样的问题和困扰。A&案例基本情况1.业务驱动型公司，高薪挖来业务团队，为公司带来了不小的业务量；2.公司出于召集人才目的，开出了较高的工资，并在内部管理上”睁只眼闭只眼“，带来管理隐患；3.“傲娇”团队以集体跳槽到竞争对手方方为借口，要挟涨薪；4.该公司薪酬制度有严谨，给业务团队的薪资于业绩相匹配，涨薪可能性不大，该如何解决。B案例解析1.业务驱动型公司，以经营业绩为导向、定输赢，高薪挖来管理团队，也为...
随着外部经济环境调整和公司内部经营成本上升的压力加大，越来越多公司经营指标目标也逐年提高，为保证完成全年任务，高薪挖人、高薪挖业务团队成为很多公司的就近选择。高利益往往伴随着高风险，高薪挖来的业务团队，如果在管理工作中，融合度和管控力不够，也会带来如案例公司中同样的问题和困扰。
A &案例基本情况
1.业务驱动型公司，高薪挖来业务团队，为公司带来了不小的业务量；
2.公司出于召集人才目的，开出了较高的工资，并在内部管理上”睁只眼闭只眼“，带来管理隐患；
3.“傲娇”团队以集体跳槽到竞争对手方方为借口，要挟涨薪；
4.该公司薪酬制度有严谨，给业务团队的薪资于业绩相匹配，涨薪可能性不大，该如何解决。
B 案例解析
1.业务驱动型公司，以经营业绩为导向、定输赢，高薪挖来管理团队，也为公司带来了不小的业务量，为公司的业务提升做出不小的贡献，首先是要肯定该业务团队的工作能力的，“傲娇”团队在业绩上是有“傲娇”的资本，同时也就握有和公司谈判的主动权，敢于提出加薪要求也在意料之中；
2.“傲娇”团队的“傲娇”之气，都是公司“惯”出来的。案例公司是业务驱动型公司，重业绩轻管理，尤其是对该业务团队，因为业绩优秀，在日常管理中基本属于“放养状态”，始终游离和独立在公司体系之外，有没有相应的管理对策和特殊的管理模式，自然难以融合到公司整体中去；
3.案例公司对业务团队的依赖性过强，没有任何“备胎”，造成该团队有恃无恐、敢于坐地起价，以跳槽为要挟，与公司谈条件；
4.公司对于整个业务团队缺乏约束力和管控手段，没有任何预防性措施，以至于受到要挟毫无办法，做不到“断腕”。从该公司的性质和实力角度分析，短期内的妥协是必须的。
C &意见和建议
从案例公司的性质和现实情况分析，为避免公司损失，建议从权宜之计和从长计议两个方面出发，分别处理。
1.短期应急权宜之计、以适当妥协和让步为主：
（1）情况摸底、先做了解。从目前的情况看，该团队还没有明确跳槽意愿，只是处于接触试探的阶段。作为公司方面，既然对方在谨慎地探底，自己也要清楚对方的真实意图和底线。涨薪是团队中负责人的主要意思，想以手中团队为筹码达到个人目的，还是团队中大多数人意思，集体有涨薪要求？对方想要涨薪的幅度和心理底线是多少？要跳槽到竞争对手方，只是威胁而已，还是已经和对方有所接触、接触到了哪个地步等等，都需要一一摸底调查了解清楚，才能有针对性地出招解决；
（2）找借口调整带头人工作，为公司留出充足的应对时间。既然该团队还没有正式提出要求，公司高层方面可以暂时装作不知道。作为团队，领头人的作用至关重要，案例公司不妨以公司管理人员短期的分批外出培训名义或考察交流学习的需要，安排该团队负责人参加脱岗培训和外出学习交流，不动声色将其暂时安排脱离岗位和实际控制权，在此期间，临时提拔任用其他人负责团队管理工作，对该团队进行分化工作和下一步工作安排部署；&
