实操演练：绩效考核指标存在问题及解决办法_百度文库
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实操演练：绩效考核指标存在问题及解决办法
绩​效​考​核​指​标​对​于​公​司​来​说​是​一​大​难​题​,​指​标​的​优​化​非​常​重​要​,​这​一​项​是​绩​效​考​核​简​洁​有​效​的​核​心​之​一​。​这​里​讲​的​是​指​标​存​在​的​问​题​及​优​化​方​案​。​都​是​企​业​实​战​经​验​的​总​结​。​对​于​共​性​的​存​在​,​作​用​就​不​用​说​了​吧​。
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你可能喜欢企业在绩效管理中存在的问题分析与改进措施_励志成长-牛bb文章网您的位置：&>&&>&企业在绩效管理中存在的问题分析与改进措施企业在绩效管理中存在的问题分析与改进措施（原作者：倪晓红）摘要:绩效管理作为企业激励体制的基础与人力资源管理的关键,已逐渐成为企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式,受到普遍关注。因此,探索适合中国文化及管理理念的绩效管理模式就显得尤为重要。接下来探讨一下企业在绩效管理中存在的问题。关键词:企业 绩效管理 现状及问题 改进措施■一、目前我国的企业绩效管理1.1企业绩效管理的概念随着信息技术的发展,企业间的竞争的加剧,人们对企业绩效管理赋予了新的内涵。企业绩效管理应该理解为是用于监控、制定和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的组合。它涉及整个企业的战略制定、策略规划、运营管理、财务管理、绩效管理和风险评估,由平衡记分卡、策略分析评估、商务分析和财务报告、绩效指标测评框架和方法组成,以整体一致的形式表现出来。其主要内容包括企业组织结构的设定、企业内部流程管理和优化、部门绩效评估和激励策略、企业的财务运营分析、客户关系管理以及学习和创新能力等各方面。它的本质是通过先进的数据挖掘、商务智能、流程管理等技术,帮助企业获得洞察力、监控力、决策力和创新力。企业绩效管理的过程是将各部门和个人的努力与企业战略目标相连接的过程。现代企业绩效管理紧密连接企业管理的三个层次战略管理层、管理监控层、业务操作层。在战略管理层,企业根据发展愿景和内外竞争因素,制定战略目标,确定战略执行途径,并将目标逐层分解,落实到行动方案,从管理控制层与业务操作层的战略执行过程中获取实时反馈信息,从而优化战略在管理监控层,将行动方案转化为计划预算,对绩效运作过程进行实时控制,根据分析报告,调整行动方案在业务操作层,借助业务系统,执行具体的业务操作,并产生绩效评估的实际业务信息。1.2 企业绩效管理系统企业绩效管理系统是体现企业绩效管理思想、体系和目标而建立一个信息系统。该系统是企业内部的各种管理软件、业务流程和业务成效的衡量方法等的集合。它在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中,提供相应的管理方法和技术工具,增强了内部控制与沟通,能够帮助企业管理者通过一定的方法和工具确保企业及其部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果,使企业行为始终与战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现。企业在经营计划制定过程中,需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作,涉及到很多复杂的模型、运算和测算,如果没有相应的管理流程和信息系统的支持,这一过程往往既费时又耗力依赖企业绩效管理系统不仅可通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量,而且可以加速这一过程。许多企业的经营现实是各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同,如市场部门不了解产品开发的进度,以致没有及时准备新产品的试销,而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息,还按照几个月前定义的客户需求来开发产品另一个突出的问题是,业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重,造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。企业绩效管理系统通过提供一个集成的流程和系统,把散落在各部门的经营管理整合起来,形成合力来有效贯彻经营计划和预算。企业绩效管理系统对于决策层的支持是其他任何信息系统都无法比拟的。在制定战略的时候,它能自动收集并整合企业人、财、物等各方面信息,利用该行业成功企业的业务模型为领导提供有力的决策支持。在拟定计划时,利用平衡记分卡综合考虑财务和非财务因素,将所有资源调配到一个统一的方向上来,帮助决策层将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中。■二、企业绩效管理的现状及问题2.1企业存在目的的认知障碍现实中不少企业的问题,是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好,而企业整体的绩效却不是很好。究其原因,主要是企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案,以确保战略目标和经营目标实现的系统运作,而这些正是企业绩效管理系统所关注的问题。另外,企业的目标持续性较差。一些企业由于市场变化和技术变化快速,组织结构及人事变动频繁,使已经确定的目标难以持续进行。有的企业组织结构一年调整一次,有的部门或项目组分拆或合并更频繁,某些岗位角色的职责变化也比较大,年初已经确定下来的绩效目标,往往因为组织结构的变化或人事变动,没有被有效地转移并得到持续执行,影响绩效目标的连续性,容易出现绩效管理流于形式的现象。2.2没有建立以战略为导向的绩效管理体系企业的绩效管理多数在应用层面还处于将基本业务信息化的层次,尚未上升到将业务信息抽象到决策层来获得洞察力和战略调整的能力的高度。将企业绩效管理误解为相对低层次的人力资源管理工具,就无法做到将部门、员工的绩效管理和考核与企业的战略目标紧密相连。企业的战略和执行层面的脱节问题成为管理中的普遍问题。相当多的企业在实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身,忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系,为绩效管理而绩效管理。有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标,给员工描绘企业大的“图画”,激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。在进行绩效目标的分解时,人力资源部、财务部门、业务部门分别从各自的角度出发进行绩效管理,没有站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。2.3 绩效指标设置不科学由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统,没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础,只是把绩效管理简单的看成填一些表格,因此在设计绩效指标时缺乏科学性。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等,不同专业的管理者独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合却考虑不周,只关注于结果性指标,而忽略了驱动性、过程性指标。而太多和太复杂的指标,不能聚焦于企业所关注的生存与发展的重点问题,只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度,员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确,工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核,偏差较大,无法激发员工的积极性。■三、改进企业绩效管理的措施3.1 绩效管理应着眼于传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外,更多的在于发挥激励功能、沟通功能。只有让绩效管理思想深入全体员工心中,消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识,让员工理解绩效管理的真正内涵,真正意识到实施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升,企业、部门和个人的绩效得到改进;绩效考核不是为了制造员工间的差距,成为惩罚员工的工具,而是实事求是地发现员工工作的长处,扬长避短,帮助员工在工作中有所改进、获得提高。3.2 绩效管理应着眼于前瞻性和动态性,把绩效作为一个过程来管理绩效管理的功能主要有:激励功能、沟通功能和评价功能,其初衷是改进和提高绩效,因此,要注重前瞻性和动态性。