（3）外围斡旋、断其后路。在商界中的竞争对手，不全是你死我活的斗争，在同一个商圈中，对手、朋友、敌人的角色都是随着自己的需要，在不断变化中的，局面比较复杂。大多数时候，团队挖角都是私下密闭进行的，不到万事俱备条件成熟的时候，是不会曝光的。大部分公司会因为顾忌形象问题，会回避对薄公堂、自毁形象的行为。案例公司可以利用行业协会、主管部门等平台在业界主动放风曝光警示，提示对手注意挖人可能出现的法律风险后果以及公司方面绝不姑息的决心和态度，先断其后路，让其手中的王牌成为烫手山芋；
（4）适当让步、把“切蛋糕的刀”给对方，用利益分化团队。以利益为诱饵，案例公司方面，可以主动采取个别加薪方式，以工作优秀奖励的名义，公开给业务团队两三个特殊奖励加薪名额，具体加薪人选让该团队自己确定，把“蛋糕和切蛋糕的刀”主动递到对方的手中，用利益分配平衡的权术打破对方团队内部平衡，借机推波助澜，拉拢一批、孤立个别，动摇该团队的内部稳定。
2.长期管控工作
（1）短时间内，用合作方式定义双方关系，签订目标管理责任书、以绩效导向和目标管理进行团队约束管理。像这样的业务团队，跳槽到任何一家公司都是以利益为主，你想要他们在短期间内主动融入公司文化和认同管理模式，是不太现实的。公司在挖角的时候，就不要对这些团队的忠诚度抱有幻想，把双方的关系定义在合作牟利上更为恰当，就相应建立以绩效导向和目标管理为主的管理主调，签订好项目管理的目标责任书，以高激励高责任为基础，进行利益导向管理，到达公司中短期效益发展的目标；
（2）日常工作实行分权管理，市场业绩和日常管理以团队负责人为主、财务管理和团队绩效评定由公司高层直管，相互制约。我目前的公司也是有几个管理团队和业务团队，团队入职签订劳动合同、劳动合同补充协议和竞业限制条款，外来团队负责人在集团分公司担任常务副总经理，负责团队业绩和日常管理工作；分公司总经理由集团指派或由集团高管挂名兼任，直管财务工作和员工绩效管理，分权管辖、相互制约，避免权利失控；
（3）通过其他渠道组建或招收业务团队，形成平衡牵制局面。公司要引进业务团队，一般情况下，最好引进两支以上的团队，一来制约平衡、二可以竞争激励，起到稳定、牵制和保持一定压力的作用；
（4）长期来看，要培养自己的后备力量，逐步减少对外来团队的依赖性。公司聘请管理团队，重点是希望借助管理团队带来先进的管理模式和理念，为公司管理拓展思路和创新模式。像管理团队模式，公司可以安排学习能力强、聪明好学的人员担任副职，掌握学习管理团队的方式方法，只要学到手，出现团队流失，对公司也没有多少损失；对于业务团队，公司要安置高管对业务团队进行监管，同时通过各种关系和办法，掌握和维护客户资源，减少万一出现的团队跳槽造成的公司损失。要想把主动权牢牢掌握在自己手中，归根到底，还是要有自己的队伍。
风险和收益是成正比的，挖角来的业务团队给公司带来客户和市场的同时，也会相应地带来团队管理的难题。一刀切的管理模式，对于外来团队管理不一定有效，业务团队的管理最好能建立在合作伙伴关系基础上，并适时制定和调整一些管理制度和指标项目，以完成既定经营目标为主。要想真正把握自己的命运，还是要建立长效的员工培养机制和体系。
&&涨薪是一件在正常不过的事情，可是当涨薪被贴上“要挟”的标签，味道就变了。一、&&&&&&&&&&&&案例回顾1、&公司接纳整体跳槽的团队，开出薪酬已经处于行业上游；2、&该团队接手公司新开展的业务，公司业务量提升；3、&新团队成员恃宠而骄，不遵章守制，并以跳槽威胁要求涨薪。二、&&&&&&&&&&&&问题简析1、邀请“团队人才”加盟应该注意哪些方面？一...