在目标分解的时候就要明确过程绩效因素和结果绩效因素,使绩效管理处于动态之中,这样才可能做到将目标管理与过程管理结合起来,实现企业战略目标。我们在绩效管理的时候,不仅要着眼其前瞻性,而且要强化过程管理,尤其是管理过程中的信息沟通和反馈。前瞻性地规划员工的工作,对可能出现的问题和障碍进行有效的预测,帮助员工主动积极地完成工作,获得更加优秀的业绩。动态性就是强调将绩效管理作为一个过程,对过程中可能出现和已经出现的偏离轨道的事情和征兆要进行调节和控制,从而实现企业的目标。3.3 应着眼于提高管理者的科学管理水平准确地选择和组合考评技术和方法,对考评者和绩效考评体系设计者提出了很高的要求。能不能设计出科学的考评体系,是对管理者尤其是对主管的管理水平提出了挑战。这就要求我们的管理者确立适合实际的考评体系,对自己所管辖的工作做前瞻性的规划,并对员工进行有效的辅导与帮助。绩效管理实施的过程中应该要求管理者把属下的绩效发展当作自己的一项职责,建立起强烈的责任感。管理者必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时,还要考虑如何将管理工作做得更好,如何提高自己的管理水平。(责任编辑:刘旭华)欢迎您转载分享：热门励志成长好评励志成长6σ管理法本身不提供“激励方案”，6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效体系的有机结合。
为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急切地希望通过引入一些比较系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6σ法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。
在这些管理企业绩效的工具中，6σ管理法是一种主要致力于改善和提升企业质量的方法.6σ管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否达到6σ要求？如果没有达到，则刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的方法。
相应的，致力于将6σ管理法的主题和实践贯穿于日常活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织被称为6σ组织。在6σ组织中，已经形成了＿种6σ文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。
ge和摩托罗拉
在采用6σ管理法提升企业业绩方面，著名的ge公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。ge公司在实施6σ管理法后，其收益增长速度不断加快，6σ成为ge的四大成长驱动因素之＿。ge金融服务公司的6σ项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。ge金融抵押部门分析了个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76％提高到99％，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。ge照明的6σ项目小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98％，ge医疗设备公司通过6σ法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成次全身检查，而以前需要3分钟。
20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6σ管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6σ管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20％； 实施6σ法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3％。
如何对业务流程重组、绩效管理体系和6σ管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6σ法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。
6σ管理法与绩效方法的联系
在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡（balance score card， 简称bsc），平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系（key performance index，简称kpi）是平衡分数卡中的核心内容。
传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环管理，是企业绩效管理体系的“基础工程”。关键绩效指标体系如同“指示器”，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌”；绩效体系中的激励办法和奖惩方案实现了企业业绩与员工激励之间的联系。
然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6σ管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和服务质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6σ法，发现企业的实际运作业绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。
当然，6σ管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6σ管理法来实现。企业的销售收入提升、销售成本降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6σ法所能影响的。
6σ管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6σ管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行一个6σ法的项目，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。
另外，6σ管理法本身也不提供“激励方案”，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行激励的方法设计，所以6σ管理法的有力推进离不开与企业绩效体系的有机结合。
传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6σ管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的工具有不同的作用和效果。
绩效管理循环与6σ循环的整合
传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6σ管理法则是通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制构成了6σ的管理循环。将绩效管理循环与6σ管理循环有效结合，6σ管理循环是对绩效管理循环底加强。比较这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍”的同时，应启动6σ管理法循环中的“定义和评估”环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改进点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理法循环中的“分析和改进”阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。
如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（kpi）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ法并设立6σ项目。
在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。
目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。6σ法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。
业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6σ管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩局部化和短期化的误区。
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