& & 涨薪是一件在正常不过的事情，可是当涨薪被贴上“要挟”的标签，味道就变了。
一、案例回顾
1、公司接纳整体跳槽的团队，开出薪酬已经处于行业上游；
2、该团队接手公司新开展的业务，公司业务量提升；
3、新团队成员恃宠而骄，不遵章守制，并以跳槽威胁要求涨薪。
二、问题简析
1、邀请“团队人才”加盟应该注意哪些方面？
一个公司内部小团队的的集体离职并集体入职新的公司，这种情况下公司要做好完备的背景调查，是什么原因导致他们离职？前期的背景调查对我们后期的工作会有很大帮助的。如果是因为前单位不涨薪导致呢，那么很有可能这种情况会出现在新入职的公司。只有了解原因才能做好一定的风险预控和防范工作。
2、对于“团队人才”的管理应该怎么做？
人才，大家都想要。可是入职后的管理该怎么做呢？因为“恃才”就可以“傲物”，就可以不遵守规章制度？说到底还是管理工作不到位。规章制度是公司的“家法”，既然有，就该执行，并且一视同仁；长期的违反制度造成的必然是制度的公信力下降，甚至形同虚设。
3、“团队人才”恃宠而骄的现状怎么造成的？
说一句题外话，我们对于人才的定义是什么？人才的评判应该是全方位的，不能只看工作业绩，既然加入了公司，就应该遵守制度，否则，也只是“徒有才名”。
公司一味的纵容以为是为了拉拢人心，实际上是为自己买下定时炸弹。高薪？纵容？导致的必然是公司“被胁迫”。
三、涨薪分析
我们知道，正常情况下，公司不同时间不同原因会给员工涨薪，业绩提高了，利润提高了，员工工龄增加了，做出特殊贡献，亦或是特殊人才等等。案例中的情况就是引进人才后的业绩提高，该“团队”有傲娇的资本，一是掌握了公司新业务；二是业务量不错；最关键的第三点，该团队的“短期不可替代性”。
四、案例解析
1、没有调查就没有发言权。
案例中说道“暗中给公司管理人员说自己带来了业绩，要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里去”，这句话出自谁口？在什么情况下说的？有什么证人？说话的目的仅仅是为了涨薪吗？这些情况HR都是通过哪些渠道得知的，应该做出调查。
2、真相，有时不止一个。
人事部门应该寻求各部门的配合对该团队的整体工作情况、思想情况做出核实，搞清事情的来龙去脉，才能做出更好的应急预案。
3、涨薪事件，应该何去何从？
（1）企业已有砝码
案例中提到已经给了他们处于行业上游水平的工资，相信他们对于这点也是心知肚明的。企业将调查的薪酬报告分析给他们，并就目前的就业形势告知他们，对于欺压来讲找到合适的人才不容易，但是相信每个企业也是需要忠诚度高的员工的，如果他们已经拿到同行业较高水平的工资，相信去同行业的话，他们要求的薪资很有可能不被接受，并且他们之前有过以业绩威胁前单位涨薪的不良记录，圈子那么小，总会有人知道的，对于他们的再次就业也是不利的。
（2）加强绩效考核。
数据胜于雄辩。用数量来考核该团队各成员的工作技能和工作业绩，进行报酬上的相应体现，而不是以整个团队来考核，业绩好了拿到的绩效工资自然就高，只要能达到公司给出的业绩要求，那么涨薪是可以有的。人事部门应该主动找团队管理者沟通聊天，实施个人的绩效考核，必要时可给与团队主管相应的“益处”，慢慢控制团队。从而协调公司和该团队的利益关系。
（3）强化制度培训。　
团队成员仗着业绩好就可以肆无忌惮的违反纪律，公司应该按时间节点对公司员工，重点是该团队员工进行综合素质、技能水平、专业知识等方面的培训，并配备考核。对于该团队的成员可说明培训对他们自身的提高个改变，晓之以情动之以理。
（4）增加内部沟通
沟通无处不在，尤其是和该团队的沟通，人事部门要经常和该团队成员分批、挨个谈话沟通，根据每个人的工作能力和工作强度还有个人性格特点进行针对性的沟通，逐步分化团队小成员，或者说让团队成员逐步融入到公司大家庭中，从而建立更加高效、和谐、愉快的工作环境。
（5）开展团队活动
无利不起早。尤其是对于目的明确的这些团队成员，但是一个团队中总是能力水平不尽相同，思想意识也不尽相同，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。公司在做好沟通工作的同时，多安排一些集体活动，分散开该团队成员，把他们的小团体意识扩大到公司的大集体意识，这点需要大家共同努力。
（6）适当各个击破
该团体中每个人的心里期望都是不一样的，每个人的家庭生活背景也是不一样的，相关部门应该根据具体情况分别予以涨薪、调岗、不予涨薪、谈心等处理。
（7）做好人才培养
&&& 因为公司没有培养相关人才，所以对于该团队几乎是“有求必应”，公司应该抓紧培养自己的人才，可以安排现有员工打入他们的团队跟着他们一起学习，也逐渐的引进一些新的人才，阶梯型的培养，才能不“受制于人”。对于这种以要挟公司为自己加薪的不当行为，长期以往，会给公司带来很多的管理问题，培养好自己的人才，条件成熟时，最好一并清除。
（8）涨薪，该涨不涨？
该团队要求涨薪是不符合公司的薪酬制度的，操作不当容易引发企业内部的不平衡。公司在对待时应该慎重，既不能一口回绝导致其跳槽影响公司的业务，更不能贸然增加， 引发其他员工的不满情绪。
（9）物质、精神同行
这是题外话，但或许也是案例中没有考虑到的因素：现在有很多企业工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才，原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。 相反，过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来很多负面影响。
要打破企业内部平衡给予小团体高薪，这是不科学的，合适的薪酬合适的环境合适的人才才是我们需要的。
案例分析：一、团队整体跳槽过来到本公司，为公司带来不小的业务量；二、工资水平处于行业上游；三、制度执行睁一只眼闭一只眼；四、团队要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里。目标：让这样的团队脚踏实地地为公司创造效益。首先问三个问题：&&&一、该团队原公司的损失：整体跳槽来到本公司，为对方公司带来的结果是什么？侧面了解对方公司是如何面对一个部门人员流失问题的。&&&二、该团队的核心人物：公司当时是谁与对方的什么人进行的谈判，对方关键人是谁？是个什么样的人？&&&三、谈判条件：当时谈判许的是什么条件？我们有没有约束条件？然后指出...
案例分析：
一、团队整体跳槽过来到本公司，为公司带来不小的业务量；
二、工资水平处于行业上游；
三、制度执行睁一只眼闭一只眼；
四、团队要求涨工资，否则就跳槽到竞争对手那里。
目标：让这样的团队脚踏实地地为公司创造效益。
首先问三个问题：
& & &一、该团队原公司的损失：整体跳槽来到本公司，为对方公司带来的结果是什么？侧面了解对方公司是如何面对一个部门人员流失问题的。
& & &二、该团队的核心人物：公司当时是谁与对方的什么人进行的谈判，对方关键人是谁？是个什么样的人？
& & &三、谈判条件：当时谈判许的是什么条件？我们有没有约束条件？
然后指出团队过来到公司后的公司三误：
& & & 一、业务全权交由新团队执行。没有适当安排本公司人员进驻新团队进行掣肘，其可以从其他公司跳槽过来，同样可以从你公司再跳槽出去！你没有防范动作！
& & & 二、一家公司执行制度两样对待。他们过来没有签合同不是本家公司员工吗？该业务看不出外包迹象，员工该一视同仁。
& & & 三、新老团队脱节。公司没有将该团队与现有团队进行溶合的动作，将始终出现公司两个队伍的不团结局面，从而人心不顺，后续影响所有业务。
鉴于现有局面已然形成，我建议拿关键人下手，即打蛇打七寸，剩下人员业务实施全员渗透。
& & &1、把握这样团队领头人的特点与需求。这就好比外降一空降兵，同时他又带了一个团过来一样。这样的空降兵，要的是平台与自我价值实现；而对于他的下属，则更看重当前的薪水与发展，在众多看中薪水的人员簇拥下，空降领导业务的实现全靠着目前这一干人，当然同意他们的要求——向现企业提出更高的薪水。
& & &2、在老板的授意下，给团队核心人物更高的职位与任务，负责全面管理所有业务。假以其更高的业务管理范围，当然薪酬相应提升。
& & &对于该操作，为了稳定现有新老队伍，公司可以分以下三步走策略：
& & 首先，冠名该团队核心人物为董助或者总助，全面执行新业务的进度，同时了解公司全面业务情况，安排公司业务副总全权协助。安排业务副总的工作干什么，一是协调各部门，二是监督其执行业务进度；
& & 其次，给其时间调研观察公司现有业务状况，拿出调整方案与利润目标方案，如何实现方案。
& & 最后，根据现有业务与他引进的业务量，商讨更加详尽的年度目标并分解季度月度目标。这一点操作有相当难度。利用SMART原则，现有业务量同比环比要高几个百分点；新业务量实现多少值。
& & &在其能力达到公司当前发展及战略规划一致性要求后，其列为公司高管重新安排其明确职位。如果其能力还不能达到业务总监职位的要求，可将总助或者董助的名称一直挂着，同时其所管辖的业务只负责目标与业务推进，不负责人事调配与人事管理，但有建议权。
& & 3、考虑核心人物的新职位与新挑战，让核心人物考虑现有新业务如何不放松管理与业务精进。从现有人员当中提拔，同时一定要安排公司原业务能力强、擅沟通的人员成其副职，共同管理新业务。
& & &4、对于该团队其他一般人员，适时调整其到原有业务岗位，而原业务岗位人员调到新业务岗，实现不同业务人员的相互渗透。这需要已经提拔的核心人物来做工作。他也想让自已的队伍熟悉别的业务，或者占领别的业务的关键地位。各得其所。
& & &其实提拔新业务的核心人物是一遭备选棋，一是公司规模不大地位吸引不了对方，二是对方职业发展目标明确不被外力左右。这要考验老板的全局掌控能力与对人心的把控能力。从对方的职业道德来讲，他们以跳槽相要挟说明他们是在商只谈利的人。老板的决策只有高出他们核心人物目前的要求，谈其价值能力实现，谈其今后的发展，估计比现有一点小利更重要。而他手下的人，则分头分化，使其全员溶入企业为佳。
对空降兵与空降团队的思索：
& & & 事前的防范总是比事后的救火更为重要！如何引进空降兵与团队的步骤设计远比走到哪里打到哪里更重要。
对于本案：
& & &一、在薪酬答应对方高行业薪酬的前提下，提出分阶段实现目标的奖励梯度，以奖励形式鼓励新业务员工，最初实施全员统一薪酬制度，但是该业务岗位的岗位价值可以高出现有业务岗位，基础工资高出现有岗位级别两档。
& & &二、员工的管理纳入全员一致管理，对制度违章者一律按统一制度办理。
& & &三、对于优秀业务人员，在职务级别上同样适用公司的晋升制度，利用现有利润其上升的梯度更快。
& & &四、对于团队的领导者，公司考虑其职位的提升与企业共发展问题。
标题——物极必反：为你打开了一扇门，当然也将关闭一扇窗一、案例解析1、能力展现：驱动型公司，挖墙脚了一团队，该团队也给企业带来了利益。2、物超所值：公司在该方面的业务为起步阶段，为了召集人才，给予团队开出了处理行业上游水平的工资。3、隐患展露：给企业带来了业务量、利益，公司在制度的执行上有睁一只眼闭一只眼，对比公司其它部门来说宽松。4、矛盾出现：最终养成了该团队骄纵恃宠，企业有功高盖主之意。5、矛盾激化：要求涨新，否则用跳槽来危险。6、公司情况：有严谨的薪酬制度，有规范的提薪标准。7、弦外之音：公司给予他们的回报其业绩相匹配了，有想法不给予调薪之意。作为HR一般碰到这种情况，基本不在其范围内的工作。特别是主管、经理以下HR操作者。二、个人见解1、事出...
标题——物极必反：为你打开了一扇门，当然也将关闭一扇窗
一、案例解析
1、能力展现：驱动型公司，挖墙脚了一团队，该团队也给企业带来了利益。
2、物超所值：公司在该方面的业务为起步阶段，为了召集人才，给予团队开出了处理行业上游水平的工资。
3、隐患展露：给企业带来了业务量、利益，公司在制度的执行上有睁一只眼闭一只眼，对比公司其它部门来说宽松。
4、矛盾出现：最终养成了该团队骄纵恃宠，企业有功高盖主之意。
5、矛盾激化：要求涨新，否则用跳槽来危险。
6、公司情况：有严谨的薪酬制度，有规范的提薪标准。
7、弦外之音：公司给予他们的回报其业绩相匹配了，有想法不给予调薪之意。
作为HR一般碰到这种情况，基本不在其范围内的工作。特别是主管、经理以下HR操作者。
二、个人见解
1、事出必有因
驱动型公司，通过挖人聘请回一个团队且带有业务量的人才。在聘要的时候就应该想到不能被一棵树给吊死，如若至今在想到或碰到这样的“危协”，作为企业就应该在这个时候交学费了。
2、入职应有合同
一般企业在聘用的时候，都有一定的合同期限或者说有自己的薪酬说明与调薪标准。而这个时候可以根据之前的合同说明给予说服或通过双方协商其绩效说明。
3、纵容留下隐患
对于企业的规章制度。一般情况破坏它不是员工，也不是管理人员，当一个企业的规章制度无法形成有效的机制来制约人的时候，往往是高层管理人员与公司老板开新例，导致一发不可收。因此，在制度上来约束必须从新抓起。
4、企业需做准备
从企业的角度来考虑，遇到这种情况必须做到：
1）分析利弊关系。这就像做选择题一样，而且必须选择其一。
选A——选强硬保持公司的规范与标准的话。要考虑的问题是整个团队的离开，应该如何让企业的损失降低到最小？这是其一。其二，如何通过招聘或外界力量来继续维护好整个团队离开后的交接工作并逐步稳定整个团队离开后的影响慢慢抵消？其三，如何控制离开的团队真如其所说到跳槽到竞争对手的企业或自力门户，形成非法性的竞争，给企业带来麻烦与压力？
如果企业能够保障到以上三点的话，那么可以选择A。让这种企业认为的“毒”去除。
选B——选择妥善，答应团队的提薪要求。要考虑：其一，保障这是第一次也是最后一次。不能再出现同样的情况；其二、稳定公司其他的部门团队。不能造成捡了芝麻，西瓜“罢工”。其三，这样的情况在多久的时间内，公司必须做出正确的处理方法并保障在未来里不会有同样的事情发生。
2）换位思考
所谓事出必有因。引小故事说明：小李上了公交车，已经没有座位了。小张也上了公交车，突然公交车来了个急刹车。小张一下子把小李的脚给踩了，看小李的表情很痛苦。小张还来不急反应，小李就破口大骂：“XXXXXX！”小张听了小李的大骂后，从心里窝出火来，正准备回话时，看见小李的脚都流血了。把想骂的话往肚子里吞，道出：“真对不起，要不一会儿我带你去医院看看。”小李看了看，道：“算了算了，也不能全怪你。小伤，没事！”
如果小张没有看见小李的脚流血或快半个拍的话。可能会导致另一个误会。因此，作为企业的老板或HR在遇到该案例的情况下，要换位思考一下该团队要求提薪的真实原因。把握事情的起因，才能真正的对症下药。
3）双向沟通
有了起因，少不了的就是沟通。该沟通要考虑的是如何沟通，怎么沟通，沟通后要得到什么样的结果，谁去沟通？
首先，该沟通要明白什么？把握起因的关键所在。说白了就是该团队的加薪的真实目的。当然，也要排事实，讲道理该加薪对企业来说的难处进行有效的说明达成双向的标准；
其次，该怎么样沟通？在沟通中，如果是HR作为代表时，在保持既能原则，又能和蔼。让整个沟通达到预期的目的并完美收场。在沟通中的整个设计与想法无论是中式还是外式的选地、选址、选时都是为了让沟通有效；
再次，沟通后是否得到结果？引个小故事：小黄是车间主管。一天到公司时，整个人成了落汤鸡。问其故，才知道事情是这样的：来公司途中，小黄遇到了一个疯子拿了一桶水直接把小黄泼可“落汤鸡”，小黄一气之下，找了那疯子理论。可疯子已经“疯了”理论没有用，于是，小黄为了解气，揍了那疯子一顿。回来在与我们讲道，感觉揍了那疯子还不解气。这时，我们总经理说道：“其实，那疯子是无理，可是小黄你更无理，比疯子还不如。明知他是疯子，还要去与疯子计较。是不是比疯子更‘疯’？”是啊，很多时候在我们在做事的时候，往往会忘记我们要得到的结果是什么。因此在沟通中，一定要保持沟通后我们所要的结果。
最后，谁去沟通呢？HR。呵呵~真倒霉，好似HR就是处理这些事似的。而往往在处理如这种案例时，谁去沟通是很重要的。如果在第一次沟通不好的情况下，接下来的沟通就会失去效果。因此，在确定与团队的负责人或整个团队的沟通在选人非常重要。
4）法律保障
针对“否则就跳槽到竞争对手那里去”说明：
用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定，用人单位的商业秘密与知识产权相关的保密规定。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或终止合同后，在竞业限制期限按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业约定，应当按约定向用人单位支付违约金。
三、总结说明
圣经上说：上帝关上你的门，也会为你打开一扇窗。同样为你打开了一个门，当然也将关闭一扇窗。该案例中，企业聘用了一个跳槽团队，就必须知道其该跳槽团队所带来的后果。很公平~不是吗！企业与员工的关系，从现实上来说明不就是为了利益，而该案例中，作为HR的我们只要做好分析利弊关系、缓合矛盾关系与控制好法情原则就可以了。
四、案例延伸
在2010年时，福建某大型鞋业集团公司业务单大，开始扩张。要求招聘几万员工。该集团采用流水线承包责任制。开出了很有吸引的条件：
1、只要能够带领一条流水线的员工到公司来上班，流水线的车间主管就由他当；
2、给予流水线线长0.8%产值抽层比例；
3、一线员工保底工资为2000元/月。
三个月的时间，几万员工招齐。集团公司开始了正常的运作。第二年，该集团公司培训其自己的管理团队，直接开除了7个流水线团队，保留3个流水线团队且取消保底工资与0.8%的抽层。
对于这些被开除的7个流水线团队是如何感想的呢？
&&&首先这个不是什么制度上的问题，要上升到企业总体战略高度来考虑。所以不要那规章制度说事，不对等的！&&&从战略高度来解析的话就会发现，这家企业在未来一段时间内战略重心是以竞争为主，扩大市场份额虚弱竞争对手为目的！所以公司的资源都必然的向这方面进行倾斜，你说的而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼这就是制度倾斜，必然是老板授意下做出来。这里HR就存在一个问题，你没有跟上老板的节奏，老板非常清楚要的是什么，而你却还在考虑其他的东东，那你很难解决由此引发的问题！&&&从战略重点延伸出来的执行计划就是大规模从对手那里挖人，这种做法是最直接、最有效的方法，而且你们做的也很绝了，连团队都挖过来了，这是斩尽杀绝的节奏~，这种打击对于竞争对手也许是致命，直接把他的市场...
& & &首先这个不是什么制度上的问题，要上升到企业总体战略高度来考虑。所以不要那规章制度说事，不对等的！
& & &从战略高度来解析的话就会发现，这家企业在未来一段时间内战略重心是以竞争为主，扩大市场份额虚弱竞争对手为目的！所以公司的资源都必然的向这方面进行倾斜，你说的而且在制度的执行上有时就睁一只眼闭一只眼 这就是制度倾斜，必然是老板授意下做出来。这里HR就存在一个问题，你没有跟上老板的节奏，老板非常清楚要的是什么，而你却还在考虑其他的东东，那你很难解决由此引发的问题！
& & &从战略重点延伸出来的执行计划就是大规模从对手那里挖人，这种做法是最直接、最有效的方法，而且你们做的也很绝了，连团队都挖过来了，这是斩尽杀绝的节奏~，这种打击对于竞争对手也许是致命，直接把他的市场份额拿下，直接逼的对方无路可走，做的不错！但是，这种手段并不是只有利没有弊的，相反你得到多少就会有多大风险
1.你能挖人别人就不会吗？被你们挖墙脚的苦逼公司的现在极有可能就是你们公司的明天，时时刻刻面对外部威胁
2.空降团队，水涨船高。这帮家伙永远不会停止对自己利益最大化的追求，所以不要跟他们将什么企业文化、留人留心，当时你挖人墙角时有讲过这些吗？他们是客人对企业没有归属感~
3.内部平衡的破坏，这个应该都懂吧~，不赘述了
4.内部统制的不适用，也就是规章制度不在使用了，一是战略发生变化必须配合战略步骤进行调整，二是突然出现的一个强势团队很那接受一套陌生管理制度，何况人家根本也没有要遵守的意思。人家是客人嘛~
既然做就坚持下去，不要半途而废。贯彻战略中心加大竞争力度。说白了就是，药不能停啊~，具体如下
1.继续通过猎头去竞争对手哪里挖人，保持本公司同时存在几只空降团队，互相制衡。可以防止水涨船高，让他们别太骄傲，不是离开你们公司就转不动了
2.加大人事成本以降低机会成本，就是给他们行内最高的工资以便留人，华为不是说一流的工资留一流的人才吗？所以华为才成了一流的企业。什么企业文化啥的暂时不重要让他过去，懂吗？你开个车因为没汽油开不动了，难道你第一个动作不是想去加油，而是要换个省油的发动机吗？
3.制定适当的管理制度，完全以结果为导向的绩效体系，高奖高罚。奖励如火惩罚如冰，效益自可稳如泰山。
4.在适当的时机进行战略转型，要以竞争促发展，要培养一支属于自己公司的核心销售团队，要把核心竞争力抓得住留得下。这个是核心任务一定要做好
总结一下：我提出的方法是比较极端的剑走偏锋，实不实用那就见仁见智。如果不坚持下去会咋样呢？空降团队管？管不了，让它走？一旦走了，企业优势立刻消失，以前的努力全部变成泡影！只能砸钱，等同于被绑架！所以既然玩那就玩的大一点~